2024年1月17日发(作者：汽车油耗怎么算多少钱一公里)

①②①达（Mazda）等汽车公司。

中，我 将对“领导”在现代综合性企业中的确切含义，进行更加深入细致的探讨。常激烈了”。其它资料请看鲍尔（Paul，1985年）、科特和洛奇（Lodge）等人的研究。第一章　不断变化的企业环境——当前成功领导艺术的重要性竞争激烈程度的变化最近的巨大变化，就是那种多半称为“竞争激烈程度②的显著提高。在一些行业中，外国企业的强劲对手占据了原本为本国公司所占有的那部分市场份额，比较突出的例子有家用电器、汽车以及钢铁工业。有时，放松管制也会导致竞争加剧，如美国的航空业、电讯业、汽车运输业以及银行、保险等行业。另外，新技术不断涌现也正在产生类似的情况，如精细加工技术的出现和大量运用，使得大批公司成为强有力的竞争对手，进入了一度为少数公司所垄断的计算机行业。除此之外，在行业竞争格局已定，且行业市场成熟或饱和的情况下，为了扩大市场或避免被淘汰，公司间竞争之火也会重新点燃，从而形成新的激烈竞争。总之，无论何种原因，这种新的激烈竞争使许多公司发生了改变，甚至冲击到整个产业界。它一方面将一些缺乏竞争性的垄断市场重新变成了竞争激烈的战场，迫使那些实际市场占有份额极高的公司再次投入到争取客户的竞争中去。另一方面，它也促使越来越多的企业更加关注消费者的需求变化和新技术的发展，然后在此基础上采取措施以适应新形势，实现创新。否则．就会成为他、的猎物。总之，新的激烈竞争正在开创一个个同以往、特别是与五六十年代相比更加动荡不安的新时代。通用汽车公司（ＧｅｎｅｒａＩ　Ｍｏｔｏｒｓ）的案例就很有启发性。以前，五六十年代管理通用汽车公司的那些人认为当时自己生活在一个安稳而缺少竞争的时代。这种想法让人难以确信。但与近些年相比，他们的确是生活在那样的时代。在１９５５年，通用汽车公司拥有一个不断扩大的市场，但只有二二个真正的竞争对手。而在今天，能与这家么司相抗衡的公司有十多家，且它们中的大多数是外国公司①。市场却很不景气，汽车工业也因生产过剩而苦不堪言。这种经营环境上的变化引起了该公司所在市场竞争程度的加剧。这反过来迫使一直不愿面对现实（且在这力面总显得十分笨拙）的通用汽车公司不长久以来，领导①一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。但近来，由于企业环境发生了两个根本性改变，管理工作中对领导艺术的需求，以及进行成功领导所面临的困难，都大大超出了人们的认识。1960年）以及在这一须域 内对此项问题有较为深入研究的其他一些学者的看法大体一致。在本书第二章 .当问那些接受询问的公司负责人：“今天，你那个行业的竞争激烈程度与五六十年代相比，是一样，还是加剧，或减弱呢？”其中有90％以上的负责人马上答道：“加剧了。”在多数情况下，还是回答的“非中.我将“领导”定义为一个目标的实现过程，即领导者主要通过作 强制性的方式方法，鼓动一部分人（或 .福特（Ford）、克莱斯勒（Chrvsler）、丰田（Tovota）、尼桑（NiSsan）、本田（Honda）、大众/奥迪（Volkswagen/Audi）、沃尔沃（Volvo）、奔驰（Daimler- Benz）、萨巴（Saab）、雷诺（Renault）和马自 “顶导”的定义，理论界一直众说纷纭，存在争议（参见巴斯（Bass）著作第一章。1981出版）。在本书一个集体）来实现一个或苦干个既定目标的过 程。这个定义与怕恩斯（Burns.1978年）、詹宁斯（Jennings，

①①①目已上升到近100家。减了１００００多人。满足生产要求）。来的首次改变（６０年来一个结构！！）。可能是最重要的因素。

得不进行改革①。不久以前，各种改革尝试已经在大范围迅速展开：公司发现部分零件外面购买成本比自产零件的成本要低〕机系统（可以想象，佩罗和他的企业给通用汽车公司带来了多大的震荡）。Ａｉｒ　　ｃｒａｆｔ）。过去，该公司通常也不必对外购买高新技术，寻求多种发展机会。 .参阅《时代》周刊（Time）——“改革：为了生存”，1987年2月16日，第44—45页。状况不佳的一家分厂转交给丰田汽车公司管理（通用汽车公司以前一直不需要合营）。·增强竞争实力。１９８４年通用汽车公司首次进行全面重组。这是自艾尔弗雷德·斯体系。现在，公司却开始关闭公司内一些汽车零件生产企业转而向外部供应商订购（通用司能开发出一种未来型轿车，以及一种全新的汽车生产方法（旧的生产方法在当时已不能隆（Ａｌｆｒｅｄ　Ｓ１ｏａｎ）在２０年代早期建立起该公司基本的总公司／子公司的企业组织结构以·经过一年又一年的苦心经营，通用汽车公司建立起了一套非常复杂的纵向一体化·同年，通用汽车公司建立了一家新的分公司——萨顿公司（Ｓａｔｕｒｎ）．希望新的公·１９８５年，通用汽车公司以５亿多美元的高价收购下了休斯飞机制造公司（Ｈｕｇｈｅｓ·与此同时，通用汽车公司与它的主要竞争对手日本丰田汽车公司合作，建立了一·同年，通用汽车公司收购了ＥＤＳ公司，即Ｎ·罗斯·佩罗的计算机公司，数千名低生产成本压力越来越大，公司也被迫开始裁员，当年，公司在北美地区的经营机构就削通用汽车公司的雇员进入ＥＤＳ公司工作。，然后，开始尝试在整个公司内增加或改装计算家合营企业，将公司中设在加利福尼亚州佛里蒙特地区（Ｆｒｅｍｏｎｔ，Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ），经营·通用汽车公司数十年来一直增加自己的雇佣劳动力队伍，但从１９８６年起，由于降通用汽车公司的情况之所以引人关注，其确切的原因在于它的情况具有普遍的意义。数以巨计的公司和数十个产业已经面临或正被迫进行全面重组①。以航空业为例，美国的航空业多年来经营十分稳定，航空公司大多数接受政府管制。在通常情况下，公司航线构成变化缓慢而有序，舱位价格却在全面上涨。很少出现收购或建立新的航空公司的情况。更不用说创立什么新的经营观念了。但仅１９７８年，在政府取消对航空业的管制之后，这一切发生厂迅速的变化。１９７９年至今，已经有数十家航空公司先后成立、兼并或倒闭①。航空公司航线票价构成发生了根本改变，特定票价似乎每天换一个模样。航线也进行了大规模调整。在某些航空公司中，从业人员的工资薪水也做了相当大的调整。增加飞行密度，这样一些新观念也得到了推广，并且逐渐形成制度。人寿保险业经历的稳定期比航空业和汽车制造业更长。上世纪的大部分时间里，人寿保险种类和推销方法仅有很少或缓慢的变化。保险公司业务和规模随着人口的增长和经济的增长而不断扩大。如果真有那么一种时光机器，它能将那个世纪初的人寿保险推销员带入１９６５年，这位人寿保险推销员大概也用不了多少时间的再培训，就又能胜任这项工作了。但如果这位人寿 .当然，还有其他的变化，如技术革命等，也同样引起了公司间竞争激烈程度的提高。但书中介绍的变化 .在放松管制前（1987年），国内航空公司有35家。到了1981年，根据美国航空联合会的统计，这个数

③②①

通用电气公司的内部文件。对领导艺术的需求不断增长能满足的，在新的环境中进行经营也需要领导。 .摘自美国《时代》周刊，1986年7月28日，第29—33页。 美闰健康保健融资管理机构1985年秋的“隧康保健融资调查”，以及以前的一些文件。品。拓展新的销售渠道，采用新的营销方法，推广新的制造工艺，实施新的融资策略，以这一切迫使几乎世界所有地区的公司重新考虑其传统经营的战略、方针和常规经营十年代和七十年代初期，广大管理人员是不必具备这些技巧和要求的。并且，这种技巧和这种新的工作方法。所有的这一切，都需要有一定的技巧和方法，在竞争相对缺乏的五六在激烈竞争而导致的不确定环境条件下找出正确的工作方法。然后。再敦促广大员工接受及进行更多的创新。毫不夸张地说，为了实施这些新设想，数百万人员被动员起来，以期方法。其结果，迫使成千上万的管理人员和其他各类领导人，按照市场的要求开发新的产保险推销员被带进了１９８５年，恐怕就是另外的一种情景了。今天，人寿保险业面临着金融业的冲击。现在，除了传统的人寿保险公司外，上千家其他金融公司也提供某些类型的人寿保险业务。为了适应这种新的竞争，各个人寿保险公司正以前所未有的速度推出新的保险险种，争取与自身业务相关的其他业务，改革公司分配方式。同时，不断精减机构，提高办事效率。后者往往以解雇部分公司高级职员为前提，这也是部分人寿保险公司自上世纪成立以来从未经历过的事情。银行业也没有能够例外。就在一夜之间，银行业间的竞争仿佛已不再是同一领域内的一二家家族式企业间的竞争。来自西尔斯公司（Ｓｅａｒｓ）。美林证券（Ｍｅｒｒｉｌｌ－ｙｎｃｈ）、美国运通公司（Ａｍｅｒｉｃａｎ　Ｅｘｐｒｅｓｓ），甚至在纽约以外的花旗银行（Ｃｉｔｉｃｏｒｐ）以及众多日本银订的竞争都冲击着传统的美国银行业。这种竞争甚至还包括通用电气公司（ＧｅｎｅｒａＩ　Ｅ１ｅｃｔｒｉｃ），该公司１９８５年在金融服务业上的盈利，是美国银行业中除三家大银行外，最多的一家公司①。这种竞争上的基本变化在健康保健业中也能见到。在５０、６０和７０年代初期，健康保健业经历了一个大发展过程。这一期间，似乎每一个人都与该行业有关。由于有了医疗保健、医疗救助和更加优惠的合作医疗保险计划的大力资助，国民生产总值中用于健康保健支出的费用比例，从１９５５年的４．４％上升至１９８３年的１０，７％②。现在，这种状况也发生了改变，资金来源的增长已经减慢，在一些地区甚至停止了。这就迫使一些公司重新全面考虑其经营方式。汽车制造业、航空业、保险业、银行业及健康保健业。其变化的基本模式都很相近。经历了２０年或更长时期竞争的沉寂所带来的相对平静之后，激烈的竞争活动又进入了高潮。在某些行业中，将来的竞争甚至会比今天的竞争还要激烈。的确如此，就在本书的写作过程中，一批韩国公司正在计划打入美国市场。在欧洲，欧洲议会正在加紧打破航空业现有的垄断，放松对资本市场管制，在阿恨廷，劳尔·阿方辛总统（ＲａｕＩ　Ａｌｆｏｎｓｉｎ）正力图推进数百家国有企业或国家拥有部分产权企业的私有化进程，使这些企业更富有竞争力。据报导，菲律宾的阿基诺总统（Ａｑｕｉｎｏ）也力图实施同样的改革方案③。方法所要求的某种东西是技术经验、经营能力和传统的管理方法（特别是官僚作风）远不

至无法经营下去。决定由谁来销售我们的产品。和平时期的军队只需要有好的行政和管理人员，其最高指挥官能进行一些有效的领导，这支部队就能充分发挥其职能作用。而在战争期间，尽管在军队领导集团的上上下下，仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多的各级优秀领导者，它就不能完成作战任务。到目前为止，还没有人知道如何把和平时期的人们变成战时的领导者。同样，世界各地许多公司逐渐意识到，它们越来越需要那种能应付竞争日益激烈、公司间经济矛盾不断扩大的管理人才。正如美国一家大公司的一位领导人最近深有感触地说：乏这辈人才，公司就不可能继续保持兴旺。在我们的某些业务中，如果没有这类人才，甚会。而现在，面对的却是公司间激烈的竞争和一个已经很成熟的市场。当我１９５２年首次加入这家公司时，你简直不能相信，我们每月的实际工作就是召开“分配会议”，以讨论今天，我们比以往任何时候都需要更多更好、有远见和自信心的领导人才。如果缺３０年前，当一家公司的负责人真要容易得多。那时，所有的公司都有很多的发展机有证据表明，几乎每一行业都存在同样的观点。就制造业而言，近来许多工厂要求管理人员必须在预定的时间和成本内，推出某种新产品。这不仅要求有周密可行的计划和切合实际、分工明确的组织，还要有众多的监督控制手段（即行之有效的管理）。今天，同样也要求这些管理人员大幅度降低成本，引进生产节约技术。尝试建立日本经营模式的劳资关系，在劳动力低廉的地区建立分厂等等。也就是说，他们必须有计划地寻找开展工作的新方法，其中有些甚至是以前从未尝试过的。为了将这些方法讨诸实践，他们必须说服其他一些已不再有创新意识，或不再愿意服从上级领导的人作出某种必要的个人牺牲。在这种情况下，单靠好的行政和管理人员已不能解决问题。在制造业中急切需要能进行有效领导的领导者。同样变化也反映在人事工作中。在２０年前，“人事职员”的工作仅仅是进行人事安排和协助解决一些微小的人事问题，而现在却要他们能在人事问题上提供指导。他们必须协助公司负责人，改革企业文化，以使本企业更富竞争力；找到并实施一种全新的、能鼓励公司管理人员从更长远的角度考虑问题的补偿制度，与制造部门的负责入合作，想法建立起一种新氛围的劳资关系。当然，对领导的这种紧迫需求也并未停留在管理层次上。众多企业发现即使是基层专业技术管理人员“有时也需要在他们的职责岗位上发挥领导作用。比如，激烈的市场竞争要求越来越多的年轻工程师们，在进行新产品开发时，必须与工程设计领域以外的（包括制造、营销以及销售部门的）管理人员合作。反过来，这就往往要求这些项目工程师们能进行某种领导。相似的情况也迫使老练的基层管理人员协助人事管理人员，营造那种新氛围中的劳资关系；尽管这并不能改变几十年来由于单纯的行政命令或管理业已经形成的对立关系。此外，同样的竞争压力也要求公司中层管理人员找出并实施精减机构和人员的途径。如果这些管理人员不能实施正确的领导，就难以让人接受真正的牺牲。正如通用汽车公司的执行副总裁，利昂德·罗伊斯先生（Ｌｉｏｖｄ　Ｒｅｕｓｓ）在总结公司面临的越来越多的挑战时所言：“在公司的每一个管理层次上，从最基础性的工作直至汽车部门总经理，再到董事会，我们

①

《今日通用汽车公司》，第12期、第5版（1986年月19日）：1.都需要有更多的领导者。”①这种根本性的转变，就发生在十年以前。二三十年前是很少见到。在相对稳定和顺利的五六十年代，人事部门、制造部门或其他任何部门极少需要众多的领导考。那时，大多的领导者还可能会打乱有效的规程，从而带来不必要的问题。正如当时一句很著名的格言所言：我们需要的是稳定和秩序，不是鲁莽的开创精神（换言之，“羊亡方才补牢”之意）。正如战争时期政府和军队的领导艺术要比和平时期的重要得多一样，当公司间经济冲突激烈展开时，经营管理中的领导就变得更重要了。正是不断升级的激烈竞争引发了公司间的经济冲突。进行成功领导的困难不断增大就在不断增加的竞争使得多数公司内部上下需要更多领导艺术的同时，另一组稍弱的力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化和技术进步。它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。从这点讲，百事可乐公司（Ｐｅｐｓｉ　Ｃｏｌａ　Ｃｏｍｐａｎｙ）的发展过程就不足为奇。１９５５年，百事可乐公司是一家拥有１９００名员工、年产６亿美元软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土销售。２５年以后，这家公司已发展为一家拥有超过１０万名员工，年销售额为６０亿美元的公司。公司出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车运输公司（Ｌｅｅ　Ｗａｙ）、体育用品（Ｗｉ１ｓｏｎ）等。并且，公司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的利润。客观他说，要在１９５５年对这家公司实行有效领导也并不是一件容易的事；但到了１９８０年，由于领导的重要性提高了，肯定就更难了。１９５５年，数字设备公司（ＤｉｇｉｉａＩ　ＥｑＬｉｉｐｍｅｎｔ　Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）还不存在。但到１９８５年，它已是一家拥有４５０００股东和１０００００名员工的跨国公司。仅这一年该公司就向儿十家不同公司的上千客户出售了价值６０亿美元的产品和服务。当今著名企业，ＮＣＲ公司（ＮａｔｉｏｎａＩ　ＣａｓｈＲｅｇｉｓｔｅｒ　Ｃｏｍｐａｎｙ），在１９５５年还是一家生产技术要求较低的收银机及其相关设备的公司；到１９８５年，ＮＣＲ公司的业务范围不仅扩大了，也大量采用了与数字设备公司、１ＢＭ公司及其他大公司相当的高新技术。多年来，美国运通公司在世界各地设立了分支机构。１９５０年，美国运通公司在３０个国家设立了１８６个办事处；到１９８５年。已发展到了１３０个国家的上千家办事处。在许多行业中，如投资银行业、保险业中的国外业务的发展速度还要快些。将多数公司，甚至是相对较小的公司的５０年代与８０年代的业务发展做一比较，也会得出相似的图像要处理好激烈竞争所产中的对须寻艺术的挑战．如降低成本，提高劳动生产率，改进售后服务，保持产品的高质最，加快新产品开发进度，谈何容易。解决这些问题意味着进行经营改革。改革必然出现震荡，会给人们带术压力；会有成功者　，也会有失败者，即使是在简单情况卜，要克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也个是那么容易的，更何况情况并非这么简单。而在复杂条件下对付这些挑战可能是十分困难的。

①等人的研究。

领导艺术充分或欠缺的影响日益增长企业环境的两个变化是竞争的加剧和公司结构的复杂，这两个变化本身就很重要。今天，任何一方发生变化。都会产生巨大的影响。竞争日益激烈使得越来越多的上作岗位需要领导艺术。而公司规模日益综合化使得这些工作岗位对领导艺术的挑战越来越难以把握。然而，正是这两种变化不断累积才会形成这样大的震动。现在，如果将这两者联系起来考虑，人们就会发现领导活动充分或欠缺所产生的不同结果（见表１—１）。在一个竞争受到行政寡头垄断或其它什么类型的垄断限制的环境中，无论从何种角度来讲，领导艺术看起来都不会产生很大的差异①。经济学家和社会学家称作“结构”的因素常常是造成差异的主要原因。但在一个激烈竞争的环境中，公司兴衰的关键就在于确立和实施合理的改革，并促成出色的经营。这样，能实施领导艺术的管理能力就有了新的含义。表１—１企业环境的改变及其对领导艺术的影响在一个只有２０名销售人员，且都在同一地点办公的条件下，改善对顾客服务是一回事；而在一个拥有２０００或２００００名职工，且分布在１００或１０００个不同工作地点的条件下，进行员样的改革则完全是另外一回事。在生产或服务过程中以使用一种基本技术的条件下，大幅度提高劳动生产率是一回事；而在同样的努力心须分散到几十种或中百种不同技术中去的条件上，则完全是另一码书。将新产品开发出来并投放市场期间，如果针对的是一个大致相同的市场（如都是美闰中西部地区的客户）．呈现出的是一组问题；但如果针对的是几十或上百个有着某些重大差异的市场（如巴西和瑞士），就会呈现出号前　者不同且要夏杂得多的另一组问题。在全体员工素质大体相同的条件下，进行全面改革要容易得多；而想要与不同国籍、不同年龄的人，以及那些工商管理硕士和工程师　们进行适当的沟通，就要困难得多。在综合公司的最高领导层中，领导艺术面临的挑战有时候显得难以抗拒。很少有公司能轻易确立并实施合理的战略方针。而在今天的多数情况下，由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司内部的利益矛盾，如美国分部与欧洲分部之间，以及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动。然而，与１９５５年不同的是，世界上成千上万的企业负责人正面临着上述诸多挑战。 参阅利伯森（Lieberson）和奥康纳（O\'Connor1972年），卡罗尔（Caroll, l984年）.甘塞恩（Gamson）和肖茨（Scotch）（1964年），格鲁奇（Grusky，l963年）以及萨伦克（Salancik）和佩弗（Pfeffer 1972年）

环境变化多数产业的竞争升级·竞争国际化·放松管制·市场日趋成熟·技术进步速度加快日益增长的改革要求，目的在于实现较高经营水平，例如：更高的生产率，更多的创新，新的市场营销和分配推销方法越来越多的工作岗位上需要领导艺术领　导　艺　术　已　经　变　得　十　分　重　要企业变化多数公司日趋综合化·公司规模扩大·产品多样化·向国外拓展业务·高新技术的运用加快进行富有成效的改革的难度加大实施成功领导的难度日益增大有人认为，更确切地讲是希望，世界会很快重新回到２０年前的那种更简单和更稳定的时代。他们把某些国家日益出现的保护主义情绪，改革所带来的诸多问题以及缩小公司规模的种种努力等作为其论断的依据，而完全忽视了使世界经济向另一方向发展的另外一些力量的作用。譬如，在不久的将来，技术进步的速度不仅不会臧慢，甚至还有可能加速，从而会给一些公司带来更大的震荡，跨国公司将来也不会消失或重新退回到其母国。相反，许多跨国公司很有可能迫于本国市场增长减慢的压力，加快向海外发展（如日本的跨国公司），此外，中国的经济机制一旦进入良性循环，中国的大型企业就会在世界各地开始“日本式的扩张”．其扩张的规模要远比日本公司在７０年代向海外发展大得多。至本世纪末的这段时］司内，找们还会看到无数与五六什年代的企业何着本质差别的企业出现，这一时期将是综合经营型大公司间激烈竞争的时代，也将是官僚经理门更加不适应和更如危险的时代。即使是最好的管理专

家，如果没有真上的领导艺术．其管理世将是不成功的。总之，为了企业的生存，为了企业的兴旺发达，领导艺术问题对公司整个的经营管理影响将越来越重要。我们这样一个世界，至少在现在，大多数公司企业还没有能做好充分准备。

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第二章　领导者的作用——现代企业中成功须导的含义 由于种种原因，要从任何精确的角度考察“成功的领导活动”是非常困难的。见下面的注释7。目前领导的作用似乎越来越重要。那么“领导”的确切含义到底是什么呢？那些通过自身实践让人们看到领导作用的人实际上做了些什么呢？“领导”与”管理”有何不同之处？如果领导作用与“企业家的作用”之间存在某种联系，它们是如何联系的？对于这些问题或类似的问题，如果不能给出一些原则性答案，就无法进一步讨论本书第一章所指出那些变化的存在意义，给出这类答案即为本肇的宗旨。领导的定义“领导”一饲在日常交流中，有两种基本的使用方式：（１）指主要通过一些不易察觉的方法。鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。（２）指行使上述鼓动过程的那些人，在日常生活交往中。　第二个定义最常使用。然而本书中，我们一般按第一层含义为这个词定义，把它视为一个过程。而不是当作人的一个群体。日常生活中“好的”或“成功的”领导这些同汇的用法包含了多层意思，但最基本的只有一点——即“好的”领导鼓动人们朝着真正给他们带来长期最大利益的方向努力，而不会引导人们走向绝境。“好的”领导不会浪费他们的稀缺资源，也不会造就人性的阴暗面。就这层意义来说，人们认为阿道夫·希特勒就曾表现出很强的煽动性，然而这种煽动性显然不是成功的领导作用。采取这样的定义，一般来说不管在什么情况下，搞清楚有没有领导行为要比搞清楚是否为成功的领导来得容易（如果对此心存疑窦，不妨问间美国民众，到底是杜鲁门，还是艾森豪威尔在担任美国总统期间领导得更好）。这一点很难说得清。正是由于这一原因，在对现代企业的领导作用做出讨论前，必须注意这样一些实例，这些实例在领导的成功与否的衡量标准上有合理的共同尺度，由于本书撰槁于１９８７年，我们首先看看这样一个实例。艾科卡：对领导作用的一项研究在民意调查中，“近年来成功领导企业的最佳典范是谁？”这一问题迄今为止，最多的回答是：李·艾科卡（Ｌｅｅ　ｌａｃｏｃｃａ）。实际上没有人能确信艾科卡真的就是最好的典范①。但很清楚的一辍是，他给克莱斯勒公司带来了某些东西，而这些东西正是许多其它企业渴望得到的。７０年代中期，在艾科卡接管克莱斯勒公司以前．该公司的平均资产收益率约为负百分之八。换句话说，它在停业。１９８４年问和１９５５年间，艾科卡接管公司后，重建高层管理班于，进行产品的改进，归还了巨额政府贷款，两年平均资产收益率（ＲＯＡ）接近正２０％，不管以后克莱斯勒公司以后会怎样，就现在来看，从任何角度来说，这都是巨大的、十分引人注目的转变。当然，也有人指责说艾科卡纯粹是走运，并且原本该给别人的贷款经常却给他。这些指责从某种意义上讲，也是事实。但看到这一切的多数人认为，他的有效领导，以及管理班于内其他人的有效领导也是导致这次转变的重要因素。在表面所能看到的，如抽雪前、说话粗鲁这些风格的背后，人们发现

②①①

科特（1982年）的报告。 科特和劳伦斯（Lawrence1974年）的报告。 艾科卡和洛瓦克（Novak 1984年）的研究，以及与克莱斯勒负责人的会晤。超越艾科卡：对成功领导的最新研究１９７２年，保罗·劳论斯教授（Ｐａｕｌ　Ｋａｗｒｅｂｃｅ）和我共问对２０个大城市的市长进行了研究。“专家”和选民公认那些人是最好的，他们的行为方式与艾科卡案例中的情况完全柏同①。１９７８年，我对一组事业成功的总经理们进行了研究，这些总经理分别来自９家不同的公司。同样，这些成功领导者的多数行为符合上面两点②。本尼斯（Ｂｅｎｎｉｓ）、莱文森（Ｌｅｖｉｎｓｏｎ）以及创新领导作用研究中心（Ｃｅｎｔｅｒ　ｆｏｒ　Ｃｒｅａｔｉｖｅ　Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）最近所作的研究也他们的行为方式在主要方面与托马森·ｊ·沃森爵士（ＴｈｏｍａｓＪ．　Ｗａｔｓｏｎ，　Ｓｒ。）以及许多有趣的历史人物类似。这种行为方式叮概括为以卜几点：１．艾科卡为自己和企业提出厂一份规划．这份规划涉及一项大胆的新设想，是克莱斯勒公司能够、也应该实现的。正是有了一个有关企业竞争和盈利的设想，使企业生产制造出更高质量的产品，提供了更多的就业机会；企业实力得以增强，能够在竞争日益激烈的汽车工业中生序下去。也正是有了这样一个目标，使得所有在公司生意上投资的合作者得到了重视，这些合作者包括顾客、职工、股东等等。这一目标尽力去满足所有这些合作者对长期合法利益的要求。这个规划在战略安排上是可靠的。因为它包含了一个使公司朝着既定设想前进的高明战略，这个战略安排很有才气，它建立在对财务、生产、营销，以及人事诸方面可能变化的深入了解上。制定出这一战略并不是偶然的事。艾科卡在此听取得的成功归因因于他能运用他在汽车行业的长期工作经验，运用他的聪明才智，以及来自各个人面的资料。２．完成这个规划的设想要有庞大的人员体系，组成人员体系的这些人包括：工长、整个新管理班子、经销商、供应商、一些主要政府官员，以及其他许多人。艾科卡鼓励、坚持、并且促成这个庞大人员体系的互助合作。他做这些工作，一方面按照规划以饱满的热情来进行。为此他说过：“记注，各位，我们有责任保留６万份工作。”另一方面靠他在汽车业长期成功的职业生涯培养出来的个人信誉和人际关系。此外，还要靠他以过人的聪明才智，以及其它因素—一如向人们发表演讲来描述具体设想这样的方式，去传播那些新的思想观念。过去，人们通常把利益之争看作是人与人之间固有的矛盾。而在促成人们互助合作的过程中，艾科卡开创了利益共享、责任分担的观念。这时，他采取措施促使，上述人员体系中的关键人员努力工作，去实现设想，丝毫不讲价钱。要做到这点．就要交流、增加报酬、表彰、推动、拉拢，吸引、指导和鼓舞。由于他个人的“推销”艺术，旺盛的精力．使上述各种措施得以实现。此外，实现这些措施也离不开艾科卡对基本需要和需要量的敏锐直觉。这一直觉促成了各种商业信用的实现。①一份革企业的规划凝聚了个人的智慧。一个适当的人员体系使企企业富有活力。二者结合起来产生了奇迹。这不是偶然的。我门已有研究资料证实了这一结论。

①③的１．制定变革规划

２．建立强有力的实施体系理人员直至企业主管所有层次上的领导实例。Ｃ．规划包括实现上述设想的战略安排Ｃ．　包括一群热情高涨的核心队伍成员ｂ．　设想要考虑有关当事人的长期合法利益ａ。内容包括企业能够并且应该实现的设想ｄ．战略安排要考虑所有相关的企业和环境因素ｄ．一支负着把设想变成现实这一　责任的核心队伍ｂ．这些支持关系足以导致服从、合作。有必要的话，还可建立联合组织ａ。这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系，这些实力派是实现战略安排所需奇（Tichy）和德沃纳（Devanna）的著作（1986年出版），这些有影响的著作也基本支持这些结论。这就是小写的成功领导作用。不管怎样，那仍然是领导作用①。这项研究清楚地表明，尽管上述主要方面有类似的地方，但二者从外表上来看就存在着巨大差异。具体来说，设想的形成过程，动员、激励人们的方式方法等方面部存在着差异。那些一直被做为研究对象的市长们、总经理们、艾科卡们，以及其他一些人们，作为一个群体的成员，有的身材高大，有的身材矮小；有的动作快，有的动作慢；有的年轻有为，有的年富力强；有的坚强，有的脆弱；有的是民主党人，有的是共和党人；有的性急，有的保守；有的高度参与，有的公正指挥。这些领导者们在领导风格上有很大差异。例如，玛丽·凯化妆品公司总裁玛丽·凯·阿什（Ｍａｒｙ　Ｋａｙ　Ａｓｈ）与李·艾科长相比，就有十分大的差异。但人们能看到他们二人都发挥了成功的领导具有十分相似的情况③。无论是私营企业还是公营企业。企业主管还是中层主管经理，我们透过表面所能看到的结果是：（１）一个关于该怎样做的设想，它需要考虑到所有有关人员的合法利益。（２）为实现上述设想，做出的一种战略安排，这种战略安排充分认识到了各种主要的相关环境因素和企儿内部因素，（３）一个资源协作体系，为实现上述战略安排而进行的大力协作。（４）在这个协作体系中，有一群情绪高昂的主要成员，他们承担着实现上述目标的责任（见表２一ｌ）。换句话说，一个大公司中，比企业主管级别低十级的某个项目组的成功领导作用，以及企业主管对整个企业的成功领导，双方好像在某些基本方面存在共同点。其表现为：有一个好的设想和战略安排，这一设想和战略安排受到充分的帮助和鼓励支持。在企业主管层次，设想和战略安排无疑要复杂得多，并且要求协作和领导的人．　数量可能非常大。这就是带大写字母“Ｌ”的成功领导。在项目组，所制定的“设想”可能只会处于对某种产品稍微加以改进的认识上，所做出的战略安排可能也只是为实现这一认识而采取的简单措施，协作体系可能总共只有一个负责人和其他几个重要成员，鼓动起来的核心队伍可能只有一些雇员。表２—１综合性企业的成功领导过程麦考尔（McCall）和隆巴多（Lombardo1983年）等人的研究。上可参阅巴斯著作（1985年出版），以及蒂 详细论述参阅我的《权力和影响》一书，（科特·1985年出版）。在这个书中，我介绍了从公司基层管 参阅本尼斯（Bennis）和兰勒斯（Nanusl985年），利维森（Levinson）和罗森塔尔（Rosenthal1984年），

①③②①的著作（1977年出版）。

格迪尔（Stogdill）的领导下册》，第四章。个能成功调动一批人的领导者，是否也能带领这批人朝着正确的方面发展。俗易懂、包含这一见解的理论。同样的观点也可见我的《总经理》一书的第五章，以及巴斯产著作《斯托是，因为精确考察成功领导，特别是其中的规划设计方面，可能会很困难。也许要数年时间，才能行出一后关系或条件，这样就造成了无数捍是去自相矛盾的研究结果。见巴斯著作（1981年出版）。同样困惑的 这一讨论是由哈佛大学的亚伯拉罕·扎勒里克（Abraham Zaleznik）教授的一篇有争议的文章引起的。作用。这些领导作用要点如表２一ｌ所示。而那个年轻的项目工程师埋没于克莱斯勒官僚作风之中，但在听从事的项目上显示了较高领导才能。毫无疑问，表面上他与艾科卡也有很大差异。实际上，如果一个人只关注上述事例或其它事例中的个人风格和表面的行为举止，他就很难得出有关成功领导作用的一般结论。可能正是因为人们经常只注意那些表面的东西，结果当前在什么是成功的领导作用的认识方面出现了很大的混乱①。如果对发挥成功领导作用所处的环境加以考虑．还会有另外一种十分重要的情况。研究指出，成功的领导作用很像一个善变的人。从表面看上去，它就是所处环境的状态函数②。在某忡意义上，成功的领导好像经常与所处的环境或所处环境的主要变动方向相“适应”③。由于其生成条件十分复杂，有关成功须导作用的外在表现与所处环境关系的准确定性还不十分清楚。但我们已经掌握了一些这种状况出现原因的情况。并且，我们将在下一章做进一步的讨论。围绕着“管理”与“领导”的关系所进行的争论，最近的研究也让人看到了一些希望。研究不能平息争论，反而清楚地指出听取得的经验资料并不支持那些参与讨论并享有崇高地位的人的观点。例如．有些人会管理但个会领导，而另一些人会领导却不会管理。但与此同时，研究也指出．争论中提出的一些中心问题很重要，值得讨论。领导与管理随着过去５０年的现代管理理论与实践的发展，许多分支学科和理论观点已经出现，人们可以从各个不同的角度来描述现代管理制度。但事实上，其中有一个核心，它包括四个到五个主要过程：１．计划。计划是有关以逻辑推论方法达到一些给定结果的学科。目前已有多种技术来帮助计划过程的实现。２．预算。预算是计划过程的一部分，它与企业财务有关。３．组织。组织的意思是设计一个组织结构以完成计划，为组织配备合格人员，明确个人的职责。在财务和事业上给他们提供适当的帮助，然后给这些人委派适当的有权威的领导者。目前已有各种技术来帮助组织过程的实现。４．控制的内容包括：根据计划不时地去找出偏差或“问题”，然后让管理者“解决”这些问题。这一过程往往通过开“总结”会来进行。从计划的财务安排来看，控制的意思是使用管理控制系统以及其它类似的东西。把这一图表与表２—１比较一下，可以立即得出两个重要的结论。其一， 不幸的是，相当一部分有关领导活动的研究也同样把焦点对准在那些标准上，而没有考虑它们之间的前 弗雷德·菲德勒（Fred Fiedler,1967年）是最早提出这个观点的作者之一，并且，他也曾尝试建立一种通 参阅弗鲁姆（Vroon）和耶顿（Yetton）的著作（l973年出版），以及赫西（Hershev）和布兰查德（Bliin-chard）

①①

详细论述见艾伦（Allen，1980年）的研究。 并且，一些人认为它的“道德行为”也一直是很糟糕的。管理和领导相互并不排斥。没有任何理由认为一个人有一定学历和经验却不能同时把两方面都做好。人们甚至可以说，管理和领导两行相互补充。有时是重叠的例如，制定那些带有完整战略的规划经常需要计划和预算。同样，建立有许多部门参加的规划实施体系也经常要求来自各个方面的大力合作。例如与各方负责人、人事部门的人员等的合作。但与此同时，管理和领导也可能存在很大差异。计　划没必要包括设想，反之亦然。预算不一定有战略，战略当然也不一定要有预算。领导者拥有的正式组织以及他所需要的协作关系网之间可能有相当大的差异。同样，人员控制过程与激励过程也可能有很大差异。从更一般意义上说，管理不同于领导，在于管理更正规、更科学，而且也更为普遍。也就是说，管理只不过是一套看得见的工具和技术，这些工具和技术建立在合理性和实验的基础上。在各种企业环境中，人们以十分相似的手法使用这些管理工具和技术。就这方面来说，看看哈罗德·吉宁（Ｈａｒｏｌｄ　Ｇｅｎｅｅｎ　）领导下的国际电话电报公司（ＩＴＴ　）是有益的①。作为国际电话电报公司的总裁，吉宁放手让他的管理专家们运作，使处于关键岗位上的每个人以高度规范的方式工作。这样就要不断制定详细计划和预算，以达到吉宁定下的那些财务目标。其中，主要财务指标是每年每股收益增长１５％。此外，给予有力的经济刺激，以引导人们朝着实现那些计划和预算的方向努力。同时，建立完善的控制机沟，例如财务控制系统、业务总结例会等，并且在这之后密切关注这些机构提供的信息。这一切要比当时企业界一般所做的更系统、更完整。吉宁让他的那些管理者在各种商务活动中采用他的管理方式，在６０年代取得了巨大的成功。在这期间及此舌，国际电话电报公司几十家企业，通过实施更全面的管理，带来了更多的盈利。在这一过程和这一时期中，国际电话电报公司的收入从１９６０年的８１１００万美元上升到、１９７０年的６３３６００万美元。净收入增长了十倍，从３８００万美元上升到３９３００万美元。总之，这些惊人的成绩简直让人难以置信。最近十年间，企业面临的市场环境竞争激烈，变幻无常，难以琢磨。若没有这些种类繁多的领导行为活动，这种管理方式看起来并不会发挥应有的作用，在这样一种环境下，除极短期的计划外，企业发展详细计划．特别是财务规划，即便是做得出来，也变得越来越难。现代市场强调对组织结构、控制系统、岗位安排等方面的管理，这使得企业无法对新的竞争压力迅速做出应有的反应。而且，管理过程强调控制每个人的做法挫伤了企业员工的主动性和创造性。而这种主动性和创造性在现实市场竞争环境中，是非常宝贵的。这一切最终将影响管理效果。管理效果不好必然要求管得更多。这样，管得越来越多甚至可能使得那些接受管理的人行为失常，他们要承受巨大的压力才能实现那些原本无法实现的财务目标。在国际电话电报公司的案例中，这个问题成为了活生生的现实。由于过分强调规范的管理体制，却又只有十分有限的领导作用，在最近十年中的国际电话电报公司业务和效益一蹶不振，十分衰败。最近这家公司财务状况已处于最差的大公司之列。在１９７５～１９８５年间，公司实际收入下降了！①“若没有这些种类繁多的领导行为活动”这个词语十分关键。强力的管

①

参阅科特著作（1982年出版），特别是其中的第四章。理会限制人的行动；如果缺乏领导，在这期间办事效率会变得越来越差。独到见解会越来越少，控制会越来越严。同样，强力的领导也会造成混乱；如果没有管理去控制事态，实行实际监督，那就肯定会发展成吉姆·琼斯（ＪｉｍＪｏｎｅｓ　）或希特勒式的疯狂。因此，在任何时候，管理和领导都缺一不可。在某种程度上，二者分开后任何一个都不能很好地发挥作用。在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强力的管理相伴似乎使企业运转良好。就像国际电话电报公司在六十年代那样。在混乱时期，有力的领导伴随着某种有限的管理可能是符合企业运作的要求。而在这两个时期之间，大概就像今天所处的这样时期，强力的管理和强力的领导皆需要就具有重要的现实意义。领导作用与企业家活动当今企业所需要的成功领导作用也表现出与“企业家活动”既相似又有区别的特点。例如．两者都需要承担一定风险。与之相比，管理的目的要尽力消除风险的可能。与成功的企业领导人不同，成功的企业家往往个通融、考虑问题不周全、单纯强调竞争。他问只要全权负责自己独立的企业，经营就顺利。在一定程度上．经营业绩会更为出色。假如因为上作需要，把他们放在企业中层位置上，一系列可想而知的问题部会出现。他们很少为新企业合伙人的正当权益着想，来补充他们的原有规划。他们也很少扩大他们的原有支持体系，以便能把企、小中的另一些重要人物包含进去。相反，他门愿意继续像一个“单干户一样行事。这样，迟早他们会因此而在一系列越来越多的困难冲突中而崩溃。假如把十几个这洋的高射炮放在同一个企业中，除了相互争斗外，决不会有什么好事。一些人无法想象一个企业中有几十甚至几百个领导，这主要是因为他们把领导等同于那种企业家，由于这些人没见过什么好事例，他们并不知道。除了与成功企业家直接有关的企业家才能外，会存在领导作用这回事。我对成功的总经理所进行的有关研究清楚表明。在当今大多数企化中成功的领导作用在许多重要方面不同于很多企业家从事的活动①。正是领导者十分通融，而且考虑问题很周全，使得他们在改进自己的规划时．也对别人的想法加以考虑。正是领导者不仅能把下属和顾客纳人到支持系统中去。而且能把上级和与自己职位相同的人也纳入到这个系统中去。在竞争激烈的环境中．竞争是必要的；而在综合性企业内，合作也是必要的。只有领导者不仅知道怎样竞争，而且知道怎样合作。也只有领导者设想周全，得到广泛的支持。正是现代人社会中表现出的周全性和广泛性，会形成与不周全和专门性的比较（参见表２—２）。表２—２　综合性企业内的成功领导者和传统企业家

１．建立规划２．　构建体系成功领导者考虑企业中其他成员和组织的正当利益，提出设想和战略安排。构建一个实施体系，这一体系包括主要企业负责人、同级伙伴、下属以及企业部一些人。传统企业家从最有利于企业家小圈子（他的“心肝”）出发，提出设想和战略安排。即便这不利于整个企业也要这样构建一人牢固的、有凝聚力的体系，这体系包括下属，而有时忽略掉了一些重要的上级和同级伙伴。对领导作用的思考领导作用在研究上是一个难题，观点林立。众说纷坛。然而，在现代综合性大企业内，对有关它是什么这样的问题可以有个基本了解。这里所给出的基本结论可以总结如下：１．首先，综合性企业中对经营活动的有效领导是提出对企业未来设想的过程，这一设想考虑到了参加活动成员的长期合法权益。其次，它是一个在设想的基础上制定战略的过程，并逐步实现上述设想，第三，它是寻求主要实力人物的支持的过程，这些人的合作、服从、或联合是推动设想逐步实现所必需的。最后，它是激发主要参与人员积极性的过程，这些人的行动是完成战略的关键。２．在这种情况下，虽然领导与管理共存，但两者并非是一回事。事实上，在当前的管理工作中越来越需要这两种东西。从根本上来说，管理是计划、预算、组织和控制某些活动的过程。这一过程或多或少是借助于科技和权威专家来进行的。３．这种领导作用也同企业家活动既有相似之处，又有不同之处。成功的企业家是些很难通融、十分固执，而又考虑问题不周全的人。他们经常是这样，但也并不总是这样。只要他们不当企业主管，就不适宜于在综合企业中任职。４．这里所讨论的那种领导作用并不是企业主管或最高管理层所特有的。事实上．在企业的各个组织层次都能找到它，而且对它的需要在不断增长。如果没有这种领导，企业好像就难以对付今天复杂而竞争激烈的企业环境。５．不管现实中这种领导作用的表现是抽着雪茄，声音粗哑，哼小曲乘粉红色凯迪拉克车，还是一些格调更低的东西。总之，不同企业、同一企业的不同层次可能都有很大不同。这种差异与特定的环境有关。例如，不同类型的人、不同的业务性质和业务规模、领导的表现就不同。从某种意义上来说，与成功领导相联系的领导方式和风格好像经常与它所处的特定环境相适应。就我们正在使用的“领导”这个词来说，与其过去常用的、简化的用法意义不完全相同。它更为精细，也更为复杂。如果我们了解了当今企业环境是多么复杂，就不会对这个结论感到惊奇。这个最终结论以及前面听述的那些结论很重要，它指出了以下我们所做分析的关键一步：考察一下要何种个人素质才会造成这种行为。为了加深对

第一章所述之环境变化影响含义的理解，人们不仅要知道当今成功领导作用的含义，而且也要知道成功领导作用所需要的条件。因此，下面这一步是必要的。

②①

第三章　领导者的形象　——实施成功领导对个人的要求年出版）.塞尔斯（Sayles）著作（1979年出版）和博亚提斯（Boyatis）著作（1982年出版）。阐明了组织机构中综合性的一些含义。见科特著作（1985年出版），特别是其中的第2—6章。每当人门谈及领导艺术和领导者时，总带有一种神秘色彩。它暗示着进行领导的领导们是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。今人，公司需要的那种领导尽管的确十分复杂。但也并非是我们分析能力所不及的。就像我们在第二章所做的那样，不仅能从总体上来描述领导，而且也同样能探讨实施领导的先决条件（如进行领导所需要的那些条件）。这也上是本章的目的所在。必要的个人素质进行成功的领导极不容易，至少在某些重要岗位中是如此。如果真是那么简单，我们也许能从历史上发现非常多的成功的领导。但即使是在最简单的条件下，制定公司发展目标和战略安排，促成成员间合作，激发人的积极性，也需要做大量不同的工作。更何况简单的条件并不具有普遍的意义。只有复杂的条件才合乎实际情况。在一个规模较小的公司里，产品和技术单一，仅有有限的几条生产线，销售市场相似。这些条件要求公司负责人在处理某·由于激烈竞争而产生的问题时．进讨领导是一回事。而在一个规模庞大的公司中．人员机构复杂。技术装备和产品种类繁多，实施领导则是完全不同的另一回事。①可供参考的最佳经验证据②表明：在规模庞大的综合性公司中，要做出一项合理规划，常常需要决策者真正了解大量有关特定的产品、技术、市场和人员情况等方面的信息。缺乏这种了解，就根本不可能形成任何好的设想、合理的战略或对其他人提出的设想或战略作出正确判断。同样，它也要求决策者思维敏捷，有相当强的分析能力和从战略上、全局上考虑问题的能力。以及具备一种能将上述所有信息综合形成一项合理规划的可靠判断力。令人担忧的是。我们经常陷入这样一个美丽的陷阱中，相信伟大的设想来自魔法或上天恩赐。这种神话在企业界，即便有，也很罕见。只有通过对大量信息进行长期艰苦的研究，一个精明的头脑才能注意到或意识到其他人的提议中令人感兴趣的东西或新的可能性。也只有这个时候，才会形成伟大的设想。同时，许多证据也表明：在规模庞大的综合企业中，吸引和稳定大量能实现某一合理规划所必需的资源体系，要求领导者非常可靠。它通常包括三条，按其顺序为：（１）有一个给人印象十分深刻的工作记录和好的名声；（２）在行业或公司或两者中。与有关同事有着稳固、合作的工作关系；（３）具备快速、容易地与各种类型的人建立起信任关系的人际交往能力和正直的品行。一张漂亮的脸蛋、一点小聪明和魅力，这些作为社交事宜中领导人品质证明的东西，对个人当然是有利条件，但对公司经营管理来说却还远不够。促使人际关系网络中的关键人员为实现规划而努力上作，需要领导者有相与著作（1984年出版），卡普兰（Kaplan）著作（1984年和1986年出版），麦考尔和隆巴多的著作（1983 在各种不同的要素之间又有着非常大的相关性。这就是综合性的实质。在我最近的一本书中，更详细地也可参阅本茨（Bentz）著作（1985年出版），加伯洛（Gabarro）著作（1986年出版），伊森伯格（Isenberg） 这些结论主要来自我对成功总经理的研究，（见科特著作，1982年出版，第三章，特别是其中的图3—1）。

①①题的能力等〕；６．进取精神中，进行有效领导的要求。４．能力和技能５．　个人价值观重对人及人性的了解）。·有充沛的精力。１．行业和企业知识３．　信誉和工作记录２．在公司和行业中的人际关系

·十分正直（能公正地评价所有的人和组织）：·有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）：·在公和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。·在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。 参阅戴维·麦克莱兰（David MC Clell and）的著作，特别他1975年出版的著作。的沟通能力，并对所有不同类型的人有一清醒认识。要做到这一切本身就困难重重。这样在高层管理工作中，进行成功领导看来也同样需要领导者有非常充沛的精力，以及运用这种精力来发挥领导作用（而不是满足其它许多方面的需要）的强烈愿望。这就意味着，一个有很强领导意识和自信心的人，他对权力的追求和运用，将通过推动其他人的工作来获得成功（心理学家通常把它称为权力与成就动机）①。将所有这些要求放在一起（参见表３—１），就会得出一个又长又复杂的表格。假如考虑到我们要处理问题的内在复杂性，它也许还不完整。这些经验非常重要，即使它门在很大程度上无需证明：在企业高层管理工作，进行成功领导要求你代表你自己做大量工作。表３—１　综合企业高层管理工作实施成功领导作用的一些要求·很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的迫求）。·广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因，公司文化、历史、制度）。·很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的上作关系，感情投入，有说服力，注·思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问的确如此，似乎只有这样少的一些人做到了像艾科卡挽救克莱斯勒公司时所做的工作。因为在今大的公司管理者中，只有屈指可数的少数人具备表３—１列举的那些素质。普遍存在的是公司管理人员对公司经营管理中某些工作非常熟悉，而对其他工作完全陌生；非常了解某些关键人物，而仅认识其余的人；有一个好的但并不出色的工作记录和声誉；对某种脑力工作或人际交往书宜很在行，却不能胜任其他专业技术工作。今天，领导者匮乏具备表３—１列举的那些广泛知识和联系，大多数人的知识面和人际交往联系都很狭窄。中低层管理工作中所需的个人素质满足基层管理中有效领导所需的个人素质．　正如人们所期望的．要好对付得多。但所包含的内容却不见得少。①即使是个综合性企业的基础性工作中．组织者仍需要了　解公司背景情 在我的《权力和影响》（科特，1985年出版）一书中，已经比较深入地介绍了在中低层专业和管理工作

①①观点的论述。

书都强调这一条。比如，见斯坎伦著作（Scanlan，1973年出版）。况，了解这项工作技术性要求以外的许多东西。也要　能建立起一些超出行政命令关系以外的良好工作关系。也要有一值得信赖的工作记录和声誉，以及最低限度的知识技能和人际交往能力。此外，和重要工作岗位一样，组织者具备正直的品行、起码的精力和领导动机也很重要。换句话说，尽管一个人在今天的基础管理或专业工作中，进行有效领导并不一定要有那种超人的天赋，也仍要亲自做大量的工作。在中低层管理工作中，之所以很难找到许多能进行有效领导的好典型，部分原因是由于只有极少数人能具备了上述条件宽松得多的个人素质。视野不开阔．工作经验不足，这种在高层领导中普遍存在的现象在这里再一次暴露出来，它从根本上削弱了个人为实现公司目标和战略，促成合作，激发人的积极性所做的工作。另一部分原因，也是上要的原因，仍与公司高层管理部门及其是否乐意放手让中低层管理者进行领导有关。对比例证：管理所需的个人素质为了进一步了解表３—１中所列要求，把这些要求与　仅为高层管理工作中有效“管理”所需条件作一比较．将是十分有益的。首先，知识要求（第１条）完全不同。有效管理要求管理者对组成现代管理的准则和规范，即计划、组织、预算、控制、人事和其他方法有相当了解。与有效须导的要求个同，它并不一定要求管理者对其管理环境有一广泛认识。基于此，一个资深管理者的全部含义就在于他能管理任何事。其次，人际关系要求也不相同。从某种程度上讲，从事管理工作要比领导工作简单些。假定管理工作，如果设计合理的话，就是对赋予管理者组织内管理专家地位．享有对其需要合作的人的充分管理权。这也即是管理术语中的一种惯用提法：有权必有责，一定的管理权必须有同样大小的责任与之相适应①。当实际如此时，一个人。即使他无任何组织或上厂上下间的工作关系，也一定能承担某项管理工作，并且能完全履行其职责。这就再一次印证了资格管理者的定义，即一个资深清理者就是他能人任何地方，管理任何事。再次，我们个能完全肯定是否订效管理像领导艺术一样对实际工作经历有所要求（表３－１，第３条）。正如以前的工作经验有助于以后的工作或职业一样，管理经验当然上很重要。但可以想象，一个人如果不具备值得充分信赖的声誉和与之匹配的工作记录，也可以出色地完成诸如计划、组织和控制等工作。又次，能力和技能（第４条）方面，管理者当然需要一些最低限度的分析、记忆和判断能力。但管理职责的行使与管理者具备很强的人际交往能力毫无内在联系，它并不要求管理者具备同样强的、在成功领导作用中非常必要的人际交往能力。最后，个人价值和进取精神（第５、６条）方面，二者很难区分。在复杂条件下，尽管促成个人管理或领导的动力不同。其中，在管理中，也许是控制局面的需要，但有效管理和有效领导都需要个人具备充沛的精力和正直的品行，尽管后者对于有效领导可能更重要①。 这是亨利·费伊尔（Henry Fayol）最早强调的十四条“管理准则”中的一条，几乎所有常用的管理教科 如果缺乏正直的品德，最终会有损于个人为建立协作体系所做的一切工作。参阅卡普兰（1984年）对此

③②①究（即将发表）也讨论了这些问题。

参阅科特著作（1982年出版），第三章。的一些人际交往能力。但这些都是例外，不是现行教育体制系统培养的结果。总之，有效管理所需的个人素质既与有效领导个同，又在很多方面要简单得多。但这并不是说，在综合企业中实施有效管理始终都很容易。多半也不那么容易。只是相对而言，实施成功的领导作用的要求要多一些罢了。但是，这一分析也同时巩固了我在第二章下的一个结论，即这两种要求之间并没有什么内在的冲突。换言之，在某些条件下，没有理由认为一个人不能同时具备进行成功管理和成功领导都需要的个人素质。只是将这两种要求合在一起，将会是一个很长的表格。随着对既能管理又能领导的管理人员的需求不断增加，这一结论又有着十分重要的含义。个人素质的原由为了进一步分析上述图表的含义，有人会问：这些个人素质是怎样得来的？如果的确存在，其中有多少是先天的？哪些是从孩提时代培养起来的？哪些是由学校教育发展起来的？哪些又是在职业生涯过程中积累的要回答这些重要问题，只需对表３—１的内容作一粗略研究。具体结果如下：·确实有若干素质是与生俱来的：它们是一些基本的智力水平和人际交往能力（第４条中部分内容）。也许还包括身体状况，它与人的精力有关（第６条中部分内容）。此外，若干其他素质也是由个人的这些天生能力培养而来的（如某些知识技能的养成要有一最低限度的智力水平）。否则，就不能从上述分析中为“领袖是天生的。不是培养出来的”这一老生常谈找到多少依据。因为表３—１　所列项目的大部分都是后天　培养的．并非是个人天资能决定的。·某些个性毫无疑问是个人在其早年中活经历中逐步形成的：第４、５条的大部分要求（与个人价值观和进取心相关）和第６条（技能与能力）的部分要求都符合这一点。也许有人会说，当谈及个人的领导艺术时．具备弗洛伊德——强调个人早期生活经历对其个性形成的作用一一的心理学知识会是一个很有益，但不充分的条件。·没有多少品质看起来是我们教育制度培养的结果。可以悦，除了一些非常专业的知识技能外，图３—１所列项目无一是当今大多数学校，包括商学院校中研究生院系统培养的结果①。这并不是贬低学校，认为它们没有能力做得更好。只不过是这些学校不愿意做出这种努力。·令人惊奇的是，图中大部分要求是个人在上作过程中逐步形成的，作为其后期教育的一部分。儿乎所有的知识、人际关系和背景要求（第１、２、３条），以及技术、技能（第４条）和进取精神（第６条）中部分要求的形成都符合这一点。②　上述观点总结见表３—２。表３—２的推论与我自己对管理有方的总经理们的观察研究结果一致③。为了弄清为什么他们能胜任他们的工作，其中重要的就是要弄清是什么使他建立在对一批成功总经理的实证分析基础上的。此外，麦考尔。隆巴多的研究和莫里森（Morrison）的研最明显的例子就是，一个学校中的年轻人就有可能因为他是学校橄榄球队的队长，从而掌握进行领导所需 这并不是说，一个人在学校，除了能学到一些知识技能外，就不能培养出其它的领导素质。当然能够； 参阅科特著作（1982年出版）的第三章。可以在这一章中找到对这些问题更为详细的论述，这些论述是

①①源泉的能力）２．幼儿时期１．天生的能力（形成或补充天生

戴维·康诺利是一个虚构的姓名。２点中已具备的个人素质）２、３点中已具备的个人素质）４．工作经历（形成或补充在１、３．正规教育（形成或补充在１、度更快。来源：布里克（Bricke）总经理教育服务公司。１、进取精神３．能力和技能２．个人的价值观问能进行成功领导，有必要追踪考查他们从出生、到孩童和受教育时期，再到其进入职业生涯的整个过程。正是这些众多经历的累积效果使他们具备了进行成功领导所需的个人品质和技能。此外，再次将上述结论与有效管理所需个人素质的源泉作一简要的比较，还是很有益的，因为这二者之间毕竟存在重大区别。尽管管理所需的个人品质和技能中，有部分（基本的智力水平）是天生的。还有部分（个人的进取心）与孩童时期的早期经历有关。但其大部分（知识水平），如果不是主要部分的话，既不是在校教育，也不是在工作中形成的。在过去，个人主要是通过工作中的学习来掌握各种管理准则和规范。但在今天，更多的还是通过在校或公司培训课程这炎时间较短期，但更集中的学习未获得。在最近的２０年间，美国国内举办的这类培训班己不汁其数①。很显然，无论是公司，还是那些对经理职儿感兴趣的个人部认为，要掌握管理的基本技能，参加或举办这类培训班是一条比传统方怯更好的途径。表３—２　实施成功领导所需个人素质的源泉６．行业和组织知识４．信誉和工作记录５．在公司或行业中的人际关系实施成功领导对个人的要求注：本表只描绘了基本结果，其他一些联系不紧密的关系，如教育对个人价值观形成的影响等则没有在表中列举。戴维·康诺利（Ｄａｖｉｄ　Ｃｏｎｎｏｌｙ）：一位年轻企业领导者的实例戴维·康诺利①是作者所见过的一个典型人物。在一家综合性商业企业中，他实施了成功的领导。你无法从表面上弄清为什么像戴维这样的人能胜任领导工作。尽管那些了解他们的人对此也常有各自不同的看法。但对其所处环境的仔细分析，总能得出与表３—２一致的结论。现在来看戴维的情况。实际上，所有熟悉戴维的人都赞成，他在整治其公司内一个规模小、管理混乱的分公司时，就已经显示了成功领导活动。那时，他才３５岁，很年轻。许多人还赞同这样一个观点——这些成功尝试的该心是为该分公司构思了一个新的设想，一个能实现该设想的精明战略，一个 每年工商管理硕士毕业的人数已经上升了十倍。与此同时，大学提供的有关总经理的教育课程的增长速

能带来这一设想和战略的由分公司和总公司人员组成的阵容强大的联合体，以及一个分公司内有高度进取精神的管理小组。至于为什么戴维能开创这些非常成功的局面，则众说纷坛。一些人认为戴维纯粹是走运。一些人认定他就是一个“天才”。一些人强调他与公司董事长之间的亲密关系。其他一些人列举出他的人际交往能力或智慧，还有一些人则列举出他的发展动力或正直的品行或其他原因。对戴维人生经历的仔细分析，可以看出，上述看法都有正确的成分。但它们也都遗漏了绝大部分原因。戴维出生于有五个孩子的中等收入家庭，他是长子。父亲是一家大公司的经理。在他很小的时候，就显示独特的聪明才智，个人精力也很旺盛。在人际关系和性情上，似乎很“平常”——既不笨拙、冲动，也不是一个“天才领袖”或交际能手。他的智商较高、性情平和、精力旺盛，他在学校时就很出众。正因为如此，他才得以顺利地进入了一所极好的私立高中、一所名牌大学学习，并进而攻读工商管理硕士学位。在取得工商管理硕士学位之后，戴维直接进入ＡＸ公司，从事财务分析工作。在随后五年中，戴维作为公司顾问小组的一员，从事各种规划工作，并将结果向公司首席财务总监汇报。这项工作并没有特别的挑战性，但它却充分展示了戴维的大部分才华——思维敏捷，在处理经济和公司事务上受过良好的训练。因为上作出色，他又接手更重要、涉及范围更广的规划工作，包括一些附加的研究项目。反过来，这些研究又让他有机会认识ＡＸ公司的一些高层人物及公司聘任的律师和投资银行家们。这期间，有人发现戴维很傲慢，不在乎人们对他的看法。没有人认为他会是一个“领导者”。尽管如此，因为戴维基本上处于一种出谋划策者的特殊位置，这些意见并没有影响到他的工作。就在戴维进入ＡＸ公司满五年的前夕，新任董事长读到他的一篇报告。这份报告给董事长留下了非常深的印象，于是他邀请戴维作他的私人助理。戴维以极大的热情接受了这项工作，并在这一位置上干了近三年。作为董事长助理，戴维对组成ＡＸ公司的分公司和业务状况有了非同寻常的全面了解。问时，他也开始接触公司的高层管理人员，包括公司中那些非常出色的领导者，并有机会对其作进一步观察。其间，戴维作为一名出色工作人员的名气也在继续扩大。他自已也开始变得稍许谦虚，开始注意别人的看法。其后，戴维被委任为ＡＸ公司财务副总裁的助理，管理数百万美元的有价证券，并继续为董事长作特别企划工作。这使他开始有机会参加公司董书会的议程。这样，他不仅能出席一些会议，还开始直接参与进去。在财务副总裁助理位置上干了两年以后，董事长邀请戴维担任ＡＸ公司发展业务部副总裁的助理，负责该公司快速掘起的新兴业务。这些新开发业务中，朱迪亚克（Ｚｏｄｉａｃ）公司是其中一个由５０人组成、规模较小的分公司，且正在亏损。戴维开始其新的助理工作后，朱迪亚克公司的负责人就被解雇厂。不久，戴维被新任命为分公司经理。令ＡＸ公司内部许多人都感到惊奇的是，像戴维这样一个没有任何垂直管理经验的年轻雇员，会被派到分公司经理的位置上。当他在这一位置上取得成功后，惊奇的人就更多了。三年后他离开朱迪亚克公司时，这家公司已经拥有一个新的管理队伍，一个合理的运行机制和个良好的基本经营万针。一

一些启示今天，分析进行成功领导所需的个人素质及其源泉很有必要。因为我们能从中得出许多重要启示。这也是本章的目的所在。首先，它验证了一条常识，那就是不是每个人都具备成功领导的素质。先天的不足和早期生活经历排除了一些人，可能还是大多数人。即世界上９９％的人（尽管这让人怀疑）都不具有成功领导所必备的最低限度的知识水平、处理人与人之间关系的技巧、进取精神、正直的品行和精力。但仍还有数百万的候选人，可以帮助公司对付日益综合化和竞争性更强的商业环境。换句话说，那种认为从本质上是不可能造就一大批能在某些方面实施领导的管理人员的高见，在这里是站不住脚的。然而，这一分析也表明，相对于造就一批仅能成功管理的队伍而言，造就一批强有力的、能进行有效领导的管理队伍可能要难得多。大多数证据表明，培养一个成功的公司领导者要比培养一个成功的企业经理要复杂得多，尽管后者本身也不是一件容易的事。而要培养一个既能成功管理，又能领导的公司管理者就更复杂了。这些启示之所以重要，就在于它们合在一起揭示了这样一条，即公司要些人感到困惑，到底是什么使这个不具备多少相关经验、傲慢的年轻人能进行如此强有力的领导？总体上讲，答案就在于戴维给朱迪亚克公司带来了其前任没能拥有的、范围广泛的宝贵财富。前往部门经理很了解朱迪亚克公司的部分业务，但却没有抓住问题的关键。而这正是戴维在早期企业或其他分析工作中，以及出席董事会会议时所获得的宝贵经验。前任经理也缺乏戴维拥有的那种与ＡＸ公司上层管理人员的联系，那种作为公司的一个出色小伙的名气，那种敏捷的思维或分析能力。或许他在经历了两年的失败之后，还有戴维那样的精力。并且，在他的一生中，也不会真正有机会从近处观察一个称职的公司领导人。戴维用他所拥有的这些额外财富，就使事情按照他前任所不及的方式发生了。他利用他的人际关系和名气得到了公司和部门成员的一定支持，而他的前任却没有这么幸运。他还运用他所学的企业知识，对董事会所定目标的正确理解，敏捷的思维和分析能力及其众多的关系，形成了一个好的设想和清晰的战略方针。同时，他也运用他在ＡＸ公司内的个人影响，提高朱迪亚克公司内成员的素质，使这些成员在一个新的设想、战略方针及新的合作团体中，变得非常积极肯干。一旦这些事情开始朝着正确的方向变化，这种变化本身似乎也就预示了戴维的成功。这一职务也使戴维学到了不少重要的东西，特别是领导艺术中处理人与人之间关系的技巧。余留下来的傲慢表现似乎也多半消失了。他的自信心和影响也随之扩大，工作记录更加优秀。所有这一切使戴维的能力更加出色，从而能在将来在ＡＸ公司的更高职位上进行领导。永远也无法非常精确他说明，在一个公司中，为什么像戴维这样的人能实施成功领导。但是，通过详细分析，就像在本例一样，通常会得出这样的一个结论，即：如果没有一定的知识、人际关系、工作记录、名气、能力、进取精神和精力，是不可能产生好的设想、战略、凝聚力并能激发人们的工作积极性。反过来，这些个人素质的形成又是个人先天能力、孩童时期的经历、教育程度及在工作过程中的一系列重大事件的累积结果。

适应本书作者在第一章所描述的那种新环境，尽管不是不行，但也会是非常困难的。它表明，没有理由相信一个公司能轻而易举地将一批典型的管理人员转变成既能管理又能领导的双料人才。也更有理由相信要在一批本身就很差劲的管理队伍内实现这种转变就更难了。如果这支队伍缺乏有效领导和管理必不可少的、与个人的进取心、主要价值观，或基本技能有关的个人素质（主要是基本技能）。那么，不管花多少时间、金钱和精力都是无法改变现状。因为这些素质是个人天资和早期生活经历的产物。当然，一个人可以用具备这些素质的人来替换公司全部的管理人员，但即使是公司外潜在的最优秀的雇员，通常不具备有关的知识和关系（见表３—２，第１、２条）。这也就是说，因为他们并不很了解该公司及其文化、人员，也还没能与公司雇员建立起良好的工作关系，他们将不能制定出一个合理的规划，也不能建立起一个充分发挥作用的协作体系。上述分析还表明，如果公司本身就是综合性质，那么可能要花上数年的时间，才能在公司外或从公司内部的年轻人当中，培养出一大批满足上述或其他要求的领导者。我们还将在本书的第二篇中实际检验上述结论。也将进一步阐明当今公司面临的领导挑战的真实状况。而后在第三篇中，开始探讨如何对付这一挑战的有效方法。

第二篇　企业领导不力情况的考察

①①也有困难①。

资格雇员，这些人适应不了新的竞争形势。 这是为地一家著名公司虚构的公司名。此外，行业详情也是虚构的。 这一情况以及其他的一些情况，来自1979年和1981年两年对该公司进行的采访。直前、机智灵活的竞争者了。在过去的十年里，这种情况无疑使这些市场受到了伤害。司正处于保本或赔钱状态。而且，我们也想知道韦斯特公司还没有放弃零售业的原因。当韦斯特制品公司最薄弱的部分就是它的销售公司。我们有许多人都认为那个销售公今天，韦斯特公司已不再是它所在市场中最大的一家公司了，尽管它仍然盈利，而第四章　“韦斯特制品”公司案例——一家领导乏力公司的考察报告众所周知，在第二、三章中介绍的成功领导艺术有时会一下子消失了。从近２０年笔者对各类公司的细致研究看，韦斯特制品公司①完全可以说是这样的一个典型。这就是说，尽管目光敏锐的观察家们提不出任何充分证据，但都一致认为，从７０年代后期起，韦斯特公司的管理层就已经不能进行有效领导了。此外，他们还一致认为，像杰拉尔德·斯坦顿（Ｇｅｒａｌｄ　Ｓｔａｎｔｏｎ）事件这样的一个小插曲，足以说明为什么韦斯特公司的领导卫作会做得不够以及其对公司的影响。杰拉尔德·斯坦顿的故事韦斯特公司是美国首家生产经营现代消费产品的公司。它由一种产品起家。到１９７５年，己发展到拥有四条主要生产线，并在美国西南部开设了连锁店的一家大公司。谈及韦斯特公司，一位行业分析家早在１９７８年就说过：道，但它现在的管理似乎很难使它继续盈利。并且，在吸引和稳定优秀年轻人方面，似乎然，这家销售公司是韦斯特公司引人注目的一部分，也是该公司考虑到的一条重要分销渠措施。但公司依旧太集权，也太官僚。这对它并不是一件好事。此外，公司仍有太多的老也更丰厚。在最近五至六年中，虽然韦斯特公司总部的管理人员已经正在试图采取适当的且也是市场中重要的竞争者。而其他公司比它更大胆，它们能更迅速地推出新产品，利润本世纪初，这家公司在它所占据的那些市场上处于优势地位，以至于它不再想当一个勇往过去，韦斯特公司一直是一家非常成功的公司，或许这种成功对它并不是一件好事。１９７８年，在销售公司的上述人事问题上，最明显的一个例外就是杰拉尔德·斯坦顿。在德克萨斯州（Ｔｅｘａｓ）的一所大学获得工商管理硕士学位后不久，斯坦顿就进入韦斯特公司工作。经过最初短暂的一段工作之后，他被任命为韦斯特一家零售商店的经理。斯坦顿３０岁生日的前夕，他又被提拔为商店责任经理。这一提拔使他成为公司销售部门历史上最年轻的责任经理。两年以后，他再次得到提升，在公司总部销售部门负责人事工作。此后一年，斯坦顿就成为公司广告推销部门经理，直接向公司负责销售的副董事长负责。按照韦斯特公司的标准，大多数商店责任经理都是年满４０岁后才得到提升的。因此，公司对斯坦顿的提拔显得有些异乎寻常的快。这样快的提升似乎在于他为自己树立起了一个聪明、勤奋的年轻人形象。他逐渐在公司中赢得了能发现并解决问题的好名声，有些问题甚至是其他人不知道的。他的上司们把他形容成一个有追求、人际关系良好、诚实、具有十足幽默感的人。在他的工作鉴定中，唯一的“缺点”就体现在“分工”这一栏上。但是他的

①

参见冰球比赛规则上司认为，随着时间的推移，他能学会如何更好地让别人去干。相反，斯坦顿对他那些上司的印象却不怎么样。他认为他们中许多人没有想象力和缺乏灵感。而且，他的上司们所信奉的那种庞大的官僚主义，只会带来无休止的麻烦。但是，因为斯坦顿的职业生涯似乎进展得非常顺利，他也就默然忍受了这些。１９７８年１月１０日，当斯坦顿来到韦斯特制品公司达拉斯市（Ｄａｌｌａｓ）总部出席总部例行会议时，他的上司，弗洛伊德·拉帕特（Ｆｌｏｙｄ　ＬａＰａｔｔａ）把他叫了出去。拉帕特告诉斯坦顿，他将调任至韦斯特制品公司下属一家分公司任职，他打算推荐格里（译注：Ｇｅｒｒｙ为斯坦顿的爱称）接替他现在的职位。对斯但顿而言，这意味着他的责任会加重许多。在他目前的职位上，他管理着１２名人事职员。提升到拉帕特的职位意味着他将管理大约６００名员工，负责的经费也将大大增加。这样，他将成为韦斯特制品公司有史以来最年轻的两个副董事长之一。拉帕特告诉斯坦顿，如果他对这一调动有所保留，必须在拉帕特向公司董事会推荐前２４小时内加以说明。斯坦顿的提升向上汇报到了公司负责销售的老总，已６２岁高龄的乔·克拉克（Ｊｏｅ　Ｃｌａｒｋ）先丰（参见图４—１）。克拉克先生当时已在韦斯特制品公司干了近３５年，在公司销售部门负责也已经１０年了。克拉克进入韦斯特公司一家商店工作后不久，就一直在公司销售部门任职。一干就是２０年，直至受命负责目前的工作。从７０年代早期开始，克拉克就一直活跃于公司以外的大量行业联谊活动中，频繁地出外旅行。当他出差时，公司销售业务就非正式地交由负责产品销售的公司副董书长负责。韦斯特公司中大多数人都认为，克拉克是公司高层管理人员中最没有实权，也是最不受人尊敬的人。他之所以能保住现在的位置，是因为他很快将要退休了。公司中向负责产品销售的公司责任副董事长汇报的··人有１８个人，其中多数为大型商店的责任经理们。其中有这位副董事长的助理，他是公司销售部门中的二号人物。负责产品销售的公司责任副董事长工作职责条例罗列了这一工作的很多“职责”。总的来说，就是任职者必须“为公司全部零售商店的兴盛负责”。这一职位被公司财务会计视为成本核算中心（这一部门的赢利则是作为整体来核算的）。这时，斯坦顿开始考虑自己的处境，不用多久他就断定自己只有两种现实选择：要么接受工作，要么辞职离开公司。他很清楚，如果不接受这一“提①升”，只会把自己置于那种他的同事们称为“犯规被罚”的处境。星期一上午９点３０分，斯坦顿接到了公司董事会的正式任命。他立即接受了这一任命。中午，公司上上下下　都获悉了这一任命通知。通知说：“任命即日生效”．斯坦顿成为公司负责销售的新任副董事长，他的前往则接手一家制品分公司的第一责任副董事长位置，取代上星期二突然辞职，去了一家与韦斯特制品公司竞争的公司工作的那人。那家公司开出的条件更诱人。这一任命极富挑战性。接任后的六周里，斯坦顿每天工作１０到１２小时，想要控制住局面。他开始着手分析本部门的经营状况及其所采用的不明确的竞争策略。他研究新技术发展状况和市场发展趋势，从而对公司经营上存在的问题，有了一些基本看法。由此，他开始设想一种参与竞争的策略措施。

制品分公司A副董事长助理25家小商店商务部门制品分公司B制品分公司C15家大商场制品分公司D公司销售业务部副董事长弗洛伊德·拉帕特董事长公 司销售部门乔·克拉克主 席图4—1 韦斯特制品公司部分机构设置图其中蕴含着新的、关于公司销售部门未来发展的基本设想。随后，一场“意外”事件发生了。业务部门总会计师人事助理广告和推销部门杰拉尔德·斯坦顿公共关系行政·人事——人事部门——信息系统财务营销一天早上７点，斯坦顿在家里接到一个电话，是公司总部负责公共关系的副董事长打来的。他在电话那头对斯坦顿大声的嚷嚷：“今天晨报上的新闻你看了没有？”斯坦顿当时还没有看报纸，他当然说没有。“那去买一份看看，今天上午８点半我们在董事长办公室见。”斯坦顿很快就得知，当天达拉斯晨报几乎用了整个头版，报道了一条有关韦斯特公司一家零售店令人关注的内幕消息。该报道说，昨天晚上，警方根据“韦斯特公司一名前雇员”提供的线索，突击搜查了这家商店。在搜查过程中，警方取得了该商店从事“非法伪造帐目活动”的证据，涉及到公司的一大笔钱。在那天早上８点半的董事工作例会上，斯坦顿发现屋子里坐了１２个人，其中大多数人的面孔部很陌生。（韦斯特公司的高层管理人员单独在一层楼办公，有自己的专用食堂，几乎不与年轻经理们打交道。）会上，斯坦顿很快就明白，他的上司不在城里，总公司希望由他出面来尽快“澄清这件事情”；要求尽量减少财务损失；使韦斯特制品公司从舆论焦点中解脱出来；同时查明公司是否有人的确参与此事并受到指控。在这以后的４周里，斯坦顿获得了处理“危机”的在职管理培训。一天１２～１４个小时，都在同警察、新闻界、审计人员、总公司公共关系部以及那些想把他挤出副董事长职位的人打交道。事情非常棘手。斯坦顿以前也从没遇到过如此离谱的事。大多数能给他帮助的人，他都不认识。实际上．从他的

上司那里，也得不到什么帮助。而后者的出差，看来也是为了不把他自己牵扯进去。他关于新设想的所有想法也都只好锁进抽屉，完全搁在一边。再说，也没时间去想它。辛勤的工作，加上他的智慧、决断力和运气，斯坦顿解决了这件事。虽然他已经精疲力尽，但他总算成功了。他处理困境的能力给董事会中一些人留下了非常深刻的印象。而在此过程中，他的自信心也更强了。带着潜伏的危机，斯但顿又重新开始其零售战略的制定工作。当他试图为零售商店开辟新的产品观念时，缺乏在制品分公司工作的任何经验这一弱点就暴露出来了。斯坦顿依靠他敏捷的思维和大量艰辛的工作，还是想尽办法推进了该项工作。慢慢地，大约过了６周时间，斯坦顿头脑中的一些基本设想变得越来越清晰。为了检验这些想法的可行性，他开始对下属各个机构进行考察，想了解哪一部门具备实验这些想法的条件。这方面的分析相对比较容易。得到的结果是，没有一个部门适合这样的实验。几乎所有商店的经理人员都是商店所在地的高中或社会大学毕业后直接进入韦斯特制品公司工作的。许多人当初被招进来，仅从事一些技能要求较低的工作，后来被提升到商店经理助理、部门经理，最后成为商店经理。这一过程全都在同一家商店里进行的。公司也曾雇用过少数像斯坦顿这样的人，他们往往在有机会提升到商店经理之前，就感到失望而离去。为了便于考虑公司销售部门未来形象的新设想，斯坦顿绘制了一张公司结构示意图。可以想象，图中有许多没有填姓名的空栏。正当他准备与公司总部人事部门商谈时，第二次危机出现了。事情大致如此。一家制品分公司为了扩大一种似乎十分畅销产品的生产能力，投入了数量相当大的一笔资金。正在此时，有人发现韦斯特零售商店销售这一产品比其他销售渠道要快１０倍。这的确令人出乎意料。可不久后，畅销原因就暴露无疑。事实上，这种产品并不畅销。由于公司库存调度系统异常薄弱，这些产品生产出来后一直被堆积在公司一个废旧仓库里，没有被发现。公司举行了近两周的会议，会上充斥着激烈的争吵和无休止的对骂，显得格外漫长，困难重重，斯坦顿的注意力再一次从长远的发展问题中转移到这个棘手，代价昂贵的问题上来。为了不因解决危机而耗去他的全部时间，他希望得到属下其他同事的帮助。但是，他在人事安排指挥上仍然不太老练，几乎没有几个有才能的人能真心协助他。而其中最为干练的副董事长助理又不大乐意合作。他表现出的态度是：“他们没把副董的职位给我，倒给了你　，那就让你来尝尝滋味。”斯坦顿确实是带着伤从这场危机中走出来的。问题全部解决后，他已精疲力竭了。他对公司总部最高管理集团和自己手下的人充满了失望，也得罪了那家制品分公司的几个头面人物。所有这一切反倒增强了进行改革的决心，一心要改变正在造成危机的那些人们和行为方式。６月２１日，斯坦顿与他的上司——乔·克拉克交换意见，他向克拉克侃侃而谈，对他就公司销售部门所存在问题进行分析的结果加以说明，同时阐述了解决这些问题必须进行的改革。这是他所参加的最艰难的一次会谈。３０分钟后，一切都清楚了。他的这位上司显然察觉到了其内在的清扫机构含义，并不乐意听取他的分析。一小时过去了，克拉克先生开始就一些无关紧要的

韦斯特公司的根本问题对韦斯特制品公司历史上的这一事例进行简要的介绍的原因在于：１．７０年代后期，韦斯特公司内各种事件频繁发生，其中许多事件的特点都与这一事例相同；２．它的发生与韦斯特公司存在的领导问题密切相关；３．这类事件大都发生在领导不力的许多公司里。这一问题之所以普遍，并不是由于许多管理人员看上去像斯坦顿；而更多的更像乔·克拉克。它之所以普遍，还在于以下几个方面：·韦斯特公司内具有领导素质的管理人员常常因挫折、不受重视或大材小用等原因而辞职。·公司各个管理层次中，那些想对公司业务实施有效领导的经理们，经常会遇到作风古板、反应迟钝的人事官僚，或来自他们上司的阻碍。·中低层管理工作常带有大量“消防”的成分在里面。对这些经理来讲，这样的工作使他们过早地世故。　无法为他们以后从事与高层管理工作战略安排和组织机构建设相关工作提供帮助。枝节问题上与斯坦顿争执。一时间克拉克非常恼火，竟脱口斥责他：“你干吗为商店设计这样一个新策略？这不关你的事。”两小时后，克拉克没等斯坦顿完成他的全部陈述，就借口有事，提前结束了这次会面。斯坦顿后来说，这次会面对自己简直是一场灾难。一周后，斯坦顿提出特别人事调动请求：一个降职，一个解聘，同时提升两个年轻（但聪明、肯干）雇员。他的上司一方面说他还要考虑一下，另一方面又讲了许多“人事政策”——这些政策可能会妨碍格里完成自己人事安排的。这以后，他就出差了，这一走就是三个星期。斯坦顿请求总公司人事主管的帮助。总公司人事部门的一位官员尽力帮助斯坦顿在韦斯特其他分公司中寻找合适的人选。但一无所获。总是有各种各样的理由，认为把其他部门的工作人员调入零售部门不是一个好主意，而且那些资质高、阅历浅的人显然需要增加实践经验。这时公司又出现了另一场危机。只是详细经过与本书写作目的没有多大关系。但它又耗去斯坦顿大量的时间和精力。当这件事过去后，他再次想办法希望他的上司考虑改革重点的部分方案。结果仍以他的失败而告终。这一举动还酝酿了下一次危机。斯坦顿担当负责公司销售部门副董事长两年后，他的老板退休了。一家制品分公司的一位高级管理人员成为公司销售部门的主管。这位先生花了三周时间对公司销售现状进行了考察，却得出这样的结论——过去两年，斯坦顿所做的工作只能算是勉强可以接受。“商店需要有一个新的战略转变，其组织结构也需要加强”，他的上司这样评论：“而你在这两个优先改进项目上，却没有任何进展。”他告诉斯但顿因为业绩不显著，他被调任一个不太重要的职位。不久，这位先生又把弗洛伊德·拉帕特重新请回来，担任负责公司销售部门副董事长。斯坦顿认为这是一个非常不公平的决定，他想要讨个说法。但他遇到的却尽是些反应迟钝、胆小怕事、作风古板的人事官僚。斯坦顿只在那个职位上呆了很短时间，就离开了公司。４个月后，公司召开了人事工作会议。会上有人提出质问，为什么这样一个有前途的年轻雇员最终不得不离开公司。但没有人想过多地讨论这个问题。

·公司实际上不存在深奥的管理工作。因此．它常常在年轻经理还没有思想准备的情况下，将他们推上公司高层领导岗位。·多数经理发现部门间横向人事调动作为培养人才或组织建设的一条途径几乎是不可能的。当然，拉帕特的调动是一个例外。·当年轻经理们试图加强其内部管理机制时，总会遇到各种障碍。这些障碍存在的原因在于公司后补人事工作有缺陷。·年轻经理们想要扩大自身或所在部门的影响时，很难能得到公司董事会和上司们的帮助。·如果某个年轻经理拒绝一项“提升”，即使这一“提升”对个人或公司的前景没有多大的影响，会导致他丧失以后多年可能有的其他提升机会。这些行为方式，以及其他类似的行为方式，在韦斯特制品公司很常见。尽管公司许多高层领导力图无视这些行为方式的普遍程度，但没有任何人对此作出解释。即便公司某位高层负责人多次讲话，批评上述工作作风，有的人事部门负责人也想推行更富建设性的“计划”，情形也没有多大的改观。尽管这位高层领导和人事负责人的出发点是好的，但在具体实施过程中，却受到公司中两股十分强大的势力直接或间接的制约影响。１．短期经济效益压力（譬如，如果公司在没有培养出可以接替入选的情况下，将关系到完成季度指标的某一关键岗位上的某人辞退，那就只有迅速从公司其它部门抽调可以顶替这人的最佳人选。由于接任者培养未就绪，结果不得不让一个没有准备的人接任这一岗位的工作）。２．本位主义思想（譬如，公司出现职位空缺，这对公司内各部门的下属人员是一个绝好的发展机会，然而却找不到人能填补这些空缺的职位。究其原因，要么是其它部门领导不愿意放人，要么是职位出现空缺的部门领导已经在本部门内物色好接任者，或是这一部门领导担心其它部门的人会成为自己的对手，不愿意接收）。这两股势力在韦斯特制品公司内随处可见，从而决定了公司内部用人政策、职业选择和工作环境，同时也间接地、但有规律地决定了公司管理工作人员的特点以及能否进行有效的领导。例如，由于这两股势力的影响，韦斯特制品公司的领导人缺少在其它公司工作的经历，这些人的天赋也不能说很高——斯坦顿是一个例外。面对提高整个企业季度经济效益的重任，负责招聘的人事部门经理们常常挑选那些工作经验不多、服从命令、不需要多少培训就能承担初始工作的人。要求人事部门经理考虑企业领导环境和长远领导素质，似乎也不现实。与然。他们也从未在这些方面进行考虑——比如耗费时间和资金去走访各个大学，挑选人才等等。同时，公司也没有采取措施克服工作上的不足。结果，公司几乎从来也没有录用过有高学历的人，或国家级的体育人才，或有非凡创造力的人，在新录用人员中，思维敏捷交际能力很强的人就更罕见了。韦斯特公司的管理人员因为自身的工作经历根本不可能培养出实施有效领导所需的技能和品格，因此他们也缺乏实施有效领导的这些素质。高层管理人员的视野会逐渐变得狭窄。由于他们都是通过非常狭窄且垂直的职业途径被提拔上来的，这条途径无法给他们带来实施有效领导所需的广泛知识和联系。其原因之一是提拔方式在很大程度上取决于企业短期经济效益方面的压力（公司横向人事调动需要有足够的培训经费和充足的时间）和本位主义（部分部门负责人不愿意让本部门中有能力的人调至其他部门工作）。其原

问题存在缘由为了更为深入地分析这种企业综合症，必须首先了解它的产生的由来。正如人们所预料的，这一问题并非某一天突然出现的。韦斯特公司发展史的分析表明，这种企业综合症有着重要的产生缘由，可以追溯到韦斯特制品公司事业最为成功的那些岁月。当时的韦斯特在市场中占有绝对优势，经营业绩毋需多少领导也能取得。同时，公司的规模较小，经营较为单一，为数不多的有效领导对公司的经营也就足够了。公司当时的短期经济效益压力不那么强烈，使得挑选、培养和稳定主要的卓有成效的领袖人物也相对容易。此外，那时的企业环境，通过下面三种企业运作实践，就能妥当处理企业重要职位的人事安排。１．企业高层领导所关心的事是他能保证聘用、培养和稳定几个具有领导才能的人。２．企业内部职位晋升还可以使领导素质较高的员工进入公司最高管理层。３．当企业高层管理关键职位出现空缺、企业内部候选人无法调整以填补这些空缺时，可以通过外部的聘任卒弥衬。这三种企业运作实践当时在韦斯特公司是行之有效的。后来，韦斯特公司规模日益庞大、机构愈加复杂，市场竞争也更加激烈。对于此时公司的规模、机构和所面临的市场竞争，这些运作实践就逐渐失去了效用——这是预料中的事。一个高级领寻人已不能行使所有的权力。企业现在有大多的需要因之二是这些高层管理者提出的规划，常常受企业短期经营策略左右，缺乏远见。因为他们在韦斯特工作最初的１０年或２０年间，他们的工作只是公司庞大、权力集中的职能机构中的一分子。他们所担任的工作只要求他们关注企业短期经济效益的压力和行为方式细节，很少要求他们考虑其他方面。再有，这种职能机构设置，在很大程度上还受制于公司的短期经济效益压力（在较短的时间上，这种设置是很“见效”的）和本位主义（因为上层领导者会对任何缩小其控制范围的工作设置障碍，所以把这些机构变为更小的多职能单位难度很大）。然而，韦斯特公司并没有采取多少措施来克服这种病症。也没有耗费钱财用于人员的培训。相反，公司一旦不能按时完成季度盈利需要紧缩开支，首当其冲削减的开支就是人员培训经费。人们可以通过工作增长知识和才干，但他们究竟学到些什么，学到了多少，其随意性和变化程度就有很大差异。一个缺乏领导素质的人，也会像一个领导素质很高的人一样，一直占据着有很多学习机会的职位。同样，公司在科学安排职位、防止大材小用（把像斯坦顿这样的管理人才用于处理短期危机）以及对这些人才进行指导，及时反馈经营管理信息等方面，也没有做什么工作。此外，公司也没有努力设法稳定内部现有的具有领导才能的人，结果那些才华横溢的人都辞职去了别的公司，斯坦顿就是典型的一例。换言之，韦斯特制品公司管理乏力，内部管理人员缺乏图３—１“综合性企业高层管理工作实施成功领导的要求”中所论述的技能和品质，也是有原因的。它涉及到一种由上述两股势力引发，可以确诊的综合症。这两股势力通过各种方式发挥其惯性作用，使得由人事部门推行的改革“计划”陷入困境。

领导艺术的管理工作，有太多太多潜在候选人供这位最高领导用审视的眼光挑选和提拔。短期经济效益的沉重压力意味着公司从基层录用、安排的“精英”还不够，意味着有些人被“冻结”在职位晋升途中（根据类似斯但顿的经历可见一斑）。而企业内部日益增强的倾轧又使得从企业外招聘以填补职位空缺的可能性更小，正如公司规模不断扩大、企业机构日趋复杂使得从企业外招聘完全胜任高层管理需要的人才更为因难一样。这些历史原因使得韦斯持制品公司从未就没有建立起这样一家综合性大公司所应具有的，面临激烈的市场竞争，与实施有效领导相适应的企业文化、企业制度、企业准则、企业项目计划和企业实务体系。相反，它所发展的那些行为方式只适用于一个相对简单和市场优势存在的时代，适用于一个仅需要两三个能进行卓有成效领导的负责人的时代。这种时代即将结束时，这些企业运作实践就不那么灵验了。但是，由公司传统因素推动的经营业绩不会一下子一落千丈，因此这些企业运作实践方式也不可能很快被一些更合理、更能吸引、培养和稳定人才的运作实践所取代（仍有人辩护说“我们需改革。目前我们经营十分成功”。）这样，公司所需的领导作用和公司管理人员实际发挥的领导作用之间的差距就更加明显。反过来，这种状况又导致市场更为萎缩，其他经营问题的产生，进而使企业内部短期经济效益压力增大，企业内部冲突的加剧。因为这些因素的压力，尽管会出现最终损害企业的情况，事实上能得到晋升机会的人更多地是那些能够取得短期经济效益的人以及那些懂得韬光隐晦。更为世故的人。然而，恰好是这帮新提拔的经理人员在进行成功领导方面，会遇到比他们的前任还要大的困难。这样必然形成某种螺旋下降的趋势。到１９８０年时，尽管韦斯特制品公司中许多员上都意识到企业经营所面临的问题与公司领导力量不足有关，但也发现改变这种状况极为困难。公司尝试过对缺乏某些基本领导素质的高层管理人员进行培训，收效似乎甚微（这类人员数量太大）。种种原因——公司内部人员抵制、成功地引进企业外高级职员所面临的困难等等（仅举此两例）——又使得公司从外部大量招聘的工作也终于失败。企业短期经济效益的强大压力和本位主义思想常常极大地压制了改进形成上述问题的先期基本企业运作实践方式。由于韦斯特制品公司少数几个最高领导无意为改革助力使得一切工作更难以奏效。有的人固执地认为他们可以像以往取得的经营成就那样，仅凭少数人的领导也同样能获得成功；有的人则对培养自己视为潜在对手感到不安。因此，他们固守着自己的既得利益，而让公司雇员、股东们、消费者和供应商来承担恶果。这的确是一个不幸的事例，可这类事例何其多……

①①时间

这并不是唯一的历史性综合症。出版）；麦考尔、隆巴多和莫里森（即将出版）的著作。第五章　问题缘由　——“韦斯特”类公司管理不善原因小结图５—１与领导艺术缺乏相关的一种历史性综合症①韦斯特制品公司案例详细资料尽管具有韦斯特特性，但为撰写本书所作的企业背景研究和其他一些资料来源①都证明韦斯特制品公司案例中出现的许多基础模式在那些中、高层领导乏力的公司中十分普遍。这些基础模式小结于图５—１至图５—６中，以便为进行第六章讨论前能引起大家的关注。●公司对领导艺术的需求与个业实际的领导艺术问的差距拉大●导致公司经营状况进一步恶化，相应义增大厂公司短期经济效益压力和本位主义●反过来，它损害了公司提高管理水平所做的努力●经营状况的恶化导致公司工作重心日益集中到切朗经济效益压力上；内部冲突扩大，本位上义增强●短期经济效益和本位主义的双重势力渐渐增大，开始形成更多的小集团利益和运作方式。（图５—２至图５—５）●由于上述势力所造成的策略和运作方式使公司经理们不可能进行卓有成效的领导●公司规模扩大，机构电为复杂●公司销售中场竞争的激烈程度汗始显垮提高●多数经营需要强有力的须导。这超出了公司能力所及的他围●但是，因为公司经营业绩没有因此而迅速恶化，公司没有采取措施解决所面临的领导艺术问题●公司处于相当强的优势地位●公刘销售市场中仅有少许竞争●结果，公司不需要多少领导艺术●由此，公司逐渐形成一套与只吸引、培养和稳定少数育１能、的领导者相配套的企业文化和运作方式个出版）；格雷夫斯（Graves，1980年出版）；哈梅尔（Hamel）、普拉尔德（Prahalad）的合作（1986年（I）ixon的著作（1985年出版）.第21—23页；坎帕莱、科弗迪艾斯（Kifidimos）和德拉思（Drath）作（1986 有关图5—2至图5—5进一步的证据和论述，详见汤普森（Tompson）、柯卡汉姆（Kirkham）和狄克逊

短期经济效益压力和本应主义思想短期经济效益压力和本位主义思想公司管理层，大多数入是来自公司基层雇员。他们缺乏成功领导所必需的某些基本素质图５—３两种势力决定公司管理人员素质的第二种方式管理人员聘用人才喜欢挑选那些毋需多少培训愿意接受最低工资且听话的人员而不愿意耗费时间和资金寻求具有长期领导素质的人公司管理人员职位上升途径逐渐变得垂直和狭窄公司各级领导不愿放走下属有才能的职员。那些耐性不足且目光短浅的年轻雇员意识到：直线提升方式是唯一捷径。管理者不愿接受横向选拔的人才·因为那需要大量培训，且可能承担入选不当的风险图５—２短期经济效益压力和本位主义思想决定公司管理者的素质的第一种方式多数管理者因而视野狭窄，只了解工作过的部门中的其他人而且，也只相信他们的上作记录管理吉无法设计与有效企业领导相关的整体发展规划。也无法得到部门间不同类型人才的合作·因为这种领导需要这些人才能真正实施基础性人才，即公司能选拔的有才能的雇员，很少是具备领导素质的候选人。因为这种人需要有敏捷的思维、良好的人际关系和正直的品行

　图５—４两股势力决定公司管理人员素质的第三种方式图５—５两股势力决定公司管理人员素质的第四种方式短期经济效益压力和本位主义思想短期经济效益压力和本位主义思想公司组织机构职能化、管理集中化有利于提高短期生产能力，但却阻碍了进一步的改革，因为企业主要管理者不愿意让权。随着时间的推移，这种集权职能机构会变得越来越官僚。公司内的官僚作风随处可见善管理、具有领导素质的人才在公司最初的１０至２０年内。只能配合工作，无法得到处理分歧、技巧性高的工作机会。他们不得、不需具有大多的领导艺术公司经营所面临的各种压力迅速将真正能干的人才安置到重要岗位。这些素质高的人才在处理各种事务是为了追求短期的个人名利企业高级管理者似乎更擅长具体运作和技巧，无法进行战略设计。提出的规划以短期为主，缺乏远见。这些人与其说是企业领导，还不如说是官僚公司中高素质人才提升迅速．在各个职位上时间都很短企业高级管理者们不必为过去的经营失误负责，并没有从中汲取教训。其结果，他们无法进行真正有效的判断，形成那种带来长期信任和信誉（并非通过不法手段获得）的人际交往风格。这种判断力和风格是成功领导心不可少的特征。这些人任职期短、离职后的工作记录模棱两可。这种模糊不清的工作记录无法为有效领导提供必要的可靠性　图５—６实施成功领导要求特征与“韦斯特”这类公司表现的具体特征比

较要求特征具体特征１．行业和企业知识２．在公司和行业内的人际关系３．工作记录和信誉４．能力和技能５．个人价值观６．主动性对行业、经营职能和公司本身有相对广泛的了解。在公司和行业内有一组相对广泛且良好的工作关系。在范围较广的一系列活动中，有着良好的工作记录和声望。思维敏捷、有很强的人际交往能力非常正直：看重所有的人和群体有很强的领导意识公司、经营职能和行业知识狭窄或过于专业化在他们工作过的地方，尽了最大努力，与其下　属中少部分人保持着良好的工作关系。工作记录范围狭小。这些记录对某些人而言，是可信的。但其他多数人却不相信。混合型的：在智力和人际交往能力上表现不一致，有些人智力很高，但人际交往能力很糟：有些则相反。在这方面表现也不一致。有部分领导意识。大部分愿望为了控制局面。

①①①

衡量和接近这些问题，极其复杂。他们没有足够的材料来问答其中的多数问题。组不寻常的样本。但是，没有发现这洋的贡大差异。第六章　问题的广泛性——“韦斯特”这类公司到底有多少？对企业引进、培养、稳定和激励领导人才状况的考察在为写本书而进行的基本情况调查中，设计了调查表，从中提出有关企业引进、培养、稳定和激励领导人才状况的问题。调查表可见附录。调查表的分发方向有两个。第一个方向是参与企业或大学发起的企业领导进修培训计划的那些企业负责人。第二个方向是企业人事干部把调查表分发给本公司的一部分负责人，每个公司一般约有３０人。在１９８４年７　月和１９８５　年１２月期间，有１００多家公司的约９００名负责人填了此表①（表６—１　列出了部分企业）。一般来说，这些人占到他们公司领导层的１％。在一些特大型公司中，接受调查的人员一般占到公司领导层总雇员人数的０．５％到０．２５％之间。选中这些人进行调查是因为他们的地位适当，能获取资料准确回答调查表中提出的问题。这些问题是：他们所在企业的领导状况，以及对领导状况产生影响的各种做法①　。听到人们抱怨当今企业中缺乏领导并不难，难的是弄清这些说法的准确性，以及这些说法涉及的范围，或者说难的是对随之产生的理论的评价①。尽管存在困难，本章也是要尽力对上两章述及的症候之普遍程度做出粗略的估计。现在我们着重来看看有多少公司在下面四个方面类似于韦斯特公司：１．他们没有足够的管理人员，在于他们一开始就没有引进和稳定足够数量的具备领导素质的人才，没有充分培养现有人才，也没有鼓励人们的领导活动或根本不计他们担起领导责任。２．许多工作做得不够，从中可以追寻到这些企业无力引进、培养、稳定人才，无力激发领导才能的迹象。这些做法有：他们对待新补充毕业学生的方式。他们很少让人们通过在不同的分公司和不同的部门工作而得到充实提高。缺少公司主管的支持和指导等等。３．多数做得不够的地方是由于这些公司内的两大力量：短期经济压力和本位主义。这两股力量一方面通过形成一定管理方式直接影响实际工作；另一方面通过对企业文化、结构、制度的影响，而间接影响实际工作。４．和过去相比，这些病症都是新出现的，是企业环境变化的产物，这要求加强领导。而且，这些毛病的出现也是迄今这些公司无法完全适应新环境的表现。对上述四点我们将分别研究，现在就从第一点开始。表６—１领导资源调查表填报公司的部分列表料进行比较，看看是否存在重大差异。如果确实存在重大差异，则表明这17家公司，无论怎么讲.也是一 因为约2/3的答卷人集中在17家公司工作，所以将从这17家公司收集到的资料与余卜调查表收集的资 在征求人们对这一调查表的初步看法时，我们发现，不是那些最终接受调查的人，而是其他的人常感到

联合信号公司美洲银行巴克来公司布里斯托·侮那斯公司康宁玻璃制品公司数字设备公司通用电气公司通用汽车公司ＧＴＥ公司美孚石油公司英特尔公司ＮＣＲ公司欧文斯·伊利诺斯公司菲利浦公司纽约生活公司３Ｍ公司米尔利波雷公司仙童工业公司太阳公司古德里奇公司调查表把全部调查项目分成三个部分：（１）引进足够数量的人员，这些人员具有在未来重要管理岗位上进行成功领导的素质。就这方面，调查对象所在公司做得如何？（２）对那些能在未来进行成功领导的雇员，公司在培养他们上做得如何？（３）公司在鼓励和稳定这些入入面做得怎样？对这三个问题的口答总结如表６—２所示。所选的９００多名负责人中有刃％的人认为他们的公司在引进足够数量有领导才能的人员方面做得很好或优秀。稍多点的人，即有３０％的人认为他们的公司做得不好或尚可。１９％的入对他们公司培养现有人才方面表示乐观，认为这方面做得很好或优秀。总共４２％的人对这一问题持悲观态度，这是乐观看法的两倍多。这些入认为这方面做得不好或尚可，与此相同，对稳定和鼓励人才这一问题，表示悲观的人约为乐观者的两倍。即：有　４３％的人表示悲观，２０％的人表示乐观。表６—２吸引、培养、稳定和激励领导人才状况的调查结果１．补充和招聘足够数量的人员，这些人员具有在未来重要管理岗位上进行成功领导的素质。就这方面，你所在公司做得如何？调查对象回答非常好或优秀的百分数２７％调查对象回答不好或尚可的百分数３０％２．就培养有很大发展潜力的职工方面，你所在公司做得怎样？调查对象回答非常好或优秀的百分数１９％调查对象回答不好或尚可的百分数１２％。３．就稳走和鼓励有很大发展潜力的人才方面．你所在公司做得怎样？调查对象回答非常纤或优秀的百分数２０％调查对象回答不好或尚可的百分数４３％对上述调查结果可以做如下说明。一部分接受调查的高层负责人相信他所在公司在形成管理人员的领导能力这一方面，要比韦斯特公司做得好。但多数调查对象以为他所在公司在这方面做得不够好。事实上，只有很少的调查对象，也就是四分之一或五分之一的负责人认为，他的企业在引进、培养、

④③②① 大多为“好”。能产生“理想”效果，也让人怀疑。

参见《幸福》杂志精装版，1985年元月的报道。 参见《幸福》杂志精装版，第207页，1985年12月9日的报道。对当前实际做法适当程度的考寨领导资源调查表特别有助于讨论本章一开头提及的第二个问题，即：有多少像韦斯特这样的企业由于许多工作做得不够，而给领导活动带来困难。这个调查表列举了４６项实际工作，例如：补充毕业生的工作，对个人的补偿标准等。这些做法会对一个公司引进、培养、稳定和鼓励领导人才的能力造成影响。表中也提出了当前这些工作是否合适的问题。调查对象对每种做法按四级进行评价：非常充分、充分、部分充分、不充分。对这些问题的回答总结如表６—３所示。表６—３对管理人员领导能力有影响的实际工作适当程度的调查结果这个调查表提出了４６项有关实际上作的问题。这些工作会对企业引进、培养、稳定和鼓励领导人才的能力造成影响。对调查对象的回答总结如下：１．大部分实际工作（８０％）是非常充分的（ａ）认为是这样的百分数＝０．２％稳定和鼓励足够数量的领导人才中所做的各方面工作都十分出色。如果是对蓝领工人的调查，表６—２所示的悲观结果可能并不让人感到吃惊。只有一些惯世嫉俗的人才希望出现更消极的考察结果。但有意思的是调查对象是一些或多或少受到尊崇的公司中的高层领导人。为了帮助进一步理解上述调查结果，有必要看看最近所做的另外两项大型调查。这两项调查所涉及的问题在一定程度上与上述调查相同。第一项调查是民意研究公司进行的，它向几千名管理人员提出这样的问题：“你对你所在公司的高层管理人员的能力做何评价？”①在７０年代初，当这项调查开始进行的时候，约６９％的调查对象选择最好的两种答案，“好”或“非常好”。到８０年代初，这个百分数降到了４７％。第二项调查是１９８４年《幸福》杂志所做的，它要求几百名企业外的专家从各个方面对２５０家公司进行评价。其中之一就是公司“引进、培养、稳定人才”的能力②。在这一方面，２５０家公司中没有一家得到“优秀”的评价。只有不到７％的公司得到“非常好”的评价。至少９３％的公司得到的评价较低③。从各方面考虑，对上述调查资料不能妄加解释，必须做到谨慎、小心④，虽然韦斯特公司的领寻问题在今天的企业中可能并不具有典型意义，但保守地说．根据这三项大型调查资料，至少可以得出韦斯特公司的领导问题具有普遍性这一结论。这一结论无疑让一些人感到吃惊，但它与本书第一篇的讨论完全一致。那些资料和所做的分析有力地说明。这些公司在领导方面难以适应企业环境近来的某些变化。而这里的资料进一步证实了上述理论。外，那些有足够信息的人，也会因为持不同的内部标准，而做出不同的回答。同样，这种类型的调查能不何他们没有足够信息，能够提供有效答案的问题。但是，有一部分人仍有可能回答了其中的部分问题。此 比如说，领导资源调查表就有可能在许多方面不能反映真实情况。尽管要求那些接受调查的人。跳过任

２．大部分实际工作（８０％）是充分的（ｂ）认为是这样的百分数＝３．３％３．只在一部分实际工作（５１％）是充分的（ｂ）认为足这样的百分数＝２３．７％ａ．在四个答案中选一个（详见调查表）ｂ．在四个答案中选一个或两个不管人们如何解释，调查结果并不具有十分积极的意义。实际上没有多少人，也就是说３．３％的回答认为所列的大部分（８０％）实际工作在今天调查对象所在公司中是充分的。事实上，一部分调查对象觉得４６项实际工作中，不太充分的工作要超过２７项（见表６—４和表６３）。在一些工作上，有多达８０％或９０％的接受调查的人指出他们公司的工作做得不够！例如，接受调查的负责人中，８２％的人指出引进、稳定和激励足够数量的那些有潜力在以后公司重要管理岗位上进行有效领导的人才需要一些条件，但在企业主管参与研究职业生涯安排这方面做得不够。７７％的人指出在提供有利发展的工作机会方面也不能满足要求。还有７７％的人认为在“领导人才获得公司空缺职位的消息”方面也做得不够。至少９３％的调查对象指出对经理培养下属给予奖励的方法还不行，现有的方法还不足以支持人才发现；也不足以搞清上述人才对发展的要求，从而使这些要求无法得到满足。与此相似．８９％的调查对象认为“指导高素质人才为长远发展而对自己的职业生涯做出安排”这方面也做得不够。８７％的人说，从培养方面考虑，人才在下属各公司横向调动要有一定的次数，并且也要考虑部门的类型。超过二分之二的人对人才在下属公司内横向调动工作是否满足需要，以及给予教育、做出榜样和进行指导；把培养过程反馈给下属的方法；对正常晋升安排的审查等方面的工作做得够不够提出了疑问。（见表６—５）此外，对表６—３至表６—５所列资料即使保守地看也说明：韦斯特的情况在当今企业中虽然可能不是个典型，但与普遍状况也差不了多少。对上述表格的直观解释指出，许多公司有很多做法在引进、稳定、培养出足够数量的领导人才，激发出管理人员的积极性方面难以满足需要。表６—４　影响企业引进、稳定和鼓励领导人才的计划和实际做法

要引进、稳定适量的那些有潜力在以后重要管理岗位上进行有效领导的人才，并激发他们的积极性需要一些条件，认为下述因素达不到要求的调查对象的百分对引进、稳定和激励人才有影响的因素数。１．企业主管参与研究职业生涯安排８２％２．有利发展的工作机会７７％３．领导人才能获得有关公司职位空缺的消息７７％４．对人才本人所做的专门安排６８％５．外出培训机会６５％６．战略计划过程或企业和人力资源计划过程，这些过程６５％有助于搞清５—１０年内哪些公司会出现，这样可以知道那时在哪些重要管理岗位上要配置多少人７．内部培训机会６０％８．人事经理发现和选择高素质人才的能力５９％９．为高素质人才提供晋升机会５６％１０．企业的物质刺激安排５２％表６—５对企业培养和造就人才的能力有影响的计划与实际工作

对做得不够的原因的考察领导资源调查表没有提到第三点，这个观点是在本章开始的地方提出的。说的是有多少像韦斯特这样的公司由于短期经济压力和本位主义而使工作做得不够。从填表的人群中抽一个小样本，约占总调查对象的８％。与这些人面谈的结果得到了对这一问题的深刻了解。在面谈调查中，要求调查对象谈谈他们在调查丧中提出的工作做得不够的问题，下面是他们的典型说法：迄今为止，我们没有给中、高管理层提供任何一般管理培训的机会。不仅公司内没有这样的安排，也没有去大学培训的机会。这种情况也不是绝对的。我们在公司内培养销售人员。并且，我们也把管理信息系统的人员派到外边去学习技术课程。但所有培训部不要我们直接掏钱。要找出这些高素质人才，认清他们对发展的需要，在此基础上加以满足。这需要一些条影响培养的条件件，认为下述条件达不到要求的调查对象的百分数。１．对经理培养下属给予奖励的方法９３％２．指导高素质人才为长远发展而对自己的职业生涯８９％做出安排３．从发展考虑，在下属公司间横向调动的次数和下７９％属公司的类型４．为确定高素质人才发展需要所做的专门安排　８０％５．从发展考虑，在下属公司内横向调动的次数和部７９％门类型６．给予教育、做出榜样和进行指导７９％７．公司加强力量，认真安排时间，以便对培养高素７９％质人才的全过程进行管理。为此所花精力的大小８．利用专门岗位上培养高素质人才的方法　７７％９．把培养过程反馈给下属的方法７５％１０．为发现人才而做出的专门安排７２％１１．企业经理确认高素质人才对发展需要的能力７０％１２．为培养高素质人才而给他们额外增加工作责任６９％的做法１３．对正常晋升安排的审查６６％１４．企业参加的外部管理培训计划６５％１５．向员工提供能向高层管理人员展示其才华的机６０％会１６．企业高级职员发现人才的能力５７％１７．企业利用内部管理培训计划５７％我们最近算了一下，在前五年中，有多少人为了有利发展而调到公司的

考察问题的历史原因对韦斯特公司第四个方面即领导方面问题的历史原因进行考察显然也很困难。而且，调查表没提供有关的资料，但从随后的会晤调查中获得了一些资料。这些参与会晤调查的企业负责人觉得在今天，领导是个重要的东西。他们时常要谈起他们有这种想法的原因。他们通常从历史的角度来谈论这一问题，这是几段典型的说法。我们的企业环境在过去几十年中发生了很大变比。技术变化很快，国际竞争加剧，产品也变得更加复杂。我觉得要是一个人今天能取得成功，他肯定在１０或１５年前也会取得成功，但反过来不行。今天我们要求更多的人满怀更大的竞争热情。我想我对更多地使用和培养这些人充满了信心。想要发展的人需要掌握信息。这是基本的看法。我们的人要有准确而稳定的信息来源，我门能给他们的十分少。我本人知道，有一些很有才华的员工一点不了解他们的缺点或对发展的需要。一点不了解。他们的上司只是不断地说，“杰克，要把工作干好就要让这些人不停地干。”这时我才明白为什么有前途的人经常开不了花。其它部门或分公司中去。也就是有助于充实自己以担当更大的责任。我们找到２５例这种情况，或者说一年有５例。这是在有一万名员工的一家公司中出现的情况。想想你要把一个有前途的年轻人调走，那些上司会叫苦成什么样子，我就吃惊我们一年还能调动５个人。我们需要一种不同于２０年前的高层管理人员。今天，我们要的是真正了解他们的企业、懂得产品和市场的人。我们要的是目光长远，能使我们有所依靠、可以利用而很少墨守成规的人。我们要的这些人现在还远远满足不了我们的部分问题是在学校补充人员方面做得不够。首先，我们按照技术竞争要求或在某些专门领域的特长来雇用人员，例如，会计、管理信息系统、市场研究、产品工程等。很少或根本不强调未来的管理或领导才能。这种情况使我们的人对一般工作做得好，但却没有足够的有长期领导才能的人。并且在你和公司内的中层经理谈论这个问题的时候，他们一般会说：“让我歇歇吧，我的工作是三个月做一次计划或预算。操心这些事是别人的事。”我过去工作的这家公司，他们的中、高层管理缺乏生气的程度简直让人难以置信。很显然，在我刚离开学校进入公司的时候并没认识到这点。但没花多长时间就看出这点来了。如果了解了他们管理、评价和晋升的方法，就可以看出这一切不是偶然的。一段时间后，我有了这样的感受，这种管理方法纯粹是最高层的５—１０个领导人想要的。他们看上去是想要顺从却不会为严格的管理方法吓倒的下属。在会晤调查中，那些负责人很少明确认为不当的做法是“短期经济效益压力”和“本位主义思想”的产物。但与此同时，在他们几乎所有的批评中，都隐约对这两方面作用的影响表示了关心。保守地来看，很明显，短期经济效益压力和本位主义思想对工作做得不够是有影响的。

需要。对调查资料的分析结果准确地确定第四、第五章所指出的那些问题的普遍程度是难以办到的。但这里给出的资料明确指出，这些问题并不鲜见。实际上，从本章提供的论据资料中可以轻易得出结论，即：当前，管理人员进行成功的领导这种情况并不常见。也就是说，很少有公司能完全适应第一章指出的那种企业环境的变化。这个结论很严酷，但它与第二、第三章进行的分析完全吻合。此外，许过去，我们不要很名领导者，但现在，在竞争更厉害的环境中，我们肯定要有更多的领导者。但现在我们所要的是几个有领导能力的好经理，许多不从事领导工作但十分出色的经理人员，以及一群很不错的管理人员。总之，造成这种状况的原因看起来相当简单：那些认为当前领导活动很重要的企业负责人看来都认为这是个比较新的问题，是第一章所描绘的企业环境变化的产物。我们有一个优秀高层领导者的群体，他们井井有条地管理着企业。可惜的是我们再也没有井井有条的行业了。传统上、起码在我们所处的行业中，可以说我们有一支优秀的高级领导队伍。但由于我们业务变化方式比较特殊，这支队伍在逐渐受到侵蚀。在过去一些年中，我们收购了两家重要企业。以后四年内，我们还可能收购一家或多家重要企业。所有这些企业的业务不同于我们的传统业务。我们的高层管理人员中已经没有人具有在所有我们的主要业务上部工作过的经历。下次收购后，这个问题会更加突出。五年内，８０％的重要岗位有可能还要配备原有主要业务上成长起来的人。尽管到那时这些工作带来的收益只占总收益的３０％，也必须这样做。我们的企业在过去１０年中，遇到了更大的竞争，特别是来自国外的竞争。我们的高层领导班于约有１５０人，这个班子２０年前就一直不足以有效管理企业。可是现在……我认为他们中有６０多人实际上不是我们要的那种人。而且，没有时间等待他们变成我们要的人，否则事情会变得更糟。虽然负责人长期以来难以变动，但我们为这些岗位配备人员的能力也没有跟上。一般来说都是这样，在我们有高层职位空出来的时候，在企业内也没有人去填补这个空缺。找不到一个这样的人。我记不得有哪次我们能有两三个完全合格人员可供选择。这就是实际情况，起码在某些时期是这样。在历史上，我们从不从外边找人来充实重要的管理岗位。而现在我们一直在使用局外人，这种情况太普遍了，对此我很担心。使用这么多的外来人会打击企业内长期雇员的积极性。并且外来人起码有半数干得并不如期望的好。十年内，公司将完全成为高技术企业。但只要我们做法没有很大的变化，我们的高层管理人员还只能是低水平的管理人员。

①

调查结果来自《幸福》杂志的“资信研究”。多企业公布的近年经济效益比五六十年代要差。但我们的上述结论与这种糟糕状况没有关系。接受调查的一些经理人员，他们所在公司的领导环境比当今平均水平要好得多①。对他们提供的调查表和面谈调查记录听进行的分析，为我们的结论提供了更充分的证据。就在这些公司中，尽管程度不像韦斯特公司那么严重，但仍然可以找到一些有关缺乏领导、措施不力等这类问题。默克（Ｍｅｒｋ）公司的一名领导者对此总结得好，他说：在当今日益增长的复杂、竞争环境中，我们要找到尽可能多的强有力的领导人。我个人认为我们在发现和培养适宜人才方面做得要比多数公司好得多。但如果我们想继续领先的话，可能还要在将来把工作做得更好一点。而且，坦率他说，要保住我们在这一领域中目前的领先地位，在一些地方事情会变得越来越难。这个问题十分棘手却又十分重要。

第三篇　在管理队伍中形成领导环境

①②①功”。围是34％—70％。

易被忽视的问题奠定了一定的组织基础。第七章　　具有良好领导环境的公司——造就非凡管理队伍的做法还不能完全肯定，当今世上是否有这么一种公司，它在引进、培养、稳定和激励领导人才①等方面实际做的和别人不一样。但肯定的是，确有一些公司比其他企业做得更好。有许多事例说明这点。这些资料来自企业领导资源调查表、为本书写作而进行的面谈调查，以及《幸福》杂志的资信研究，还有其他来源等②。目前所采取的实际措施是要在管理人员中形成一种领导气氛，也是要帮助公司摆脱在韦斯特制品公司案例分析中表现的各种病症。如果我们要改进现行的这些做法，了解这些公司在造就非凡管理队伍过程中，究竟做了哪些具体工作，是很有帮助的。这也是本书第七章和第八章的目的所在。管理上表现出色的公司在做法上与众不同之处大致翻翻有关管理、领导活动和人事工作的文献资料，就能形成许多想法，这些想法是要弄清楚在管理中形成良好的领导环境的最重要因素是什么。一些作者侧重于聘任标准，认为它是其中的关键因素。他们的观点是：只要选对了人，其他所有的事情都能自行解决。其他一些人侧重于在工作中逐渐培养，认为如果在人们职业生涯初期，就安排承担挑战性工作，那么，领导者就会队中出现并成长起来。还有一些人指出正规的制度——晋升计划，高索质人才鉴定，对物质补偿方式的审查是其中的关键。而另外一些人指出更多的非正统做法。比方说一定量的指导和帮助是形成良好领导环境的关键因素。领导资源调查表为检验上述想法提供了依据①。这次调查全面询问了有关公司管理人员能力的问题。除此之外，还询问了更多有关公司的具体措施的问题，正是这些具体措施影响到公司管理人员的水平。由于在收到的调查表中，对第一个问题，即管理能力的回答各式各样，所以我们先来分析，哪些计划和实际措施看上去与公司间管理人员能力的差异有关。对调查表的初步分析结果，总结在表７—１和表７—２中。通过仔细研究表７—１，可以发现：从总体上讲，那些管理上表现出色的公司，都认为自己在引进、培养、稳定和激励领导人才方面都做得较好。表７—２进一步指出，这些公司之所以能取得这些成功只不过是因为采取的措施比较多，也做得更充分。更特别的是：详细资料（表７—２由此推出）表明，那些公司通过利用其知名度，提供培训或教育、提升机会，为让更多更合适的大学生充实到企业中来所做的大量工作，为高素质人才设计鉴定方案，给予物质补偿等多种方式，吸引它们所需要的人。然后，动用更多能发现领导素质的人事管理人员，坚持招聘的高标准，再根据公司对需要何种人来协助其完成目标方面，已有 如，17家公司的600多位公司负责人对领导资源调查表中问题58的估计的平均（按阿家公司计算）范 因为这一分析涉及资料的类型和收集方式，所以，它存在明显的局限性。但是，它也为研究重要且很容 根据领导资源调查表和《幸福》杂志的“资信调查”结果，任何公司所能得到的最高评价就是“非常成

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