2024年2月12日发(作者：广汽本田240多少钱一辆)
江铃汽车产品开发项目组织与流程设计
第3章江铃汽车公司产品开发项目管理现状分析
3.1公旬简介
江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车整车出口荃地
企业，现有总资产拼8.9亿元，净资产61亿，拥有汽车发动机、变速箱、车身、
车架、前桥、后桥等六大总成制造工艺设备，整车制造能力达到每年29万台套。
2004年，江铃公司与长安汽车合资组建江西江铃控股有限公司，投资总额10亿
元人民币，江铃集团与长安汽车各占50%股份。近几年，江铃通过与美国福特汽
车公司、日本五十铃汽车公司等多家世界优强企业展开合资合作，充分借鉴国
内外大企业、大公司的制造、工艺技术和经营管理理念，实现了销售、采购、
物流、产品开发体制的不断创新。江铃注重以“品质提升品牌，’，坚持“科技兴企”。·
公司先后通过Is09(均2、QSg000、1509(X)l质里体系认证和15014001环境管理体
系认证，2005年江铃股份公司率先在国内通过玲0厅516949一体化认证。江铃已
建立企业内部专用网络，尤其是QAD商务系统的应用，实现了销售、采购、物
流、制造、财务结算的科学管理，为建立快速反应的市场运行机制，实现管理
流程信息化莫定了基础。目前，江铃集团拥有博士后科研工作站，以及集整车、
发动机设计开发，工艺材料开发，试制实脸于一身的国家认定企业技术中心。
在汽车展动噪声、道路仿真、发动机增压等技术性能及分析方面具有国内领先
水平，具备产品自主开发能力和强大的技术后方，主导产品己发展到涵盖全顺、
JMC轻卡、JMC匹卡、陆风四大系列530多个品种。2006年5月，由长安、江铃共
同开发的具有自主知识产权的陆风风尚MPv车正式推向市场，2007年10月，江
铃首欲轿车陆风风华全面上市销售，江铃实现了真正意义上涵盖商用车、乘用
车两大领域综合性汽车生产厂家的实质跨越，初步具备了参与宽领域多方位竞
争的条件。
江铃公司于二十世纪八十年代中期在中国率先引进国际先进技术制造轻型
卡车，成为中国主要的轻型卡车制造商。1993年11月，公司成功在深圳证券交
易所发行人股，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以AD釉
发行B股方式引入外资战略合作伙伴。美国福特汽车公司(“福特与现为公司第
二大股东。作为江西较早引入外商投资的企业，江铃凭借战略合作伙伴美国福
特汽车的支持，迅速发展壮大。1997年，江铃、福特成功推出中国第一辆真正
意义上中外联合开发的汽车，全顺轻客。公司吸收了世界最前沿的产品技术、
制造工艺、管理理念，并以合理的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的
经营管理，形成了规范的管理运作体制。目前公司建立了研发、物流、销售服
务和金融支持等符合国际规范的体制和运行机制，成为中国本地企业与外资合
作成功的典范。公司产品有“全顺”汽车、“凯运”轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功
能越野车，这些产品已成为节能、实用、环保汽车的典范。
江铃公司所有汽车产品中，市场认可度最高的为福特全顺汽车，在中高端
商务车、城市物流客货两用车等市场，一直稳步增长，成为中国高档轻客市场
的主力军，中高端轻客市场同类柴油商用车销量第一。公司自主品牌的江铃
“JMC，宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高端市场的主导地位。
2008年元月，集当代国际轻客最先进技术于一体、性能卓越的福特新世代全顺，
在全国上市，强大的动力、轿车化的设计及先进功能配置、达到欧4超低排放标
准、出众的驾驶性能，引领中国轻客市场“轿车化、安全化、柴油化、环保化”
新主流，使江铃在中国高档轻客领域处于绝对领先地位。
公司在中国汽车市场率先建立现代营销体系，构建了遍布全国的强大营销
网络。按照销售、配件、服务、信息“四位一体”的专营模式，公司拥有近百家一
级经销商，经销商总数超过500家。公司海外分销服务网络快速拓展，海外销量
高速成长，是中国轻型柴油商用车最大出口商，并被商务部和国家发改委认定
为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之
一。江铃以顾客为焦点，采用福特在全球实施的服务2000标准模式，贯彻JMC
Cares江铃服务关怀体系，全力追求服务过程品质，顾客服务满意度评价在福特全
球企业中居于前列。优质的营销、健全的网络和快速、完备的顾客服务，成为
江铃在中国市场的核心竞争力。作为中国驰名商标，江铃汽车树立起中国商务车
领域知名品牌的形象。公司建立了E即信息化支持系统，高效的物流体系实现了
拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质
量管理信息网络系统，推广NOVA一c、FcPA评审，运用6sigma工具不断提升产
品质量、节约成本，荣获中国质量协会颁发的全国六西格玛管理推进十佳先进企
业称号。全顺车以优异的品质连续三年荣获福特全球顾客满意金奖，被评为
2006、2007年度中国最佳商用车。在与供应商共赢的发展理念下，公司借鉴福
特Ql评审模式完善供应商评价，优化整合供应体系，成为国内率先通过TS16949
一体化管理审核的汽车企业。
通过吸收国际先进技术，江铃不断提高自主开发能力，江铃股份产品开发
技术中心被认定为“国家级技术中心”。为了把公司做强做大，江铃人正寻求更宽
广的发展视野，力争成为中国乃至亚太地区重要的商用车生产基地。
12公司产品开发的历史沿革
自1抖7年成立，到1984年，江铃公司基本停留在小打小闹的手工作坊式生
产和简单的汽车改装，基本没有自主产品研发，即便是在技术远远落后于世界
平均水平的情况下，江铃公司依然制造出井冈山牌汽车，这也是江西省制造的
第一辆汽车。上世纪八十年代初，面对当时国内汽车“缺重少轻”的机遇，江
铃公司率先引进日本五十铃双排座轻型汽车全部技术和关键设备，主导产品一
举由五十年代水平跃升为八十年代中期国际水平，获得了国内外的一致好评。
1993年，再度引进日本五十铃公司技术研制开发的轿卡车江铃皮卡，适应了消
费者乘坐与载货两相宜的需求。产品一经推出便受到广泛欢迎，并在改装车领
域得到迅速发展，在此基础上2002年推出的江铃宝典由于更加接近轿车化的风
格而风靡市场。1995年，利用资本纽带，江铃通过发行B股的形式，与美国福特
汽车公司结成长期战略合作伙伴，完成了一次华丽的提升，并引入畅销欧洲的
经典车型T砚恤旧it，并于1997年联合开发出全顺汽车。2002年自主开发的陆风汽车，
2005年和2007年和长安股份公司合作推出的陆风风尚、陆风风华都获得了良好
的市场效益。如今，借鉴福特产品开发体系(FPDs)，结合江铃的自身情况，江
铃公司正逐渐建立起具有自身特色的研发项目管理模式。
综上所述，江铃汽车公司产品研发在不断摸索中稳步提高，研发项目在江
铃公司整体发展目标中所占的比重也越来越大，总体而言，江铃公司产品开发
荃本经过了5个阶段的发展转型。1984年之前为停滞阶段，受当时中国经济大环
境影响，江铃公司基本上没有严格的研发项目，没有太多值得参赞的新产品问
世。1984年之后，江铃新产品研发进入技术引进阶段，从日本引进先进的汽车
制造工艺和现代化机器设备，大幅提升江铃公司的技术等级和生产能力。然而，
这一时期只是在产品研发技术层面有较大发展，企业管理和项目管理仍然停滞
不前，没有从旧企业体制的框架当中走出来.1995年之后，江铃公司成功引进
战略合作伙伴美国福特汽车公司，从而进入了产品研发的合作开发阶段。在大
量吸收福特公司先进生产技术的同时，江铃也全面开放，充分借鉴福特公司先
进的企业管理理念，其中最为重要的就是开始尝试将福特产品开发体系FPDS运
用到江铃的产品研发当中来。1998年之后，江铃公司又重新将侧重点转移到自
主品牌的开发，虽然当中遭遇了一定的挫折，有些重大项目中途夭折，但却为
江铃公司积累研发项目管理的宝贵经验。2005年之后，江铃公司走上了对研发
项目进行科学管理的新阶段，具有江铃特色的现代化项目管理体系JPDS被初步
建立17。
去年，公司始终和祖国同呼吸共命运，以团结进取的精神和勤勉实干的作
风战胜了前进途中一个又一个困难和挑战。我们不仅以一流的工作业绩、一流
的协作精神，强有力地支持了上半年南方抗冰雪和四力!抗震救灾斗争，而且有
效组织了一场内部紧急增援送车任务，充分体现了江铃人的大局意识、责任意
识和拼搏精神。下半年，面对全球泛滥的金融海啸，江铃党政班子密切关注、
周密部署，以季度分党委书记会、干部大会等多种形式对公司中层以上干部进
行专题宣讲和分析，要求各级领导班子要练就困难的环境下带队伍打硬仗的本
领，坚定了江铃人共渡难关、共克时艰的信心。江铃党、政、工、团团结一心，
围绕企业目标，党委和工会进一步加大了袁政海班组的宣传及互动，强化了“三
支队伍”建设，扩大和发挥了技术工人协会、爱心帮扶协会等各类协会组织的
作用，按制度、按时间、按专题开好季度分党委书记会、班组管理成果展示会。
江铃党建工作特色被市委组织部作为典型经验在全市国有企业中进行示范推
广，并在中央组织部重要刊物上发表，省委副书记王宪魁为此作出重要批示全
总新时期班组建设座谈会成功在江铃召开，袁政海班组再次荣膺“中国机冶建
材工会全国标杆班组”，并被评为江西改革开放30年提名十件大事。
3.3公司产品开发项目的现行做法
江铃汽车公司新产品研发模式以江铃汽车股份有限公司为模板，按照福特
汽车公司产品开发项目管理的流程模式，从产品的构思到投产过程进行严格的
管理。公司江铃品牌新产品策划以及江铃品牌产品开发项目的管理工作全部由
江铃产品策划与项目管理部负责。该部门成立于2006年12月13日，其前身为产
品开发技术中心下属的一个职能部门，是公司为适应新产品开发项目需求和加
大产品项目推进力度而从产品开发技术中心独立出来的。江铃汽车股份有限公
司自2004年起与美国福特汽车公司加强合作，全球同步研制开发新款全顺系列
换代车型V34X，按照区域划分，定义中国车型为V348。从2005年开始，项目严
格按照福特的项目管理流程，从产品的定义、研发、试制、制造、质t和物流
等当面全面管控，层层把关，企业高层、项目经理、模块负责人以及技术人员
对待项目严格认真。邀请外籍专家指导和督促。使得此产品在2007年顺利投产，
整车性能全面达到欧洲指标，其中整车气密性、空调系统、精致工艺以及震动
和噪音指标超过欧洲标准，成为一款令世人暇目的商务车型。因此，公司以后
推出的所有产品都将沿用此类项目管理模式。此前，公司研发项目’不论从数盈
上还是单个项目规模上都比较小，所以其研发项目的实施和管理荃本限定在研
发中心内部，很多流程都没有建立，即使有的流程也没有得到很好的执行。研
发项目管理以产品技术开发中心为主导，研发项目的管理显得比较乱。研发项
目经理荃本上都是产品技术开发中心的工程师担任，开发中心接到销售公司的
开发需求后，按照现有车型的基础，进行少t的设计变更。因为缺少项目管理
人才，缺乏系统的项目管理模式，无法达到真正意义上的换代，产品显得单一
和老旧，质里水平也无法得到提升。
江铃公司推行双品牌产品开发策略，即福特品牌和江铃自主品牌共同研发、
合作共燕。由于福特在全球推行一个福特一个PD一个产品平台的概念，且中国
高档商用车全顺销t仅占全球全顺总t的100/0不到，因此不可能完全按照中国的
要求进行整车的开发设计。同时由于福特的标准、规范和数据库未能全面对江
铃开放，我们不能全面的了解和参与福特品牌汽车的开发设计过程，加之目前
我们的开发能力有限特别是与福特比更是天壤之别。江铃尚未系统地开展
CAE℃FD饭VH等相关模拟分析，开发的缺陷难以进行预测和根本性的弥补，会.
使得开发费用增加和项目延时。所以短期仅能参与福特全球项目输入，以及有
限的适应性开发。长期JMC自主开发水平提升之后能够参与更多的设计。由于研
发人才数t及经验不足(共计350人。70%人员工作在3年以下)，研发人才中
领军人物奇缺.目前如N350江铃承担了30%工作t，70%依靠外部设计公司的
开发资源。江铃目前缺乏造型、虚拟分析、试验开发和验证手段等能力、并在
新材料、rr技术等的投入明显不足，消化和吸收投入和能力需要加大。目前开发
能力达到s3少3。要达到56用5的能力还有巨大的差距。
江铃的自主产品开发因该说正处于启蒙阶段，实际上是在一边学习一边摸
索，最大优势在于具有双品牌战略。江铃品牌借助外部设计公司的力量自主开
发，同时将福特的开发流程导入到江铃的开发过程中，以提高开发的理念和质
童。尽管福特的开发费用高、周期长但其上百年的制造和开发经验还是有许多
可以学习借鉴的地方。比如:新品开发启动前的项目策划，整车性能目标的设
定，总成部件属性的分解和零部件详细设计的质量要求等福特的设计规范和流
程均被创新性模仿地运用于N350和N800的开发过程中。吸收福特有价值的好的
经验，克服其开发费用高周期长的弊端。
借外部设计公司力量弥补开发能力的不足，特别是在整车的总体布置，系
统的模拟计算和分析以及前瞻的造型设计都要求相当的经验和一定的投入。江
铃公司循序渐进、有的放矢，逐步培养核心自主开发能力，现在己经启动整车
碰撞的CAE分析，NVH分析，整车的性能标定等，计划到2012年做56甲5的项目
时仍有50%的工作量委托外部的设计公司开发。江铃紧紧围绕能否掌握核心技
术，利用福特产品的技术引进更多地参与其开发过程，获得更多的开发理念、
程序、标准和开发工具的运用，培养人才并渗透于江铃品牌的开发之中。同时，
采取多种手段，技术合作、委托设计等进行技术积累，从而最终实现核心技术
的拥有和创造能力。
综上所述，江铃股份产品开发现状可以总结为福特品牌和自主品牌两方面
的双品牌开发策略。
一是FORD品牌仅能参与全球项目输入，以及有限的适应性开发。由于福特
在全球推行一个福特一个PD一个产品平台的概念，且中国高档商用车全顺销量
仅占全球全顺总量的10%不到，因此不可能完全按照中国的要求进行整车的开发
设计。同时由于福特的标准、规范和数据库未能全面对江铃开放，我们不能全
面的了解和参与福特品牌汽车的开发设计过程，加之目前我们的开发能力有限
特别是与福特比更是天壤之别。江铃尚未系统地开展CAECFDNVH二等相关模
拟分析，开发的缺陷难以进行预测和根本性的弥补，会使得开发费用增加和项
目延时。所以短期仅能参与福特全球项目输入，以及有限的适应性开发。长期
JMC自主开发水平提升之后能够参与更多的设计。
二是JMC自主品牌大力借助外部资源自主开发。由于研发人才数量及经验不
足(共计350人。70%人员工作在3年以下)，研发人才中领军人物奇缺。目前
如N35O江铃承担了30%工作量，7既依靠外部设计公司的开发资源。江铃目前缺
乏造型、虚拟分析、试验开发和验证手段等能力、并在新材料、IT技术等的投
入明显不足，消化和吸收投入和能力需要加大。目前开发能力达到:53/P3。要
达到s6/PS的能力还有巨大的差距。江铃的自主产品开发因该说正处于启蒙阶
段，实际上是在一边学习一边摸索。而目前我们的最大优势是具有双品牌战略。
江铃品牌借助外部设计公司的力t自主开发，同时将福特的开发流程导入到江
铃的开发过程中，以提高开发的理念和质t。尽管福特的开发费用高、周期长
但其上百年的制造和开发经脸还是有许多可以学习借鉴的地方。比如:新品开
发启动前的项目策划，整车性能目标的设定，总成部件属性的分解和零部件详
细设计的质t要求等福特的设计规范和流程均被创新性模仿地运用于N350和
N800的开发过程中。吸收福特有价值的好的经验，克服其开发费用高周期长的
弊端。
借外部设计公司力童弥补江铃公司自身开发能力的不足，特别是在整车的
总体布!，系统的模拟计算和分析以及前喻的造型设计都要求相当的经验和一
定的投入.因此江铃公司必需循序渐进有的放矢，要逐步培养核心自主开发能
力，现在我们己经启动整车碰撞的CAE分析，NVH分析，整车的性能标定等，计
划到2012年傲56P5的项目时仍有5侃的工作最委托外部的设计公司开发。江铃
公司的研发项月策略，将紧紧围绕能否掌握核心技术，利用福特产品的技术引
进更多地乡与其开发过程，获得更多的开发理念、程序、标准和开发工具的运
用，培养人才并渗透于江铃品牌的开发之中。同时，采取多种手段，技术合作、
委托设计等进行技术积累，从而最终实现核心技术的拥有和创造能力。
、美国次贷危机由开始显现到演变成全球金融危机这一过程中，集团公司多
次召开各层次的形势报告会和经营座谈会，分析经济危机的产生及对我们可能
产生的影响，确立了2008年后几个月“二十四字”基本应对思路，即:“悲观估
计、一乐观预期、积极进取、谨慎出击、搜寻机遇、审懊投资”，并采取收紧资金
保称定「、一线指挥拓市场、细抓管理练内功、稳定队伍保和谐等一系列行动，
确保公司安全有序运行。
·面对多变的市场形势，公司各级干部快速深入到国内外市场，研究市场变
化趋势，蝎力寻找新的增长点。在分析广东、浙江、江苏市场下滑的同时，着
力推进内陆省份的销售，着力推进二、三线城市的销售，着力推进农村市场的
拓展。对湖北、河北等极具增长潜力的地区实施专项支持，提升其销t及份额。
下半年，公司中西部市场销售明显得到巩固，减缓了销t下滑势头。江铃进出
口公司聘请国际知名的咨询公司梳理江铃海外市场拓展战略，确立了稳健布局
的新思路。进出口公司二十四小时和全球经销商、维修站保持联系，并派出专
门小组推进南美洲、中近东、南非、亚太、东欧地区市场。2008年，江铃整车
海外出口仍然超过一万辆，其中乌克兰陆风SKD组装项目出口300台。
金融海啸促使整车厂和经销商更紧密地联系在一起。公司在继承以往传统
营销经验的基础上，分批次分重点地把国内外400多家代理商及重点维修服务站
请到本部培训，互通信息，互相交流，互相促进，宣贯新时期新特点的促销政
策，部署考核体系新阶段提升计划。加大力度扶持代理商提升业务能力，既强
化代理商关键人员的执行力，又强化代理商二级分销的营销能力，完成了对全
国92家维修中心(维修站)系统培训认证，设立专项资金对已推行过销售服务
升级的代理商进行再辅导。2008年，江铃在中国商用车领域中首家通过“售后
服务认证”，并荣获了首个商用车“四星级服务品牌”称号:控股公司在认真
分析以往营销策略得失的基础上，对代理商进行分类管理和支持，明确方向，
费用下移至重点代理商和二三级市场，全年重点支持32家重点代理商，寻求整
体销量的突破。进出口公司强化售后服务部，开展了12次海外市场走访，在国
内举办了一次海外经销商服务培训会议，在国外举办了两次海外技术培训，高
频次的售后培训服务提升了经销商和客户满意度。
新建项目始终是企业快速推进的有力载体。集团各子公司从企业后续发展
的需要出发，审慎推进了一批新项目。新动力公司独立运行以来，不到一年时
间，新开发并获得产品公告目录有六个整车及一个底盘，仅半年时间将产品销
往4个省13个集团用户，实现80辆整车销售，同比增长90%，逐步规范的内部管
理、良好的产品及服务为今后扩大市场奠定了扎实的基础。刀圈项目是南齿公
司为全断面隧道掘进机配套提供成套刀具的项目，具有较高的技术含量和附加
值，目前产品已获得用户认可，并开始批量供货;实业公司七月份开张运营的
易车行是南昌市第一家汽车制造业为后盾的二手车经销企业，半年时间内实现
收入1600万元，新开发的电动车项目形成批量生产能力。江底公司与相关企业
合作的底盘加工承接及生产基地建设项目完成了合资框架协议书的签订，今年
有望正式投产;车厢内饰件厂与相关企业合作的载重车改装业务和低速车业务
也取得突破进展。这些新建项目都利用了原有企业的存量资源，具有投入不大、
风险较小的特点，同时又具有较大的成长空间，有望成为新的利润增长点。股
份公司NgOO与N301项目均己成功上市，具有核心竞争力的JX4D30发动机项目也
己启动。为应对金融危机，集团各级领导扎扎实实锤炼在艰难条件下带队伍的
本领，让广大员工实实在在地感受到了市场变化的压力，也为企业加强员工队
伍建设留出了时间.各单位利用生产空闲时间广泛开展技术比武、技能培训和
班组交流等活动，一方面增强员工技能，保证产品质量，另一方面激活员工的
进取心，提高比学赶帮超的热情。为稳定队伍，股份公司率先采用日薪工积分
制管理，开辟优秀日薪制员工转为与公司签合同的渠道，提高了日薪制员工企
业归属感和满意度。
控股公司确立以企业脱困目标，将企业发展战略适时调整为:实施“先求
效益，再上规模”的两步走发展方针，企业定位于提升陆风汽车的品牌优势，
做强、做精SUv，优化MPv和轿车经营。为适应新战略需要，对企业组织和营销
结构进行了重组，强化市场导向与内部控制推出了一系列管理和成本痰身的措
施，.取得了初步成效。在全球房地产市场持续低迷的形势下，公司房地产项目
本着提升水平、树立品牌的思路稳妥运作。江铃晶城项目去年三月份开工，十
月份开始预售。备受江铃员工关注的江铃汽车城住宅区一期工程项目100亩土地
指标已经完成批复，今年2月份将完成争取优惠政策和土地招拍挂工作。财务公
司增强服务水平，实现了集团成员企业全部开户的目标，提高了集团资金的集
中度。同时加大对经销商的贷款支持，重点拓展买方信贷业务，金融支持面己
占到一级代理商销售额一半以上的份额。经过努力，财务公司经南昌市人民银
行中心支行批准加入了江西同城清算系统，成为江西省首家非银行金融机构获
准加入的单位，可大大提升省内结算服务水平。公司在压缩固定资产投资建设
的整体形势下，确保股份公司和格特拉克公司在建项目如期竣工投产。股份公
司JX4D24发动机4C项目十月份正式投产，各项指标都达到了福特全球先进指标
水准，标志江铃的整体制造和研发水平迈上了新台阶。股份公司小兰规划一期
投资4.19亿元的A4大冲线和整车物流库正紧锣密鼓的按计划推进。格特拉克公
司占地430亩，总投资额达3亿元的赣州新厂区建设一期工程落成并形成了批t
生产能力，占地380亩、总投资额达到12.5亿元的南昌新厂区正在白水湖工业园
兴建，其中一期投资3亿元面积达3.7万平方米的联合厂房己经竣工。计划实现
春节后搬迁生产。
去年，集团公司在从资产管理型向市场导向型和技术能力增强转型方面取
得了长足的进步。新动力初步扭转了长期亏损局面，推行了股权多元化改革，
并适时推出了多款新车型。完成集团博士后工作站首名博士正式进站手续和博
士后开题报告评审，目前己进驻江底驱动桥分工作室开展工作，就驱动桥系统
设计分析评价仿真平台展开攻关。集团公司当前又联系了2名博士资源并提供给
各分工作室遴选。经营部在承担集团子公司产品及服务和零部件的市场拓展外，
按公司化运作模式，成立了自负盈亏、自我发展的江西江铃汽车集团经营公司，
经营范围包括广告咨询、发动机改装和零部件销售等业务，是集团本部职能部
门深化管理服务的有益探索。集团本部顺利通过了中国质量认证中心1509001第
三方审核，正式发布的1巧个体系文件从各方面规范了集团公司管理服务的行
为，其中职能覆盖子公司的39个体系文件全面进入实践操作。细抓管理，夯实
基础。在总结经验的基础上，进一步推广JPS管理、全面预算管理和安全质量标
准化管理的普及和落实。JPS管理方面深化班组“五要素管理”，即:“成本、质
量、交付、士气、环境”，进一步分析工序及节拍的合理性，优化生产流程，减
少工时、过程及资源消耗;把成本等指标细化到班组和个人，形成全员节材、
节能、节钱的良好氛围;全面预算管理在所有控股子公司中全面推广运用，优
化了企业流程、降低了企业经营成本;安全质量标准化推广有力，提升了集团
安全管理的系统性和协调性，全年新增五家子公司通过安全质量标准化复评，
全年未发生一起安全生产重大责任事故。精益生产，提升质量。公司全面推进
6西格玛管理，实施卓越绩效管理，扎实考核与顾客感受密切相关的质量指标，
如千台故障率，顾客满意度和服务满意度，以顾客的眼光来评价产品质量，将外
部质量问题与内部解决过程进行有效结合。为追求更高的品位，满足制造一流产
品的标准，除了加大现有产品的质量提升力度，减少产品实现过程中的变差，同
时更把新产品的质量策划前移到和产品与工艺开发同步进行、实施同步化设计
和制造工程，大力提升劳动生产效率，实施技术改造，环境保护，安全生产同步
进行，股份公司的主打产品质量达到行业领先水平，其中，新全顺有四项指标超
过了欧洲标准要求。延揽人才，建设团队。在严格控制新进人员的同时，公司
对科研人员和有一技之长的专业技术人员加大了选聘力度，同时利用金融危机
国外人才回流的时机，定向引入高素质人员加盟江铃。股份公司在管理序列发
展通道上提出了人员继任计划，专业序列发展通道上尝试实施人员异地交流助
学方式。
第4章江铃汽车公司产品开发项目管理的组织和流程设计
4.1公司产品开发项目管理组织结构设计
针对江铃汽车公司的实际情况，结合江铃汽车公司以往积累的经验，通过
借鉴福特汽车公司的研发项目管理模式，本文从研发项目组织结构设计、工具
与技术应用规范的确定，研发产品策划与过程控制流程的设计，过程评审核查
表格的设计等方面，拟建立起一个新的项目进度控制模式，提升公司研发项目
管理水平。
汽车工业生产技术高速发展，产品的市场竞争力转瞬即逝，股份制公司的
股权状况也不断发生新的变化，实现全顺汽车厂数字化、现代化管理，和国际
接轨’吕。这些都给江铃汽车公司现行的组织结构带来巨大的压力.想要将新的生
产技术，适应市场需求的新产品迅速融合到现存的组织中去，就必须构建独立
的研发项目组织机构，使得研发项目组织机构独立于公司其他职能部门之外，
得到整个组织的认可和支持。研发项目组织机构的设计，首先要符合企业的整
体战略目标需要，考虑企业现行各职能部门的设置情况，同时要适合企业职能
部门的管理层次和管理幅度，减少对现有组织机构的冲击，平稳实现研发项目
管理机构的设立和改革。选择什么样的研发项目组织机构设置，给予研发项目
组织机构什么样的地位，对于企业研发项目是否成功起着非常重要的作用，这
些都是本文摇要研究解决的主要问题。
江铃汽车公司近几年来，每年的研发项目都在20个以上，每年研发项目投
资额都超过2亿人民币，研发项目任务重、资金使用量大。结合这种情况，本文
借鉴福特的新产品开发体系模式为基础，根据研发组织结构的特点，结合江铃
公司的实际情况，为江铃公司设计了一个以项目管理办公室为主导的项目组织
结构和关键节点评审的研发流程，其中研发流程分为前期策划流程和项目实施
控制流程。
项目管理办公室行政上由总经理直接领导，具体业务工作由主管新产品研
发的公司副总经理负责，该分管领导承担对整个项目研发过程进行管理的职责，
同时对项目的事实情况进行跟踪协调推进，拥有研发项目费用管理的独立权力
，9。研发项目费用的管理权力，不仅包括前期确定费用总额，还包括根据项目进
展情况，决定资金的使用额度和下拨时间。江铃公司多年来项目研发的经验表
明，项目管理办公室如果不能有效控制项目的总体费用，就不能真正起到研发
项目领导者的作用，只有管住了项目研发的钱袋子，才能真正按照项目管理办
公室的设计推进项目。
按照PMO的定义，项目管理办公室应该被定位为高级别项目管理的支持者、
控制者，同时是新产品战略目标的设计者。项目管理办公室主要的职能之一是
做好项目计划，具体来说有三个方面:新产品经营战略目标的确定，项目关键
节点评审，项目推进过程中重大问题的协调以及项目管理流程模板的制定和维
护。
新产品战略目标的确定，是指项目管理办公室与营销部门、技术部门等共
同制定公司的长期产品开发计划，以五年为一个计划周期滚动运行。五年的产
品周期计划，以每年第一季度为节点，由项目管理办公室向董事会提出审批，
董事会审批后发布，同时董事会履行对下个年度经营计划的制定。
项目关键节点评审，只针对投资费用在100万元以上的中大型项目。项目管
理办公室主管的关键节点评审主要有四个:项目批准、项目工程预签发、项目
工程签发、项目投产签发。除此之外，全新的产品研发项目还必须进行屏幕后
评价。项目只有通过了项目管理办公室的预评审后，才能上报董事会或公司领
导进行立项审批，否则不准予启动立项;只有通过了项目工程预签发，才能做
工装样车;只有通过了项目工程签发，才能进行小批量试生产;只有通过了项
目投产签发，新产品才能正式投产上市，转为正常生产。对于研发项目推进过
程中可能出现的各种重大问题，由项目管理办公室安排专门的项目进度管理员
进行跟踪协调，适当的情况下项目进度管理员可以提出召开整个组织的月度项
目汇报会。月度项目汇报会由公司的高层领导参加，是项目管理办公室负责人
和公司决策层进行沟通的有效渠道，可以减少信息从项目管理办公室传递到公
司决策层的阻碍，提高项目疑难问题解决的速度，加速项目的平稳较快推进。
项目管理流程维护方面，项目管理办公室对公司的所有研发项目每年进行
一次评审，确保项目流程按计划推进，同时根据实际变化对流程设计进行调整，
以保证原先的流程设计和组织模块构建不会因为时间的变化而成为项目推进实
施的阻碍。同时，项目管理办公室下设市场部，对市场需求进行调研，在项目
投产上市前做好需求预测和广告宣传。
在这种项目组织结构中，项目主管负责人一般从技术开发部门的工程师中
选拔，需要获得技术开发部门主管和公司负责项目研发的副总经理向黄事会提
名.项目研发工作结束之后，项目管理办公室负责人可以回到技术部门也可以
继续担任下一个项目的主管。在项目实施期间，项目管理办公室主管基本上是
全职的，对整个项目承担责任。但是也不能让项目管理办公室主管拥有过于独
立的权力，以防权力太大出现官僚主义等其他问题。
4.2公司产品开发项目管理的流程设计
汽车产品研发是一项系统而复杂的工程，市场竞争激烈，这些都要求汽车
制造企业必须在极短的时间内，平行开发多个新产品以满足竞争和消费者的需
要，否则公司的竞争力将不断下降，甚至被市场淘汰。因此，江铃汽车公司基
于并行工程的理念，设计出一套符合自身情况的研发项目管理流程，从市场调
研开始，将营销、开发、制造工艺、质t、采购、财务等部门纳入研发项目实
施过程.将很多事件安排在同一时间内完成，以此减少整体设计过程的时间，
这就是平行工程的核心思想。在此荃础上，江铃汽车公司借鉴美国福特汽车公
司的产品开发体系，结合江铃的现状，设计研发项目管理流程。
美国福特汽车公司产品开发体系FPOS，是将车辆策划、设计、开发和生产
集于一体的完整系统，该系统将一个全新的产品研发过程分为十个节点。KO表
示项目启动;PA表示项目批准;CC表示产品设计冻结;PESO表示完成工程预
签发;LR表示投产准备;ESO表示完成工程签发:LS表示投产签发。这些关
键节点工作都是交叉平行的，贯穿于整个项目过程当中，只是每个节点侧重的
方面不一样.
福特产品开发系统将现代项目管理学科的方法和汽车产品研发特点相结合
的一套流程体系，包括组织架构的建设、管理模式和企业体制建设等。该系统
将整车开发按项目的综合等级(难易程度，研发项目的任务内容等)分为51到56
六个等级.56级别最高，是一个全新车型的研发，开发周期约52个月;sl最
低，仅做内饰件的变化，开发周期约21个月。研发项目经理称为CPE(Chief
乃mg洲mEn咖er)，国内叫项目首席工程师，全权对项目负责，直接向所在的公
司总裁汇报工作，!听以项目的推动力度非常大。〕
在福特公司，有一套非常完整的流程和信息系统帮助项目经理砂一格扛:!!锐
FPDS的流程去做，项目严格实现目标管理方法。，
FPDS定义的整车研发过程大量应用并行工程技术.上中图可以看出，从项目
启动开始伏O)，市场调查、主要供应商调研、制造策略、外观造型、整车布置、
动力系统参数同步启动，交叉进行.每个节点(过程)的侧重点不一样，比如在项目
批准阶段(PA)，必须完成定童的市场调查，与供应商签定目标协议，设计方面完
成失效模式分析，拟定外观方案，确定动力系统项目设计方案等。
FPDS在整车研发项目通过节点评审来进行管理20。根据在每个节点的小组
进程及决定他们继续向投产(JOB#1)推进过程中的能力表现，FPDS中部分可交付
物将被认定为项目的关键可交付物。不能违反的可交付物(址viable，大约40多
个)将由高层领导在节点评审中进行评审。FPDS以计算机技术和互联网为荃础工
具，它允许使用者浏览FPDS任务可交付物和时间信息，并对QOS和不能违反
的可交付物进行管理，同时存储并修正项目计划。
目前FPDS正在向全球产品开发系统(GPDs)发展，GPDS也是对福特所有品
牌适用并支持高层领导级别评审的全球通用格式，是一套通用的可交付物。
QPDS途径是以FPDS节点定义为基础，但对每一个品牌又有专门的时间进度。
GPDS系统的可交付物可直接追溯到现有的FPDS的提交物。由于GPDS过于复
杂，要求过于严格，不适应现在江铃汽车公司产品开发的现状，因此在可预见
的未来将一直沿用FPDS进行项目管理。
4.3公司产品开发项目沟通会议制度的设计
项目实施期间，每周定期举行一次项目汇报会议，由项目管理部组织，除
公司高层外，参与项目的相关职能部门主管、项目经理、项目管理经理、产品
经理、项目经理助手、投产经理、物流管理经理、采购经理、财务经理、销售
品牌经理、销售顾客服务经理均要求参加会议。会议原则上要求主要与会人员
务必按会议通知安排准时出席会议;如确实有特殊情况不能出席(如出差、休假
等)，必须会前向项目管理部主管说明原因，准备好相关会议支持材料在会前提
交项目管理部，并安排代理人出席，以确保会议正常进行，项目管理部做好会
议出勤记录，提交项目管理经理备案。项目管理部要准备好项目管理经理每周一
提交，并己经过项目组内部达成一致意见的汇报材料和评审修改建议完善后的
PPPM汇报材料。会上，项目管理经理按议程安排汇报湘关项目成员对汇报相
关议题汇报进行必要的支持补充。项目管理经理完成中文纪要给项目经理审阅
后由项目管理经理翻译为英文后提交PPPM，纪要以PPPM邮箱发布。项目管理
经理接纪要后对纪要进行分配给相关责任人，对纪要完成情况进行监控、，记录
及考核。
除每周二举行的项目汇报会议之外，研发项目沟通会议制度中每周定期举
行的会议还包括总体布置设计评审会、ED部门项目汇报会、缸体及运动件系统
设计评审、缸盖及正时系统设计评审、采购系统例会、FEV电话会议、进排气
系统设计评审、项目PST例会、ED系统例会、投产系统例会、FIE系统设计及
燃烧开发/标定评审、与整车接口问题的沟通会、冷却系统、润滑系统设计评审
等。其中由公司决策层参与组织的OCM会议安排在每周一早上，要求各职能部
门单一首长必须参加，对一周的工作情况向福特公司进行汇报，其中也包括研
发项目实施推进过程中的重大问题和需要高层协调解决的重大事项。此外，不
规定具体时限，根据实际情况择时召开的会议包括技术委员会评审会、高层评
审专题会、公司项目汇报会材料或节点评审材料PPPM评审会等。
所有涉及研发项目实施推进的会议当中，公司级别的有3个，可直接要求
决策层的协调和支持;跨部门会议有3个，可以在项目管理部和其他职能部门
单一首长之间进行协调沟通。
第5章江铃汽车公司产品开发项目管理新模式实施方案
5.1完善公司领导与人力资源管理
福特公司作为江铃汽车公司长期战略合作伙伴，双方追求合作共赢。在此
基础上，福特汽车公司调动全球资源，支持江铃做大做强，每年向江铃输送大
量各类型人才‘，其中不乏部长级别以上的经营管理高层。为保证领导层充满活
力，确保项目顺利推进实施，福特公司每两年定期更换在职管理工作人员，将
委派江铃的部长以上管理高层和其他地区福特同级别管理人员互调，包括福特
南美、福特北美、福特马自达等，此为管理学理论在实践中的成功运用“’。
接受福特公司大量人刁‘的同时，江铃自身人力资源的不足越发突出。江铃
汽车公司年产达10万辆以上，销售网络遍布全球，仅海外经销商就有81家，
要保持市场份额和公司竟争力，就必须不断上马新产品研发项目，这就更加凸
显引进专业项目管理人才的重要性。在金融危机的冲击下.合作方福特公司要
求江铃公司裁员以减少运营成本，但江铃不但没有放弃现有人才，而且针对新
产品研发的迫切需要，在产品开发部门、发动机开发部门大量吸收新鲜血液，
新招人员增幅达到10%，这种双向发展人刁‘的做法，适应了企业现代化项目管
理的需要2:。
截至2009年8月，江铃股份公司拥有硕士以上学历员工达到169人，拥有
本科学历员工达到1327人，拥有大专以上学历员工达到948人，拥有高中或技
校以上学历员工达到2268人，以上四类人在员工总数中所占比例超过95%，基
本实现了员工素质的大幅度提升23。此外，江铃公司人力资源结构调整也取得初
步成效，工程技术人员总数达到1203人，和普通工人比例达到1:3;管理人员
达到912人，管理团队基本成熟。
5.2构建有效的信息系统
通常一个新款汽车投入批量生产之前，必定经过多次的变更。在这个快速
响应策略、模块化策略和共用零部件策略的时代，一点细小的产品变更，都会
对‘不同生产场地、不同供应商或不同合作伙伴产生全局化的影响。如果某些关
键接口连接不佳，相关公司缺乏有效的标准化变更管理或者沟通不力，这些变
更都会引起严重的后果。特别是，当这种缺陷发生在消费者身上时，必将损害
到企业的形象，而且还将在大范围的产品召回行动中给公司带来巨大的损失。
按照世界汽车制造商现有的生产能力，每年可以生产8千多万辆轿车，但每
年的实际产量却只有6千万辆左右。因此，似乎没有必要沟通建立新工厂来扩一大
生产能力，因为那意味着进一步增加研发项目的复杂性2“。但如果仔细观察一下
全球情况，就会发现，目前大多数汽车制造商工厂所处的汽车市场都呈现衰退
迹象，如西欧、日本和北美，而汽车业高速发展的地区主要集中在东南亚、拉
丁美洲和东欧。
对于复杂项目取得项目管理成功的一个关键因素就在于所有项目参与者之
间的有效协作。因此，综合考虑所有相关方的不同利益显得尤其重要。一些中
国汽车企业在扩大其经营业务时，与其他国际性制造商成立了数个合资企业。
而这些合资企业之间，有些还变成了竞争对手。这些中国企业或以合资企业获
取成功为目标，或以改进自己的产品作为目标。在组建的合资企业中，中方希
望学习和改进自己的专有技术，推动当地的汽车业发展，把改进专有技术和向
国外出口汽车作为公认的目标。而相反，参与合资企业的国外制造商却把市场
和发展目标作为自己的第一选择，因而千方百计保护自己的专有技术。因此，
对投资的相互理解与意识，以及对合资伙伴及其他相关方目标的理解等对在项
目中赢取共同成功是至关重要的。要取得合作成功，主要取决于三个关键因素。
1、建立有效的信息接口管理。第一个关键的成功因素是应用有效的接口管
理，从而确保所有相关接口间保持良好网络连接并开展有效的工作。要实现这
一点，仅仅重视所有相关方之间的正确信息流是远远不够的，还应具备对不同
合作期望、巨大文化差异、沟通交流和信息处理方面的洞察本领。
2、采用国际性标准化的项目管理方法。为确保企业之间、子项目间及其他
接口间的顺利合作，实施和采用国际性标准化项目管理方‘法和工具，并贯彻于
整个项目实施过程当中是相当重要的。这些方法和工具的实施可以提供一致的
信息流和说明资料。可想而知，对于一个采用不同格式数据和模板的大型项〔!，
是难以采用专业化项目管理来控制子项目系统的。因此，在不同文化背景下如
何成功进行标准化工具和方法的实施是成功的关键。
3、建立良好的人力资源管理保障信息沟通机制。取得成功的最后一个关键
因素就是人力资源管理，在这里就是指参与项目中的人员因素。在这方面所面
临的挑战是:尽管存在不同的利益，不同的理解，如何让项目中所有参与者在
项目目标以及把项目管理作为重要成功因素这两个方面上达成共识。针对这一
点，职能培训和项目管理培训课程在大多数情况下都是相当有益的。
5.3新模式实施效果预期
产品开发项目的主控制计划为VPP，即整车项目计划，由产品策划与项目管
理部门编制，VPP规定产品项目开发进度的总体策划，包括各重大节点的时间及
主要工作任务的起止时间。产品策划与项目管理部门根据VPP需编制TDWP，即
项目的详细工作计划，对于不能反映或无法准确反映在TDWP中工作内容，相关
责任部门应在项目开发的适当阶段按职能编制子文件以支持TDWP。VPP与
TDWP在发布之前需由各相关部门会签后由公司主管领导签字后正式发布，涉及
节点的重大调整，VPP与TDWP需更新后重新发布。各子系统或PMT需编制支持
TDWP的各子计划和/或%天工作计划(产品策划与项目管理部门根据项目开发
内容具体定义子计划的级别)，以分解各具体的工作，如模夹具开发计划、产
品设计计划等，明确“三W”，即谁(who)在什么时间(When)做什么(What)，时
间以日为单位，以三个月为周期滚动更新。针对子计划和90天工作计划中的各
项工作，产品策划与项目管理部门与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪
其实施的状态，可以用红黄绿表示各项工作的完成状态。每个项目需有一个动
态更新的问题跟踪清单，注明问题的类别、发生时间/阶段、问题描述/状态、临
时措施、永久措施等，CP阶段之后可使用AIMS系统。
针对具体项目，产品策划与项目管理部门应不定期组织项目协调会议，包
括重大节点评审、项目重大策略调整及重大问题的专题会议等，同时也可以周
例会的形式组织，对项目近期工作进行布置或跟踪检查，必要时更新项目日常
工作计划。产品策划与项目管理部门组织由公司高层及各部门项目支持人员参
加的项目汇报会，以项目健康状态表的开发向公司高层汇报，同时有权提出各
项目开发中的重大问题。各职能部门也需根据本职能领域的具体情况负责其专
题会议。必要时更新其它日常工作计划或90天工作计划。产品策划与项目管理
部门汇总各部门对各项目支持情况的数据，并据此进行考核。项目日常考核及
项目过程奖励按公司有关规定执行。
通过设计一个清晰完善的研发项目流程，以项目管理部为主导的关键节点
评审制度，确保项目推进过程中各个关键环节不会出现遗漏，任何环节中出现
的问题都能够得到及时反馈和有效处理。充分体现前期策划的重要性和正式性，
避免研发项目立项之后出现不必要的修改和反复工作。当然，尽善尽美的流程
设计和组织结构是不存在的，在实际推进项目的过程中依然可能出现各种各样
的问题，这些都需要及时进行调整，甚至修改项目的预期目标。
第6章江铃凯锐N900项目新模式应用及实施效果分析
6.1新模式下的项目前期策划
2004年6月起，国家出台相应法律规定，国内道路上行驶的载货汽车，其驾
驶室前排必须可以乘坐3人，驾驶室内部宽度必须大于或等于1650mm，而江铃
公司目前所生产的轻卡车型，其驾驶室内宽不足]48Omm，前排正常情况下只能
乘坐2人，己无法满足于国家法律法规的要求。此外，中国轻型汽车协会的统计
数据显示，近年来轻丰车型的产量远较其他类卡车为快。国内轻卡车型的全.要
生产厂家，如江淮、东风、跃进、福田等，均己推出了总质笙在4到9吨之}，AJ的
大吨位宽体卡车，抢占了市场先机，而江铃汽车公司口前主要卡车车型仅有窄
体卡车，其总质量在3到6吨之间，落后于国内主要竞争对手的平均水平。
针对以上情况，江铃公司市场部门调研工作组提出，目前市场上对前排乘
坐3人、吨位较大的三类底盘宽体卡车需求量较大，且呈现需求不断上涨的趋势，
公司女!!能顺时研发出总质量8吨左右的宽体卡车.不但可以扩展公司目n汀的沪品
系列、增力LI公司宽体驾驭室的品种，还能通过新户品的推出提升公司在卡车币
场上的竞争力，提升公司价值(.同时，市场部门发现，国外宽体卡车的市场容
量大士窄体卡车，因此窄体卡车开发项目对开拓国际市场有着极为重要的意义。
由图6一1可以看到:江淮汽车公司轻型卡车的销量近年来持续快速培长，
而东风汽车公司轻型卡车销量20仍年上半年出现了较快增长，跃进汽车公司在
同类型市场上的销量则处于下滑状态。在江淮、东风、跃进三家汽车公司中，
宽体卡车的销量均占其总销量的70%以上，市场集中度较高。因此，市场部门预
测江淮汽车公司在轻卡市场上暂时拥有领导者地位，江铃公司推且_{的N%O新产
品研发项目应以江淮公司的威铃系列产品作为竞争对手和预期目标。
接到市场部门的研发建议后，产品技术开发中护白根据市场分析的结果，结
合江铃公司现有资源的实际情况，提出开发4种轴距、4种吨位共8种新车型，统
一使用一种车身造型，开发全新底盘，匹配不同发动机，以适应不同载荷要求，
并给出主要车型的相关数据。产品技术开发中心的数据反馈市场部门后，市场
部门研究发现，根据N900系列产品数据生产出来的车型，其目标客户群主要集
中在城际物流运输公司，个体运输户，邮政系统、饮品行业的大型企业集团，
各类改装厂及轻型客车厂4大种类。针对潜在客户的实际情况，市场部门提出，
NgOO系列车型的定价计划，应比江淮公司同等配置车型略有高出，以体现江铃
汽车公司良好的造车水平和服务c
如图所示，产品技术少{发中心拟对车型l选用JMC的4JBI国川发动机，同}!寸
具备匹配PUMA发动机的能力;车型11、川、l整车总质量较高，要求功率及扭
趾较大，故选配4升以上发动机:山」几项l{1投产时间要求，所选用的发动机只有
达国川的计划支持:发动机相关零件较为成熟且经过了市场的验证:基于以上
理由，项目组建议选用JMC的4JB】发动机，PUMA发动机，玉柴
4.2LYC4EI35/]40一20/朝柴4.7LC、’4D47Ti一B发动机。车身前围，后围与万!盖
为全新造型设i}，侧围及门借用JMC凯胜车型.地板采用新设计，变速器等部件
考虑直接借用市场成熟产品，进行匹配刀几发;前、后桥总成按载荷大小进行开
发:车型I车架考虑在现有N系列车架墓础上进行适应性的改进;车型11.川与lV
车架参考市场成熟车架样件刀一发，同时考虑与前/后桥、前/后悬、轮胎及制动劣
系统零部件的匹配做必要的调整;车型I制动系统采用液压制动，车型n，川与IV
全部采用气制动。
6.2项目的组织结构应用
产品策划与项目管理部实行单一首长制，部长由美国福特汽车公司委派，
曾参与福特全球系列产品策划与项目管理，有丰富的研发项目管理经验。副部
长由江铃汽车公司委派，曾参加台湾福特六合公司专业培训，能够和部长展开
良好的沟通合作，推进项目实施。新产品研发项目全权由该部门牵头负责，有
权协调使用公司各职能部门的相关资源2，。
6.3项目的工作总体计划分析
NgOO系列研发项目中，为了节省开发投资，技术上主要是对原有凯运车型
进行改良升级，整车总体造型不变，因此部分零部件按照凯运的原有生产技术
流程，从有长期合作关系的供应商处采购。因此，项目要求采购中心与供应商
严格按照开发成本和开发周期采购配套件。项目的计划中明确了PA、FS、PR和
TPSO四大关键节点。项目计划严格参考福特整车V348开发及项目管理流程，将
项目进行了WBS分解，其中针对试制、试验样车、路试等关键问题应用AIMS自
动问题管理系统进行分析验证，将上述问题全部落实到位，细化责任，最终按
时解决26。
6.4项目的关键节点评审
江铃凯锐N900项目关键节点评审共分为5个方面:项目管理方面、销售工
程方面、采购工程方面、质量工程方面、物流方面。N900系列研发项目的管理
关键节点评审共分为12个步骤阶段，以提交物作为该节点是否合格的标志，以
确认是否进入下一个阶段，如下图所示。
产品开发项目是采用节点控制，即在耳发的适当阶段(指重大节点)对所
有应提交物进行评审，以确定项日是否可转入下一阶段。产l兄J开发项目一般设
一立KO、Sl、PA、TC、PR、PESO、ESO、TPSO、FS智节点，以下为各节点定
义:
KO:项lsl正式启动、KickOff)，完成车型及动力的初步定义、可行性分
析或策略(技术/制造坝才务‘市场等)
sl:战略意图(StrategyIment)，参照车型最终确定、vPP计划发布、整车
目标初确认、总体布置方案确定
PA:项目批准(ProgramApProval)，主要系统与子系统目标初确认、早期
选点计划完成、项目总体目标初步完成与确认
TC:目标确认(Targetconfirmation)，开发进入零件设计与验证阶段，项
目目标最终确定下来，开始发布D状态图纸技术资料，完成零件的选点
PR:产品就绪(ProductReadiness)，完成零件与系统的设计验证，开始发
布V状态图纸技术资料
PESO:工程预签发(prelimin脚EngineeringSign一off)，V状态全部冻结，
整车试验验证完成80%，PSW开始提交
EsO:工程签发(Engineering51，一off)，整车试验验证完成100%(主要性
能指标符合目标)，TTO完成，PSW完成
TpSO:项目总签发(TotalprogramSign一off)，完成pp生产及pV验证，p
状态发布完成，FEU装车完成并开始反馈信息
FS:最终状态(Finalstatus)，项目关闭与项目遗留问题及工作评估
项目各节点提交物的内容及类别需在项目的启动阶段(KO)初步确定，但
可随项目的进度根据项目的具体特点进行更新，但某一节点的提交物必须在前
一节点评审时进行一个确认30。
6.5项目的效果评价
江铃汽车公司NgOO项目应用新模式实施以来，取得了较为明显的效果，各
个参与研发项目的职能部门的工作面貌均有较大改观，以前一些卡在各部门之
间、难以得到解决的问题，都在项目管理部的协调得以及时处理，从而没有阻
碍项目的推进。
N900项目在新组织结构和流程的推动下，及时投产，满足了消费者对新型
宽体卡车的需求，弥补了国内市场上高端宽体卡车的空白，NgOO型宽体卡车油
耗低、动力强劲、载货量大，基本达到了项目的产品预期目标。目前，3360轴
距车型已经大量投放市场，为江铃公司抢占了市场先机，该车型采用江铃4JBI
发动机，排放量完全达到真正欧m标准，为国内领先水平27。按照3360车型的研
发模式，在其框架之下，通过对3360车型研发过程项目管理经验的积累和总结，
江铃将用更短时间、更适应消费者需求的设计、更低的研发成本，及时推进N900
系列4500及4750轴距车型的研发项目，该车型采用朝柴和玉柴高功率发动机，
载重量将超过9吨，进一步突破江铃公司卡车产品一直徘徊在低吨位上的瓶颈。
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