2023年11月28日发(作者：丰田皮卡车价格2022款图片)
目录
一、吉利简介 ............................................................................................................................ 4
二、波特五力模型分析 ............................................................................................................ 5
1、现有竞争者 ..................................................... 6
2、潜在竞争者 ..................................................... 7
3、消费者讨价还价能力 ............................................. 8
4、供应商讨价还价能力 ............................................. 9
5、替代性产品 .................................................... 10
6、互补性产品 .................................................... 10
7、总结 .......................................................... 11
三、环境监测与分析 .............................................................................................................. 13
（一）宏观环境分析 ........................................................................................................ 13
1、政治环境 ...................................................... 13
2、经济环境 ...................................................... 14
3、社会文化环境 .................................................. 15
4、技术环境 ...................................................... 16
5、自然环境 ...................................................... 17
6、法律环境 ...................................................... 17
（二）内部环境分析 ........................................................................................................ 18
1、财务资源 ...................................................... 18
2、实体资源 ...................................................... 18
3、技术资源 ...................................................... 19
4、组织资源 ...................................................... 19
5、无形资源 ...................................................... 19
（三）吉利能力分析 ........................................................................................................ 20
1、财务能力 ...................................................... 20
2、生产研发能力 .................................................. 22
3、市场营销能力 .................................................. 23
4、人力资源能力 .................................................. 24
5、企业文化 ...................................................... 25
四、吉利使命，愿景与战略目标分析 ......................................................................................... 26
（一）吉利使命分析 ................................................... 26
（二）吉利愿景分析 ................................................... 28
（三）吉利战略目标分析 ............................................... 29
（四）利益相关者分析 ................................................. 32
五、吉利公司层战略分析............................................................................................................. 35
（一）横向边界 ....................................................... 35
（二）纵向边界 ....................................................... 37
六、吉利业务层战略分析............................................................................................................. 39
（一）成本战略与差异化战略 ........................................... 39
（二）吉利战略转型前后竞争策略比较 ................................... 43
七、吉利全球化战略分析 ................................................................................................... 46
（一）吉利全球化战略背景 ............................................. 47
（二）为何进行全球化 ................................................. 47
（三）吉利全球化历程 ................................................. 48
（四）吉利全球化的优势与劣势 ......................................... 49
（五）对吉利全球化的展望 ............................................. 50
八、吉利战略变革分析................................................................................................................. 51
（一）吉利战略变革的背景 ............................................. 51
（二）吉利战略变革的内容与类型 ....................................... 51
（三）吉利变革中的阻力 ............................................... 54
（四） 吉利变革的阶段分析 ............................................. 55
（五）吉利领导者在变革中的作用 ....................................... 56
一． 吉利简介
总体概况：
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭
借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七
年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”
和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”
的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车
整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能
力。
科研与人才建设：
集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，目前已经形成较强的整车、发动机、变速器和
汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-6款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发
动机，升功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列
自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得中国汽车行业科技进步一等奖；自主研发
的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、
新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破。目前拥有各种专利1600多项，其中发明专
利110多项，国际专利20多项。吉利被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，
“高新技术企业”。2009年，“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”荣获国家科技进
步奖二等奖。
集团公司现有员工13000余人，其中工程技术人员1600余人。拥有院士三名、外国专
家十多名、博士数十名、硕士数百名，高级工程师及研究员级高级工程师数百名，在吉利各
条战线发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。
集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，为
中国汽车工业和社会输送了宝贵人才；受中国汽车工程学会委托，投资建立的浙江汽车工程
学院，是中国首个专门培养汽车车辆工程硕士、博士的研究生院。2007年5月“吉利－同
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济汽车工程研究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联合开发、联合办学的新模式。
集团贯彻“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，集团狠抓质量体系建设，
已通过了ISO9000质量体系认证、TS16949:2002质量管理体系认证和ISO14001环境管理体
系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证以及环境标志产品认证。为适应国际市场需要，
开展了海湾GCC、欧盟的EEC&ECE等国际认证工作。
产品系列：
集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普
及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动
/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品
线，为提升产品竞争力提供重要保障。
2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收
购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权。这次收购使得吉利的发展迈向一个
新的台阶，对于吉利的战略转型提供了一个契机。这对于吉利改变原有的成本竞争优势为品
质竞争优势；深化和扩大全球化战略，提升自主品牌的影响力将产生重大的意义。
市场营销：
集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英伦三大子品牌的500
多家4S店和近千家服务站；投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时
全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用
户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆，吉利
商标被认定为中国驰名商标。
集团已在海外建有近200个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂
进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。
回顾与展望：
本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略，
吉利从建立之初到现在，从无到有，从小到大，从弱到强逐渐发展为中国汽车十强企业中唯
一一家民营轿车生产企业，并且仍然保持着较快的发展速度和势头。现如今吉利已从国内市
场逐渐迈向国际市场，从中低端消费市场转向中高端消费市场，成为我国汽车产业中的一颗
明星。
集团将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心
价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽
车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世
界”的美好理想而奋斗！
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二．波特五力模型分析
【摘要】
改革开放以来我国经济发展迅速，在这几十年里我国的汽车产业也取得了迅猛的发
展，先如今，汽车产业已成为我国的支柱产业之一，在此，我们将以吉利汽车公司为案例企
业，利用迈克尔.波特“五力模型”（外加互补品分析），来对我国的汽车产业的竞争现状进
行分析，对我国汽车产业将来的发展提出简单的建议。
【关键词】
汽车产业；竞争；机会；威胁
（一）现有企业竞争者分析
在对吉利集团进行既有竞争者分析之前，我们首先来对吉利集团进行一个市场细分。吉
利集团旗下现在主要存在5大子品牌，分别是沃尔沃、全球鹰、上海英伦、帝豪、上海华普，
它们基本覆盖了中高、中、中低、低端等几个层面。
据中国汽车工业协会统计分析，2013年1-4月，销量排名前十位的轿车生产企业依次
为：上海通用、上海大众、一汽大众、北京现代、东风日产、神龙、吉利、长安福特、比亚
迪和东风悦达，分别销售46.77万辆、45.31万辆、44.88万辆、25.84万辆、20.89万辆、
17.16万辆、16.88万辆、15.40万辆、15.33万辆和14.14万辆。与上年同期相比，除东风
日产外，其他企业销量继续保持两位数较快增长。1-4月，上述十家企业共销售262.60万
辆，占轿车销售总量的66.42%。
在吉利主打的中低端市场中，上述企业与其具有较大竞争应该是比亚迪，未上榜单的还
有诸如奇瑞。这两家企业在中低端市场中都占有较大的市场份额。比亚迪和吉利有很多相似
性，同为民营企业，同样具有独立的研发技术。而奇瑞与之相比则是具有公私合营的一些政
策性的优势。
而在吉利目前积极迈进的中高端市场中，上海通用和丰田是最大的竞争对手。尽管由于
政治原因，日系车在国内市场的占有率下滑了不少，但由于其本身性价比较高，品牌推广的
深入人心，所以并没有被击垮，而且很可能在政治原因冷却后出现反弹。而根据相关数据显
示，日本厂商丢失的市场份额被欧洲厂商、韩国厂商以及美国厂商瓜分，本土品牌的市场占
有率基本不变。中高端市场上存在的竞争大多是全球性的企业，无论是在资本、技术、生产
等方面，它们都具有极强的实力。
不过目前来说，吉利在很多方面还是可圈可点的。在经过这数十年的发展之后，吉利已
经具备了和本土强势品牌、合资品牌还有外国品牌竞争的实力，其在制造工艺、技术水平、
外观内饰的设计等方面都有着较高的水准；再者吉利的生产成本低，其自主研发能力如今在
国内已经算得上领先水平；此外，吉利在国内已经建立了相对完善的网络渠道。
从2007年5月开始，吉利进入了一个发展阶段，即战略转型期，核心是从“价格取胜”
转向“技术取胜”，从“成本领先”转向“品牌创新”，从“老百姓买得起的好车”转向“造
最安全、最环保、最节能的好车”。其实这表明了吉利进军中高端市场的决心。
吉利的品牌知名度和认可度可以说是一把双刃剑。一方面，吉利已经成为为数不多的中
国汽车行业自主品牌的典型代表。消费者对国内汽车自主品牌的需求还有政府的支持鼓励都
能很好地助推吉利的发展。另一方面，吉利的品牌形象并不能说良好，原有的品牌定位深入
人心后反而会成为桎梏。
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2010年吉利收购沃尔沃。毫无疑问，这是吉利进军中高端市场的一块的跳板。这一举
措在当时也是得到了政府的大力支持。不过，两年时间过去了，沃尔沃的发展并没有预计的
那么良好。很难讲吉利从中收获的到底多不多，或许这仍然还处于起步阶段，或许吉利还需
要等待一个契机。不过国际国内汽车行业的竞争越来越大，吉利的前路虽说看着很光明，但
也不得不小心四伏的危机。
（二）潜在竞争者进入威胁
进入者的威胁取决于进入壁垒的大小。对于汽车行业来说，新进入者若想在市场有一席
之地，必须有技术或资源上的新优势。而基于当今的情况，大众，通用，现代等大型汽车企
业，已经比较成熟，且在市场上占相当大份额，有较稳定的客户群和比较正面的口碑。因此
想在此时推出新品牌占领市场，如果不是有特殊的优势，是非常困难的。
汽车是个文化和技术结合相当好的产业。由于汽车是个高级的代步工具，因此大家对技
术上的要求越来越高，当今的汽车厂商也越来越重视技术的革新，用新鲜的理念和新奇的技
术。对于新进入的厂商来说，掌握一项新的技术并不难，但在各方面均有技术上的优势，是
不太可能的。且汽车的技术革新，不是一朝一夕可以完成的，这需要几年甚至几十年的经验
积累，对技术，需求或市场化才可以有更好的把握。对于汽车来说，文化底韵也影响着汽车
消费，不同的品牌在过去的数十年里都为自己做了漂亮的包装，并把自己推崇的形象用广告
宣传等方式，深深的刻画在消费者脑中，一个新品牌对汽车消费者来说，不是那么轻易就可
以接受的。
具体分为以下4个方面来分析：
1、市场的饱和度限制了竞争者加入汽车工业。进入二十一世纪以后，随着经济发展和
个人收入的进一步增长，我国汽车产业呈现出井喷趋势，据中国汽车工业协会日前公布的数
据，2009年我国国产汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆，而2009年美国汽车销
量仅为1043万辆，这意味着我国首次超越美国，成为世界汽车产销第一大国。
但是随着汽车工业的发展、人均拥有车辆比率的提高、能源成本以及低碳时代的到来，这不
仅仅包括我们所带来的各种便利，同时也包括发展所带来的负面影响，如环境恶化，能源的
消耗等。汽车的节能减排问题再次引发高度关注。总体说来，目前我国汽车市场竞争激烈，
大城市市场汽车需求趋于饱和，市场逐渐转向二三级市场。
2、产品的更新换代的速度，汽车生产的资金要求，使得新进入市场的可能性越来越小。
汽车的各种技术都需要巨大的开发和研究成本以及高精尖的技术人才。 要生产出一辆新型
的汽车来，从开始的研发生产到最后出售的过程，需要历时几年时间。同时不管是研发还是
制造汽车都需要高技术人员的支持和充足的资金才能做到。进入汽车行业成本相对其他行业
要高的多，困难也更多。因此进入汽车制造业的可能性越来越小。
3、政府对尾气排放及油耗的政策，产业结构的调整政策将进一步限制加入者进入市场
的威
胁。近年来，中国政府制定和实施了包括汽车尾气排放、控制和燃料经济性标准、油耗
公示
制度及改革燃油税费制度等一系列政策，汽车行业“节能减排”取得显著效果，乘用车
新车每百公里平均油耗有所下降。目前我国已经初步建立了包括尾气排放、噪声等在内的机
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动车排放标准和技术法规体系，我国机动车污染物排放已经初步得到有效控制，汽车有害污
染物和二氧化碳排放已经大幅度降低。为了响应国家节能减排的政策，主要汽车企业纷纷推
出新能源汽车产品，汽车企业积极投身于新能源汽车的研发生产。（摘自信部产业政策司副
司长卢希在2010年中国汽车产业发展国际论坛演讲）
4、即使强行进入汽车市场也会采用以有杀伤力的价格来切入市场，这种做法更加剧汽
车市场的竞争，同时新的竞争者可能会与现有企业发生原材料等其他的竞争，最终导致行业
中现有企业盈利水平降低，新竞争者所以承担的风险是最十分巨大的。
（三）消费者讨价还价能力
中国汽车销售增长潜力依然巨大,但全球几乎所有知名品牌都已经参与到中国汽车销售
市场之中，因此在市场中的竞争是非常激烈的。
汽车经销商处在汽车销售和服务的最终端，受市场的冲击最大。最近几年，在车市不断
起伏之下，汽车经销商的生存状态发生了不小的改变，特别是在汽车消费相对成熟的一线市
场，汽车经销商的生存和发展压力更大。即便是在颇为成熟的市场，销售还是汽车经销商非
常重要的利润来源和发展机会，如今相对饱和的市场状态下，汽车经销商不得不改变一些固
有的观念，采取新的方式以适应未来有限增长的市场，保障自身的生存和发展。在此契机和
境况下，购买者的议价能力还是非常强的。
特别是08年金融海啸的到来，汽车行业也受到牵连，全球汽车业一时陷入低迷，由于
我国现在的全球市场地位，使中国汽车行业也受到不小的影响。一方面中国汽车市场的集成
现象突出；另一方面，中国的广泛合作制造模式突出，几乎所有跨国汽车企业都存在着与中
国的合作关系。纵观全球汽车制造业，世界各大汽车跨国公司都把中国市场作为全球战略的
重点。对于进口汽车品牌，我国零部件平均关税下降和人民币升值都将有利于进口车价的下
调，也将直接促成进口车成本的下降。中国消费者对于汽车的需求旺盛，市场上可供选择的
汽车品种有增不减。中国汽车自主品牌企业也在迅速崛起，产销量不断增长，且已经开始批
量出口。100多家汽车企业，面对多元化的消费市场，品牌、价格、服务和新产品的竞争愈
加激烈，中国将成为全球汽车企业在激烈的市场竞争中绝出胜负的主战场。我国自主品牌的
市场价明显低于原装进口汽车，配合符合国情的亲众的营销策略，使人民对自主品牌产生很
强烈的需求。市场上可供选择的汽车品种有增不减，被动提高了消费者的讨价还价能力。
金融危机后对国内市场需求，也产生巨大影响。而在更广泛的层面上，金融危机直接或
间接导致国内消费资本市场收益下降，从而影响消费者购买力，也将给中国车市带来不利影
响。中国汽车市场的卖方主要由国内自主品牌和合资汽车公司的品牌构成，虽然中国是汽车
消费大国，中国人民的消费力十分强劲，但是汽车行业的竞争也是十分激烈的。汽车的购买
者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利
能力。金融危机带来了更加激烈的竞争，为了吸引顾客，各厂商竞相降价并给与各种折扣和
优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可由消费者选择的品牌档次丰富，客户
在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价，客户的讨价还价能力也越来
越强。
但另一方面，汽车的主要购买者为个人客户，虽然购买者的转换成本较低，人们购买的
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数量一般比较小，集中程度较低，一般用户没有大规模购买的现象。而且汽车的标准化程度
较高，统一的质量使购买者难以强行压价。汽车属于高消费的商品，它在购买者成本中占的
比例较高，对于汽车产业来说，购买者后向一体化能力较低，这使汽车购买者的讨价还价能
力较低。 购买者较低的讨价还价能力对汽车生产企业比较有利，不能对汽车行业的盈利性
造成威胁。
购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型
家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜
能不言而喻。
目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时
消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者
所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和
个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。
（四）供应商讨价还价力量
对于汽车产业而言，最终的汽车只是整个产业中的最终产品。其上游还有很多零部件
生产商，为汽车的生产提供零部件。所以，上游零部件供应商的议价能力对于处于下游的汽
车生产商的经营和发展也会有很大的影响。
就我国目前汽车产业现状来看，由于汽车生产企业规模大，市场集中度高（2009年，
销量排前五的汽车企业占到了所有市场份额的71%），而零部件供应商的经营则规模较小，
相对比较分散（据可查资料显示，我国目前这样的零部件生产企业已有1000多家，而且大
多数规模较小），这导致供应商的议价能力受到很大的局限，在交易过程中汽车生产商处于
有利地位。以下以吉利汽车的具体情况为例进行分析。
2009年吉利的战略转型给吉利的发展带来了新的机遇和空间，尤其是吉利在国际化进
程中成为全球汽车行业的焦点。众多的车型和千亿级的销量使得看好中国市场的各大世界级
的供应商都争相角逐。
2009年，吉利在宁波召开国际采购供应商大会，来自全球500强企业参与竞争，法国
的佛吉亚，德国的大陆、海拉、博泽、莱尼和瑞典的奥托立夫、日本的“友信”等数十家声
誉卓著的海外汽车零部件厂家到会。这些企业都表示愿意和吉利建立长期合作关系，在各自
的领域与吉利进行深度合作。
由此可见供应商在如此激烈的竞争形式下，议价能力相对减弱，使得吉利在议价上取得
了一定的主导权。
吉利明确了5大技术平台、15大产品平台和42款的产品战略，这就需要吉利的供应商
也能够与时俱进，提供整套平台解决方案，另外顾客的差异化的需求也使得吉利对供应商的
要求提高。以江森自控为例，它在22天内完成了本需一年甚至更久的时间才能设计出来的
座椅，用7天完成了吉利座椅专用颈托。对于像江森自控这样熟悉吉利产品和企业文化且能
够满足吉利快速增长需求的供应商而言，议价能力会相对高一些。
2011年1月，吉利与一批全球知名汽车零部件企业签署了一系列零部件合资合作协议。
这可以说也是吉利在供应链体系上的一个新创举，与传统汽车企业和供应商的合作模式相比，
吉利更擅长发挥作为主机厂的主导作用。吉利的“1+1+1”三方运作平台联合了本土零部件
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企业和世界顶级供应商，内引外联，使自身有更大的自主性和更高的效益。吉利参股的合资
供应商则使得吉利与供应商更表现为合作关系，增大了自身主动性，议价能力更强。
（五）替代性产品威胁分析
自从改革开放以来，社会经济飞速发展，人们的生活水平日益提高，购买力和需求层次
不断迈向更高的水平，这使得我国的汽车市场逐步扩大。但是，汽车以代步工具作为其主要
的功能，难免会受到其他具有类似功能的替代品的竞争威胁。
作为汽车行业的替代品的主要是其他类型的代步工具，例如：火车，飞机，摩托车，自
行车，电动汽车以及各类公共交通工具。而且这些替代品相对于汽车而言各有其优势。火车
适合于长途观光旅行，这些年高铁和动车的逐渐普及，铁路交通开始占据更多的短途城际旅
客市场；飞机适合于长途的商务旅行，可以更好地节省时间成本；在农村，乡镇等经济欠发
达，交通欠发达地区摩托车是更好的代步工具；在城市中，近年来随着环保逐渐为人们所重
视，人们更加关注健康和锻炼，交通拥堵问题日益严重，自行车，电动汽车以及公共交通成
为了很多的人的额选择。这些替代品的存在和发展都会一定程度上增加汽车行业的价格压力，
压缩其利润空间，为汽车行业的发展带来一定的威胁。
为了减轻电动汽车对于（普通能源）汽车的威胁，2013年3月22日, 继今年2月上海
华普国润（吉利汽车控股有限公司的子公司）与康迪车业（康迪科技集团公司的子公司）签
订合作框架协议后，双方于3月22日正式签署合资协议，于浙江省杭州市成立浙江康迪电
动汽车有限公司，从事投资、研发、生产、市场推广及销售电动汽车业务。
该合资公司注册资本为人民币10亿元，将由上海华普国润及康迪车业分别拥有50%权
益。合资公司的产品主要为服务同城公共交通的电动汽车，利用杭州市场的成熟运作经验，
推广应用，使公司成为电动汽车细分市场的领军者。
吉利公司进入电动汽车行业，在一定程度上将减轻替代产品对于其市场份额的侵占，有
利于其扩大市场，增强企业的竞争能力。
汽车产业虽然存在着来自于替代品的威胁，但（普通能源）汽车还是以其出行的方便，
象征着身份地位等个方面原因有其独特的优势。而且随着人们生活水平的提高和消费意识的
变化，汽车产业一定会有在现有的基础上不断壮大，发展。
（六）互补者分析
在迈克尔.波特“五力模型”以外，对于产业竞争状况有较大影响的因素还有互补产业
（互补品）的发展。
与汽车行业密切相关的互补产业有能源产业和交通业的发展。目前世界上汽车的动力能
源主要以石油和天然气为主。然而随着石油天然气等不可再生资源的储量不断减少（日前
《2004BP世界能源统计年鉴》测算世界石油总储量为1.15（万亿）桶，以目前的开采速度
计算，可供生产41年。），在供求关系的影响之下，这些能源的价格必定会上升，由面的石
油价格走势图可以看出，到2006年为止世界石油价格正处于不断攀升的阶段，而且随着能
源危机的加剧，可以预测世界能源价格将继续上涨，进而增加汽车拥有着使用汽车的成本。
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调整了通货膨胀以后石油价格的走势图（1970～2006）（图片来源：Chart of the Day）
石油，天然气等化石燃料的减少，价格上涨，对汽车行业的发展产生了一定的不利影响。
反之，新能源技术的开发利用，将很可能成为汽车行业取得更好地发展的机遇。因此，我国
的汽车企业应该大力研发节能汽车和新能源汽车，以趋利避害，利用互补的能源产业的发展
提升自身的竞争力。
面对能源问题对于汽车产业发展的影响，吉利汽车公司也已经致力于新能源汽车的研发。
早在2006年初，未雨绸缪的吉利就设立了新能源汽车研究院这一专门的新能源汽车研
发机构，当时该机构由德国归来的张彤博士及其带领的专门研发团队负责该方面的研发工作。
实力雄厚的研发团队的研发领域涉及汽车电子、电子电控、混合动力系统机械结构设计，混
合动力轿车整车及关键零部件试验、系统标定、整车及发动机匹配等各项基础研发工作。
到了2007年，吉利进一步确定了新能源发展的战略。2007年也是吉利战略转型元年，
吉利提出了“创新、安全、节能、环保”的产品战略。根据战略调整规划，吉利已经将新能
源汽车的开发作为未来5年的重点项目，其中弱度混合动力电动汽车、中度混合动力电动汽
车项目均为国家“863”电动汽车重大专项开发项目。
汽车产业的另一个互补产业是交通业。汽车的高效，正常行驶需要有便捷，畅通的道路
设施和相关法规为基础，交通业的发展将直接影响到汽车产业的发展。目前我国许多城市（如：
北京，上海）由于汽车数量急剧增加而道路交通设施和相关法规未能很好适应汽车产业的发
展而造成了交通拥堵等重大的交通问题，给汽车拥有者带来了许多不便，这影响了一部分人
对于汽车消费的积极性。为了扩大汽车的消费者市场，促进汽车产业的更好的发展，汽车产
业的企业应该推进交通设施和交通法规的建设和完善，减轻交通问题给汽车使用者带来的不
利影响，进而扩大汽车消费市场，获得更好的发展。
(七)总结：
“五力模型”（另加互补品分析）的总结图示
11
既有竞争者：国内，国外汽车
厂商。（竞争较激烈）
替代品竞争：飞机，高铁，自行潜在竞争者：汽车产业的资
车，地铁...（汽车尤其难以替代金，技术壁垒高。（潜在进
的优势）入者威胁小）
吉利汽车
供应商议价能力：供应商规模小，互补品：基础交通设施，交通
数量多（议价能力弱）法律法规的影响
购买者议价能力：
汽车产业的竞争较激烈。（买方议
价能力强）
通过迈克尔.波特的“五力模型”对我国汽车产业的竞争现状的分析，可以得出吉利汽
车在目前的产业环境中所具备的优势和劣势。
吉利汽车不论在目前的中低端市场还是战略转型后想要进军的中高端市场中都面临着
较为强劲的竞争对手的威胁，这可能会给吉利的发展带来一定的阻力，为此，吉利应该致力
于提升自己的产品和服务，更好的满足购买者的需求，树立良好的品牌口碑和形象，进而增
强在既有竞争者中的竞争力。
由于进入汽车产业需要巨大的资本投入和技术要求，而且目前我国汽车市场饱和度已经
较高，国家制订了许多技术标准……这为新进入者设置了较高的壁垒。因此，吉利汽车面临
的来自新型汽车企业的竞争较小，但是随着我国加入WTO，对外贸易不断开放，吉利汽车可
能会面临来自国外老牌汽车企业的竞争威胁，对此，吉利应尽快建立起自己品牌的独特优势
（如性价比），树立自己的核心竞争力。
目前，我国的汽车产业中竞争者数量众多，且面临着来自国外企业的竞争。消费者有较
大的选择空间，同时加之以经济不景气等原因导致汽车品牌间激烈的竞争，这使得消费者的
讨价还价能力不断增强，汽车企业相对处于被动的地位。
在供应商的议价能力方面，由于汽车企业规模较大，集中度高。而汽车配件的供应商数
量多，规模小，经营分散，缺乏竞争力。这使得汽车生产企业在与供应商的交易中处于有利
地位。
在替代品竞争方面，虽然作为代步工具的汽车，面临着多种其他的代步工具的威胁。但
是由于汽车拥有其独特的竞争优势，因此，来自于替代品的威胁并不会太大，况且汽车企业
也可以涉足汽车的替代品行业，减少市场份额的流失（比如吉利汽车进入电动汽车的研发，
生产和销售）。
在“五力模型”以外，汽车产业的互补品，能源和交通建设也对汽车产业的发展有很大
的影响，为此汽车厂商应该加大对节能技术和新能源汽车的研发，支持道路交通的建设和完
备。通过促进互补产业的发展。扩到消费者市场，进而促进本产业的发展。为本企业的发展
12
创造契机。
总体而言，我国汽车产业目前的发展前景良好，当然无法避免来自多方面的威胁。吉利
汽车要想取得更好地发展，应该对其目前所处的行业竞争现状有较为全面深入的了解，发展
自己的不足，树立自身的核心竞争能力，趋利避害，取得更好地发展。
三.环境监测与分析
（一）宏观环境分析
1、政治环境
近年来，国家陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车
的减征购置税等，很有利的促进了我国汽车行业的发展。
产业政策，汽车产业政策重点从生产环节向销售环节转变，以便更好地发挥汽车产业的
支柱作用。国家通过制定一系列的产业政策来鼓励企业发展小质量、低价位、经济适用型的
汽车消费品并支持企业自主开发或者利用外国技术开发具有自主知识产权的乘用车产品。
汽车产业作为国民经济的支柱产业，国家的强有力的政策支持，完善的鼓励汽车消费的
政策出台，为汽车行业的发展提供了一个坚实的基础和平台。主要的国家有利政策如下：
（1）国家政局总体稳定
中国国家政局稳定，始终坚持和平发展的政策，一直是国际社会上负责任的大国。近几
年经济平稳发展，社会稳定和谐，人民生活水平逐渐提高，为汽车行业的发展提供了一个很
有利的环境。
（2）小排量汽车解禁
自2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排
量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这政策至今就促使小排量汽车的销售量。同时
对本土企业来说，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政策等各种资源，在成本控制上
有一定的优势。
（3）国家产业政策的支持
汽车作为资金密集技术型产业，对国民经济有起那个大的拉动作用，作为国家重点发展
的支柱产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企
业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。
（4）自主创新的国家战略
在十一五规划中自主创新作为国家战略提出，为中国汽车行业的发展指明了方向。自主
创新对我过企业有两方面后发优势，一韩国、日本料理汽车企业为榜样，以自主创新为动力，
在竞争激烈的世界车坛就会有一席之地。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节
能、更环保的车型进入中国家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。同时,中国汽车企业可以
纵观全球整车,零部件制造巨头来选择合作伙伴,站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产
业正面临着第二次重大的转型,让更节能,更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未
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来的发展趋势。围绕这一目标,各种与汽车消费相关的政策正在调整,这也正是国内汽车企业
搞自主创新需要利用的后发优势。
（5）公路等公共设施的建设是国家投入重点
十一五规划国家提出投入1000亿加快农村公路建设，十一五末基本实现全国所有乡镇、
东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路，西部地区基本实现具备条件的建制村通公
路，并且重点建设国家高速公路网，基本形成国家高速公路网骨架，继续完善国道、省道干
线网路，打通省际间通通道，发挥路网整体效率。各等级的公路网的发展和完善必将促进汽
车市场的扩大。
（6）国家的其他政策
鼓励轿车的国产化率,新的消费税的实施,促进汽车消费的健康发展。相关政策文件有
《乘用车燃料消耗量限值》，《汽车产业振兴规划》，《二手车市场管理办法》，《汽车产业\"十
一五\"发展规划纲要》等。这些政策的支持一定程度上稳定了上汽集团的国内市场,有利于其
国际化战略的推进。
2、经济环境
（1）经济总体环境
经济要素是汽车工业腾飞的基础。自改革开放以来，我国的经济始终处在高速发展的轨
道上，国民经济水平不断提高。
国务院研究发展中心市场研究报告预测今后10年，中国经济每年的发展速度将达到8%:
近五年内，固定资产投资总量将达到15000亿美元，中国将成为世界最大的消费市场。在
2004年，中国GDP人均超过4000美元的城市已超过28个。按照国际经验，人均GDP4000
美元左右，就到了汽车进入家庭的时候，这是发达国家进入汽车私人消费时期具有普遍意义
的规律。在我国汽车市场的运行情况与经济发展密切相关的今天，经济发展的这种趋势无疑
给汽车市场提供了良好的发展空间，使汽车需求具备了快速增长的宏观基础。我国2003年
—2005年是汽车进入家庭的成长期，在2005年我国全面入关，2006-2010年将是我国汽车
消费的爆发期。当前的国际市场日渐成熟，有效需求增长放缓的时候，中国汽车市场却一枝
独秀，需求强劲；当发达国家市场上汽车制造商的利润只有2-3%的时候，中国市场上的汽
车制造商们却正享受着20-30%的高额利润。对汽车的强劲需求和高额利润正吸引着越来越
多的资本投资到中国汽车市场。像任何竞争性行业一样，中国汽车市场在不远的将来也将迎
来产能过剩激烈竞争的惨烈局面。同时，我国的人均GDP上升迅速，城市居民人均可支配收
入，自2003年持续稳定上升，年均同比增长9.6%，由此产生的消费刺激让人欣喜。
在经济高速增长的前提下，耐用消费品市场也将保持一种快速增长的趋势，特别是我国
的汽车市场。研究资料表明，我国汽车产销与GDP增长存在较高的相关性，相对于GDP增长
上升或下降，产销扩张或收缩会更加明显，因此预测2012年宏观经济环境对汽车产销所起
促进作用略有下降，但降幅较小。
（2）我国汽车产业的环境分析
十五期间国家将继续实施扩大内需、西部大开发和城镇化战略，都为我国汽车行业的发
展提供良好的环境。几年的发展中我国的汽车行业国际竞争力也逐渐加强，在各方面显示突
出的优势。
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2008年开始，从美国开始的金融危机席卷全球，全球范围内经济受到冲击，美国等全
球主要国家汽车产业受到了严重打击，相比之下，中国在全球汽车市场的影响力几近翻番。
然而现在人民币在升值，对汽车行业的影响有：①、国产车有可能降价。②、进口车有望降
价。③自主品牌车出口难度加大。④、对国际车市场产生一定的影响。
从高速增长向平稳增长转变是汽车工业结构调整的重要时期。新世纪以来，中国经济发
展取得了年均10%以上的快速增长，与此同时，中国汽车的产销量达到了年均20%以上的高
速增长，取得的成绩举世瞩目，在当前汽车产业增速明显降低的时候需要我们冷静下来回顾
一下新世纪以来汽车工业走过的道路，研究总结经验和教训，我们加入WTO以后，根据形势
发展的需要颁布了汽车产业发展政策，出台了汽车产业调整和振兴规划，发布了节能与新能
源汽车规划，应该说，汽车产业发展政策和发展战略是正确的，它满足了人民生活不断增长
的需求，形成了比较完善的中国汽车工业产业体系，同时也强有力地促进了国民经济的发展。
但汽车工业的高速增长也在一定程度上掩盖了发展中的问题，旺盛的市场需求刺激了汽
车企业纷纷扩大能力，行业面临潜在的产能过剩风险，汽车工业组织结构不合理，资源整合、
产业重组进展缓慢，自主品牌汽车竞争优势不强，产品结构调整相对滞后，自主创新和新能
源汽车发展进展缓慢。2011年以来，汽车工业发展由高速增长转为平稳增长，适度平稳的
增速有利于汽车产业的结构调整，而加快结构调整又有利于汽车工业持续健康平稳地增长。
3、社会文化环境
从人口因素来看，我国拥有者13亿人的市场规模。中国汽车行业的发展前景是远大的，
汽车市场也是远未达到饱和，汽车的需求量在未来几年内会呈持续增长的趋势，人们对汽车
安全和环保也越来越关注。
从消费者结构来看，不同年龄段消费人群的汽车消费观念有较大差异，年轻消费者（如80、
90后）的消费观念特点鲜明。不同的年龄对汽车的需求主要体现在以下几个方面：车主年
龄年轻化。随着人们收入水平的不断提高，汽车消费进入大众化消费阶段，人们拥有或计划
拥有第一辆车的年龄有所提前。有 46.7%的90后在25岁及以下拥有或计划拥有自己的第一
辆车，57.6%的80后在26--30岁之间拥有或计划拥有自己的第一辆车，50.2%的 70后在31--35
岁之间拥有或计划拥有自己的第一辆车，42.6%的60后在41--45岁之间拥有或计划拥有自
己的第一辆车。80、90后人群特有购车目的——结婚需求。同时，“结婚需要”是80后、
90后人群新兴的购车目的，90后因“结婚需要”而购车的比例更高。三厢轿车仍是主流，
90后车辆选择偏好分散。70、80后对新能源汽车的热情较高，60前出手最阔绰。对于新能
源汽车，70、80后表示可能会购买新能源汽车的比例最高，而 90后表示可能不会购买的比
例最高。在愿意为购买新能源车多支付的费用方面，90后愿意多支付的费用最低，而60前
愿意为新能源车支付的费用最高。目前我国的汽车消费群体主要是中年人和一些青年人，其
中主要还是中年人，因为中年人一般都比较的有钱，而一般的年轻人由于刚参加工作，一般
都收入较少，没有买车的经济实力。但是随着人们生活水平的不断提高，消费观念的不断变
化，各年龄段，尤其是青年群体对于汽车的需求将不断扩大，为我国汽车产业的发展提供了
广阔的市场环境。
再者，现在中国人普遍收入不高，因此，我国的汽车消费者大多都选择价格不是太高的
汽车产品，这主要是中国当前的经济条件所决定，不可能在较短的时间改变。我国家用汽车
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的平均拥有率目前约为1.7％，其中高收入家庭的汽车拥有率从1996年的6%上升到1999
年的22%，中低收入家庭的汽车拥有率从1996年的1.2%和0.7%上升到1999年的3.7%和2.2%；
从1990年到2000年的十年间，我国民用汽车中私人汽车拥有量由1990年的81.62万辆增
加到2000年的625.73万辆，平均每年增长22.6％；私人汽车拥有量占民用汽车的保有量
比重迅速上升，说明我国汽车市场结构发生了根本性的变化，居民个人已经成为我国汽车市
场的消费主体，居民个人汽车消费的快速增长，成为支持我国汽车工业发展的主要力量之一。
从民族文化来看，受钓鱼岛事件的影响，我国国内民族意识高涨，人们在购买汽车时，
会优先考虑国产轿车，这必将让吉利汽车的销量提高不少。但传统文化对汽车产业创新有一
定负面影响,封建的儒家文化在一定程度上造成了精神的固化阻碍了中国人的创新精神，同
样在汽车研发、设计领域自主品牌缺乏创新。
广大民众的支持，吉利收购沃尔沃，使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。
吉利的发展与成功有助于增强中国人民的自豪感，广大中国民众都大力支持者吉利的发展。
消费习惯发生一些改变。首先是高端豪华车的受关注程度不再像往年，虽然迈巴赫、保
时捷、凯迪拉克等豪车吸引了不少观众的眼球，“造势”效果很明显，但购买者大多选择的
却是低配置车型。同时，“团购”同一款车型的行为尤为明显，而经济型车则全面开花。面
对即将实施的成品油价税费改革，购车一族对汽车的经济性、实用性、节能环保等指标更为
看重，10万元以下的车型销售非常活跃。
4、技术环境
新技术、新产品层出不穷，且技术与市场的融合将催生出更多的服务于商业模式。例如
软件及无线技术在汽车设计中的应用将逐渐代替许多机械系统的功能。颠覆性的现金技术要
求传统汽车价值链必须随之进行转型与变革。完备而低成本的生产要素供给是汽车产业发展
的基础和前提。目前我国汽车劳动力供给较为充裕且价格便宜这构成了中国汽车产业发展的
最重要的基础之一。然而我国的汽车产业发展与其所需要的劳动力结构存在较大偏差。目前
我国汽车行业存在着从业人员的整体知识水平不高、生产力水平相对较低的严峻现实。随着
汽车工业的快速发展，有关汽车的研发、制造、销售等人才需求量大增。然而与充裕的劳动
力条件相比，我国汽车产业中企业家人才极为匮乏，成为制约我国汽车工业发展的一个主要
障碍。当然所谓汽车行业的风云人物多为政府任命的行政官员，缺乏企业家所需要的产业预
见力、个人信念和冒险精神。因此，培养并引进中国汽车产业的企业家队伍是未来时期的一
个重要的战略重点。
当前汽车制造技术起步低、自主开发能力弱是中国汽车工业发展的最大障碍。总的来看，
目前中国的汽车企业只能做一般性的技术开发，与发达国家在产品开发上的差距明显大于生
产方面。汽车工业初始资金需求量巨大，因而是一个规模经济十分明显的行业。但由于我国
汽车工业产业政策长期保护国内企业，我国汽车企业资金规模普遍很小且大量企业只掌握一
般汽车加工技术，最重要的产品研发、设计等核心技术反而未获重视，因而短期内根本毋需
投入大量资金致力产品开发。目前中国发展汽车工业并不存在资金问题，关键是缺乏必要的
具有国内品牌和设计、制造技术。
在新能源汽车方面，目前中国科学院及中国有色金属研究院正在对开展下一代动力电池
技术进行研究，并讨论组建中国汽车动力电池研究院。据悉，目前制约我国新能源汽车发展
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的主要技术瓶颈即是电池容量难突破，导致续驶里程短，进而无法达到替代传统燃油汽车的
水平，而且这也是世界性难题。不过从目前消息看来，日本已集合多所大学及企业进行高能
量密度电池的研究，目标为2015年达到300Wh/kg（可支持电池车行驶300公里）；2030年
达到500Wh/kg（可替代传统燃油汽车的水平）。我国较好的磷酸铁锂电池的能量密度可以做
到100Wh/kg，可以支持行驶100公里。同时我国部分电池企业正进行下一代电池的研发，
采用三元材料与改性锰酸锂等，其能量密度最高可达180Wh/kg，可支持最高200公里，预
计两年内实现产业化。
5、自然环境
随着人们对环境的日益重视，节能环保型小排量汽车已成为汽车发展的主流和消费者关
注的热点。美国、日本、欧洲等发达国家和地区节能环保型小排量汽车比例已占70%以上。
我国节能环保型小排量汽车正日益受到消费者的喜爱，增长迅速，但比例仍然偏低。为了鼓
励和推广环保车，政府出台了一系列相关政策，具体如下：
（1）产业政策
国家《产业结构调整指导目录》积极鼓励低油耗、低排放、小排量、小型化、高动力性
汽车的生产和投资。加大节能环保型小排量汽车及其先进发动机（汽油机升功率大于50KW，
柴油机升功率大于40KW）技术研究开发和产业化的支持力度。鼓励开发、生产柴油轿车和
微型车，以及使用醇醚燃料、天然气、混合燃料、氢燃料等新型燃料的汽车。进一步完善节
能环保型小排量汽车的技术标准，不断提高其安全、节能、环保等性能。
（2）消费政策
节能绿色产品是新一轮消费刺激政策的着力点，除节能汽车节能家电，绿色家具和绿色
装饰等符合绿色标准的产品有望获得13%的补贴额度。
各项政策措施在积极引导、鼓励消费者购买和使用低能耗、低污染、小排量、新能源、
新动力汽车。制定和完善鼓励节能环保型小排量汽车消费的税费政策。加快石油产品价格市
场化改革进程，逐步建立能够体现市场供求关系和资源稀缺程度的价格形成机制，引导消费
者节约用油。研究制定汽车燃油经济性标准，建立汽车能效标识制度。对节能环保型小排量
汽车停车收费给予适当优惠。各地区要结合实际，积极制定具体措施，为节能环保型小排量
汽车的消费和使用创造良好的环境。
（3）取消针对节能环保型小排量汽车的各种限制
前些年，一些地方针对小排量经济型汽车、柴油汽车等废气和噪声污染大、安全性不高、
外形不够美观等问题，在道路交通管理以及出租汽车车辆更新中，制定出台了一些限制性规
定。目前各地区已按照《中华人民共和国节约能源法》、《汽车产业发展政策》和《节能中长
期专项规划》等有关法规和政策的要求，对现有规定进行一次全面清理，取消一切针对节能
环保型小排量汽车在行驶线路和出租汽车运营等方面的限制。
6、法律环境
法律环境是政府机构、影响或制约社会上各种组织与个人的压力集团的集合。下面主
要讨论几种主要法律环境对吉利汽车营销的影响。
（1）约束企业营销活动的立法日益增多。综观世界各国，调节企业营销活动的法令、
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法规 均呈现出不断增加的趋势，商业立法目的主要包括：
保护企业相互之间的利益，防止不正当竞争的法规。例如欧盟各国已在积极建立包括竞
争行为、产品标准、产品责任和处理商业事务的新的法律框架。独联体及东欧各国已迅速通
过了各项促进和管理市场经济的法律。美国从20世纪90年代迄今，已建立了一整套包括竞
争、产品安全和责任、公平竞争和信用行为、正当包装和标签等等方面的法案，达数十项之
多。
维护广大消费者的利益，保护消费者免受不正当商业行为的侵害的法规。例如，挪威法
律认为购物印花、竞赛、赠奖等是不适当或不公平的促销手段而禁止采用。泰国规定食品加
工业主必须用全国性品牌销售低价品牌的食品，以保证低收入者能从市场上买到经济实惠的
产品。印度规定食品公司在推出与市场上已有品牌类似的新品牌时，如推出另一种可乐饮料
或大米品牌时，需要经过特别的批准。
保护社会利益，以防不受限制的商业行为损害的法规。一些新立法及其实施的主要目的
就是向企业收取其产品或其生产所带来的社会成本。
（2）政府执法机构力量不断增强
社会主义市场经济体制确立以来，特别是“入世”前后，为保证对外开放的市场经济的
有效运行，中国政府已经建立、清理了相关的法律和法规，并不断加以健全和完善。同时，
政府机构改革也在不断进行中，其结果必将使执法机构越来越健全完善，执法力度也将越来
越严格。所有这些都是在中国进行营销的企业必须给予重视的重要政治法律环境趋势。
（二）内部环境分析
1、财务资源
（1）汽车销量
吉利的2009年报显示，全年售出32.7万辆轿车，比08年上升60%；国内轿车市场份
额增至4%以上，在国内汽车市场总销量达到30.7万辆，比08年增长85%；09年度出口海
关共1.9万辆轿车，比上年度下降49%。
（2）股市融资
按照2010年04月12日收盘股价3.95港元（约合3.5元）计算，李书福在香港上市公
司中所占50.4%的权益最新身家为127.7亿元，自2009年初曝出收购沃尔沃传闻以来，李
书福在香港上市公司中的权益已经暴增10倍。
通过查看企业大的权益变动来估计有哪些大的股东，可以推断出的较大股东有：浙江吉
利控股集团有限公司、摩根大通、高盛集团有限公司、瑞士银行等。（各股东所占份额未能
查到相关资料）
(3)政府支持与银行合作
“汽车下乡”的补贴；
2003年1月27日，吉利与光大银行在杭州泉山庄签订战略合作协议；
同年，吉利旗下的子公司上海华普与上海银行达成初步的战略合作协议。
2、实体资源
(1)在全国共有9个生产基地，大部分分布在沿海地带。在浙江临海、宁波、路桥和上
海、兰州、湘潭、济南建有七个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40
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万台发动机、40万台变速器的生产能力。现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊
猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品。另外，吉利的可拆式生产线也为
了带来了很大的利润空间；
(2)国内拥有近1000家品牌4S店和服务网点；
(3)在海外建有近200个销售服务网点；
(4)在浙江杭州、临海建有吉利汽车技术中心和吉利汽车研究院；
(5)吉利集团已经成为了一个经营汽车生产为主，摩托生产、高等教育、装潢材料制造、
旅游和房地产开发等领域为辅的国家级大型股份制企业集团，走的是一条纵向多元化的道路。
3、技术资源
(1)吉利2010年收购沃尔沃100%股权，掌握了大量的核心技术；
(2)2007年通过世界汽车领域最高等级的质量管理体系ISO/TS16949:2002认证；
(3)迄今获得专利成果320项，其中发明专利35项；
(4)2008北京车展首发EEBS电子等节能动力系统；
(5)能够自主制造发动机和变速器。
4、组织资源
吉利组织结构图
(1)吉利集团的组织资源中规中矩，但股权过于集中可能导致企业向不良方向发展；
(2)在汽车行业近乎残酷的竞争中，吉利存在着管理上的不足，吉利旗下子品牌众多，
本来这是为了对应更多层次的消费者，但是却存在部分品牌差异化极小，定位相似的问题。
两个独立经营的汽车厂，两套班子，资源浪费，机构复杂，项目重复建设，削弱了整体力量。
重组后这种组织架构，可以有效地共享资源，壮大销售、售后服务网络，有利于开拓市场，
并且新产品的开发有了统一步骤，节约了资金。
5无形资源
、
1声誉资源
、
（1）经过27年的发展，吉利的品牌价值目前高达60.5亿元；
19
（2）吉利多次荣获“浙江百强企业”、“中国百强企业”、“中国最具生命力百强企业”、
“中国500最具品牌价值”等诸多荣誉称号；
（3）2006年“图形商标”正式通过国家工商总局商标局认定，成为中国驰名商标中唯
一汽车类民营企业商标。
2、 创新资源
（1）投资数亿元在临海建立了吉利汽车轿车开发中心和试验中心；
（2）在上海建立了新能源、清洁燃料、混合动力、电动汽车及经典车型研发中心；
（3）在宁波建立了发动机研究所、变速器研究所；
（4）在路桥建立了电子电气研究所。
3、 人力资源
（1）吉利控股集团现共有有员工18000余人；
（2）创办北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院三所大学；
（3）2008年成立吉利控股集团培训中心；
（4）拥有一所技能鉴定站。
(三)吉利能力分析
1、财务能力分析
资产是企业成长和发展的血液，企业的正常运营离不开资本的运作和管理。而企业对于
资本的管理能力主要体现为企业的财务能力，所以下面通过对于吉利汽车从2008年到2012
年的相关财务指标来对吉利汽车的财务能力进行简要地分析。
2008---2012年吉利公司财务比率：
2008---2012年吉利公司资产负债表：
20
2008—2012年吉利汽车盈利摘要：
从吉利汽车2008---2012的财务比率来看，吉利汽车的投资回报率在2008年金融危机
后经历了一定的波动后到2012年已经有所回升，并保持在一个较高的水平上。股东权益回
报率虽然人处于下降过程，但也保持了较高的水平。公司的经营利润率也基本稳定在10%以
上的较高水平上。偿债能力在经历了金融危机的影响后也回升到了一定的水平。变现能力（流
动比率，速动比率）也基本保持稳定。
从吉利汽车的资产负债表来看，这4年间吉利汽车的各项资产和投资都有所增长，说明
企业的生产和经营规模正在不断扩大。在负债中长期负债有所下降而流动负债有所增加，这
虽然可能会对公司的财务管理带来一定的不利，但这也说明公司的资金流管理能力有所提升。
另外吉利公司的存货在连年增多，说明公司能较好的满足市场的需求，但应该防止产能过剩
可能带来的不利影响。
根据吉利汽车公司的盈利摘要来看，吉利公司的盈利增长从2008年（金融危机）后大
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幅下降，目前正处于回升阶段，虽然与2008年的盈利增长率相比有很大幅度的下降，但30%
左右的盈利增长率仍然是一个可观的增速。况且从盈利的绝对量来看，吉利汽车公司到目前
为止仍然保持着很高的盈利水平，而且一直处于稳步上升的过程中。
总体而言，吉利汽车目前的财务状况状态良好，公司经营虽然受2008年金融危机的一
定影响，但是，到目前为止吉利汽车公司已逐渐从危机的影像中走出，各项财务指标比危机
前都有所改观，回升。公司的财务状况正在向更好的方向发展。
2、生产和研发能力分析
（1）生产能力
汽车作为高科技含量的高水平消费品，其产品的生产和技术的研发能力自然是企业能力
水平的一个非常重要的组成部分。伴随着人们生活水平的提高，消费理念和需求的多样化以
及快速的变化，研发和生产能力越发凸显出其重要性。下面将对吉利汽车的生产和研发能力
加以分析。
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的台州的临海、路桥、
宁波、和上海等地建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产
30万辆整车、30万台发动机和20万台变速器的生产能力。随着吉利的经营规模的不断扩大
和对于其他汽车厂商的并购，产能已经不是吉利所要面临的主要问题了，吉利已放出豪言，
要在2015年实现200万产销量，其中海外销售占总产销量的三分之二。
除了拥有一定的产能以外，吉利还通过降低汽车的生产成本来建立起自己在汽车市场上
的价格优势。在零部件采购上，他们针对我国汽车零部件配套能力过剩这一状况，不搞“大
而全”，而是广泛利用现有配套企业的生产能力，企业通过招投标，与国内400多家配套企
业建立了协作关系。为确保配件质量，他们还专门成立了纪律检查委员会，对外协厂不搞暗
箱操作，不搞“腐败质量”。在汽车销售上，他们采用“捆绑式”销售法，在全国各地以区
域经营的形式，由经销商买断产品，企业只同经销商发生支付关系，而不直接同客户发生营
销关系。吉利的低成本控制还体现在广告投入上的“少额”、人员使用上的“一专多能”、费
用开支上的“低消费”、后勤服务上的“市场化管理”等方面。其成本控制为其在汽车市场
上建立起了自己突出的竞
争力。
（2）研发能力
集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；研究院已经具备较强的整车、
发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开
发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并
产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业
科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；
同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重
大突破；已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家
级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心”。
随着吉利收购了沃尔沃，2013年20日吉利董事长李书福在沃尔沃总部所在地瑞典哥德
堡宣布，吉利汽车在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势
资源，全力打造新一代中级车模块化架构及相关部件，以满足沃尔沃汽车和吉利汽车未来的
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市场需求。媒体将这一事件评论为“欧洲研发中心使吉利站在巨人的肩膀上”，欧洲研发中
心的建立，必将很大程度的提升吉利的研发能力，帮助吉利更好的拓展高端市场和海外市场，
实现其战略转型计划。
3、市场营销能力
产品的生产和研发，可以提高产品的性能，为消费者提供更多的价值和满意。但企业若
想将所生产，研发的产品真正变成顾客喜爱的，购买的产品，自然离不开市场营销部门的配
合。因此，市场营销能力也是构成企业总体竞争力的重要组成部分。
浙江吉利控股集团有限公司在国内建立了完善的营销网络，现拥有286个4S店、489
家品牌经销商和569家服务站。2005年通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车
销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近15万辆，同比增长50%以上；全
国轿车销量排名第九。吉利2008年的国内销量为184,794， 比2007年增长了0.3％。2012
年，吉利汽车全年累计实现销售48.3万辆，同比增长15%，累计销量排名位居全国轿车企
业第七，位居自主品牌第一位。近期吉利汽车正式发布了2013年的销售目标：2013年预计
销量为56万部，比2012年上涨约16%。下面吉利汽车从1999年----2009年汽车销量趋势
可以一定程度上反映出吉利市场营销能力的不断提升。
浙江吉利控股集团有限公司在国际市场开拓方面也取得了突破性进展，截至2005年底，
在海外已建有18家代理商和108个销售服务网点，累计出口近16，000辆吉利汽车。2012
年，吉利汽车海外市场表现甚为抢眼，全年出口首次突破10万台，同比涨幅高达164%，在
所有自主品牌车企中出口涨幅排名第一。另外在自主品牌轿车海外市场份额方面，吉利汽车
也从2011年的10%增长到2012年的19%左右。
在国内销售领域，吉利实施了营销架构变革，将原来三个品牌事业部调整为北、中、南
三个区域营销事业部。通过这一调整，吉利营销团队实现了由“纵向管理”向“横向管理”
的转变，提高了区域市场响应能力，实现了营销资源整合和渠道的进一步下沉。在吉利集团
副总裁、集团销售公司总经理刘金良看来，渠道力和服务力是自主品牌打造市场竞争力的两
件利器，而营销架构的调整则可以推动渠道力的形成，为精耕市场奠定扎实的基础。
与此同时，吉利汽车始终坚持“服务至尊，网络制胜，终端为王”的营销思路，走
技术营销新路线（即在吉利汽车营销系统的销售经理，市场策划人员，经销商，导购员之间
推广“人人懂车，人人爱车”的行动，进行产品知识，销售技巧定期培训），并实施“五位
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一体”的营销模式，即销售，服务，配件，市场营销策划，新闻公关五位一体，由销售大区
经理直接管辖并考核。通过这种营销方式为消费者提供全面而专业的产品和服务，进而开拓
和维持自己的市场。
由于吉利所处的中低端战略群组中竞争现对较为激烈，在市场营销方面吉利并未显现出
突出的竞争优势。下图是吉利与其主要竞争对手之一比亚迪近年来汽车销量走势对照：
吉利与比亚迪2007年1月---2013年1月汽车销量对比：
从图中可以看出，两个汽车品牌除了个别年份（2010,2011年）走势有所差异外，基本
走势相同，这可能与宏观市场环境的影响相关。而且目前二者的市场销量也基本持平。不过
吉利目前正处于战略转型阶段，相信经过进一步的努力，实现其战略转型后，吉利将有可能
打破目前与比亚迪这种势均力敌的形式获得一定的竞争优势。
，
4、人力资源能力
不论是财务能力，生产研发能力还是市场营销能力，其主要的决定因素在于企业人才资
源。所以人力资源的管理和提升就显得非常重要。人力资源能力将很大程度上影响企业的综
合能力和核心竞争力。为此，有必要从人力资源能力的角度对吉利汽车公司进行分析。
浙江吉利控股集团有限公司现有员工近7000人，其中工程技术人员900余人，占总人
数的14%以上；集团现有院士两名、外国专家八名、博士数十名、硕士数百名、高级工程师
及研究员级高级工程师数百名。特别是近几年从国内外知名汽车公司引进的一大批高级技术
人才和高级管理人才，在吉利教育产业、产品研发、技术质量、生产经营、市场营销等方面
发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。
除了大量聘请专业技术人员外，吉利公司还积极的参与和支持汽车产业人才培养事业。
浙江吉利控股集团有限公司投资数亿元建立的北京吉利大学、海南吉利三亚学院、临海浙江
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吉利汽车技师学院等高等院校，在校学生已达3万人，培养出的近万名毕业生就业率达到
95%以上，为中国汽车工业人才战略做出重大贡献。
随着吉利收购沃尔沃汽车，同时决定在瑞典建立研发中心，吉利将着手在瑞典和中国招
募200名全职工程师，这不仅可以很好地利用沃尔沃的原有人力资源，而且能很好地促进不
同国度技术人员的交流与协作，通过不同文化背景的交互作用，以激发员工的创造力，推进
企业的发展。
吉利通过聘用国内外的高素质人才以及办校培养汽车产业专业人才等，多渠道的人力资
源渠道将为吉利输入源源不断的人才队伍，将有利于吉利长远的发展，提升各方面的能力，
获取竞争优势。
5、企业文化
人不是孤立的个体，因此在生活中必定会受到周边的环境（文化）的影响。企业作为一
个共同的利益群体，在追求共同的利益的过程中也会形成自己独特的企业文化，进而影响到
企业成员的行为理念，进而影响到企业的经营业绩，因此，企业文化也是企业能力的重要组
成部分，优秀，合适的企业文化将有利于企业目标的实现。不良，欠妥的企业文化将不利于
企业的目标的实现。为此，接下来将对吉利的企业文化进行相关分析。
吉利的使命是：“造最安全，最环保，最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。”从吉利
的企业使命中可以清晰的知道吉利公司的追求和目标，这将很好的将公司全体员工凝聚在一
起，为了共同的目标而努力。
吉利愿景：“让世界充满吉利。”
企业的核心价值理念：“快乐人生，吉利相伴。”吉利的愿景和核心价值都很好的将企业
自身与企业所追求的目标，理想结合在了一起，可以很好的体现吉利汽车健康良好的企业形
象，提升公司员工的精神面貌，促进企业的健康和谐发展。
吉利精神：“团队精神，学习精神，创新精神，拼搏精神，实事求是精神，精益求精精
神。”
“团队精神”是吉利人基本的指导思想，通过沟通、协调、合作，营造“公平公开公正”
的良好企业环境，形成上下齐心、步调一致的局面。
“学习精神”是吉利人事业成功的源泉，要敢于学习、善于学习，要在变化中学习与适
应，在适应中生成与发展，把主动学习、善于学习视作一种工作能力，长期坚持，毕生实践。
“人人是老师，人人是学生”是所有吉利人的基本学习观、人生观。
“创新精神”是吉利的灵魂，通过开展广泛的科研活动和员工合理化建议，实现全员创
新;通过管理观念和手段的现代化、信息化及规范化，实现管理创新;通过全世界的广泛合作，
全社会的广泛参与实现新技术的合作共赢。
“拼搏精神”体现在工作的高效率和快节奏上面，体现在完成任务时“不到长城非好汉”
的豪迈情怀中，体现在“不低头，不认输，擦干泪，坚持住”的英雄气概上，体现在制定切
合实际的阶段性目标上，鼓励适度超前，反对糜费浮夸。
“实事求是精神”是吉利事业永葆长青的重要保证。尊重客观事实，研究客观规律是实
事求是精神最重要的内涵;因地制宜，寻求正确的解决方案是实事求是精神的灵魂。
“精益求精精神”是吉利事业可持续发展的根本要求。精益求精精神的核心内容在于吉
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利产品的高质量、低成本以及外协配套体系的精细建设。体现在研发、采购、生产、销售和
售后服务环节，以及人才培训培养、管制制度不断完善、成本控制水平不断提升。
吉利所推崇的这些精神正是汽车行业所需的精神。通过树立和宣传这些企业精神，将有
利于促进企业员工不断提升自我，适应时代的潮流，增强团队的竞争力，进而使企业更好的
立足于激烈的竞争环境当中。
吉利汽车SWOT分析
?SO?ST
国家支持自主品低成本战略导致
牌，成本优势可吉利汽低端车品
满足中低端需求；牌形象，难以形
战略转型（收购成持久竞争力
沃尔沃）满足高（国内外知名品
端需求牌竞争加剧）
国外汽车品牌
的不断进入，国
内众多品牌的竞
争，但吉利尚未
树立起自身长久，
有利的竞争优势
价格优势，国外
汽车进口关税高，
吉利可趁机扩大
市场，树立核心
竞争力
?WO?WT
四.吉利使命，愿景与战略目标分析
【摘要】
企业要想取得较好的发展，需要整合企业的有利资源向着某一个既定的方向而建设，
努力，以建立起企业自身的竞争优势。所以企业发展方向的制定对企业未来的引领和指导作
用是至关重要的。下面我们将以吉利集团为例，对其使命，愿景，战略目标的形成，特点，
作用等方面进行简要地分析。希望以此对吉利集团的未来发展方向有个更加明确的认识和了
解。
吉利是1997年进入汽车领域的，迄今为止企业的使命一共经历了三个阶段。
吉利企业使命的发展演变
第三阶段（2008-2015）全面转型，全球战略阶段
使命：造最安全，最环保、最节能的好车，让吉利汽车走
遍全世界。
第二阶段（2003-2007）以质量取胜、全面创新
使命：造老百姓买得起的好车。
第一阶段（1998-2002）简单造车，价格取胜阶段
使命：造老百姓买得起的轿车。
第一阶段（1998-2002）简单造车，价格取胜阶段
使命：造老百姓买得起的轿车。
分析：在这一阶段，吉利是比较有朝气的拓荒者，有着旺盛的进去精神。作为民营企业，
吉利有着灵活的体制。它们了解市场，能够适应市场的瞬息万变。一旦捕捉到理想的市场切
入点，制造出有新意、有特色的汽车产品，那么就可以从竞争中脱颖而出。另外，吉利汽车
在当时填补的是10万元以下的市场需要。当时即便是加入了WTO，进口车也很难达到这样
的价格，所以要满足老百姓的汽车梦，还是得靠国内企业。这个时候，市场就要求国内的汽
车制造商结合中国消费者的实际情况，开发出外国汽车厂商还不能提供的，而国内用户又必
需的经济性轿车，而这恰恰是吉利的优势之所在。吉利轿车以比当时国内经济型轿车价格低
20-30%的价格进入市场，打破了轿车市场已形成的垄断格局，为轿车进入老百姓家庭做出直
接的贡献，也为吉利汽车跻身国内轿车市场前列奠定了基础。
第二阶段（2003-2007）以质量取胜、全面创新
使命：造老百姓买得起的好车。
分析：在这一阶段，吉利不仅仅满足从价格上的取胜了，要长远发展，单单靠低价是不
可能的。于是，吉利这一阶段的目标是以质取胜。吉利希望达到的效果是企业拥有自主研发
的能力，以及拥有自身技术和自主品牌。
2003年下半年，国家开始宏观调控，汽车行业特别是轿车行业井喷之后的市场大幅回
落，一些企业处于产销低迷状态。吉利集团抓住这个时机，迅速进行战略调整，取消了部分
建设项目、集中精力进行企业内部流程再造和信息化建设、对各基地布局进行重大调整；利
用新产品“自由舰”投产机会，投资数亿元对宁波基地实施了大规模的技术改造，使得制造
工艺水平和现场管理水平均达到国内一流企业水准；实施精致工程和用户满意工程，狠抓产
品的内在质量和用户的感知质量，使产品质量得到有效提升。
2005年开始，吉利汽车进入全面创新阶段，在术创新方面是先导创新, 以我为主、“以
创造新市场、创造新机会、创造新价值”为原则，整合国内外资源，在消化吸收国际汽车成
熟技术和公开技术的基础上进行再创新。
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在管理创新方面：吸收优秀的管理思想，进行企业内部流程再造和内部市场化的尝试,
创造出“3+3”滚动订单管理办法，降低了企业的资金占用，提高了对市场的快速反应能力;
投资上亿元推进实施了基于SAP软件的ERP系统、具有强大支持功能的售后服务信息系统、
工作流和绩效考核为一体的CPC协同商务系统和PDM等信息系统，形成管理的标准化和规范
化体系。
在人才创新方面：创办了中国汽车行业第一所汽车车辆工程研究生院—浙江汽车工程学
院，培养首批车辆工程博士、硕士；开办吉利大讲堂，成立职工技能鉴定站，组建吉利培训
中心，根据员工的不同需求开发不同的培训体系；建立领导带研修生、专家带助手、师傅带
徒弟的人才快速成长体系；
在品牌创新方面：首次参加法兰克福等国际大展，创造了“用户至尊、网络至上”的营
销理念，推进终端用户满意、经销商服务商满意、员工满意、上下序满意等四大满意度工程；
创造了“关爱在细微处”的服务理念，推进三级回访制度和用户投诉闭环处理制度，建立持
续用户满意度。
而在第一章关于吉利公司的概述中我们提到了，如今的吉利具有国内领先，世界一流的
研发水平。其旗下的子品牌也已经接近十个。
第三阶段（2008-2015）全面转型，全球战略阶段
使命：造最安全，最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。
分析：安全是人类生命的根本保障； 环保是人类生活的基本诉求；节能是人类生存的
必要条件。 关注安全、环保、节能已成为业界的共识，社会进步的航标。2008开始，吉利
集团开始全面转型，对企业使命进行了重新定义，首先，使命体现出企业的经营范围开始由
国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将“环保、节能、安全”作为“好车”的
关键性指标，将侧重在这三个方面做到极致，其中，“环保、节能”体现了企业的社会责任
感，重视环境保护，做到可持续发展，而“安全”作为汽车最为关键的一个品质要素，在使
命中强调出来也充分体现了企业“重视生命”经营理念；再者，先前使命中“买得起”这三
个字已经删去，意味着企业开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，这也是
符合顾客需求的。另外，从第三阶段的使命和目标上看，吉利集团开始由单一地市场扩张向
不断加强培育品牌、提高国际竞争力方向发展，并且海外市场将是集团未来主要的销售市场。
（二）吉利愿景分析
吉利的愿景：让世界充满吉利
吉利短短的七字愿景包含了诸多内容，主要可以从以下三方面理解：
（1）数量：正如吉利集团董事长李书福所说的“为了一个美丽的追求，就是要让世界
充满吉利，让中国汽车跑遍全世界，而不是全世界的汽车跑遍全中国”，吉利的愿景包含了
将中国汽车出口到世界各地的目标，力争在全球市场占据可观的一席之地。在具体生产中则
体现在对出口指标的制定和执行上，目前已被评为首批国家“国家汽车整体出口基地企业”。
（2）质量：销量上的领先和对国际市场的占据离不开质量和品质的提升。作为中国领
先的自主品牌，吉利正在努力提升创新能力和技术水平，也已经通过了各项质量标准，还开
展了海湾GCC、欧盟EEC&ECE、澳洲ADR等国际认证工作以适应国际市场对高质量的要求。
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2010年收购德国沃尔沃轿车公司对吉利而言不论是提升品牌知名度或是提升自身技术
实力或是改善品牌形象而言都产生了重大意义。吉利对科研基地的建设和对专业人才的培养
都将为质量提升打下坚固的基础。
（3）价值观：吉利相信凭借和谐、奋斗、自主的精髓，通过艰苦卓绝的拼搏和市场竞
争的洗礼一定会屹立在世界的东方，笑傲五洲。可以说，这也是对中国价值的宣扬和传播，
让全世界的人从吉利的发展中看到拼搏的中国精神。吉利宣扬幸福、感恩、激动和成功，卖
车更卖价值观和文化理念。
（三）吉利战略目标分析
（1）在市场方面
吉利公司到2015年的总目标是总销量达200万辆，其中一半销售来自海外。
吉利汽车2013年市场的目标：预计销售56万辆轿车，比2012年上涨约16%。目标为：
争取进入累计销量前三位，并继续保持位居自主品牌第一位。
同时，吉利汽车将加大埃及、伊朗、阿尔及利亚等市场的开拓力度，加快在这些市场上
的新产品推出步伐。将现有的俄罗斯、乌克兰、伊拉克和沙特四大重点市场升级为七大市场，
并确保埃及、伊朗、白俄罗斯等三大重点CKD项目的实施，实现全面辐射北非、中亚、东欧
等市场的格局。
（2）技术改进方面
为了加快新市场开拓，保证海外市场销量的增长。2013年吉利汽车将通过现有车型改
款和新车型投放，提升车型市场竞争力，尤其要迅速提升SUV的销量。
“通过碰撞试验”在经历了低价制胜的草创阶段后，为了迎合消费者对汽车质量的要求，
吉利不可避免的走到了质量制胜、品牌制胜的新阶段。吉利自由舰顺利通过了美国顶部碰撞
试验，这也是国内汽车首次在国际上完成顶部碰撞试验，之后吉利又通过了欧洲ECE标准碰
撞实验。这种对产品的改进让人们重新认识了吉利相对廉价却有质量保证的汽车，这为吉利
实现其2015年的终极目标提供了保证。
“开通微信”。为了迎合消费者的方便，在汽车营销行业，吉利汽车总是勇做第一个吃
螃蟹的企业，先是开辟了中国第一家汽车网店，最近，又大胆创新，向新媒体迈出了重要的
一步——于2月开通了“吉利汽车”官方微信账号，为汽车行业开辟了一种全新的传播方式，
也为吉利汽车汇聚了大量的潜在客户。
（3）提高生产力方面
“吉利汽车材料的可回收与可在利用” 拿吉利熊猫汽车为例：90%的原材料可以回收，
80%的可以再利用。内部的这种内饰件、地毯、橡胶、塑料设计的时候都考虑到了这一点。 这
很大程度上让吉利汽车更有效的二次利用资源。
“学习并运用沃尔沃的技术” 浙江吉利控股公司已经与沃尔沃汽车公司签署了协议，
允许吉利汽车获准使用三项沃尔沃在未来2年即将逐步停止使用的技术。 这进一步提高了
产品的质量，并且让现有资源更好的利用。
“20亿投资带动生产力”吉利决定2010-2013年，这三年间投入20亿资金，加强在东
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北三省的产业，加快在东北部加工厂的机器更新速度。 这种大投资来提高科技水平，会大
大减少吉利汽车的原料成本，并提高产品质量，提升加工速度。
（4）物资和金融资源方面
“与多家银行合作” 在吉利尚未成立汽车金融公司的情况下，通过与多家银行的合作，
为经销商和消费者提供金融，以重点支持汽车销售业务，截至2012年6月底，经销商总体
授信额度达62亿，覆盖超过600家。上半年累计金融支持提车超过10万辆。零售业务渗透
率较去年同期提高约四个百分点，有力地极大支持了终端销售。 通过与银行的渠道获取金
融资源，并十分有效的利用这个资源，提高吉利汽车的销售水平。
“上市从而融资”2005年吉利汽车控股有限公司在香港上市，拓展融资渠道，使股权
结构多元化。 这进一步扩展了吉利公司的金融资源获取的渠道。
（5）利润方面
用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率
总目标：争取足够的利润以提供实现公司目标的资源，支持公司的增长。
面对金融风暴的冲击，吉利提出“战略转型目标不会变，集团员工总数不减少，产销目
标不减少，重要项目不停止，全年销量保持25%增长”的承诺。一年来，为实现承诺，吉利
采取了一系列引人注目的重大举措，如收购澳大利亚DSI公司、参加上海国际汽车展、与高
盛强强联手、竞购世界名牌沃尔沃、首款B级轿车帝豪EC7系上市、BMBS通过国家初审、
吉利熊猫获C-NCAP五星级水平、与美国江森自控合作、牵手台湾裕隆、创新网络发展模式、
吉利印尼CKD项目第一台样车下线等等。与此同时，吉利在品牌形象、创新能力、市场营销、
财务体系、质量管理、新基地建设、经营管理、人力资源、“元动力”工程等方面持续进行
改革，亦取得了可喜的成就。
2009年，吉利集团全年实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，
同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%；资产总值达到230亿元，同比增长64%；
在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。
（6）人力资源方面
人力资源的获得、培训和发展,管理人员的培养及其个人才能的发挥;
吉利的人才观：任人唯贤，用其所长，动态平衡，优胜劣汰。
吉利的成败就看人才与创新做得是否成功。人才与创新要有新的优势，要做得与众不同，
要落在实处而不是停留在口头上。每一个部门都应该有接班人计划和末位淘汰制度。人力资
源管理的核心与重要环节是培训和培养、考试与考核，沿着人力资源设计的“四大通道”不
断的进取。
吉利公司需要大量的各专业技术人才，行业专家及经营管理人才。吉利公司在完成生产
经营任务的同时应储备人才，加强公司人才培养力度，提高人力资源素质，增加人才对公司
的忠诚度，确保满足不断的发展壮大的需要，这是公司长远的战略发展目标。
吉利集团建立了全面的引进人才、使用人才、保留人才的系统机制；建立起一支拥有
10余名外国专家、上百名高级工程师、数百名博士、硕士的科研队伍，研发人员近千人；
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创立了“高管带研究生，专家带助手，师傅带徒弟”的人才快速成长机制；创办浙江吉利技
师学院、浙江吉利汽车工业学校、北京吉利大学，为企业发展培养人才。
（7）职工积极性发挥方面：对职工激励,报酬等措施
吉利公司为了使公司能稳定健康持续发展，利用企业文化所具有的导向、凝聚、约束、
激励等功能，可以统一员工的观念和行为，这样才能确保公司的高效快速发展，实现公司的
长盛不衰。根据公司的现状与未来发展的具体要求，确定以企业持续发展为目标，以人为本，
培养团队精神，塑造企业良好形象，与时代发展和行业特点相适应的企业文化。
吉利主要的做法就是倾听员工的声音：过去的经验阐明，到一线去，到前方去，到市场
中去，倾听用户的声音，倾听员工的声音是最符合实际和非常有效的工作方法。“元动力”
工程是吉利的希望工程，创新与人才是吉利的生命力工程，一切情况的了解是吉利高管层工
作的方向标，正确理解和落实“人性化神经管理、军事化高效执行”的企业文化发展方向，
对于整个吉利企业的全局至关重要。使员工分享他们创造的成功，按员工的工作业绩提供就
业保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感，
是吉利一直所追求的目标。
（8）社会责任方面
注意公司对社会产生的影响。在企业社会责任理念和价值方面，吉利将社会责任理念置
于企业的发展战略核心，在创造商业价值的同时，履行企业公民义务。吉利将企业社会责任
进行系统化管理，并将其纳入公司整体战略规划，将履行社会责任作为吉利实现永续发展的
工作重点，为此吉利专门建立了一整套完善的企业社会责任管理体系。
在完善公司管理及构建商业道德方面，吉利以完善的法人治理结构为依托，不断追求商
业最高治理标准。吉利制定了严格的行为准则，针对如何在工作以及与客户和其他团体的沟
通中保持吉利的价值观设定了标准。吉利对商业腐败采取“零容忍”态度，注重发挥制度的
导向功能、惩戒功能、规范功能。
在技术研发创新与可持续发展方面，吉利致力于以前瞻的汽车技术研发实现跨越式发展，
同时充分考虑技术创新可能给地球环境与人类生活带来的有益改变，通过树立研发核心地位、
确立安全技术领先水平、探索未来绿色能源之路、优化车辆环保性能，以及技术的体系化建
设和管理，以应对汽车社会到来引发的社会问题。
在打造品质吉利和推动关爱服务方面，吉利以“关爱在细微处”为核心服务理念，吉利
售后服务网点构筑起完善的售后服务网络，提升用户维修与保养的便利性，坚持以用户满意
为中心，致力于在每一个服务细节中让用户满意，实现了售后服务从“被动保障服务”到
“主动关爱服务”的转变。
在创建企业文化方面，吉利的成功依赖于每一位员工的无限智慧与不懈追求，倡导员工
互相尊重、彼此信任、通力合作、开拓进取并共享成功。吉利坚持“人才资源是第一资源”
的理念，把人才视作企业最宝贵的财富，创新人才成长培养机制。
在参加社会公益及社会文化建设方面，构建更美好的社会是吉利核心价值观之一。截至
2012年底，吉利累计为慈善事业捐资近4亿元。吉利通过实施光彩吉利教育资助行动、吉
利未来人才基金助学工程等项目，设立专项基金，帮助贫困学校改善环境，资助贫困学生实
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现大学梦想，引导社会形成和谐氛围。
吉利控股集团董事长李书福表示：“展望未来，吉利将继续怀着谦卑的心态，在企业社
会责任领域进行有益探索，凝聚更多力量推动社会创新，让世界充满快乐。吉利有长远的发
展目标，对国家、对社会，我们必将矢志不渝。”
（四）利益相关者对吉利使命，愿景，战略目标制定的影响
企业是社会的一个重要组成部分，企业的存在是为了更好地满足社会上不同利益群体的
需求，以促进社会更加和谐，稳定的发展。因此，作为企业发展方向的指引，企业的使命，
愿景，战略目标等的制定也必定会受到其各个相关的利益群体的影响。下面将简要分析吉利
集团的利益相关者在其使命，愿景和战略目标的制定过程中可能产生的相关影响。
企业的利益相关者一般包括：供应商；客户；投资者（股东）；经营者（管理者）和职
工；竞争者；政府；债权人等。这些利益相关者或者会影响组织目标的实现，或者会受到组
织目标实现的影响。在各个利益相关者利益的协调过程中，最终使组织确立起其使命，愿景
和战略目标。
吉利集团在其发展的不同阶段曾提出过不同的使命和战略目标。就其使命而言，吉利集
团在不同的阶段提出过三个不同的使命。1998-2002，造老百姓买得起的轿车。2003-2007，
造老百姓买得起的好车。2008-2015，造全世界最环保、最节能、最安全的好车。让吉利汽
车跑遍全世界。为了更好的结合吉利集团目前的战略转型阶段的状况，更好的说明利益相关
者对于企业使命，愿景和战略制定所产生的影响，接下来将主要针对吉利集团目前的使命，
愿景和战略目标进行分析。
吉利集团目前的使命：造全世界最环保、最节能、最安全的好车。让吉利汽车跑遍全世
界。
吉利集团目前的愿景：让世界充满吉利。
吉利集团目前的战略目标：2015年实现产销200万辆，其中2/3外销。
（1）供应商
供应商是企业价值链的源头和开端，它为企业生产对消费者有价值的产品和服务提供了
原料和配件等保证条件。供应商的供应状况将直接影响到企业的正常经营和发展。反之，企
业的经营发展状况也会反过来作用于供应商企业的经营发展。
吉利集团的供应商为吉利集团生产汽车提供各种零配件。吉利集团目前致力于造全世界
最环保、最节能、最安全的好车。让吉利汽车跑遍全世界。其战略目标是2015年实现产销
200万辆，其中2/3外销。要实现集团的使命和战略目标，需要供应商提高零配件的供应能
力和技术质量标准，以满足吉利的使命和战略要求，（例如：以江森自控为例，它在22天内
完成了本需一年甚至更久的时间才能设计出来的座椅，用7天完成了吉利座椅专用颈托。）
负责供应商将无法在激烈的市场竞争中立足。反之，吉利使命和战略目标的达成与否也会影
响到其供应商的发展，如果吉利能很好地实现其使命和战略目标，不仅可以为供应商开拓更
大的零部件需求市场，也能很好地对供应商的产品起到宣传作用，进而促进双方的共同发展，
达到双赢的效果。所以吉利的使命，愿景和战略的制定与达成，是双方共同的利益诉求。
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（2）客户
客户是企业产品或服务的最终服务对象，是企业的价值源泉。处于企业价值链终端的客
户直接影响着企业的使命，愿景和战略的制定与实现。企业要想取得好的发展就需要以顾客
的需求为导向提供产品和服务，以满足顾客的需求作为价值创造的源泉。如今随着人们生活
水平的不断提高，人们对于汽车的消费需求不断增加。同时，随着环境问题和能源，安全等
问题的加剧，环保，节能。安全等问题越来越受到人们的关注。所以吉利集团的使命和战略
目标较好的满足了人们的利益需求，为顾客提供更多的价值。顾客的需求为吉利集团使命，
愿景，战略的制定提供了方向指导。吉利集团使命，愿景，目标的实现将会为顾客提供更多
的价值，实现吉利集团自身的利润需求。所以，这也是企业和顾客利益协调的结果。
（3）投资者（股东）
企业的生存与发展需要有一定的经济资源作为支撑，投资者作为企业经营资金的主要来
源，作为企业的实际拥有者，对于企业的经营和发展有着至关重要的影响。同时企业的经营
状况和业绩的好坏会直接影响到投资者的投资回报，影响着投资者的利益。
投资者对企业进行投资，其主要目的在于通过企业经营获取的利润分红获得投资回报。
投资回报越高，越快。投资者就能获得越多的利益。所以，投资者在自身利益的驱动下影响
企业的使命，愿景，战略的制定与实施。反之，企业使命，愿景，战略的制定与完成状况也
会反过来影响到投资者的利益获得。
吉利集团投资者对于长久高效的投资回报的诉求促使吉利集团更好的为顾客提供价值，
满足顾客的需求，进而更高效地获取更多的利润，所以吉利制定了目前的使命，愿景和战略，
作为其转型时期的方向引导。反之，吉利集团的使命，愿景和战略。可以较好的满足市场的
需求，创造更多的利益与价值，进而引领者企业不断发展，壮大。提升企业的持续高效的获
利能力。这正好切合了投资者的利益诉求。这也体现了在企业使命，愿景，战略制定过程中
个方的利益协调关系。
（4）经营者（管理者）
企业的运作需要专业的管理人员进行经营管理。然而专业管理人员和企业职工的利益诉
求有可能与公司的利益诉求有冲突。所以企业的使命，愿景和战略的制定必须考虑到管理者
和职工的利益，使它们的利益与企业的利益捆绑在一起，只有这样才能协调，凝聚组织中所
有的力量，为企业的发展进步贡献力量。
企业管理者和职工的利益保证是以企业整体利益的实现为保证的。只有企业上下全体为
了共同的目标努力，使得整体利益的得到保证，才能保障个体的利益。所以企业的使命，愿
景和战略应该尽可能的具有激励性，鼓舞性，当然还应该具有一定的可行性。只有让企业全
体职员看到希望才能更好的促进企业的发展。
吉利公司的使命：造全世界最环保、最节能、最安全的好车。让吉利汽车跑遍全世界。
愿景：让世界充满吉利。都将视野转向了国际市场。使命中的三个“最”字，使得企业的使
命具有一定的挑战性。这将会更好地激发吉利集团全体员工的积极性，为了整个企业和自身
的利益而努力。
在抽象，模糊的使命之下。吉利还有较为详尽的阶段性战略：2015年实现产销200万
33
辆，其中2/3外销。这一战略目标有详尽，明确的时间和数据作为衡量标准，而且时间期限
较短，这样更具激励性，同时可以对企业目标的实现度有一个较好的测评，让企业的使命从
空洞的阐述转到详细的说明。对企业使命，愿景的达成和职员利益的获取都具有促进作用。
因此吉利的使命，愿景和战略也能较好的符合管理者和职员的利益诉求。
（5）竞争者
在市场经济中企业之间普遍存在着竞争，只有避免了竞争或者取得竞争优势才能帮助企
业或取更多的利益。因此，竞争者也是企业的重要利益相关者之一。对于企业的使命，愿景，
战略的制定也具有一定的影响力。
企业在竞争中要想获得竞争优势，就要在某一方面做的很好，在这方面领先竞争对手。
所以竞争对手的实力与其发展目标对于企业使命，愿景和战略的制定都有很大的影响。吉利
集团为了获取竞争优势，在战略转型时期提出造最环保，最节能，最安全的汽车，让吉利汽
车跑遍全世界的使命。吉利想从环保，节能，安全等方面来建立自己汽车品牌的竞争优势，
进而获取长期，高效的利润。如果吉利能够按着自己的使命，愿景和战略计划，比竞争对手
更快更好地确立这几方面的优势，那么将很好的提升自己品牌的竞争力。在市场竞争中获取
更大的市场份额和品牌的知名度。有利于企业更好地发展。
（6）政府
任何企业的正常经营和发展都离不开政府部门的监督和管理。政府作为社会秩序的管理
者和各种利益的协调者。它所推行的各种政治，经济政策和法律法规对于企业的经营和发展
都有着重要的影响。因此，企业在确定其使命，愿景和价值观的过程中很大程度上要考虑到
政府的经济导向和相关的政策法规。反之，企业使命，愿景，战略的实现也会对政府职能的
履行有一定的影响。
吉利汽车使命陈述中说：造最环保，最节能，最安全的汽车。很好地与政府的政策导向
相契合。由于近几十年来中国经济一直以粗狂的模式发展，在经济快速发展的同时也造成了
很多的问题:环境污染，能源危机，假冒伪劣产品不断在市场上出现……近年来，这些问题
逐渐受到社会各界的关注，随着科学发展观的提出，近年来政府出台了各种政策鼓励环境保
护，节能，保证产品的质量……并对积极响应这些政策的企业予以一定的政策优惠。吉利集
团的使命很好的将企业的利益与政府的号召相协调，可以为企业的发展争取到一定的政策优
势。同时作为汽车产业中的一员，吉利集团还能享受到政府对汽车产业的扶持优势。这些都
体现了政府对于企业使命，愿景和战略制定的影响。
反之，吉利如果能很好地实现自己的使命，愿景和战略。一方面这是对政府政策的直接
响应，另一方面，吉利也可以利用自身的影响力和辐射力为这些政策在更大范围内的落实起
到推进作用。进而帮助政府政策实现其预期成效。企业得到更好的发展后又可以通过进出口，
税收等途径促进政府的管理，协调职能的实施。这些也都是企业社会责任感的很好地体现。
（7）债权人（银行）
企业的发展所需要的资金支撑除了投资者的投资外，向债权人借取的债务也是一个不可
忽略的重要组成部分。利用债务的杠杆作用能为企业获取更多的利润。而债权人进行借贷的
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主要目的在于赚取利息回报，其中银行等金融机构就是最为典型的例子。企业在制定其使命，
愿景，战略的过程中也必须很好地解决企业利益与债权人利益之间的关系。
企业在制定其使命，愿景，战略时需要体现其盈利性和可行性。需要让银行等金融借贷
机构看到盈利的希望。吉利集团的使命，愿景和战略顺应了政府的政策号召，而且兼具激励
性和一定的可行性，同时利用吉利本身的影响力可以较好的通过银行等借贷机构的评估，获
取借款。获得借款可以为吉利的使命，愿景和战略的实施带来更多的资金支撑，减少企业经
营过程中的财务短缺风险，有利于企业更好更高效的实现其战略目标，获取利润。这种利益
的协调对于吉利集团使命，愿景，战略的制定和实施也有一定但影响。
总体而言，企业的使命，愿景，战略的制定和落实并不是仅仅依靠某一个利益相关者的
利益诉求而确定的。企业最为社会的组成部分，是社会上多方面的利益相关者利益诉求的合
力作用的产物。其存在和发展必须协调好各个利益相关者之间的利益诉求,在各方利益诉求
的矛盾分歧中达成平衡，进而才能促使企业健康稳定的发展。因此，企业的使命，愿景，战
略等是企业各个利益相关者利益诉求共同作用的结果。
五.吉利公司层战略分析
【摘要】在如今这个多变而又充满竞争的市场环境中，企业要想获得持续而高效的发展，首
先必须对于企业自身的边界有一个清晰的界定，并在确定了的经营范围内竖立，发展企业自
身区别于竞争对手的竞争优势，只有如此才能充分发挥企业的有限的资源，获得持续的发展
和利润回报。接下来我们将从企业的公司层战略对吉利集团的企业边界进行分析与界定，并
从业务层战略对吉利汽车的竞争策略加以分析。希望对吉利集团的公司，业务层战略有比较
全面的了解。
【关键词】战略；边界；价格；市场
（一）吉利横向边界
吉利集团在产业的选择上是专业化路线，专注于汽车行业。其主要业务为制造及分销汽
车及汽车零部件。
明星 问题
吉利自由舰上海华普
英伦金鹰
帝豪EC8
35
金牛 瘦狗
目前吉利集
吉利金刚
全球鹰gx7
团拥有帝豪、全球
吉利熊猫
英伦tx4
鹰、英伦三大品牌。
吉利EC7
拥有自由舰、吉利
金刚、吉利远景、
吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品。2010年，吉利又收购了沃
尔沃轿车公司100%的股权，这次收购很大程度上提升了吉利汽车的影响力，为吉利的战略
转型奠定了良好的基础。
吉
利
不
同
车
型
的
波
士
顿
矩
阵
高
图
从波士顿矩阵图进行分析可以为吉利在今后对于不同的车型发展力度有一个更好地认
识和规划。吉利应该大力发展明星类车型，以此来提高自身的竞争力和影响力，并通过明星
类车型的盈利对其他车型的发展提供资金支持。对金牛类车型应该尽量保持自己的优势，为
企业提供源源不断的资金。对问题类车型可以视具体情况，选择具有优势的车型扩大其市场
占有率，争取将其发展为明星类车型，对于不具优势的问题类车型，可选择放弃。对于瘦狗
类车型可以选择剥离，以避免其对于公司整体业绩的影响。通过不同类别车型的选择性发展
和剥离，可以取得互补的优势，为吉利汽车的进一步发展带来机遇和动力。
1、通过并购扩大企业规模，提升品牌影响力
收购沃尔沃：吉利集团在2010年3月28日与福特汽车签署了最终股收购协议，以18
亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权。
这样的收购毫无疑问表达了吉利在产业内追求规模效应的决心。
（1）并购的优势
沃尔沃汽车有着多大千项的技术专利，尤其是世界上顶尖的安全技术，这无疑给刚刚要
求从“廉价”转型为“质量优异”的吉利集团，在追求质量的道路上提供了更好的帮助。
吉利集团可以充分学习沃尔沃先进的企业经营与经验，加快吉利这个品牌的建设。毕竟
吉利才刚刚起步，而沃尔沃已经是个接近100年的企业了。
在影响力上，吉利集团通过收购沃尔沃，让全世界汽车产业的同行感到惊讶。这无疑帮
助吉利更好的宣传了自己，对吉利拓宽海外市场有着非常大的优势。
在汽车的档次上，吉利通过收购沃尔沃，更好的吸引中高端消费者。吉利此前一直以廉
价出名，即使就算生产了中高端车，也不会有太多人关注。但现在吉利准备转型为质量好的、
36
市场占
中高端车型，沃尔沃长期致力于生产中高端车型，这更好的帮助吉利进入中高端车的领域。
（2）并购的弊端
这样的收购会让同行业的企业认为吉利有实力，并把吉利作为直接的竞争对手，继而打
压吉利。
18亿美元以及一部分债务，这并不是一个小的支出，这种巨额的收购本身就存在着它
的风险。
文化整合。之前吉利并没有国际运营的经验，而这次是收购了西方的公司，收购之后的
文化整合十分重要，而且需要一定的时间，如果整合的不好，效果会很不理想。
国外汽车众多，吉利想要通过收购沃尔沃在海外市场有立足之地，还需要更多的时间。
2、集中资源发展单一的汽车产业
吉利目前是单一产业经营，全心投入到汽车行业，其主要业务为制造及分销汽车及汽车
零部件。
（1）发展单一产业的优势：
品牌的建设。吉利集团将全部的管理、技术、财务、职能等资源和能力投入到汽车这一
单一业务领域进行竞争，会大大增大其在汽车行业的竞争力。比如技术的创新，吉利已经进
行了大量的汽车技术领域的研究与创新，并取得了不错得效果。
更好的盈利，不至于突然的亏损。吉利目前专注于最擅长与了解的汽车产业，而不是进
入现有资源和能力很难增加价值的业务领域，大大降低了进入不了解的业务领域的亏损可能
性。
更有利于打开海外市场。吉利目前单一经营汽车产业，并已经收购了沃尔沃公司，这种
专注于汽车产业的决心也会让国外消费者感到放心，因此更有利于海外市场的拓展。
（2）发展单一产业的弊端：
如果产业衰退，企业可能陷入危险。比如美国的经济危机，就直接导致了福特等公司破
产的危险。吉利公司也是一样，由于致力于单一的汽车产业，一旦汽车产业出现衰退，那么
集团可能会陷入困境。
可能丧失潜在的新产业机会。专注于一个产业的同时，也注定放弃了一些潜在的新产业。
并且，由于不进入其他产业，吉利集团的独特竞争力就无法在新产业中得到体现。
可能自我满足。对单一产业的经营，会让企业有更多的精力去研发、拓展这个产业。因
此，比起一些本产业中多元化经营的公司，吉利集团可能会更快的在汽车这个产业中站稳脚
跟，但是这种成功很可能使企业满足于现状，不再持续学习。
（二）吉利纵向边界
汽车供应链的结构
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从上述汽车生产链中可以看到，汽车产业是一个产业链长、关联性高的产业，其产业特
点决定了汽车产业必须走高度专业化、社会化分工的道路。生产链管理的重点在于核心企业
对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销
商的管理，产、供、销关系的协调与控制等等。
作为主机厂的吉利主要负责整合，其实只是整个生产链中普通的一部分，但在纵向边界
上吉利究竟是怎么明确的呢？
1、产业价值链的后向延伸
在供应链上，由于汽车零部件众多且技术要求高，吉利主要是和各个零部件供应商建立
合作关系，自己并不研发生产。但值得一提的是，吉利近来还首次参股了内资企业和与外方
的合资企业，这在一定程度上延伸了纵向边界。外方零部件厂家的先进技术、工艺、管理和
中方零部件厂家的成本、劳动力优势紧密结合，而且本来存在着竞争关系的中外零部件厂家，
通过整车厂家的穿针引线结成了合作伙伴；作为牵头和共同的客户，吉利也能获得技术、性
能、品质等方面具有更高层次、而同时又具有成本优势的零部件供应。
另外，吉利收购全球第二大自动变速器公司DSI也可视作纵向边界一定程度上的延伸：
通过收购DSI，吉利强化了自身研发生产自动变速器的能力，可以减少对核心零部件的购买。
吉利还将生产物流全部外包给上海畅联国际物流有限公司, 双方经过近半年的全面考
察、交流、洽谈，上海畅联公司根据吉利的产业特点和实际情况，为吉利量身打造了一套物
流运行方案，并开发了相应的系统运行软件。生产物流的外包是对垂直整合的替代，打造第
三方物流，让专业公司做专业的事，降低成本，提高效率，使自身有更多的人力、精力专注
于汽车及关键零部件的研发等方面。
2、产业价值链的前向延伸
浙江吉利汽车销售有限公司主要负责营销事务，目前在国内已建立了比较完善的营销网
络，拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点，吉利销
售公司和分销商是唇齿相依的合作共赢体。去年，吉利在营销架构上由纵向管理变横向管理，
取消了此前设立的帝豪、全球鹰和英伦汽车三个子品牌营销事业部，整合形成北区、中区和
38
南区三个大区，每个大区营销事业部直接对所控范围地区的吉利三大品牌渠道负责。
吉利在营销上还是延伸得比较远的，尤其是服务方面，吉利投资数千万元建立国内一流
的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先实施了基于SAP的销售ERP管理系
统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理；率先实现汽车
B2B、B2C电子商务营销，开创汽车网络营销新渠道。
但由于吉利4S店和服务网点都为外包，使得销售和维修方面仍然存在不少问题。为此，
吉利通过对服务站的整合优化，提高加盟条件，淘汰执行力差的服务点，投入支持费用来改
造终端形象，优化服务网络等各项措施来改善服务体系。可见，吉利在分销外包的同时也在
积极地进行监督和管理。
另外，2010年起，吉利销售公司开始公开进行备件中心物流运输招标，这也是对垂直
整合的替代。
第三方物流
经销商 网上超市 全国呼叫中心 代理服务站
吉利纵向边界图示
三大营销事业部 服务部
手动变速器
自动变速器
汽油机
制动器
电动助力转向器
汽油发动机
汽车摩擦片
上海华普
第三方物流
独立供应商 合资供应商
零整
部车
件产
产业
业
吉利自由舰
吉利远景
吉利金刚
美人豹
（一）成本与差异化战略
1吉利成本战略：
、
六.吉利的业务层战略
39
吉利靠的是价格优势，的确，低价往往意味着高市场份额，但同时也意味着利润空间的
降低，不是每个企业都能承受价格战的高昂代价的，真正在背后支撑吉利低价高利的是其所
采用的成本领先战略。
吉利实施成本领先战略主要通过以下几个途径：
（1）首先，不断扩张形成规模化优势。通过成立新业务及新合资公司增加收入并扩张
盈利基础。
2007年3月吉利投资收购了上海英伦华帝汽车部件有限公司51％的股权，亦获得上海
英伦华帝另一主要股东英国锰铜控股有限公司22.83％的股权，从业有效利用了国际汽车业
已有专才、科技、品牌及其他丰富资源。2007年4月，成立了湖南吉利汽车部件有限公司，
吉利持有46.8％的股权，并在湖南省湘潭市设立新厂房。2007年7月，吉利通过继续增持
集团旗下浙江吉利、上海普华、浙江金钢、浙江陆虎及湖南吉利的股权，使其控股提升至
91％，从而将这五家联营公司转变为吉利集团公司的子公司，而这五家公司亦成为集团收入
的主要来源。这一系列收购交易的成功为吉利推进集团架构重组和业务重组提供了先决条件，
使得公司的整体营运效率得以提高，并通过与合作伙伴共享营运知识、技术、市场及分销渠
道。达到了1+1＞2的经济及业务协同效益。
（2）另一方面，吉利进一步实施产能扩展策略。继续扩张及提升五所现有厂房的生产
能力，按单班计算，轿车综合生产能力达43万辆，并计划在2010年年底前年总生产能力达
到100万辆。这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企
业抵御市场风险的能力。联营公司还计划在其他省份兴建新生产设施，并在俄罗斯、印尼等
国投建组装线，以降低成本并更有效的利用当地政府提供的额外财政优惠及其他资源。
（3）其次，控制零部件成本并注重研发。零部件成本的控制是汽车产业成本控制的关
键。吉利有两家独资经营的汽车配件研发制造企业，其产品主要供应给吉利旗下的五家汽车
制造公司。这就控制住了零部件的成本和供应。吉利也相当注重研发，投入大量资金用于发
动机、变速箱、电子及电动零部件的开发。其中，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低
档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。为进一步提高
技术优势，吉利还对其研发组织架构进行了调整简化，通过中央统筹管理、资源分配、项目
规划以及不同研发组织之间的责任分担及专注范畴分配，有效地控制住了研发成本，在扩大
投入的同时集中资源、减少浪费。
（4）面对消费者，跳出价格战，创造差异价值。面对中国购车消费者，吉利并没有一
味设定高价标榜高价值，也没有盲目设定低价搞倾销，吉利放弃了以往民营企业的普遍做法
——以利润目标、销售收入和市场份额的标准来制定价格，几乎不考虑所设定的价位消费者
是否愿意接受或可以承受——而是采取了细分市场，以不同的产品和分销渠道满足不同价值
标准的消费者群体的做法。
吉利在制定“全国市场最低价位”这一定价策略时，仔细地考虑了这些问题：
【1】什么是影响消费者购买决策的关键因素？消费者愿意支付什么价格？
影响消费者选择轿车的关键因素是价格承受能力，价格是最大的影响因素，其次是感觉。
数据说明，支出效应和认知替代效应是影响中国消费者轿车价格敏感度的关键：轿车作为耐
用品，其购买金额占消费者总收入比例越大，消费者对价格越敏感；相对于消费者已经了解
40
和认知的其他同类车型，该车型价格越高，消费者对价格越敏感。此外，八成以上消费者可
以接受的车价为不超过20万元。
吉利作为民营企业，凭借其制造成本低廉的优势，将价位定在多数老百姓可以接受并愿
意支付的水平，购买一辆轿车，已经不再会占用他们收入的大部分。而与同类型车相比，吉
利的价格是全国最低的，而且外形和款式佳。吉利利用认知替代效应和支出效应，向消费者
证明它是“过渡车型”的最好选择，将消费者对价格的关注转移至产品的特点和与其他车型
比较的优势上。此外，吉利的定价不超过10万元，最低价位低至3万元。
【2】价格战不是全部，如何提高产品在消费者心目中的经济价值？
消费者心中的产品价值是由其从产品／服务中所获得的利益及满足决定的。经济价值分
为参考价值和差异价值，参考价值是同类产品中消费者认为是最佳选择的产品的成本，而差
异价值是消费者眼中该产品价值与参考价值的差异。中国消费者在购车时主要考虑的因素包
括：安全性、舒适、外观、售后服务和油耗；售后服务和代办手续是消费者对汽车经销商的
主要服务诉求。
针对中国消费者在购车时主要考虑的因素中强调外观的特点，吉利在其低价策略上添加
了“外形”的差异化要素，在汽车外形款式上大下工夫，让消费者有好的感觉和印象，2002
年3月，以模仿而闻名的吉利汽车推出优利欧全新车型，目标是优于夏利2000和赛欧。许
多见过优利欧的人都说该车“很靓”“外形不错”，与同样的3万～5万元价格的“奥拓”车
相比，后者造型外观之差更衬托出“优利欧”之美。
【3】如何最有效地向细分市场的消费群体传达产品的价值信息？
在国外，人们十六七岁开始买旧车，等积累了相当的收入以后再去购买新车，而在中国，
却恰恰缺乏一种满足大众消费水平的车型，汽车行业的巨头们的定位与巨大的需求之间存在
市场空隙，这恰好是一个机会，如果能有一种很低端的产品去迎合消费者的热切心理，从而
通过为这个消费群体提供满足来抢占中国市场，无疑是“过渡”时期的最好策略。
为成功打入轿车市场，吉利采取了定位在“过渡车型”的策略，选择不进入中高档车市
场，从低端经济型轿车做起。由于定位在中低端消费者突破购买障碍初次购车的过渡车型，
吉利有效地向这部分目标消费者传达了产品的价值信息：过渡车型、价格全国最低、外形好、
物美价廉、满足以车代步的愿望。
（5）最后，加强供销渠道管理。近年来，原材料上涨给汽车制造商带来了很大的成本
压力。吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
2007年，得益于上述措施，联营公司外购的汽车零部件成本下降5％——8％，抵消了部分
产品售价平均调减5％——10％的影响。此外，联营公司在国内及海外建立起一个完善的分
销及服务网络。不仅可以有效地控制住分销及销售成本，还有利于管理和督察汽车市场的竞
争格局和价格走势，并改善吉利轿车的市场渗透率，为集团未来的长远发展建立良好的基础。
（二）吉利汽车有限公司的差异化战略
一个进入汽车工业5年的企业,通过艰苦奋斗、自主研发,吉利优秀的产品加上优质的售
后服务已经得到了市场的认可和回报,成功走出了一条让世人为之惊叹的发展道路。作为一
41
家自主品牌的国有公司,吉利的发展过程和其赖以成功的差异化战略值得研究。
1、自主品牌差异化
吉利汽车作为浙江省汽车工业的支撑,现已形成吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上
海华普、美人豹等的吉利车系,从低档到中高档,到越野车,基本覆盖了中国大部分汽车消费者
的需求范围。吉利自由舰是吉利进军商务用车市场的利器,大大提高了吉利的品牌形象和知
名度。截止到目前,吉利序列化的产品矩阵已经形成,不但每款车型在各自细分市场上拥有了
一席之地,同时吉利产品的整体效应发生作用,吉利做中国自主品牌支柱企业的雏形已经显现。
吉利的三大品牌战略：依据不同的市场定位，从低到高，分别是：全球鹰、帝豪、上海英伦。
吉利的多品牌战略指导思路没错，若多品牌战略转型能够成功，便可畅想着一边低端品
牌主攻销售，一边高端品牌主攻出口和利润，各司其职，各有所获。
因此，品牌的建立是一件公司的战略大事，就像一家企业的诞生一样，需要考虑多方面
的因素。多品牌战略绝不是多设计并注册几个商标那么简单，这还意味着重新规划品牌阵容、
品牌形象建设和专属的品牌营销团队，重新设定品牌的销售渠道，甚至可能还涉及到未来将
有爱实行多渠道得分网销售。
2、自主开发的技术差异化
作为中国民族汽车工业的代表,吉利走出了一条不同于国内其他竞争对手的自主开发道
路。吉利的自主开发的方法论可以概括为16个字:追根溯源、博采众长、力争超越、为我所
用。不仅在整车领域,吉利还专注于具有自主知识产权发动机的研发,这是吉利公司发展自主
品牌的主要内容之一。吉利不断推进自主开发技术, 2002年,吉利启动吉利动力战略规划,总
投资30亿元,建立吉利第二发动机厂。2006年3月28日,该发动机厂一期投产。当今最高水
准的9条生产线、200台数控加工中心,组成世界自动化水平最高的发动机制造企业,生产和
奥地利AVL公司合作研发、拥有自主知识产权的3个系列、共18款最高水平的全铝发动机。
在未来两年内,所有4G18CVVT系列发动机将陆续开发完毕,取代三菱发动机,装备吉利新车,
并同时实现对外配套销售。目前,吉利的“中国心”发展计划是公司实现二次创业的主要依
托。
一直以坚持自主开发、自主品牌为特色,在与合资企业的市场搏弈中迅速成长, 被称为民
族汽车工业一面旗帜的吉利公司,在2007年8月累计生产100万辆汽车,进入企业发展第二
阶段之际,突然在发展战略上进行重大调整,连续同美国量子公司、克莱斯勒公司、意大利菲
亚特公司签署合资合作协议。吉利同时与三家外资公司进行合资合作, 表面看是资本与股权
结构的变动, 实质上是一种技术能力的转移, 表明吉利确立的“引进模仿———消化吸收—
——技术自立———转移输出”技术演进路径进行到了最后阶段, 这也就是为什么一些评论
家把它看成是中国汽车工业“市场换技术”向“技术换市场”过渡的标志。
3、服务差异化
（1）连锁经营新模式
近年来,国内汽车市场上,集整车、零部件销售、服务、信息提供四位一体(即4S)的品牌
汽车专卖店模式发展得异常迅速。在这种大环境下,吉利汽车销售有限公司通过精心策划,也
推出“限区域独家特许连锁经营模式”,其核心内容也是兴建大型的4S专营店,但是和别的品
42
牌专营店有所不同的是,未来吉利经销方,由“旗舰店”投资兴建若干个具有汽车展销和快修
功能的“社区店”。而当“社区店”周围的消费能力达到一定需求时,也可升格为“旗舰店”。
吉利此举从某种意义上说是对现行4S经营模式的改进,尤其是引入具备快修功能的“社区店”
概念,可以说是4S店主动低下“高贵的头”,更加贴近消费者,贴近利润丰厚的汽车售后服务
市场。
（2）服务差异化的优势叠加
2005年,通过震撼价格、震撼技术、震撼服务的“激昂05三部曲”,吉利汽车的销量上
去了,市场份额扩大了,品牌影响力提升了,消费者对自主品牌的信任也与日俱增,吉利差异化
服务的焦点从“无忧”转向“快乐”。经过潜心的酝酿和周密的规划推出的吉利“快·乐体
验”将注定与众不同。它不仅继承了原来吉利服务的可信赖感,而且更具亲和力,与消费者的
距离更近。它以“更便捷、更便宜、更满意”的差异化服务,引发了竞争激烈的服务市场新
一轮的变革。第一,更便捷。第二,更便宜。第三,更满意。
4、从吉利汽车差异化战略的实践中得到的启示
从吉利汽车差异化战略的实践中，我们能得到一些启示。我国汽车企业应结合自身实际
借鉴于吉利的差异化战略，在竞争中赢得优势。
（1）了解顾客需求，针对竞争对手实施差别化战略
吉利进入汽车业的本世纪初，正面临国际汽车巨头在中国划分“势力范围”，国内大型
汽车企业纷纷选择了与外企合资，经济的小型车领域，一直被上海通用赛欧、东风悦达起亚
千里马、一汽夏利等有限的几款车型所把持。面对强大的竞争对手，吉利从顾客的需求出发，
通过实施产品差异化、技术差异化和服务差异化战略，确立了自身的立足之地。差别化战略
实施的目的是要在某一领域建立起与众不同的优势，但它并非无中生有，它建立在科学的市
场细分基础上，而市场细分又是立足于顾客需求的差异上。所以，差异化战略并不是单纯的
标新立异，其落脚点是顾客的需求。其与众不同之处应该是顾客所关注的，必须能为顾客创
造价值的差异，才是值得的。因此，这就要求企业能够洞察竞争对手的产品的情况，找到竞
争对手所忽视的而又为消费者所重视的方面实施差异化战略。
（2）以差异化战略避免价格战
价格竞争是市场竞争中的主要竞争手段，但往往会两败俱伤。吉利汽车能够在国内汽车
市场上立足，这不能不得益于所实施的差异化战略。与价格竞争相反，差异化竞争容忍竞争
对手存在，通过建立自己产品与竞争对手之间的差异来维持一种竞争均衡，最终由消费者用
货币选票来淘汰那些没有吸引力的产品。中国汽车企业应该走出价格战的误区，通过实施差
异化经营、提供差异化服务，真正树立自己的汽车品牌，构建企业的核心竞争力。真正的品
牌树立是任重而道远的，需要企业持之以恒地付出努力。我们有理由相信，将服务与品牌做
到有效结合，新的服务品牌将能够承载繁荣中国汽车市场的使命，新的差异化服务能够成为
汽车企业在新时期发展的新动力。
（二）吉利战略转型前后的竞争策略比较
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1、吉利战略转型前战略：
一个产业在不同的发展阶段所面对的市场环境有很大的区别，所以在不同的发展阶段需
要结合具体的市场环境采取适当的竞争策略以更好地满足市场需求，确立企业自己的竞争优
势。以求在不断变化的市场环境中获取持续的发展和利润。
我们的案例企业吉利集团从1997年进入轿车领域，至今仅仅经历了16年的时间。从整
个汽车产业发展的历史来看，吉利集团在汽车产业中的发展历史还是很有限的，为此从汽车
产业发展阶段来对吉利竞争策略进行分析并不是很合适。吉利汽车经历了16年的发展，目
前正处于战略转型时期，所以我们将以吉利的战略转型作为一个拐点，对其战略转型前，后
的竞争策略和优势定位分别进行相关的分析。
吉利集团作为一个民营企业尤其是在其成立早期，在融资，技术研发，管理等众多方面
不具备优势。同时由于汽车产业需要高的资本投入，高科技含量，进入壁垒高等特点，使得
吉利集团早期进入汽车产业时面临着很大的挑战。在实力和经验相对匮乏的情况下，如何在
既有的市场竞争者树立自己独特的竞争优势，占据一席之地就显得非常关键。
由于汽车消费属于高水平的消费，主要的消费者是社会中的高收入群体，他们在汽车购
买的过程中更多的比较注重汽车的品牌知名度和汽车的品质，在这方面与原有的汽车生产商
相比，吉利不具有竞争优势。为此吉利汽车将目光转向了中低端市场，主攻二，三线市场。
以“造老百姓买得起的汽车”为目标。这一市场细分策略很好的避开了我国汽车产业中已有
的实力较雄厚的汽车生产商的竞争。同时吉利汽车选择了低成本竞争策略，吉利通过招标选
择零部件供应商，以捆绑销售……方式降低成本费用，最终以低成本优势在中低端市场上占
据了有利的地位。
随着社会整体经济水平的不断发展和提升，汽车消费市场将不断的向着中低端的消费者
市场进行扩展，现在的中低端消费市场很有可能成为以后一段时间汽车消费的主导市场。所
以，吉利汽车将自己的市场定位于中低端的消费市场，在二，三线城市扩展自己的品牌影响
力，吉利制定了计划，在全国253个地级市中，达到90%以上的覆盖率，在渠道广度和深度
上对合资品牌的竞争构筑起盾形壁垒。这一市场定位不仅有利于自己更平稳的进入汽车产业，
同时从长远发展的角度来看，这一竞争策略能够很好的扩大吉利汽车在中低端消费市场 的
知名度和影响力对于其未来的发展会起到一定的促进作用。
然而，吉利汽车将目标市场定位于中低端市场的策略，以及其采取的低成本竞争策略，
对于吉利汽车的发展也有一定的不利影响。吉利长期将自己的目标市场定位于中低端市场，
并采取低成本策略容易在消费者心中留下低质量，低品质的刻板印象。一旦在消费者心中留
下低品质的印象，对于吉利汽车进军高端市场将产生非常不利的影响。要改变自己品牌的汽
车在消费者心中的印象。需要花费巨大的资源和成本。
近年来随着吉利汽车的不断发展，目前吉利在国内汽车市场尤其是自主品牌市场中已经
占据了一定的市场份额。然而在我国目前的汽车市场环境下，吉利汽车的竞争力还是非常有
限的，仅仅以低价格策略占据中低端市场很难在如今多变的市场环境中占据有利地位。为了
获得更好地发展，获取更加稳定和持久的竞争优势，必须通过提升其汽车的品质，在消费者
心中树立起稳定，良好，难以替代的品牌形象。所以吉利目前正在进行战略转型，正在转变
之前以低价格取胜竞争策略，进而转向以品质取胜，向着高端市场进军，以提升吉利自身品
牌的竞争力，在我国目前的汽车消费市场中占据更为稳定的席位。
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2、吉利战略转型后战略：
首先，我们要明确吉利战略转型的预期目标是什么，根据其自身企业提出的口号，我们
可以得知，吉利目前的战略转型是希望由成本竞争走向品质竞争和全面领先。
我们回顾吉利战略转型之前的竞争策略，毫无疑问是希望以价格取胜。的确，在2005
年之前，吉利通过低价杀出过一条路。但是随着时间推移，吉利发现这样下去赚不了什么钱
了。零部件价格在上涨，但汽车整体价格却一直在降低。服务越来越少，功能不见提高，用
户越来越不满意。
低价的差异化竞争策略可以让新生的吉利站稳脚跟，却无法为其提供继续前进的动力。
例如，吉利于2005年在香港交易所成功上市，但由于长期的低价策略的低利润等因素使得
上市以来股价始终在低位徘徊。从而使得吉利无法进行良好的融资。
为了跳出这条死胡同，2007年开始吉利开始转向品质竞争和全面领先。为此，吉利做
了一下方面举动：
（1）品牌调整
吉利首先对汽车采取了新的安排，将“吉利”Logo作为集团的品牌形象，将产品品牌
一分为三：帝豪、全球鹰、上海英伦，每个品牌针对不同的用户群体，通过进一步的市场细
分，满足用户的差异化需求，给用户以更强的导向性。与此同时，通过新品牌提高吉利的产
品附加值。
（2）科技创新
对于财力算不得十分雄厚的来说，技术研发的方向也很重要，新技术于当前的吉利来说，
实用性应该是最重要的。于是，“安全”技术成为吉利战略转型以来展示最多的主题。从BMBS
技术即爆胎监测与安全控制系统，到ESP电子行车稳定系统，再到2009年上海车展上用一
款安全智能解剖车展示的GTSM全方位安全管理系统，吉利希望在这一方向上取得突破。
（3）市场营销和服务的转型
吉利汽车在2011年完成渠道转型，达到1000个网点的目标，3个品牌具备不同的品牌
形象。帝豪已经建设300家标准4S店，全球鹰和英伦也分别实现了上百家4S店的形象改造。
吉利汽车以前所走的是按产品进行分网销售，为了拥有更多经销商，吉利汽车旗下的自由舰、
金刚和远景在同一个城市各有不同的经销商，而今后，吉利汽车将从按产品进行分网销售的
模式过渡到按品牌进行分网销售。
（4）收购与整合资源
吉利于2010年收购沃尔沃可以说是震惊一时，其实收购与整合资源一直是吉利在进行
的一个重点。沃尔沃能够带给吉利的东西确实有很多。首先，沃尔沃作为一个全球知名的汽
车品牌，有助于吉利改善一直以来低端的品牌形象，也是吉利进入高端汽车市场的一个重要
跳板；再者；沃尔沃号称“全球最安全汽车”，与吉利主攻安全这一块的理念也是十分契合
的；第三，沃尔沃技术研发团队具有独立运用能力，能够为吉利所用。其实，吉利的收购还
有很多：吉利于2009年初出手，买下澳大利亚独立汽车变速器生产商DSI，以获取逐渐占
主流地位的DCT变速箱技术；上海英伦也是在收购锰铜公司的基础上打造的一个品牌。针
对锰铜公司以及DSI的两次收购，给吉利带来了极大益处：从此前以引进人才（海龟、跨国
及合资公司高管）来实现技术与管理的瓶颈突破方式，过渡到系统地学习西方成熟汽车企业
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的体系化运作能力，帮助吉利在技术研发、生产制造、质量管理、供应商控制、品牌建设与
管理、售后服务等一整套体系上实现提高。
在未来的数十年里，如果汽车市场没有出现什么重大的变革，科技创新、资源整合、市
场与服务的不断完善依然会是吉利最为重视的三点。
在战略转型阶段，吉利目前面对的挑战仍然是是多个层面的，与以前相比的话，现在多
出了一点也是极为重要的一点便是品牌再造。如何实现从低端市场向高端市场的突破，如何
摆脱价格竞争的桎梏，最终实现品牌价值的提升？
其实，总的来说，前面的各种策略都是有助于品牌价值提升的。不过其中最可能起到意
想不到效果的应该是收购沃尔沃这一步。其余的三种策略只能说是中规中矩吧，或许能起到
一定的效果，但是都是慢性的。而当时收购沃尔沃的消息一出，吉利立刻被推到了舆论的风
口浪尖。尽管有质疑，但是国人都还是对吉利这一举动表现出了很大的期待。但是迄今为止，
沃尔沃的运营并不是那么的尽如人意：收购方如何解决与沃尔沃人员上下沟通与信任问题，
稳定公司核心团队包括沃尔沃轿车的供应商与经销商；如何共同制定未来目标，让被收购公
司上下一致清晰地认同，保证执行力与执行效果；文化差异上的冲突与挑战；如何保证沃尔
沃既能为吉利品牌提升价值的同时，自己品牌的独立性不受收购影响。这些都是吉利亟待解
决的问题。
在整个战略转型阶段，吉利的品牌形象得到了一定程度上的上升。老百姓从最初的仅仅
知道吉利车便宜，到现在也知道吉利有了沃尔沃，也会称赞吉利车质量不错，性价比不错，
售后服务不错。其实吉利通过这些年“内外双修”：一方面竭力提升汽车品质，另一方面做
好营销与服务，已经开始在消费者当中树立口碑。帝豪的出现标志着吉利已经开始往更高段
的市场迈进，在此基础上，如果能够成功运营沃尔沃，再以沃尔沃的品牌形象“反哺”吉利，
那么吉利的品牌形象无疑会在消费者心目中进一步改善。
七.吉利全球化战略分析
【摘要】随着经济的发展和科学技术的进步，现如今整个世界已经成为一个地球村，世界各
地的信息，技术，资金资产的流动的规模越来越大，速度越来越快。在这样的大背景下企业
在地域上的边界不断拓宽，全球市场已经形成了一个整体。企业若想在激烈的竞争中做大，
做强进行全球化已经成为一种必然的趋势。利用全球不同市场在原材料，生产技术，成本，
销售……方面的优势，提升企业自身的竞争力对于企业的发展显得更加重要。吉利汽车也不
例外，目前吉利已经开始了自己的全球化战略，本次作业我们将对吉利的全球化战略进行相
关的分析，并对吉利全球化的发展进行一定的展望和预测。
同时，随着企业所处的环境的不断变化，企业要想更好的适应不断变化的环境，保持自
身的竞争优势，必须结合市场环境的变化和企业自身的现实状况进行一定的变革与调整。吉
利目前正在进行的战略转型正是为了适应环境所进行的一次变革。本次作业我们也将对吉利
的变革进行相关的分析和展望。
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通过对于吉利全球化和转型的分析，希望能够对于吉利在未来的发展有一定的了解和预
期。
【关键词】全球化；竞争力；变革；转型
（一）吉利全球化，国际化背景
在经济全球化的背景下，积极实施国际战略已经成为中国民营企业的必然选择。在此之
前，中国制造的汽车是低端的代名词。民族汽车工业在外资、合资品牌的包围下，处于十分
被动切落后的位置，特别是海外市场销售中业绩平平、无可指摘。在这样的背景下，吉利汽
车调整策略，用低成本、物美价廉的优势进入国际市场，开始自己的全球化路，几十年如一
日关注品质、打造品质，厚积薄发，成功实现突围。
作为中国汽车业的领军人物，吉利汽车公司在国内市场发展到一定程度后，一直在积极
地探索适合其国际化的道路：先后完成了对英国锰铜、澳大利亚DSI公司。并在极短的时间
里实现了平等合作，友好相处，融为一体。另外，从2003年收购沃尔沃（初步走上全球化
道路），到2010年吉利汽车与沃尔沃集团收购完成之后，吉利集团成为中国民营跨国汽车企
业的典范。这也标志着吉利汽车在国际化的道路上迈出了坚实的一步。
（二）吉利为何要机型全球化？
概括的来说：毫无疑问，吉利集团之所以要全球化，目标就是提高技术与生产效率、拓
展市场。
在全球化后，吉利集团无论是产品结构优化、研发和技术实力进步、质量持续改善、服
务品质提升，还是海外市场开拓，吉利集团都得到很好的回报。
1.拓展市场份额，增加销售收入
(1). 在国际市场上销售中国制造的汽车（运用其低成本的优势）
2012年6月、7月、9月和10月四个月的单月出口量均超过万台，10月单月销量更
达到了创纪录的12,204台，比去年同期增长127%。在吉利目前众多的海外市场中，俄罗斯、
伊拉克、沙特和乌克兰等四大市场均销量过万，俄罗斯市场前10个月累计销售21,000多台，
成为今年吉利海外销售的“龙头”市场。吉利集团运用其低成本的优势，将中国制造的汽车
推向了海外市场，占据了上述国家的市场份额，提高了吉利集团在海外的销售收入，带来了
更多利益。
2.实现区位经济性
吉利集团在海外市场的最大优势就是：物美价廉。为了降低成本并提升产品竞争力，吉
利汽车大力推行产品本地化组装——在海外建立吉利工厂。目前，吉利已采用合资或合作等
灵活的商业模式分别在埃及、乌拉圭、俄罗斯、埃塞俄比亚、乌克兰、伊拉克、斯里兰卡等
地建立了KD工厂，为持续的深耕海外新兴市场奠定了坚实基础。同时，也为吉利在最佳的
地点完成价值最大化提供了保证，使得吉利集团得到更多的利益。
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3. 掌握成熟的国外汽车核心技术、生产工艺与管理经验
(1)技术方面
在收购沃尔沃后，沃尔沃会将其核心技术转让给吉利集团使用。众所周知，沃尔沃汽车
有着多大千项的技术专利，尤其是世界上顶尖的安全技术。根据沃尔沃和吉利达成的协议，
双方积极推进，联合开发小排量、高性能、绿色环保系列发动机，环保型的小型车平台以及
电动车、油电混合车及插入式混合动力等新能源汽车总成系统技术。吉利汽车总裁安聪慧表
示，吉利将充分利用沃尔沃授权的技术打造旗下高端产品，在丰富吉利产品线的同时，提高
吉利的竞争实力和优势，推动中国自主品牌汽车战略的实施。这无疑给刚刚要求从“廉价”
转型为“质量优异”的吉利集团，在追求质量的道路上提供了更好的帮助。
(2)管理经验
在收购澳大利亚DSI自动变速箱公司后，在运营过程中，吉利集团首先保留了DSI团队
全部核心人员，而在此基础上，吉利公司设立了一个董事长助理的职位。这样的做法无疑是
对吉利集团自身的一个帮助，因为之前完全没有这方面的经验，通过对于DSI团队的核心人
员的管理经验的学习，可以更好地帮助吉利拓展海外市场，占据更多的市场份额。
（三）吉利全球化的历程
截止到2012年，吉利汽车的海外销售网点共200多个，遍布世界40多个国家和地区。
按地区分布来说，东南亚地区、非洲地区、美洲地区、欧洲地区、中东地区、澳洲地区都有
吉利的身影。一般说来，吉利是按照“三步走”的原则开拓国际市场的。
吉利全球化三步走战略图
吉利进军国际市场采用“三步走”的策略：第一步重点放在中东、北非、南美洲等发展
中国家，意在积累经验，培养人才，打好基础；第二步迈向东欧、俄罗斯、东南亚等经济较
为发达国家或地区的市场；第三步就更上一层楼，向北美、欧洲、澳洲等发达国家或地区进
军。
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按照时间顺序来划分，吉利首先迈入的市场是东南亚、中东地区、非洲地区以及拉丁美
洲地区，吉利是从2003年年底开始陆续进入上述地区的。
在上述地区当中，除了中东地区，其余的均是以直接出口为起点的。究其原因，上述地
区除中东地区以外的经济发展水平在全球范围内算是较低的，本土汽车制造商很少，汽车大
多靠进口，而之前进口汽车的价格的被接受程度是有限的，仍然有很多当地潜在消费者觉得
购买吃力，所以汽车市场还有很大进驻空间的。吉利完全可以凭借价格优势去攫取一定的市
场份额。
而在中东地区，本土汽车制造业仍然比较薄弱，但是由于整体经济水平较高，消费者的
购买力比较强，本土的汽车经销商都很多。所以吉利没有贸然的选择直接进入，而是选择了
寻找代理商。这样一来，可以凭借本土经销商的渠道优势，在最短时间内打入当地市场。
当吉利在上述地区站稳脚跟以后，就开始陆续在当地建立生产线和生产基地，这样一来
不仅可以充分利用当地廉价的劳动力和生产因素，也可以剩下一大笔运输费用，还能帮助当
地创收，为当地人民创造就业机会，从而得到当地政府的支持。
吉利的第二步瞄准的是俄罗斯还有澳洲市场，并且从2007年开始进入。
这两个市场和进入中东市场较为类似，所以吉利还是选择了需求代理商。当出口步入正
轨以后，在当地建立了生产或者组装线。而由于这两个市场的巨大消费能力，众多拥有国际
化业务的汽车制造商都很看重，因此当地消费者对于汽车的要求不仅是要它有好的性能，还
得要有好的配套服务。所以吉利力求从产品、价格、销售、服务等各个方面都做到无可挑剔。
而在澳洲，吉利还斥资收购了全球第二大自动变速器公司—澳大利亚DSI。此举不仅是利于
自身技术水平的提高，同时也向国外消费者展示了公司强大的实力，有助于在消费中心中品
牌形象的提升。
吉利的“第三步”便是欧美市场了。
先说欧洲市场，与欧洲结缘要追溯到2006年了，当时吉利与英国锰铜公司达成了合作
协议，吉利收购了锰铜公司的部分股份，且引进了其旗下的某款车型作为2008年奥运会出
租车的车型之一。而后在2010年，此车型成功返销欧洲。而在2013年3月，吉利收购了
锰铜公司百分之百的股权，加之在2010年已经收购了沃尔沃。吉利在欧洲市场已经具有了
两家颇有名气的子公司。接下来吉利完全可以以此为跳板，在发挥既有的技术优势和品牌知
名度带来的影响的情况下，将吉利其他产品适时的推向这一市场。
而在美国市场上，虽然在2006年受邀参加北美车展的时候吉利便提出了要进军美国市
场，但是由于美国政府一直以来的种种不利政策或是牵强附会的理由，吉利可以说还没有真
正意义上的打开这一块缺口，只有零星的出口。
（四）吉利在全球化过程中的优势和劣势
吉利在其竞争的国际市场上，在不同地区具有的优势也不尽相同。在非洲、拉丁美洲、
东南亚还有中东地区，其主要的优势在于价格。而在欧洲、北美地区、澳洲等经济水平高的
地区，除了价格之外，就是良好的产品性能以及售后服务了，这甚至不能算作优势，因为其
他的大的厂商也能做好这一点，只不过由于大的厂商由于其服务的市场太大，很多时候不能
面面俱到，会忽略掉一些地方。
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而当一些较为贫困的地区经济发展起来，劳动力成本和资源成本大幅度增加时，成本加
大使得价格优势会逐渐减弱，并且还时刻要面临着其他厂商的冲击。而在发达地区，很多厂
商比吉利拥有更大的品牌知名度，还有生产还有销售渠道。吉利应该如何避其锋芒也是需要
认真考虑的。既然目前综合实力逊色于同类竞争者，那就应该竭力发展自己独特的优势。
吉利一直以来都把“安全”放在自身科研的主要位置，如今也应该坚持，安全性能是汽
车整体性能亘古不变的衡量标准之一，吉利在拥有沃尔沃以后这方面技术应该是更具实力。
所以在今后还要大打“安全”这张牌。另外，“环保”这一概念近些年来也被提到了汽车领
域，吉利也提出了要造“最环保的汽车”，环保是顺应这个世界发展趋势的，所以这方面也
应该加大投入。
（五）对于吉利全球化的展望和预期
近年来吉利在国际化的过程中通过海外收购，海外建厂设店，出口等形式已经取得了一
定的成效。吉利汽车已经出口至全球30多个国家。虽然这些国家大多在南美、东南亚、中
东、非洲和东欧等经济发展水平相对落后的地区，从这一点来看，吉利的全球化水平还非常
的低，处于低水平阶段。但是从纵向来看，这些地区虽然目前的经济发展水平并不高，但是
却有很大的发展潜力与后劲（金砖四国基本在这些地区），从长远的角度来看，如果吉利能
够在这些国际市场不断发展壮大，确立起自己的竞争优势，那么在未来的市场中，吉利一定
会获得很好的发展和进步。同时通过在这些经济欠发达的市场中积累经验，壮大自己的实力，
也可以为吉利在以后向欧美等高水平的市场扩张奠定基础，帮助其在全球化的进程中获得更
好的发展。从很向来看，与国内的汽车品牌相比，尤其是与国内自主品牌相比吉利在全球化
的进程中显得非常突出。尤其是在吉利的全球化扩展速度来说，远远高于国内平均水平（2012
年，连续3个月稳居中国汽车出口第二名。1-6月份吉利汽车出口一路飘红，同比增长超过
210%，遥遥领先行业平均增速。）。从这个角度来看吉利在未来的全球化进程中一定会有更
好的表现。
近年来随着吉利对英国锰铜、澳大利亚DSI、沃尔沃汽车公司的收购，通过学习国外企
业的生产技术，管理模式…以及吉利自主的技术研发与创新，吉利汽车的品质和知名度在不
断的提升。在战略转型期间吉利正在转变以往以低价取胜的核心竞争力，进而竖立自己品牌
在安全，节能环保等方面的竞争力。使得吉利向着中高端市场进发的同时保留一定的价格优
势，这为吉利的全球化战略奠定了一定的优势。
总上所述，相信在吉利未来的全球化进程中一定会充分利用自己的在品质和价格方面的
竞争优势，发展和巩固自己在既有的发展中国家市场中的地位，竖立自己的品牌地位，同时，
在这个过程中不断积累经验，提升自身的竞争能力并利用海外并购和自主发展等方式不断向
着欧美高水平的市场渗透。虽然这一过程会非常的漫长，但是相信吉利一定会在国际市场上
不断发展壮大，使得我国民族的自主品牌走向世界。
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八.吉利战略变革分析
（一） 吉利变革的原因和背景分析
1．国内总体大环境的影响
中国汽车市场的新陈代谢速度极快，在合资品牌坐享暴利的时候，吉利以“低价”进入
中国汽车市场，打破了一度被垄断的价格阵营。如今，随着汽车价格逐渐恢复理性，吉利明
白，当企业陷入无节制的降价中时，企业无异于慢性自杀。在抛弃质量、无视服务，一切向
价格看齐的恶性竞争环境中，企业根本无暇顾及产品的质量，更不会有精力去进行后续改进
和研发。统计数据表明，汽车降价往往与汽车质量投诉成正比，降价不会让消费者获得真正
的实惠，反而可能对他们造成更大的伤害。对于性价比优势十分明显的吉利来说，降价再也
不是求生保量的杀手锏。吉利试图证明，远离恶性的降价竞争，既是对自身品质的肯定，更
是对品牌的捍卫。
2.成本优势的丧失
吉利是一家以经济型轿车起家的民营企业，长久以来，吉利汽车以成本优势打天下，被
众多低端车型偏好者青睐，其“低端、低价”的印象在消费者中根深蒂固，难以挣脱，而吉
利的远期发展趋势必要越向高端。为了褪去“草根”气息，踏上现代化企业征程，2007年
吉利宣布战略转型。
（二）吉利变革的内容分析
2007年6月，吉利集团开始进行战略转型，争取用3-5年时间完成从单纯的低成本战
略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。吉利将秉承已经确立的新战略时期的企
业愿景：让世界充满吉利，认真行使企业的使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉
利汽车走遍全世界。
1.总体战略内容
总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、全面领先。
企业愿景：让世界充满吉利。
企业使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！
2.总体战略规划
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在战略转型的第一阶段（2007年6月—2009年），吉利汽车将成为“有知名度”的品
牌，转型初见成效；
在战略转型的第二阶段（2010年—2012年），吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，
转型基本完成；
在战略转型的第三阶段（2013年—2015年），吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，
企业实现完全意义上的脱胎换骨。
3.品牌策略转变
吉利原有的品牌定位服务于原有的企业战略，其低端低价位的品牌形象已无法满足新战
略发展的需求。在战略转型的初级阶段和转型过程中，吉利汽车抛弃了原有的品牌，重新塑
造了新的具有层次品牌体系，并根据发展战略进行了重新定位。在吉利汽车的新品牌体系中，
几个品牌涵盖了汽车消费的中高低端市场。
吉利从2007年下半年开始，毅然用“新三样”产品（远景、金刚、自由舰）替代“老三样”
（豪情、美日、优利欧）产品，之后，吉利为适应未来吉利产品系列的不断壮大，在吉利母
品牌之下构建了3个整车子品牌，新三大子品牌为全球鹰、帝豪、上海英伦。全球鹰GLEAGLE，
象征着“时尚、激情、梦想”；帝豪EMGRAND，象征着“豪华、稳健、力量”；上海英伦SHANGHAI
ENGLON，象征着“经典、英伦、贵族”。球鹰、帝豪和上海英伦，各子品牌彼此并列平等，
分别代表不同的品牌特性和风格。
吉利的战略布局如下图：
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4.人才战略
吉利的人才战略主要为自主培养与引进外部优秀人才两方面，在吉利战略转型之前和战
略转型的过程中，吉利引进了不少优秀的人才。这些人才促成了吉利的战略转型，也是吉利
战略转型的一个关键。其中比较重大的人事变动主要有前杜邦CFO尹大庆、前奔驰中国最
高副总裁童志远、前菲亚特中国总裁沈晖的加盟以及吉利研究院的发展。这些人才都有非常
丰富的汽车企业运营经验，其国际化视野也很开阔。
5.并购策略
吉利汽车在香港上市之后，拥有了一定的资本化运作能力，通过一些并购行为来进行企
业的发展壮大。2006年通过收购股权控股英国著名出租车生产厂商锰铜，并在上海成立合
资公司在国内生产其车型，这是吉利上市后第一次比较成功的资本运作，也是吉利汽车国际
化、全球化的一次有益尝试。之后的2009年和2010年，吉利完成了对澳大利亚自动变速
箱生产企业DSI和沃尔沃的全资收购，这两笔收购是吉利重要的战略资源储备，对吉利的发
展具有重要战略意义。
6.管理手段变革
吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系，制造体系、销售体系和服务体系。现在把
采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，
相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到
市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。
吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现
高质量下的高增值和高增长”的转型目标。
“以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、
经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为
用户等。
“三链协同”：即实施营销链、研发链、供应链同步建设，实现无缝对接，协同发展。
7.渠道策略
吉利现在主要是采取多品牌营销模式。其实，分品牌销售，奇瑞的李峰很早就提出，并
加以实践。在市场销售环节，效果一度还不错。但是，体制上，销售和研发、生产脱节，品
牌太多，摊子太大。全球性的研发与生产线招标，导致技术来源复杂，产品开发体系风格各
异。终端车型，在市场上经常出现左右手相搏的态势。
吉利吸取了先行者的一些经验教训，第一次清晰完整的提出了自己的产品谱系架构，为
产品转型，打下了坚实的战略基础。下面为全球鹰系列的品牌规划：
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截止目前，吉利的战略转型还在进行中，它是一种渐进式的转型，转型的结果是失败还
是成功我们仍无法判断。我们看到吉利为战略转型做出了非常大的动作，这些管理变革和商
业运作为吉利积累了很大的竞争优势，在市场上也得到了体现。
（三）吉利变革中的阻力分析
1.领导阻力：作为中国民营企业的代表，吉利可以说是摸着石头过河，前方充满了未知。
同时，由于吉利的发展事关中国民营企业的发展，受到全国乃至全世界各界人士的关注，任
何动作都会引起热切的讨论，领导者在实施变革的同时还要顶住舆论压力。
2.资金阻力：出于提升品牌价值和技术水平等各方面考虑，吉利在2010年收购沃尔沃，
但当时不仅沃尔沃国产建厂需要的资金为到位，收购沃尔沃从而接管的沃尔沃债务也超过了
吉利资产的一半以上。更为沮丧的是吉利在市场上的情况十分惨淡，不仅不热卖，市场占有
率还在下降。沃尔沃国产化需要大量资金，车市低迷却使得利润还来不及补窟窿，债务危机
一度成了吉利最大的困扰。不论是技术创新、管理创新还是营销创新，没有充足的资金支撑
都是难以有效实现的。
3.技术阻力：由于核心技术和高级人才的缺乏，吉利要想做到自主创新，在技术研发上
需要花大力气。
4.品牌阻力：首先是品牌定位尚不明晰。在汽车行业中，实行多品牌战略的企业，一般
都会以价位档次来区隔各个品牌，而吉利却一直坚持强调，全球鹰、英伦、帝豪这三个品牌，
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在档次上没有差异。既然不在价位档次上进行品牌区隔，则必须在产品风格上进行差异化。
然而，目前全球鹰和英伦的品牌面目并不清晰，由于产品共用相同的平台，在风格定位上还
有雷同的嫌疑。另外，由于吉利一开始走的是低价路线，在消费者心中建立了低价低档的形
象，这一形象的改善并非一朝一夕可以实现。
（四）吉利变革阶段分析以及变革领导者的影响
1.吉利战略变革阶段分析
吉利的发展阶段可以划分为以下三个阶段：
第一阶段： 1998年到2003年期间，以价格取胜战略。
吉利轿车以比当时国内经济型轿车价格低20-30%的价格进入市场，打破了轿车市场已
形成的垄断格局，为轿车进入老百姓家庭做出直接的贡献，也为吉利汽车跻身国内轿车市场
前列奠定了基础。
第二阶段：2003年到2005年期间，以质量取胜战略。
2003年下半年，国家开始宏观调控，汽车行业特别是轿车行业井喷之后的市场大幅回
落，一些企业处于产销低迷状态。吉利集团抓住这个时机，迅速进行战略调整，取消了部分
建设项目、集中精力进行企业内部流程再造和信息化建设、对各基地布局进行重大调整；利
用新产品自由舰投产机会，投资数亿元对宁波基地实施了大规模的技术改造，使得制造工艺
水平和现场管理水平均达到国内一流企业水准；实施精致工程和用户满意工程，狠抓产品的
内在质量和用户的感知质量，使产品质量得到有效提升。
第三阶段: 2005-至今全面创新阶段
2007年5月吉利向业界公开宣布进入战略转型期 从低价战略，向高技术、高质量、国
际化战略转型 确立了战略转型后的企业使命、愿景、成功的关键因素和核心价值理念。
技术创新方面是先导创新, 以我为主、“以创造新市场、创造新机会、创造新价值”为
原则，整合国内外资源，在消化吸收国际汽车成熟技术和公开技术的基础上进行再创新。吉
利投资数亿元在临海建立了吉利汽车轿车开发中心和试验中心；在上海建立了新能源、清洁
燃料、混合动力、电动汽车及经典车型研发中心；在宁波建立了发动机研究所、变速器研究
所；在路桥建立了电子电气研究所；为加大自主创新步伐，吉利集团正在筹建一个集成世界
先进技术的开放型研发中心和一个创新成果应用平台。目前，吉利汽车各研究院拥有较强的
轿车整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机
型；拥有一批行业顶尖的技术专家和技术力量。
营销创新方面，今年6月份，吉利汽车宣布对营销架构进行变革，取消纵向的三大品牌
事业部，调整为营销总部带领下的北部、中部、南部三个区域营销事业部架构。营销架构纵
队变横队，授权三个大区在各自的区域内负责所有品牌的宣传及销售工作，目的是将决策机
构放在营销前方，有利于精细化营销。
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管理创新方面吸收优秀的管理思想，进行企业内部流程再造和内部市场化的尝试,创造
出“3+3”滚动订单管理办法，降低了企业的资金占用，提高了对市场的快速反应能力;投资
上亿元推进实施了基于SAP软件的ERP系统、具有强大支持功能的售后服务信息系统、工
作流和绩效考核为一体的CPC协同商务系统和PDM等信息系统，形成管理的标准化和规范
化体系。其中临海基地的ERP项目、路桥基地ERP+看板管理项目获得了“2006年浙江省企
业管理现代化创新成果”一等奖,全国机械行业管理现代化创新成果一等奖。
人才创新方面创办了中国汽车行业第一所汽车车辆工程研究生院—浙江汽车工程学院，
培养首批车辆工程博士、硕士；开办吉利大讲堂，成立职工技能鉴定站，组建吉利培训中心，
根据员工的不同需求开发不同的培训体系；建立领导带研修生、专家带助手、师傅带徒弟的
人才快速成长体系。
分析：从吉利的发展阶段我们可以看出，起初它走的同样是低技术含量，以低价取胜的
传统模式，国家宏观调控、市场行情的变化和企业自身的发展需要使它开始重视提升自身竞
争力。在2003到2005年的质量取胜战略只是初步的变革，关注点是生产工艺和现场管理，
然而生产仅是企业活动的一部分，单靠此显然是无法实现企业的转型升级，达到高质量、国
际化的目标的。在全面创新阶段，我们看到，吉利变革的思路更为清晰，计划也更为完整全
面，不光有技术和管理创新，还独树一帜地创办汽车工程学院培育车辆工程的高级人才，这
一人才创新可以说是在为吉利今后的长远发展提供了源泉。
（五）吉利领导者对于变革的作用
在谈吉利领导者的作用前，我们可以发现，作为中国自主企业的领头军，国家领导人对
吉利的发展也是十分关切的：2010年，胡锦涛总书记接见吉利懂事长，鼓励吉利“走出去”，
此后，吴邦国、贾庆林、温家宝、李长春等国家领导都曾参观和了解吉利的发展情况，并做
出一定的肯定和鼓励，这对吉利的发展也产生了重要的积极影响。
李书福作为吉利的董事长，在领导吉利变革上发挥着极其重要的作用。从白手起家到今
天，吉利人正是在李书福的领导下形成了自己的企业文化和企业精神，一步步成长起来。李
书福先生对发展民族工业倾注了全部至诚至爱之心。他对人才的引进和培养，经营管理方法
的改革和完善，产品的更新换代和品质提升，经营规模的扩大和资本经营运作等方面都有独
到的见解。
李书福作风民主、办事果断，决策前他能集思广益、博采众长、虚心听取专家学者和经
营管理班子其他成员的意见，并深入实际搞市场调查和可行性研究，一旦决策则意志坚定、
雷厉风行，不达目标誓不放弃。1995年以来他做出的重大决策很少失误，使公司始终沿着
正确方向，保持高速增长。
李书福先生的可贵之处还在于企业效益和社会效益，物质文明和精神文明一起抓。这些
年以来用于兴办研究所、教育中心和社会公益事业的资金超亿元。
（六）对于吉利变革（战略转型）的展望和预期
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正如李书福在2011年新年贺词中所说的那样：越来越多的事实不断在启示着我们：变
是永恒的，不变是暂时的，任何理论都会因为前提的改变而产生动摇，企业发展理论也不例
外。为了提升自身的竞争力，更好的适应不断变化着的环境，获取更好的发展和进步，吉利
近年来对自身进行了一定的变革，进行战略转型。并且目前人处于战略转型的过程当中，并
且已经取得了一定的成效。
从“造老百姓买的起的好车”，到“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走
遍全世界”，在几年间的时间里，吉利通过战略转型，彻底抛弃了“低价策略”，在继续保持
价格优势的前提下，坚决不打价格战，从而打技术战、品质战、品牌战、服务战、企业道德
战。
吉利通过并购英国锰铜、澳大利亚DSI、沃尔沃汽车公司等世界知名的汽车生产相关企
业扩大自己品牌的知名度和影响力。并通过想这些优秀的外国企业学习，通过自主长期的技
术创新和研发使得吉利自主品牌汽车的品质获得了非常大的提升。吉利自主品牌的汽车在消
费者眼中的形象也在逐渐发生着潜移默化的改变。在很多消费者看来吉利自主品牌汽车已不
再是以价格取胜的中低端汽车，而是价格和品质并重的中高端汽车。这不仅促使吉利在国内
市场中的竞争力不断地提升，同时也促进了吉利的全球化进程，为吉利走向世界奠定了基础。
从吉利目前的发展态势来看，随着吉利战略转型的进一步深化和推进，吉利必定会竖立
起其自主品牌在品质方面的竞争力，向着“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车
走遍全世界”的使命迈进。最终在国内外市场上取得更好的发展。
吉利的国际化与战略变革，看似是两个不同的方面，但是，这两者之间实则是相互作用，
相互推进的，通过战略变革提升自己骑车品牌的竞争力有利于吉利更好的迈向世界市场。通
过全球化的进程，可以不断扩大吉利的影响力，并不断利用全球市场不同地域的优势，通过
不断学习提升自主汽车的品质，进而推动战略转型的深化，以更好的适应外在环境的变化，
帮助企业在不断变化的环境中取得更好的发展和进步。
最后还是引用李书福在2011年新年贺词中的一段话作为总结：“2011年是吉利集团深
化战略转型的关键一年。我们要用3-5年时间，完成从“国际化战略”向“全球化战略”的
转型；从“技术吉利”向“品质吉利”的转型；从“快速发展”向“稳健发展”的转型；从
“产品线管理”向“品牌线”管理的转型”。
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