现代企业组织设计的原理与方法

2024年3月2日发(作者：16年的别克凯越能卖多少钱)

现代企业组织设计的原理与方法

ｔｅｄａ人事管理系列讲座之二

演讲人：吴佩亮教授、中国人民大学博士生导师

组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配备人员。

组织设计是如何确定组织和职能的。人事工作只有在设置了组织之后才能进行。中国传统的国有企业一般分为两个部门：负责组织工作的部门称为企业管理办公室，由其决定组织结构，然后由人事部门负责人事工作，这就像两项任务一样。在国外，它通常被设置为一个部门，作为一项工作来完成。

一、企业组织设计的内容和重要性

该组织是全面和全面的。我们应该从董事长和总经理的立场来考虑这些问题。这不是一项非常具体的技术性工作，但具有高级管理人员的特点。

㈠组织设计──国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。

组织设计是从新企业的角度进行的；对于大量的老企业来说，这被称为组织变革。根据变化的条件重新设计企业，主要包括外部环境和内部条件的变化。在国有企业，这被称为组织改革。是如何根据科学原理设计组织和管理体系。企业组织设计的内容包括两个方面：

⒈结构设计(组织结构本身的设计)；

① 功能设计：从事生产经营的企业要设置自己的具体功能，这是最基础的工作。②

框架设计：它是结构设计中最重要的部分。它可以分为纵向设计和纵向设计——企业管理层的设计；横向和横向设计——部门设计，包括各级部门的设计。形成企业管理的框架。

③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

2.运营系统设计（这是现代组织设计的新组成部分）；操作系统设计包括：

①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，

满足质量要求；

②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。现代组织设计由“结构设计”称之为静态设计，和“运行制度设计”称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。

二、企业组织设计的重要性

⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。下面我们看一组数据：

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃ 单元│ 年钢铁产量（万吨）│ 企业员工人数（万人）┃┃┠┨┃┃ 鞍钢│ 900│ 50┃┠┨┃ 首钢│ 850│

14┃┠┨┃ 宝钢│ 830三期工程│ 1.7钢铁厂正在炼铁，炼铁厂是炼铁厂正在炼铁的地方之一，炼铁厂正在炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁炼铁? 通过这组数据的比较，几家大型国有钢铁企业的经济效益差异明显。宝钢效率高的主要原因是其组织结构现代化，但与同行业的外国企业（如日本新日铁下属的“骏景炼铁研究所”）仍有差距。宝钢的组织结构完全借鉴了“骏景炼铁研究院”，但仍不符合他们的标准。管理机构主要有3000多人。首先，他们主要是社会主义企业政治工作（党政工团）系统的管理人员；第二，物流部门的人员更多。日本是一个大规模的社会化生产，这两个方面是不必要的。

⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的“重组”。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的“重组”，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的“重组”，“重组”就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。

3.管理是管理的现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。管理现代化的实现包括五个要素：① 管理思想的现代化（灵魂）；② 组织保障体系现代化；③ 管理方法（条件）的现代化，如网络管理计划、价值工程、TQC全面质量管理等；④ 管理手段现代化——计算机辅助管理现代化（条件）；⑤ 管理人才的现代化需要提高人员素质（基础）。

宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化。宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心？核心就是工作重点，它是可以带动其它的。

就管理思想现代化而言，思想是非常重要的。思想是灵魂，思想是领袖。抽象地说，这是正确的。然而，宝钢的经验告诉我们，没有组织现代化，管理现代化就是空谈。现代管理是从专业化管理到专业化合作，是社会化大生产的现代管理。过去，小农经济自给自足是一种传统的、过时的管理方式。我们必须把观念从自给自足的经济转变为现代的专业管理。如果组织被提出，它的真实面目是真正的现代化还是虚假的现代化管理，都可以被检验。例如，宝钢将车辆的管理集中在整个企业的各个部门；汽车是分散的，使用不经济，保养和维修不经济。一个公司集中了三四百辆车进行集中管理和维护。集中，体现了工业现代化、规模化生产、专业化管理，并建立了专业的汽车公司。然而，由于种种原因，如不便、困难等，这项改革措施遭到了各部门的反对。总之，我们反对这项改革。所以后来，我问你是赞成现代专业管理还是小规模生产。他们在语言上都是革命者，但实际上他们都是反对派。为什么？是为了触及他们的切身利益。宝钢的现代集中管理，包括食堂、托儿所和汽车的集中管理，应该集中起来，进行专业化管理，形成规模经济。经过几次反复对抗，这里的思想问题逐步得到解决，实现了集中管理，大大减少了机构数量，精简了人员。这意味着思想革命是空洞的，灵魂是空洞的。没有实践的检验，意识形态革命就无法解决。依靠实际的测试，依靠组织改革，包括重新分配人民的权力和待遇，这些才是真正的测试。

中国管理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。

因此，在管理现代化的五大要素中，核心内容是组织的现代化。只有以此带动他人，才能真正实现现代管理。

二、现代组织设计的主要方向

现代组织设计的一些主要方向对企业有很大的影响。外资企业有一定的优越条件。现在可以说已经相当现代化了。我们要注意在外资企业中保持这一优势，不倒退，不断进步

一步发展。

首先，我们要坚持专业机构的类型。有几种类型的企业组织。专业化组织类型是相对于传统的国有企业全能型组织类型（或称全能型组织类型）而言的。新建企业要坚持专业机构型。

万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代，连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。

作为现代企业，我们应该坚持专业化的组织管理。这就要求我们在实现规模经济时坚持三个方向（专业化、社会化和商业化）。专业组织的流行术语是“瘦结构”。基本上只做一线工作，二三线工作交给社会。三资企业基本上就是这种“薄结构”。所谓专业化，就是使企业向专业化规模发展，形成规模经济，促进企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化要求企业不应该像全能企业那样包揽一切，让那些复杂的事务拖累企业，分散企业领导者的精力，把社会能做的事情回报给社会。例如，日本的许多企业甚至不想要仓库，而是让企业和企业来做，并将所需的材料送到现场，形成一种社会供应形式；美国切诺基汽车公司生产汽车，但没有配备汽车。必要时，总参谋部“打车”回来报销。该公司高级领导和VIP接送的车辆是租赁公司的“特许”豪华轿车。通过这种方式，该公司可以在不考虑汽车和司机等因素的情况下，将其需求完全商业化。这样，企业就可以专注于经营、生产、管理和专业，从而形成规模经济。另一些则形成了社会化和商业化的经济。这是理想的模型。但这在中国可行吗？我们现在不能在中国完全做到这一点。我们该怎么办？宝钢有两个字值得我们学习：一是企业坚决拒绝做社会的任何事情；第二，社会暂时无法做到的是，企业创造了一个小社会作为过渡。

㈡组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。

关键职能部门不是绝对的，这取决于企业的经营战略。不同的战略有不同的关键职能部门。因此，有许多组织形式。常见问题如下：

⒈以质量为中心的组织模式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质

量取胜的战略。为这个战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量管理（ｔｑｃ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名义下达，

然后会有针对所有部门的指令，而不是部门之间的意见。这一措施必须得到实施。地位高,权力大,人员素质高,条件优惠,充分发挥作用。武汉钢铁股份有限公司地处市中心，周边没有铁矿石，所以不能粗放，不能以产量取胜，只能以质量取胜，这是他的优势。因此，他们从西德引进了设备，并提供了组织保证，因此效益提高了。北京过去有两家电视机厂，一家是牡丹电视机厂（生产牡丹电视机），另一家是东风电视机厂（生产昆仑电视机）。20世纪80年代初，东风电视厂比牡丹电视厂大得多，但现在昆仑电视已经消失，企业破产，被牡丹电视厂兼并。为什么会出现牡丹电视厂？因为他们在20世纪80年代初确定了以质量取胜的战略。保证措施是将质量管理部门提升到战略地位，突出其作用。除了刚才所做的之外，他还增加了一项措施。牡丹电视厂厂长由全面质量管理办公室主任提议。他脑子里想的是一套质量标准，结果证明是不切实际的。他到处去乞讨祖父母，但他们仍然无法实现。现在他是厂长，所以质量措施是畅通的。他的想法都是关于如何提高质量，这突出了关键功能的作用。它确保了20世纪80年代中期对东风电视厂的胜利。

⒉以开发为中心，突出对新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。

众所周知，联想集团最初是中国科学院下属的计算机研究所。在刘主任的领导下，一家民营企业从20万元起步。12年后，其资产达到32亿元。这家企业成功的原因有很多，包括它的机遇和内部管理。一个突出的问题是以发展为中心的管理体系。他们的团队由三个部门组成：开发、生产和销售。这些部门不是平等的，而是用发展来领导生产和销售。作为一个计算机行业，关键是开发新产品。第一代、第二代和第三代继续开发新产品。特别是联想集团的软件开发系统已经开发出了一些领先的系统集成软件，这决定了企业的命运。由此可见，高新技术企业的特点是把不断开发新产品作为企业的生命。联想集团组织结构的核心是其发展委员会。开发研究中心规模很大，在人力、物力和资本方面投入了大量资金。他不仅在中国有一个中心，而且在硅谷也有一个中心，因为那里有最新的信息。负责人是刘先生本人。他从事研究和开发。他是研发部的总经理。发展是他不能放手的领导部门。他牢牢抓住这个部门来推动生产和销售。看来他们的组织适合高科技企业，符合他自己的特点，这是他成功的基础。

⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门。这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等。这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本，后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么他能成功呢？因

为马胜利在承包前是销售科长，他看其它厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包，把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略，用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。

目前，国企正在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验是以财务为中心的成本管理，财务是破产管理。也就是说，如果财务管理发生逆转，市场能卖出多少钱？我可以站得稳一点，把它推倒，从中间扣除