进口葡萄酒七大运营模式

2023年12月2日发(作者：威尔法)

近两年， 进口葡萄酒不断加大在国内市场的投入力度， 其运作方式也逐渐从最初的窄众

直接推广向规模化分销转变， 销售区域也从沿海发达城市逐步向中部二三线城市扩张。在企

业数量、 质量以及产品品牌、 种类等各个方面均有大幅增加的同时， 进口葡萄酒还吸引了一

大批国内优势代理商的加入。在这批队伍中， 无论是总经销， 还是到合作推广，亦或者是延伸 贴标，品牌化运作都成为这些经销商与进口酒企业合作的首选。

玛茜一夜成名， 得益于建发酒业的集中优势力量打造进口酒单品牌形象之功； 杰卡斯的

成功也是保乐力加轰轰烈烈的终端形象投入使然；金胡蝶遍布深圳的电梯和分众传媒的投

入， 同样使它声名鹊起……如果说两年前进口葡萄酒在中国还是摸着石头过河， 今天则是中

规中矩的品牌矩阵； 如果说试水阶段的进口酒捂紧钱袋做的是简单的贸易， 那末品牌时代的

进口酒则是放开了手脚进行着前置投入的品牌建设与拓展事业。这些成功的案例已经在告诉

我们，进口葡萄酒正在结束无品牌时代而进入品牌化运营。

国外酒商不了解中国， 对中国的认识仅仅停留在表面上。 十年前的市场状况下， 进口酒

所谓的专业推广模式， 一是基于酒商对中国市场的试水， 二是锁定目标消费群有效销售的理

念。但是， 这样做恰恰忽略了培养那些潜在消费群， 于是使得产品只在小范围里的小众传播，

精准度虽高，但发展缓慢，所以多年来向来没有形成品牌。

从某种程度上说， 国内多数消费者对进口葡萄酒的认识是从“卡斯特”开始的。 而 Castel

能够盛名远扬， 张裕功不可没。 在此基础上， 在一群非常了解中国、非常具有运营能力的中

国人，一个可以称之为 Castel 中国商圈的力量，让 Castel 一夜之间编织了网络、流进了渠

道、摆上了货架。

2022年， Castel 系列在中国市场的总进口量超过200万瓶， 除深圳卡斯特分公司外， 上

海建发酒业、山东新宝真、广州卡聂高、天津裕隆达等几家战略合作火伴分别负责 Castel

旗下玛茜、 卡柏莱、 图雅斯、 维吉尼、 卡图尔的品牌运营。 玛茜在建发的的平台上如鱼得水，

一夜成名，堪为目前进口酒中的第一品牌。

2022年底， CASTEL 老教皇以中低端“民酒”定位进入中国，福建贺兰山思域酒业公司

成为了其中国运营商。进入中国短短三个月时间，老教皇已经在广东、福建、浙江、江苏、

上海、四川、江西、海南、广西、北京、河南、山西、辽宁等地铺设了密集的网络，成为继

玛茜之后又一个快速成名的 Castel 品牌。 虽然 Castel 在中国的风波不断，但是对于主营几大品牌的独立运营商来说，都未造成

很大的影响， 而相反的是， 在中国市场已经建立起一个庞大的以“Castel”为核心的品牌家族，

实现了 Castel 在中国市场战略布局。

上海南浦从与雀巢的合作开始， 先后代理人头马、 轩尼诗、马爹利、卡慕等多款知性烈

酒，后又运作带有进口血统的黄轩葡萄酒，奠定了其酒水销售深厚的基础。2005年8月，上

海南浦成为美国第二大葡萄酒集团旗下的主打产品加州乐事的中国地区总代理。与南浦携手

后，加州乐事以向中国消费者提供“物美价廉”的优质葡萄酒为定位， 借助南浦在上海、 武汉、

广州等地强大的商超和物流网络资源完成为了大面积的铺货。随后几年的市场投入和不间断的 促销活动，为其带来了30%的年销售增长率。在福建， 2022年，加州乐事的销售总额已经 达到6000万元。

在国内自主创立的进口葡萄酒品牌领域，金胡蝶是目前为止相当成功的一个。 2004年

底，广州龙程酒业与西班牙菲立斯?索利斯集团合作，开始推出以树龄概念为主打的金胡蝶

系列葡萄酒产品。在经过四年的运作，身处广东，无论是在大中型卖场、烟酒零售终端，还

是在高中档的餐饮店，金胡蝶都展示着它超强的铺货能力。 2022年销售额达到了千万元；

2022年，在华南市场商超渠道增长在30%以上，部份夜场渠道超过了50%，其主要集中在

以广东为核心的华南市场，在广东市场，广州、东莞等珠三角城市占领了绝大部份份额。

单一品牌运营商发展到一定阶段，单一品牌既无法满足其资源需求也无法支撑其庞大的

平台成本， 所以必须有新的资源整合与配置。 在进口酒财富机会到来的时候， 成功的单一品

牌运营商，转型为多品牌运营。其平台也转化为多品牌的运营平台。

因为有五粮液产品的渠道运营经验和因此建立的丰富的下游资源，单一品牌玛茜的运作

并不能满足建发的需求。 在成功推出玛茜之后， 建发开始了转型和提升， 国际知名品牌运营

平台的定位确立。

目前，这个平台上已经汇集了多个国家的顶级企业和顶级品牌。

牵手卡斯特-玛茜和全球最大的葡萄酒运营商美国星座公司之后，建发在 2022 年再联

手德国第一葡萄酒品牌黑塔，成为其中国总代理。建发酒业以多品牌的运营为主，确定“重

点市场重点哺育，细分经销商和终端市场”策略，开展全面系统的基础搭建工作。一开始就 坚持品牌和基础工作并行，除了在品牌上不惜重金，还实行扁平化的代理机制和营销模式，

以省为单位，实现经理“城市化”，即每一个城市设立经理，进行重点区域市场的哺育经营，并 进一步细分终端市场，如星级酒店、餐饮、商超、酒行、团购，每一个渠道都有专业队伍负 责对经销商培训和拓展市场， 并且对经销商进行帮带扶。 此外， 建发在核心城市还设立零售 性质的专卖系统、连锁体验中心或者旗舰店，建立与消费者的沟通平台、与 VIP 客户的互动 平台。 与别人不同， 建发的专卖系统立足于为经销商的可持续发展提供支持， 通过这些以点 带面，达到进一步哺育消费者，打牢市场基础的目的。

国外酒商要进入中国，中国资本要经营外来产品， 这样的需求急剧膨胀。但是，他们互

不了解，甚至不信任。于是，了解他们双方并能够牵线搭桥进行沟通的服务商应运而生。其

大多是国际贸易方面的公司转型并专注于国际酒类业务而形成的运营模式。

在中国葡萄酒进口商向来依赖分销商把进口的葡萄酒产品推向大众，而且市场效果显

著， 随着消费基数的持续增加和进口葡萄酒渠道建设的不尽完善， 传统的“进口—分销”营销

模式正面临升级的问题。杭州永裕的“进口服务平台”概念和功能的落地正是这一升级中的成

功尝试， “客户多元化” 、“合作形式多样化” 、“服务深度化”就是杭州永裕“国际葡萄酒进口

服务平台”的核心词。

在过去一段时间， 国内大部份进口葡萄酒经营企业在分销商选择上追求的“大而全”——

非省级总代理不找， 非全渠道经营不合作， 不上百万级大单不签。 如此种种人为的设置高门

槛，把一些有经营代理需求的目标客户挡在门外。在渠道、价格政策上实行“一刀切”，造成

了不少产品水土不服严重滞销， 经销商大量资金被“冷藏”。在这样一种情况下，杭州永裕大

胆提出了“客户分类别不分大小”的招商政策：从县、 市级到省级，都让分销商有产品的独家

代理权，在不同的渠道有不同的产品配置，同时还推出了“品牌买断”的经营业务， 让一些有

资金实力的客户成为某些品牌的全国总代理和总经销；在价格制定上采取的是“经销价、代

理价、裸价，三种价格量身定制”的策略。简单归纳起来就是“结合各自客户的资金实力、市

场运作经验和个人意愿采取差异化、多样化的合作”。

在这样的运作思路下，杭州永裕的客户可以分为以下几大类： 一、 终端型客户；酒店老

板想自己进口葡萄酒， 由于不少手续过于麻烦又没有自主进口权， 在这样的情况下杭州永裕

可以匡助从海外葡萄酒庄园直接订购几款符合客户要求的产品，直接服务于终端客户减少了

渠道环节也就节省了终端商的成本； 二、 传统经销商客户；白酒经销商想做进口葡萄酒，一 方面找到的上级经销商中间有不少环节， 另一方面由于受到产品品类和“价格差”的限制， 很

难一次性满足产品需求和保证有较大的利润空间，而杭州永裕有来自十几个国家三百多款的

产品能充分满足产品多元化的需求，同时作为国内的一级总代能保证赋予分销商最大让利；

三、总代级客户；此类客户产品需求量大，希翼能有自己独立运作的品牌，但缺乏海外货源

和国际物流、 通关经验， 加之委托其他外易公司办理业务成本太高， 杭州永裕依靠自身的优

势以最低的成本最快的速度匡助客户实现“总代”的梦想， 目前杭州永裕已有针对大客户明晰

的成本核算标准，而这个标准也经得起客户“货比三家”的考验。

在明确了客户分类和整合的同时， 杭州永裕也保证了深度服务的及时跟进。在全通路产

品上， 永裕和各经销商对选定产品定位做主力推广，永裕总部配合做好品牌、形象、包装等

方面的支持与策划；在分销产品上提供最低的经销价，提供合作的分销政策；在重点分销、

买断产品上永裕积极推广地区级区域授权与保护；在区域市场开辟和维护上永裕总部提供

“一对一”的专职人员支持，办事处专人专职维护。

同时， 杭州永裕愿意替经销商做更多的工作， 有时一些小小的动作也会得到分销商的满

意， 比如一个生气蓬勃的品酒会， 比如一次由总部配合分销商开展的节日促销和品牌互动活

动等。 因为经销商都知道， 消费者会被一些小花着打动。 因为杭州永裕永远相信所有的营销

工作在于细节， 也是杭州永裕几年来进口葡萄酒自主经营成功经验的分享。而一些单纯以国

际葡萄酒进口业务为主的商贸型企业不具备类似的竞争优势。

他们最早进入中国， 开辟中国葡萄酒市场。 他们不仅仅是进口酒的拓荒者， 还是中国葡

萄酒的启蒙者。 他们对葡萄酒有着非常深刻认识和感情， 热爱与专注的精神加之远瞻的商业

头脑，他们在中国开辟了第一个葡萄酒乐土。

富隆酒业和骏德酒业是国内本土企业在进口葡萄酒专卖经营领路中的佼佼者，特别是在

以广东为代表的华南地区。富隆酒业成立于1995年，拥有来自世界10个著名葡萄酒出产国

的200多个精品庄园葡萄酒的经销或者独家代理权。骏德酒业成立于1996年，隶属骏德集团，

主要面向中国大陆市场进行进口葡萄酒产品的市场开辟与销售。自建终端是富隆和骏德在经

营初期所采用的销售模式，主要向经销商授权和特许经营的方式进行市场和业务的扩张。

ASC (圣皮尔)精品葡萄酒公司成立于1996年，在北京、上海、杭州、广州、深圳、 厦门及澳门设有分公司， 代理13个国家80多个酒庄的800多种葡萄酒， 是目前中国最大的葡

萄酒进口商及经销商之一。近几年， ASC 的产品销量以平均每年50%的速度增长，而中国

市场有接近35%的进口优质品牌葡萄酒为 ASC 销售。 ASC 的优势主要有两点： 一是拥有一

大批世界最主要葡萄酒生产地的酒庄及其著名葡萄酒品牌的独家代理权；二是时刻保证专

业、高品质的服务。 ASC 向来是以直营模式为主进行销售，高端酒店、高级餐厅、大卖场

为其主要渠道。 2022-2022年， ASC 开始尝试发展加盟和代理商，并针对不同类型的加盟

代理商的需求进行配货设计， 而这些加盟、 大力上大多具有较好的资金支持、 在某个区域内

有一定的团购消费渠道并十分喜好葡萄酒，且以自己的名义设立酒屋或者酒坊。

世界各产酒国都有非常庞大的小葡萄酒庄园， 年产几万、 几十万瓶。在国内， 它们的销

售与推广全权由当地的行业协会组织或者一个大的专门销售机构代理。但是面对庞大的中国市 场，单个酒庄的能力有限，于是整合资源形成品牌集群，合力开辟市场。在对外推广上，这 种方式屡建奇功。

上海朗歌国际酒业公司成立的时间并不长，但它独特的营销模式和发展思路还是引起了

人们的注意，其核心的内容就是与刚刚整合完成的法国南部大区政府联合，负责 “Sud de

France”品牌进口酒在中国市场的推广。朗歌国际的三大原则是：一、继续推动法国南部产

区品牌在中国市场的树立，整合上游资源，将其作为一个整体来运营； 二、 搭建进口酒销售

和信息交流平台；三、增强自身服务意识，传播进口酒文化。

进口葡萄酒在中国市场已经运营多年， 但效果并不理想。 中国市场的特殊性决定了进口

酒必须采用本土化策略来应对。 目前在中国无论是生产企业还是代理企业， 不少都在涉足进

口酒特殊是瓶装酒的业务，甚至不少企业把这一点作为新的利润增长点和企业的全新竞争力

的体现。 但运营进口酒不少企业还没有真正上路， 仅仅是从国外进口一些产品， 通过招商或者 利用自己的渠道进行销售。 如果不能站在国际化的高度， 对各种资源进行整合， 目的便很难 达到。

当前进口酒的经营企业有三种形态： 一是贸易商； 二是渠道商；三是品牌运营商。 不少

贸易商比较简单，自己不做市场，只承担进口酒的相关业务。渠道商最多， 一方面是招商另

一方面是利用自有渠道进行销售。 品牌运营商是最近几年才开始的， 也是未来一段时期的主

流。

对于想做进口酒生意的中小经销商来说，往往因为实力不足，资源有限，上不了规模，

不能将进口资源有效释放， 操作起来有很大的艰难。 已经做了进口酒的经销商时常耽心供货

能不能保证， 质量能不能稳定， 各个进口环节是否畅通等。 而其中一个很重要的问题便是沟

通问题。由于存在语言和文化多方面的差异和障碍，沟通往往不畅，苦于找不到解决方案，

双方也互不满足。

同时， 目前市场上进口品牌众多，形象又都差不多，无论是瓶型及包装，消费者很难辨

认， 甚至对品名都难以记住， 所以也造成为了市场销售上的障碍。 再加之中国市场目前是以渠 道来驱动品牌而不是以品牌来驱动渠道的市场，所以不少国外品牌自行操作市场又不可能， 只能礼聘中国人帮他们进行本土化操作，可是他们又无法理解市场上林林总总的游戏规则和 中国人做事的方式，最终导致合作变成为了“一锤子买卖”。

还有就是几个葡萄酒大国，政府或者酒商联合出资在中国设立专门从事葡萄酒办事机构。

但是这些机构除了用酒商集资或者政府拨款开几场推广酒会外， 几乎没有起到太大的作用，

也 没有太好的效果。 这既满足不了酒商， 更满足不了中国的经销商。 而纯粹做贸易的酒商就更 难以满足中国企业需求了。

目前市场上经营进口酒比较成熟企业， 他们各有特色， 但是万变不离在服务环节、 销售

环节获取利润的事实，所以也不能指望他们能够满足上述需求。

在中国经营了多年一些公司例如 ASC、骏德、富隆等，已经具备了一定的资源整合的

雏形， 酒做的也很专业， 看似能给经销商提供更多的机会。但是， 在市场操作上往往显得和

现实市场与经销商的需求不相符合， 不能有效整合或者没有能力整合下游资源， 上游资源也

没有有效地释放，固然这也跟他们自身的定位有关。

“站在国际化的高度，有效整合国际葡萄酒资源，与中国市场对接，形成上中下游资源

的整合平台，甚至包括资本市场的整合，这就是大周酒业正在做的工作”。著名的葡萄酒营

销专家、深圳智德葡萄酒策划机构总经理王德惠说， “大周酒业致力于建设国际葡萄酒资源

整合运营平台， 集合了品牌运营商、 渠道运营商、 进口酒服务商的主要功能，为进口葡萄酒

在中国市场开辟了一个新的运营领域”。

国外葡萄酒企业需要什么？简单地说是销量， 更深层地说是品牌建设， 再深层次说是未

来的中国市场的资源。 国内经销企业需要什么？简单地说是丰富自己的产品线， 获得更大的

销量； 深层次地说是企业经营的转型， 是企业资源的聚变与裂变， 追求的应该是未来市场的

附加值。 大周获利于资源整合中聚变与裂变产生的附加值， 而不是简单的加价销售或者服务

佣金。

目前，大周酒业作为意大利葡萄酒在中国的专职运营商， 整合了意大利政府、行业协会、

葡萄酒生产企业的资源， 涵盖了资本、 品牌、 市场、 渠道等层次的整合， 进行整体推广运营，

旨在与中国市场对接。 2022年，中国是意大利出口葡萄酒增量最大的市场，而大周酒业在

此做了很大的贡献。目前，大周已经和意大利销量冠军品牌、世界 10强企业等众多知名企

业与品牌进行了深度合作。

不少的贸易商是没有酒业运营经验的， 也就是所谓的外行资本。 其大多是在和国外进行

贸易的过程中发现了当地的好产品， 受老外的葡萄酒文化影响，以为“酒香不怕巷子深” ，以

为老外认可的好产品中国人也认可， 以国际化的眼光评判中国葡萄酒市场。 但是， 他们往往

远没有真正理解中国酒业市场及中国的酒文化特点。 因此， 从一开始就陷入了一场劳命伤财

的持久战。

从赚取进口酒机会利润的出发点来看，机会贸易主要表现出三种情况：

一是国外酒商找到中国代理或者经销商；二是中国的经销商或者业外资金找到国外酒商主 动代理； 三是从中国总经销或者总代理接手区域总代理或者分销权。从国外酒商—— 中国总经销 —— 区域总经销——分销商的各个环节，都带有明显的机会贸易倾向。

据报导， 温州进口葡萄酒经销商陈先生， 2022年9月从意大利进口了7000箱价值人民币

100万元的葡萄酒，每瓶葡萄酒成本价20多元，卖100多元，看似利润很高。但是，如果加

上每月的仓库租金、 人工、 包装、 推广等费用， 每月需要一大笔钱投入。 由于没有从业经验，

更没有销售渠道，货物积压在仓库。陈先生非但没赚到钱，还成为了一个甩不掉的包袱。

陈先生透露， 经营进口葡萄酒的门坎很低， 从进口价和零售价来看， 表面利润空间确实

大得惊人，吸引不少人向这一市场进军，也确实有人从中获利。但后期运作费用高得惊人，

由于要花大成本进行品牌推广， 算上关税、 运输成本， 再经过总代理、 总经销商等中间环节，

真正到经销商的毛利润惟独20%，有些甚至更低。 陈先生说， 现在做葡萄酒的人不少， 但赚

钱却不容易。

业内人士分析说， 没有良好的市场环境， 产业得不到健康发展， 即便有可观的利益回报，

也只能昙花一现。 进口葡萄酒在中国的发展现在已进入高峰期， 随着葡萄酒文化的普及以及

消费者对葡萄酒认知度的提升， 进口葡萄酒市场不久可能会发生新一轮洗牌。机会贸易面临

更加残酷的淘汰现实。