一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策

2023年11月20日发(作者：吉利汽车哪款好)

一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策

第2章一汽-大众奥迪总装质量管理现状

2.1一汽-大众质量管理体系简介

一汽-大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用

车生产企业。目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。

其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫GTI、速腾、速腾GLI、迈腾、

CC 8个系列，奥迪有奥迪A3、A4L、Q3、Q5、A6L等5个系列。2014年一汽-

大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965辆，包含奥迪进口

车型79177辆）以及国产车型1,742,788辆。与2013年相比，一汽-大众在市

场上的终端销量增长了14%。在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为

重要。

作为中德合资企业，一汽-大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原

味的德国血统。依据GB/T 19001-2008、GJB9001B-2009、VDA 6.1和有关法规

的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于2011年10月15日颁布

实施《一汽-大众质量手册》。手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公

司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，

其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——

以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管

理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保

护，作为对社会的责任。

公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购

流程、市场营销流程。质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相

互管理和职责。覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产6

品。同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向

公司和顾客提供信任。

本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对

策研究。批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：理论及标准操作实践培训

考核；设备/工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7奥迪特；A-Check；

FAT；产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB；KAF；验证零件到货状态。在批量

生产的条件下按照已明确的车型品种定义生产商品车进行质量优化，使之达到

质量目标（奥迪特、返修率、一次交检合格率及过程稳定）解决批量质量问题。

2.2总装工艺流程介绍

一汽-大众奥迪总装车间于2009年9月19日正式批量生产（SOP），主要

产品为奥迪A4L和奥迪Q5。目前年产能将达到10万辆。截止至2014年底累

计生产近80万辆。为满足奥迪产品向个性化、多样化、全球化、小批量等产品

多样性，以及适应快速反应的市场和商品多样化的需求，奥迪整车装配线和零

部件装配线依据整车装配线的特点向模块化、自动化、柔性化和虚拟化方向发

展。

总装工艺依据其特点主要分为空中过廊、柔性化/模块化生产以及滑撬式、

悬挂积放式、地面板式运输线几种类别。其中空中过廊是指车身由涂装车间运

送至总装车间需要经过空中过廊，主要用途为车身的存储、转运。柔性化/模块

化生产的具体分布则是指将总装车间主线呈U型布置，物料及分装线区域布置

在主线两侧。三种输送线的使用分别为内饰滑撬段在滑橇式装配输送线上完成；

底盘悬链线段采用悬挂积放式输送链；整车调试、检测及返修段采用地面板式

输送线。

具体的工艺布局图仍是依据生产区域和生产工艺以及返修区域来划分：（1）工艺路线——包

含6个分装（四大模块）、3条EHB线（60个工位）

以及3条板式链（69个工位）

2.3奥迪总装车间质量管理取得的成果

2.3.1坑包划伤（DBK）控制

为使产品质量维持在一定的水平，质量管理中最重要的一个环节就是质量

控制。坑包划伤（DBK）是一汽-大众内部对质量控制的一项重要成果。它是一

汽-大众内部对车身及零件表面缺陷的统称。其DBK是德文坑、包、划伤三者首

字母的缩写。包含：坑/包、划伤、钣金变形、打磨缺陷四个方面。

坑/包——表面上凸起的包、凹陷的坑，产生于手工操作过程而非工艺过程

造成；

划伤——单件表面被损坏，在油漆或密封上局部材料断裂，因为搬运、杂

物或储存导致的损坏；尖锐的油漆损坏或连续有序的划伤痕迹；

钣金变形——生产工艺所决定的表面上的波浪、变形、凹坑、胶坑、折痕

等；

打磨缺陷——部件上由于使用打磨机而造成的机械性损伤，在涂层上的单

个或大面积磨痕；

9

2.3.1.1坑包划伤（DBK）的来源

（1）0工位车身DBK缺陷

指坑包划伤问题发生在焊装或油漆车间，由于漏检或标准不一致等原因进

入到总装后，由QRK0人员发现并记卡返修的缺陷。

（2）生产过程中产生的DBK缺陷

生产过程中各个环节都有可能产生坑包划伤。此环节产生坑包划伤的种类

相对较多，包括钣金坑/包、漆面/表面划伤等。而坑包划伤产生的原因主要包

括装配操作不当、车身防护不当以及工艺不合理等。

2.3.1.2控制坑包划伤（DBK）的方法

奥迪总装车间根据DBK产生的原因，对其问题来源进行一一控制，目前采

用的控制方法有以下几点：

车身和零件标准化防护

a、使用护衣护具

随车护具包含以下方面：前翼子板护具、门槛护具、后翼子板护具、中断

护具、车门铰链护具、安装座椅护具、车身大亮条护套、安装棱角保护垫、前

盖护衣、后盖护衣、后杠护衣、地毯护衣、B柱护衣

b、设备工装防护

统计存在DBK隐患的设备，并对有造成DBK隐患的部位进行防护；

奥迪总装车间存在DBK隐患的设备信息如下：

车身打号机——隐患位置：前盖

仪表机械手——隐患位置：前门铰链

轮胎机械手——隐患位置：轮辋

线束机械手——隐患位置：B柱

大灯分装夹具——隐患位置：大灯表面10

顶盖模块夹具——隐患位置：零件表面

仪表支架夹具——隐患位置：A柱中部

后尾标夹具——隐患位置：尾标区域

c、贴膜揭膜防护管理

贴膜工位：V3（左）、V6（右）工位

贴膜位置：前叶翼子板、A柱、B柱、后门槛

要求：贴膜必须保证粘贴到位，防止在后续的过程中脱落。沿途各工位有

义务对贴膜进行维护，如发现贴膜脱落，应及时复位，严禁随意撕、移，如安

装需要，工作完成后应及时复位。

d、现场人员着装管理

要求：现场所有人员严禁携带钥匙、饭勺、手表、首饰等金属硬物在未加

防的状态下靠近车身。现场工作人员必须按规定穿戴工作服，生产人员有权利

和义务对不按规定执行的人员进行批评指正。休息及停台期间，不允许靠近车

身休息。

（2）建立轿车厂DBK周例会制度实施信息反馈和及时控制

a、成立成立DBK小组，小组成员指定职责如下：

DBK协调人——分析缺陷，判断缺陷属性

QRK——对车身缺陷进行检查，并跟踪措施效果

工长——制定、执行措施，验证措施有效性

工程师——当出现棘手问题时，给予支持和协调

主管——提供本区域内技术及管理支持

项目负责人——提供跨部门支持

b、工位质量反馈

QRK记卡后即时通知各工段DBK协调人到现场对缺陷进行确认；11

Q-TEAM依据上一天的FIS系统信息对各系统缺陷数进行统计，并确定当日

需要布置的超标系统；

生产区域DBK负责人依据QRK反馈的批量问题邮件及动态蝶形图确定重点

跟踪问题；

生产区域DBK负责人组织日例会。

c、反馈问题处理

各工段DBK协调人对QRK反馈的DBK信息到现场进行确认，并将缺陷信息

录入DBK数据库；

工段DBK协调人接到信息反馈后，需要与DBK数据库进行对比分析，并对

其问题进行缺陷排查必要的时候制定临时措施。

工段将分析、排查结果及措施进行整理，形成便于汇报的材料在DBK日例

会中进行汇报；

d、根据所反馈的DBK问题进行统计、汇总，并在DBK例会上进行通报处理；

DBK例会分为内部DBK会议与外部DBK会议。内部DBK会议为针对奥迪总装车

间内部产生的DBK进行处理，外部DBK会议主要针对0工位DBK问题。该问题

涉及整车生产的四大工艺，即冲、油、焊、总四大车间。需要各车间对其可能

产生的DBK问题进行排查、控制及措施制定。

针对批量DBK质量问题，为尽快解决问题完成一次交检合格率，跨车间DBK

小组对车身DBK批量质量问题处理进行了统一规范。质量组、QRK人员、各工

段具体工作内容如下表所示：

2.3.1.3实施坑包划伤（DBK）控制的成果

实施坑包划伤DBK最显著的成果可以体现在三个方面：

（1）减少DBK造成巨大的成本浪费

对DBK的返修主要分为油漆返修和钣金返修两种。每台车的油漆返修成本12

大约800元，耗费近一小时时间，这给车间造成了巨大的浪费，严重影响了车

间劳动生产率。

钣金坑的缺陷返修需要经过挑、拔、敲、刮腻子、打磨、抛光、涂抛光膏、

烤漆等多个环节。且极易在挑的过程中出现钣金麻点，这种情况，在进行钣金

返修后，还得送往油漆返修进行打磨，抛光处理。整个流程涉及的时间长，需

要消耗大量的人力、物力成本。

（2）提高一次交检合格率

漏检及无法完全修复的缺陷将导致一次交检合格率的降低、CP8奥迪特扣

分增高。其中由于坑包划伤（DBK）造成的划伤占一次交检问题比例的19%，从

根源上控制坑包划伤能有效的提高一次交检合格率。

（3）降低单车缺陷率

随着对员工质量控制意识按部就班的培养和DBK小组控制工作的不断深

入，奥迪总装车间采用设立班组DBK排查员；设立工段DBK协调员；设立各段

DBK缺陷率目标；确定DBK控制工作整体思路等使DBK单车缺陷率得到稳步下

降。

2.3.2合理化建议

古语说得好：三个臭皮匠顶个诸葛亮。一人智短，众人智长，公司不仅需

要管理团队、更应发挥员工智慧来实现持续的优化与改善。合理化建议作为个

人参与的改进形式之一，能够激励普通员工献计献策，使其发挥聪明才智。并

且有其广泛适用性，可以在各种组织中采用。

参与合理化建议的注意事项有以下几点：

（1）合理化建议的客观性及具体性；

（2）把握问题原因的准确性；

（3）解决问题的可行性；13

（4）要注意改善的绩效性。

一汽-大众为激励基层员工能够充分调动广大员工的积极性，为公司献计献

策，自2011年起整个公司范围内开始推动实施合理化建议。并取得了显著的成

效，产生了巨大的经济效益。到目前位置合理化建议已然成为全公司范围内的

集体质量改进活动。以2013年全年为例，职能部门合理化建议参与度为50%以

上。奥迪总装车间更是全员参与，参与率达到100%。其中人均合理化建议1.2

条，采纳率占50%，实施率为40%。

合理化建议分为建议内容、建议目的、问题描述以及措施及优势等过程。

下面是以奥迪总装车间等量还原B8PA尾灯设计变更RPS点为例来说明合理化建

议具体实施过程：

（1）建议内容：等量还原B8PA尾灯设计变更RPS点

（2）建议目的：解决其CUBING无法评价问题

（3）问题描述：

B8PA副灯发生RPS定位点的设计变更（CKD后盖尺寸更改，导致尾灯壳体

加厚，三个RPS定位点变化），但相应的零件检具（CUBING）未同步更换，造

成的影响：

a、设计变更后副灯无法在现有CUBING上进行安装、测量，现有CUBING

评价失效；

b、针对影响一次交检和多次奥迪特B类项抱怨的主副灯匹配问题，无法

及时评价、监控副灯状态，严重影响分析工作和问题的解决。

（4）措施及优势

措施：根据设计变更尺寸，与设变前图纸对比分析，联合外保、ME、尾灯

厂家多次实验、论证，通过对产生设变的三个RPS定位点分别不同尺寸的打磨、

垫片等，对定位点进行数据模拟还原，恢复现有CUBING对尾灯的测量，分析，14

评价功能。该方案经反复测量并最终得到测量技术中心认可。

优势：相当于节省重新购买B8PA后部CUBING成本约100000欧元。

2.3.3 KVP-Kaskade

面对目前的挑战，一汽-大众既要确保汽车高产量，又要确保每年都要有新

产品投放市场，同时面临竞争压力的增大还要随时考虑降成本的问题。然而产

品的好坏，是否受消费者青睐更大程度上还要看整车的质量。这就要求奥迪总

装车间乃至全公司都要不断的对现有的质量管理过程进行优化，并将优化结果

变成标准化/常态化。

KVP-Kaskade作为一汽-大众质量管理的成果之一是指自上而下持续不断

地共同参与的快速的持续改进。其中KVP在德语中是指持续改进，Kaskade则

是指像瀑布一样流下。

（1）KVP-Kaskade方法介绍

KVP-Kaskade改进过程分为两个阶段：其中第一阶段为解决短期内可以实

现的优化问题而提出口号“学会观察”；第二阶段为workshop阶段，是对车间

的装配动作进行优化，也就是要求装配动作标准化，以减少劳动工时和劳动强

度。针对这两个阶段，KVP-Kaskade各指定了八种方法。

第一阶段八种方法分别为：9种不同的浪费、开展现场5S、动作经济性原

则、拿取范围优化原则、一个工位原则、合理分配操作区域、生产线物流员、

节拍平衡与创造价值。

第二阶段八种方法分别为：固定的客户节拍、生产线目视化、合理分配操

作区域、节拍平衡和创造价值、录像分析法、应急遮断绳、生产线旁设备、防

差错。

（2）KVP-Kaskade开展流程

首先每期开始前主持人针对即将开始的KVP-Kaskade活动班组长进行方法培训，并制定相

应的培训模块。主要培训内容为规范班组长制定工作计划以及

如何引导整个团队按照已制定的计划开展活动。

小组活动开始之前，奥迪总装车间将会做一些前期的准备工作。如邀请车

间经理以及部门经理、相关专业的主管和各个部门的负责人等做评委。

KVP-Kaskade小组的组长准备本班组的相关文件：改进前的标准操作卡、圆点

图以及改进前的节拍平衡板等。

小组活动结束之后将由小组成员向评委总结汇报本期活动的成果。其中包

括活动前后的问题对比，针对问题所采取的改进措施。这里的改进措施不仅包

含已实施的措施也包含一些已经制定但是尚未实施的长期措施。对于已实施的

且比过去的显著成果的措施应该持续保持并使其标准化。而已经制定但尚未实

施的长期措施应该由措施实施的负责人进行问题的长期跟踪并对其措施效果进

行验证。

（3）KVP-Kaskade改进成果介绍

在前杠与翼子板质量改进中由改进前的平均奥迪特分值20分，降为改进后

的平均奥迪特分值10分。下图为改进前数据域改进后的数据对比图。

一汽大众奥迪总装车间使用德国的质量管理体系在质量管理方面尽管取得

了很大的成果，但是在控制整车质量、降低返修率和返修工时以及提高一次交

检合格率、降低奥迪特分值等方面仍未能完全达到目标值。目前的质量管理仍

存在一定的问题需要改进。

第3章一汽-大众奥迪总装车间质量管理问题与原因分析

3.1质量管理现状统计

总装车间的质量问题波动会对生产组织造成巨大的影响。对于奥迪总装车

间而言，质量问题波动会导致平均月滞留车数达到400台，月平均停台时间为

2500分钟。而实物车质量输出与产量交车数无法得到保证。也就是一次交检合

格率无法达到既定标准。一汽大众内部根据康采恩标准将其质量缺陷定义为三

大类六小类。其中三大类包括A、B、C类项。各大类里依据缺陷严重程度又分

为两小类。依次为A1、A、B1、B、C1、C类项。对其缺陷定义描述分别为：A1

类抱怨：为整车安全性带来隐患及引起抛锚的抱怨；A类抱怨：不能接受的、

肯定会导致用户抱怨的，如非常严重的表面缺陷；B1类抱怨：有严重的影响和

妨碍的、明显超出质量标准范围的抱怨；B类抱怨：不舒服的、干扰性的、超

出标准的质量抱怨；C1类抱怨：要求高的用户明显的抱怨；C类抱怨：要求高

的用户普遍认为的抱怨。其中上述抱怨的的多数问题来自于车间各QRK控制点

以及奥迪特评审。

3.1.1 QRK与Fis-eQS系统简介

QRK即质量环或过程质量控制，是一汽-大众汽车有限公司生产现场管理体

系的九要素之一。践行一汽-大众一直以来贯彻的质量是生产出来的，而不是检

查出来的理念。奥迪总装车间根据德国大众康采恩相关资料将QRK按下列描述

进行运作：将生产线根据其关联性质划分成若干段，每个段即为一个QRK单元。

而每个QRK单元中则包含多个Q RK负责人。

每个QRK都由三个环节构成，即首先要对问题进行统计、评定并根据实际情况进行记录和

必要时要对其进行分析；其次对额定标准与实际进行对比；另

外还要对立即产生的以及持续产生的问题要进行缺陷排除。三个环节缺一不可，

否则质量控制环将失去作用。下图为质量控制环包含类型及作用，从中可以清

晰地看出QRK的运行模式。

Fis-eQS(Fis-elektronische Qualitaet System)是电子质量系统的简称，

是将质量信息整合到Fis系统中，由该平台对质量信息进行统一管理。该系统

主要包括四个模块：质量缺陷的录入，车辆封锁与放行，车辆组件信息收集（包

括机械条码和电子BZD信息），设备与系统的检查结果（拧紧信息、电检信息

的上传）。而这四个模块在Fis-eQS中分别叫做：缺陷、锁车、装备组、检测

结果。其中缺陷模块用来记录车辆在生产过程中的缺陷。3.1.2 QRK问题统计

奥迪总装车间每个QRK点均设有缺陷信息录入设备，通过Fis-eQS系统各

站点或HDT（康采恩统一缺陷树）进行录入，可以减少手写造成的缺陷描述不

一致等问题，以提高录入的准确性以及生产效率。目前奥迪总装车间通过查询

Fis-eQS中各控制点的缺陷统计信息可以很清晰的了解整车各阶段，各部位出

现的质量问题。表3.1为从Fis-eQS中一个QRK点的缺陷统计信息。从表中可

以看出该问题产生的主要缺陷为划伤，且划伤比例高达74.7%。而划伤的产生

不仅来自外协零件本身，更多的由总装生产过程产生。

到此阶段的主要缺陷类型并查找原因对其一一解决，避免问题的在此出现。表

3.2数据中显示目前出现缺陷频次最高的为间隙、平度以及划伤等问题。结合

图3.4 Fis-eQS统计的各专业分解图，可以发现32%的缺陷问题由总装车间造

成。

以此统计为依据，便于质量负责人快速响应，可集中资源有针对性的排查

问题根源，制定整改措施，指导车间责任工段自查互检。并实施对整改措施进

行验证和调整。针对以上经常发生或者频次比较高的问题，整车ZP8终检即

QRK20根据Fis-eQS反馈的结果进行重点控制。并在每台车的随车卡上附带常

见缺陷检查表。该方法直接有效地避免了一些问题流到客户手中。但是在保证

了整车的质量的同时由于每台车的检车时间加长也给整车交付带来一定的压

力。造成员工劳动强度变大、车辆在车间积压等问题。

3.1.3奥迪特问题统计

奥迪特（Audit）是按用户的眼光和要求对产品符合性质量和外观质量进行

检查的一种方法。近年来，它从单一的整车检查发展到现在完整的产品质量检

查体系。奥迪特体系是目前多数公司用以评价该产品在制造厂质量保证体系是

否有效的手段。截止到目前为止，一些知名汽车品牌汽车如德国的宝马、奔驰、

大众以及美国的福特等均采用奥迪特的评审方式来对其所生产的产品进行内部

质量监控。

奥迪特具有客观、直观、全面、责任部门明确以及能够发现产品质量的发展趋势等特点。根

据其固有的特点很容易从评审中找到生产管理的短板。其中

奥迪总装车间涉及的奥迪特包括产品奥迪特、过程审核奥迪特。产品奥迪特是

对检验合格的产品进行评审。它是站在用户的角度以用户的眼光去评价质量的

好坏，属于抽样检查且只对可感官质量进行检查。过程审核奥迪特是对整个生

产过程进行审核，是对整个生产过程质量能力的判定。

3.1.3.1产品奥迪特问题统计

与奥迪总装车间息息相关的产品审核有整车奥迪特和整车功能奥迪特。整

车奥迪特和整车功能奥迪特统称为产品奥迪特。两者抽车与评审计划类似，是

对已下线整车主要从功能方面进行检查、评审的一种质量抽检方法。评审计划

既要根据德国康采恩的产品奥迪特的抽车标准又要考虑公司内部的生产计划安

排。抽车地点及位置为CP8终检板式链且已检测合格的车辆。

两者之间的区别在于侧重点不同：整车奥迪特偏重于对整车符合性质量以

及外观质量进行评审；整车功能奥迪特侧重于对整车功能项进行评审。

（1）整车奥迪特现状

2013年总装车间奥迪特指标并未100%完成。其中B类项数据波动比较明显。

而该问题的产生也与奥迪新线刚刚启动有关。由整车奥迪特评审结果统计可以

发现总装车间的主要问题集中在坑包划伤以及间隙匹配方面，其中老员工工作

地点的变动，新员工培训时间短，新设备开始启动等等都对其有一定的影响。

下表为针对某一车型某个月的数据所统计的单车B类项及C类项重点问题。

不足之处：

a.整车奥迪特具有很强的抽检特点。但因其抽检特点，一般为一款车型每

天抽一台车，与每天生产700台车的生产节拍相比，样本概率偏低。导致数据

与实际生产情况有一定的出入。

b.整车奥迪特指标作为公司每个管理人员的KPI重要指标之一，整车奥迪

特的评审结果往往会引起整个公司所有相关人员的过于关注。因此奥迪特评审

员的评审往往在质量控制方面无形中起到导向作用。这个时候对奥迪特评审员

的专业与素养就有极高的要求。否则将影响其客观独立性。

（2）整车功能奥迪特现状

（2）整车功能奥迪特现状

功能奥迪特根据功能项特点区分为机仓/底盘奥迪特、电器奥迪特、淋雨密

封性奥迪特以及路试奥迪特四大摸块。

机仓/底盘奥迪特，是对整车机仓和底盘进行评审。重点检查区域为各种管

路是否干涉有磨损的风险；零件装配是否到位；是否漏装错装等。

电器奥迪特，是指对所有的用电设备及控制器功能、电器运行状况进行检

测。控制器检测设备目前主要使用ODS和VAS 5052a两种。

淋雨密封性奥迪特，依据德国康采恩标准，按照一定的角度和一定的时间、

雨量对整车进行整车的密封性进行检测。

路试奥迪特：除了检查车辆在行驶过程中的产生的噪音问题之外还要对车

辆在行驶中所要用到的功能进行评审，如：雨刮功能、后视镜加热功能、ACC

主动巡航、夜视等等。

功能奥迪特除了对问题检测之外还要对其进行问题分析与促进。功能方面

主要问题来源除了奥迪特评审员日常评审之外还有一部分来自车间、PDI、总装、

整车奥迪特、CP8终检以及质保路试反馈的问题。2014年共对功能奥迪特125

项重点质量问题进行了促进。目前功能项出现的问题85%集中在顾客有抱怨而27

不会影响到安全方面的问题，也就是公司内部统称的B类项问题上。其中以外

协件带来的问题居多，占其中的60%。而125项问题中近半数涉及总装车间装

配问题。

功能奥迪特评审依然存在以下不足：

a、促进力度不足，导致同类问题反复发生。

针对多次发生同一问题虽然每次都能接到反馈改进的措施，但是从实车质

量状态来看，并没有太多改善。

b、涉及CKD零件相关质量议题，改进缓慢。

在CKD零件管理方面，一汽-大众仍处于劣势。碰到质量问题虽然与德国对

口部门多次反复练习，但是往往无最终答案。对于属于ZP3范围内的零件，公

司内部尚无相应的流程及人员管理。

3.1.3.2过程审核奥迪特问题统计

过程审核奥迪特是对车间生产过程中的薄弱环节进行评价，并对由此可能

造成的风险进行预估。针对评价的结果有针对性的采取各种措施，使整个生产

过程能够在受控的前提下稳定有序地进行。过程审核奥迪特包含系统审核、物

流审核、工位器具专项审核、定期/突发性专向审核等5个方面。2014年按审

核计划，对轿车一厂总装车间四个车型的36个系统开展了两轮系统审核，车型

的符合率均为89%，未达到目标值90%。

（1）系统审核

从各车型子要素得分情况来看，薄弱环节集中在过程输出、人力资源、物

质资源三方面。

a、过程输出方面：在操作过程中使用无防护工具或者因过程输出超标易造

成坑包划伤（DBK）等；

b、人力资源方面：工位器具使用时错误的拿取方式或者未按照标准操作卡28

操作有导致零件损坏或者进入杂物的风险；

c、物质资源方面：主要涉及到设备损坏、定位辅具的使用及车内加注液的

参数设定等方面。出现问题时将会对商品车的功能产生影响。

（2）工位器具专向审核

奥迪总装车间自2011年起，开始对总装的工位器具进行专项审核。截止到

目前总体符合率为91%。仍有少量的工位器具尚未达到标准。

（3）物流审核

2014年对总装车间的物流入口及超市，共8个区域进行了物流审核；最新

一轮审核的符合率为85%，薄弱环节依然为核心过程。

奥迪总装车间物流审核常出现的重点问题有以下几点：超市灯光拣选区内

线束超出料斗之外，与器具滑道发生剐蹭；线束料斗内落满灰尘；备货区操作

者拿取零件位置错误等等。这些问题往往会造成破坏零件功能、进入粉尘、零

件表面磕碰划伤的风险。

（4）定期专项审核

针对总装车间的重点工艺过程展开定期专项审核，加强核心过程控制；结

合现生产及售后多次出现的质量抱怨，对加注工艺、检测工艺、风挡涂胶工艺、

MMI灌装工艺、清擦工艺、充电器、QRK、整车车身防护、定值力矩扳手校验、

拧紧设备Lübbering枪头润滑等10项核心工艺过程，从设备的参数设置、设备

状态、人员操作等方面进行定期的专项审核促进。

定期专项审核中共计发现291项问题，其中280项已解决，尚有4%未得到

改善。

（5）突发性专项审核

奥迪总装车间针对奥迪B8车门淋雨不密封专项审核、奥迪Q5后门防护密

封条专项审核、总装车间冷凝器及空调管连接专项审核等共19项内容进行专项29

审核。

突发问题举例：MAF Q5车辆万向轴处装配，与德国生产工艺不一致。车间

生产的Q5车辆，套管是在前围毛毡下方；德国Q5车辆，套管是在前围毛毡上

方，压住前围毛毡，有产生噪音的可能。总装车间28工位，操作者一直按照护

套在前围毛毡下方装配，总装车间同意按照德国装配工艺进行工艺切换。但目

前由于Q5车辆前围毛毡洞口不规则，转向柱的护套无法完全覆盖柱前围毛毡洞

口，导致无法正常顺利切换。

3.2质量管理问题产生的原因分析

奥迪总装车间质量管理体系兼具中西方质量管理特色，它是在德国康采恩

质量管理体系的基础上结合一汽-大众的实际情况建立的。从行业上来看该体系

目前整体架构全面，在国内主机厂范围内仍处于前沿地位。但从实际运行中来

看，仍然存在着不足且在实际实施中存在着一定的困难。

3.2.1人员问题分析

尽管一汽大众已成立20多年，但仍是一个相对年轻的企业。随着公司的发

展，规模的壮大，员工的队伍也趋于年轻化。这对企业而言既有优势同时也存

在着一定的劣势。优势方面就是年轻的员工队伍普遍受过良好的教育。学习方

面有热情，且接受新鲜事物比较快，上进心强。同样这样的员工队伍劣势也是

很明显的，即经验少，动手能力差。当然也存在着年轻人普遍存在的问题好动、

不踏实等。对质量管理的经验不丰富，对于质量问题需要注意的细节了解不充

分。因而往往会在工作中忽略某些细微环节，导致出现质量问题。如DBK的产

生，多数情况属于人为造成。以奥迪总装区域人员为例：总数共有857人，实

习生占有相当一部分比例且人员流动性大。在某一些岗位的平均工作时间仅约30

一年半。

其次，产品设计人员对于某些技术更改中的质量风险重视程度不足，尤其

是那些仅仅对产品的触感，视觉或者声学等方面的技术更改。在项目过程中，

产品设计人员会接到关于这些产品的外观目视效果、零部件表面的触感以及噪

音等方面的反馈。由于片面的追求成本优化，这些问题未得到足够的重视。

另外，车间生产操作者往往由于其自身专业以及素质的局限性往往缺乏质

量意识。操作者在进行生产时，只是关注是否完成了装配任务。而对于这个过

程中所造成的其他区域的坑包划伤以及赃物损坏等并不关注。尤其是在返修车

辆时，返修工在返修区域独立操作，对缺陷问题进行返修，他们拥有很大的自

由度。而上级领导只能对其检查或提醒。由于检查或提醒不能时时进行，这种

情况下，质量意识差的返修人员将会忽视对车身的防护，或者不及时更换已脏

污的手套等。因而导致在返修过程中造成大量DBK或者赃污问题产生。

人员问题主要表现在员工对质量的认知、态度和所掌握的质量知识。众所

周知，所有的事物都有其本身的质量属性，而且此种属性要通过接触事物才能

够被人们所把握。可是质量又不同于数量可以感性的便于把握。要形成对质量

认知需要一个过程。此过程不仅复杂而且漫长，仅仅通过员工自发的、盲目的、

放任自流的实践和学习，是远远无法达到员工应有的与相应工作所匹配的质量

认知要求。

技术的提高并不是产品质量提高地关键，而最关键的往往是质量观念以及

对质量的态度。员工对质量的知识掌握的越丰富，对质量的认知也就更容易。

而质量知识越丰富。越能够提高员工的质量能力。然而，一个员工质量知识的

多少并不能代表其质量意识的淡薄与否。由于公司规模的极速扩张，员工在质

量认知、态度以及所掌握的质量知识方面仍有一定的欠缺。需要对员工根据需

要进行质量培训来加强这方面的认知，强化其质量意识。31

3.2.2流程问题分析

随着一汽-大众公司的逐步壮大，三地四厂的建立以及多个组织机构的成

立。公司现有流程覆盖不到位甚至出现多个部门职责不清的情况。现有质量问

题中涉及到流程及组织机构的问题约有32%。

涉及到流程及组织机构的问题主要体现在以下几个方面：

首先是各部门之间职责不清。出现质量问题部门之间的沟通不及时，从而

影响质量的处理效率。如：漏雨问题，理论上可由总装车间、质量保证或者ME

负责。由于每个部门都能牵头负责，而实际上却会出现两种情况：无人负责，

或者是每个部门单独负责。绝大多数的情况往往是领导关注的问题各部门均单

独分析，彼此间缺乏信息沟通。而棘手问题各部门之间互相推诿无人出头解决。

由于多个部门依据现有流程都有对质量问题进行分析、促进的职责和权利。但

实际上每个部门掌握的情况却不一致，虽然均有所了解，但却无统一部门将这

些了解的信息跨部门集合起来，非常不利于分析工作的开展，以及后续质量措

施的制定和验证。

其次是一汽-大众质量管理部分流程过于陈旧。随着公司规模的壮大，原有

的流程已经满足不了现有的需求，或是现有的组织机构已经发生变化。而原有

的流程依然处于有效状态。出现质量问题员工往往无法依据流程的指导进行下

4.1实施过程控制方法

4.1.1加强QRK质量控制

2014年一汽-大众完成产销突破175万的战略目标，QRK作为生产现场管理

体系中最重要的质量控制环节之一，保证了公司战略目标的顺利完成；随着公

司由做大到做强的转变，QRK对生产质量的控制作用也愈来愈重要。车间传统

的质量控制方式，往往到终检点发现缺陷后才通知操作人员，过程中的组织成

员间缺少信息的沟通，以至于缺陷积累到整车装配完成而难以返工。开展QRK

的目的是通过及时发现缺陷，查找缺陷产生的原因，确定并实施排除措施；提

高过程的透明度；对工作成绩进行客观的评价，简化和改进了所有过程参与者

的信息交流方式、为过程优化及效果跟踪奠定了基础。因此，奥迪总装车间仍

需将QRK质量管理能力提升作为一项重要工作。侧重于对现场质量实行过程控

制，从而将人为缺陷迅速消除在生产过程之中。可以通过对现有QRK体制进行

完善以及对员工培训和激励以及绩效考核等方面来实现对QRK的加强控制工

作。

4.1.1.1完善QRK体制

（1）深入开展现场质量审查工作：按照车间审核计划开展内审，认真做好

现场质量问题的数据采集、反馈、分析工作。

（2）完善QRK体系建设：完善QRK质量控制信息的收集与反馈工作，确保

质量信息及时准确，信息流规范化。

（3)完善QRK培训体系：进一步完善QRK的培训体系，搭建综合培训平台，全面提高QRK

人员能力。

（4)搭建交流平台：搭建交流平台，实现车间内部、跨车间甚至是跨公司

的QRK经验交流。

（5)开展对口交援：针对薄弱工段、班组采取对口支援的方式，与其共同

发现问题，并根据该问题由两个班组共同来制定改进措施。提高两个班组发现、

分析及解决问题等能力的同时提高工作的效率。

具体实施方案如下表所示：

4.1.1.2开展QRK员工激励

（1）开展特色QRK培训工作，提高QRK员工技能，通过多层次的培训提升

全员的质量意识，尤其是质量标准和缺陷处理流程的培训，使自检、互检、终

检发挥应有的作用。例如：录制QRK教学视频，统一培训教材，用于提高培训

效果。

（2）开展QRK技能比武，提升QRK人员工作热情，以加速QRK检查技能提

升，推举出优秀QRK典型，营造“你追我赶”的良好氛围，开展岗位技能比武，

提升QRK人员的自身素质。

（3）技能创新，如制作QRK人员口袋书，方便检察人员随身携带，随时查

看，提高QRK员工工作效率。

4.1.1.3实施QRK员工绩效考核

进一步完善QRK人员绩效考核机制。根据公司的绩效考核内容，针对QRK

工作具体内容和特点，对于各考核项目进行细化，考核内容数据化，形成QRK

员工绩效考核体系，提高QRK人员质量检车的积极性。

随着对员工QRK质量问题处理能力的提升，多项内部、外部的质量问题都

在工段、班组的推动、协调下得到有效控制。加强QRK质量控制之后的成果可

以从CP7单车缺陷率来体现。

4.1.2重点管理DBK工作

DBK工作思路不变，员工DBK意识是关键，DBK工作的重点在于对目前工作

模式进行精细化管理并提升员工DBK意识。其主要DBK工作应围绕硬件提升、

意识与能力提升、专题改进、提升活动、流程完善等方面开展。

其各项工作重点如下：

（1）硬件提升：

-0工位两侧灯箱的落实

-QRK8灯光带的落实

-流动三色灯箱的落实

（2）意识与能力提升

-新员工DBK培训与三级安全培训结合

-DBK协调人工作能力提升

-缺陷车进行实车分析

-DBK小组开展冲压、焊装、油漆工艺学习

-QRK专业能力提升培训

（3）专题改进

-坑包划伤防护专项改进

-内饰件脏防护专项改进

-DBK工艺更改专项改进

（4）提升活动

-检车技能比武大赛

-组织学习长春总装车间的DBK控制方法

-每月针对工段及个人DBK工作进行评比奖励

（5）流程完善

-持续优化DBK分解原则

-批量DBK问题处理方法

-0工位DBK工作方法转型

-DBK协调人工作方法指导

-丰富DBK网控数据库

4.1.3增强人员管理

（1）建立培训体系

建立阶梯式培训体系：

建立能力模型、依据能力模型对人员进行培训、尽力考核流程实施考核机

制、制定选拔晋级方案、建立人才储备库对人才分级储备。

（2）提升骨干能力

对人员进行培训并制定培训流程

-由班组长进行员工的层次划分；

-组织员工按照相应层次具备的能力进行培训；

-依据培训的内容进行考核；

-依据考核结果确认员工的级别

38

按层次划分：将班次员工按照实际能力进行A、B、C、D等级划分

制定培训计划：班组长每月制定各层次员工的培训计划

建立工段、区域人才储备库——考核晋级后，将各层次骨干进行存档，以

应对人员流失问题。

（3）保障人员更替

针对人员变化情况制定人员更替方案，实施横向、纵向以及直接帮扶机制。

直至新员工能够合格上岗为止。对员工进行多技能培训并进行岗位轮换提升政

策，保障员工在人员变化时能够及时替换。

4.2优化质量体系管理

4.2.1成立跨职能团队

产品质量是公司取得成功的根本因素。为保障持续稳定的产品质量和市场

优势，需要构建公司内标准化和强劲的流程体系。一个快速高效的问题解决流

程具有极其重要的意义。对于跨工厂的问题解决可以采用跨职能团队进行分析

解决。跨职能团队是对工厂的问题进行解决分析，由指定部门承担主导责任（组

长）。通过明确问题分析、措施制定和措施实施等各环节中各个相关责任部门

职责，来持续稳定生产流程，从而增强生产效率，提高产品质量和增加客户满

意度。

整车根据各区域特色分为前端、后端、车门、内饰/外饰、传动系、电子/

电器、淋雨及噪音模块。根据模块特点由执行分析和制定措施所需要的专业部

门各派一名固定的成员构成跨职能团队

（1)发现问题，进行责任交接

由问题识别者将发现的问题进行责任交接，将抱怨划分给相应的“流程负

责人”，并将责任交接，由“流程负责人”开始预分析。39

根据康采恩“责任部门判定辅助文件”方针判定责任部门；“问题识别者”

可以是“流程负责人”。“流程负责人”可以从车间内部和车间外部接收问题

来源。车间内部问题来源主要是班组长无法解决、在QRK被发现,、一次交检等

出现的问题。“流程负责人”在车间例会（早会）上或者直接（通过个人联系）

获得评价质量报告后主动地开始问题解决。车间外部的问题来源与整车奥迪特，

PDI讲评等问题讲评会议上由质量团队代表作为车间联系人参加将问题纳入问

题清单中。

（2）通过跨职能团队进行详细分析

制定针对详细分析的进度计划（如有需要，与团队成员一起），包括分析

步骤，负责人等等。并在下次FAP会议上展示进度计划。

（3）召集跨职能团队

在跨职能团队中对问题及后续工作进行讨论（与相应的团队成员一起）；

根据需要委派团队成员进行详细分析；一起协商确定分析步骤。

（4）进行详细分析

根据跨职能团队委托，负责进行详细分析（也可以是跨职能团队组长自己

负责分析），详细检测人、机、料、法、环（如实验室，测量间，厂家等等）

（5）汇总分析结果

由跨职能团队组长汇总详细分析的结果并与相应的团队成员讨论分析结

果。如问题由多个原因产生，则需要评价各个原因对缺陷的产生影响。

（6）扩展详细分析

如果跨职能团队无法找出缺陷原因可以联合其他跨职能团队或其他专业/

职能部门进行在工厂内或跨工厂的其他详细分析。

4.2.2质量控制专项审核

对现有的质量问题统计、汇总形成各种类别质量数目库，并以该质量数据40

库为依据，结合车间审核小组的审核方法，展开系列的质量控制专项审核，并

将此项工作制度化、流程化。

具体可实施以下专项审核：

（1）针对生产现场的规范管理以及DBK网络布控隐患点进行DBK专项审核；

（2）依据错漏装数据库及措施，对执行情况进行漏错装问题专项审核；

（3）依据自/互检数据库，对自/互检落实情况进行自/互检专项审核；

（4）依据CP8奥迪特/PDI缺陷控制措施数据库，对落实情况进行外部评

审专项审核。

4.2.3质量管理体系的稳固

质量管理体系已经开始稳定运行，伴随着生产的持续进行、人员更替等各

方面外部因素的影响，质量管理体系需持续稳固、不断纠偏、狠抓落实。

（1）定期审核：

生产质量问题种类多、变化大、时间不确定，这对管理体系的落实成效是

巨大的考验，需要定期审核作保障。

（2）持续渗透：

随着生产波动、人员更替、执行遇受阻等，管理体系会断档、会偏倚，需

要通过不断普及、持续渗透来夯实、稳固。

（3）常抓落实：

质量管理体系中的每一项流程、规定都需要落实到相应的日常工作中方可

见成效，强调执行、常抓落实是关键。

4.2.4质量管理体系的完善与优化

在稳固目前质量管理体系的前提下，计划在2015年对质量目标管理、质量

KPI分解、质量促进平台、信息反馈机制四个方面进行完善和优化，旨在更有41

效的服务于质量控制。

（1）完善质量目标管理：

整合各个质量细分工作目标，合理划分权重，形成质量目标管理月报，引

导各工段开展质量工作以目标为导向。

（2）分解质量KPI：

目前奥迪特责任判定原则局限性大，对于提高奥迪特成绩的作用有限，计

划重新研讨、确立责任归属划分原则。

（3）建立质量促进平台：

计划以现有质量促进平台为基础，以灵活机动、务实高效为目标，合理规

范各个质量促进平台的促进流程、促进内容。

（4）实施信息反馈机制：

总装作为流程末端，信息反馈工作庞杂，有效性一般，计划以清晰高效为

目标，形成规范的信息反馈机制。

4.3持续开展质量改进

作为质量管理极为重要的一个环节，质量改进主要在于消除现有的系统性

问题。使质量水平在现有的可以控制的基础上得以提高。汽车行业竞越来越严

峻，尤其是近几年来新的技术、材料以及新的工艺等研发与在汽车上广泛使用。

不仅要对原有的技术提出改进要求，也对质量控制的有了更严苛的控制方法。

在这种情况下，持续不断的质量改进已经成为一汽-大众在激烈的竞争中生存和

发展的关键。因此一汽-大众必须将质量改进确立为长期的、持续的过程。

由于全新的汽车产品不可能每年都能产生。而为了研究汽车产品的寿命周

期。现有企业基本上采用对现有的产品在现有的基础上进行改进。而质量改进

是推出这种改进型产品途径与手段。42

自2013年始一汽-大众开展质量精益活动。质量精益是支撑及落实公司质

量方针的一项具体行动方案；是全员全过程开展主动质量优化的一系列活动的

总称。它是质量改进的平台，依托实物质量改进，结合全员参与、持续推行、

评价激励等运行方式不断提升员工质量意识。

质量精益分三个层级开展，公司级质量攻关项目、厂部级质量精益项目及

生产领域自发改进项目。开展以来，累计完成各层级改进项目800余项，切实

有效的提升公司产品质量。生产领域作为质量精益推行的核心阵地，深化一线

员工对质量精益的理解，关注生产基层质量问题的优化和改进，激发全员参与

改进热情，提升员工的质量意识。2013年，公司生产领域解决质量问题374项，

2014年度质量精益三个层级立项1000余项，上半年共计改进完成400余项，

在全员、全过程推广过程中，涌现出了大量的优秀团队与个人，从产品实物质

量、全员质量意识上，做出了各自领域上巨大的贡献。经过各层级项目推荐及

评审，表彰公司级攻关优秀项目3项，厂部级优秀项目28项，生产领域优秀团

队14个，优秀个人14人。

4.3.1开展质量精益

质量精益分为公司级、厂部级及生产领域三个层级，公司自2013年开始实

施。奥迪总装车间属于生产领域层级。在质量精益全员、全过程推广的过程中，

作为持续质量改进的具体方案，应符合质量改进的基本要求。质量改进的过程

是PDCA的循环，应按照PDCA四个过程的特点进行逐步。

选择课题，常围绕质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面选择。

（1）初步制定改进计划

a、确认选题理由；

b、了解问题现状；

c、描述问题及改进目标；43

d、确定课题和目标值；

e、确定课题负责人；

f、改进活动费用预算；

g、拟定改进活动时间表，

（2）掌握现状

a、抓住问题的特征，时间、地点、问题的种类等

b、从（5M1E）人、机、料、法、环、测的各种不同的角度进行调查

c、去现场收集已有数据中没有包含的信息。

依据日本现行的现场、现物和现实的三现主义，制定调查表是实施掌握现

状的有效工具。其中要求解决问题要尽量以数据为依据。

（3）分析问题的原因

设立假设，制定因果图：通过因果图来逐步查找个因素可能产生的影响。

并将影响进行问题的逐步排查。因果图分析的越小越对有效地解决问题提供更

大的帮助。

a、搜集可能原因的全部信息；

b、利用现阶段已经掌握的多重信息，采逐步分析法来去掉一些已经明确了

的且对问题无关紧要的因素并对剩余的各项因素进行整理、排序。

c、对因果图中提到的信息进行验证。验证假设时要针对事实上的原因和结

果进行核实两者之间是否有紧密的联系，而不能单纯的用假说的材料去验证结

果的正确性。常用方法有排列图、相关及回归分析、方差分析等系统方法。在

核实现实原因与结果的紧密性时，应考虑到人力、时间、经济型等多方面的制

约因素。

（4）拟定对策并实施

a、针对所查找的主要原因拟定措施：先制定临时措施去除现有的问题，然44

后根据问题产生的主要原因采取措施制定长期措施，隔断其因果关系。

b、制定措施时要保证一种原则，不能因为一种措施的实施引起另外的问题

产生。如有，应在制定临时措施或永久措施的同时消除该措施产生的副作用。

C、先准备若干对策方案，最终选择大家都能接受的方案。

（5）确认改进效果

a、使用同一种图表（如排列表、调查表）对采取对策前后的质量特性、成

本、交货期等进行比较；

b、如改进目的是降低不合格品率或降低成本，则将特性值换成金额，并与

目标值比较；

c、如果对策达不到预期的效果，除了判定计划是否有问题之外还应考虑对

计划实施的力度是否到位，如是否认识到改进的必要性，是否对计划传达或理

解到位，是否需要进行一些培训，是否能够保证资源充足等。

（6）防止再发生和标准化

针对所采取的措施及对策，如有经验证有效，为防止同样的问题再次出现

应将该措施纳入质量文件。即可以避免问题产生的，应该纳入质量文件。

a、为改进工作，应确认5W1H（what做什么、why为什么做、who谁做、where

哪里做、when何时做、how如何做）

b、开展有关标准的准备工作；

c、实施教育培训

在此需要注意的是：制定的新标准一旦实施应该将其原有的老标准撤出生

产作业现场。同时还应该向所有相关的员工宣贯新标准的实施。在这里反复重

复的教育培训对标准的实施是极为有效的。

（7）总结。45

4.3.2质量精益活动案例

（1）课题：奥迪B8 PA左前门路试风噪质量改进

（2）问题与现状：车速90公里以上时左前门出现哨音状的风噪。CP8奥

迪特KW03共3次B类项，单车B类项0.8个/车，单车分值35分/车。

（3）质量精益改进目标：奥迪特单车分值0分/车，单车B类项0个，CP8

整车终检单车缺陷率为0。

（4）课题负责人：项目经理：刘**，团组成员：杨*、李*、曹*、吕*

（5）原因分析：

由于外后视镜壳体注塑、喷漆过程中产生变形导致壳体与转向灯之间的匹

配间隙变大。属于产品设计问题。

后视镜下半壳体内侧缝隙处也是风噪产生点之一。经过对转向灯、壳体和

底座尺寸的三坐标测量，零件尺寸均有偏差，导致壳体与转向灯、底座与转向

灯间隙变大。

（6）改进措施：

临时措施：转向灯处用胶带密封其缝隙，或内部加贴毛毡

长期措施：

a、针对产品设计问题“壳体注塑、喷漆过程中产生变形导致壳体与转向灯

之间的间隙变大”，通过两个技术更改予以优化；a、A10G55:将后视镜壳体材

料由ABS更改为ABS/PC，后者尺寸稳定性更好；b、A10G555：在壳体内侧与转

向灯匹配之处增加一个发泡条8F0 857 869以密封因壳体变形之后产生的间隙。

b、针对“转向灯、壳体和底座零件尺寸偏差”问题：a、对左侧后视镜转

向灯与壳体之间增加4cm泡棉，底座增加一条泡棉，完成时间：KW05；b、调整

壳体与底座注塑工艺参数，同时转向灯厂家调整转向灯面罩焊接深度及位置，

完成时间：KW09；（7）措施验证：

KW11和KW16分别试装50辆份改进件，跟踪评价，路试合格均为发现噪音。

KW19批量切换改进件上线，至今质量路试及奥迪特未发现类似噪音抱怨。首车

底盘号：XXXX

质量改进在提高产品质量的同时，也能够提高公司各部门的工作质量，以

及全员的质量意识。质量精益在此基础上为全员参加质量优化提供了质量改进

的平台。