文献综述-奔驰smart汽车生产供应链研究

2023年12月10日发(作者：名爵3怎么样)

奔驰smart汽车生产供应链研究

一、存在的问题

1、供应链流程不连续，成为信息孤岛。采购、制造、销售各个阶段分块管理，各单位处理问题首先考虑维护自己部门的利益，无法形成完整的系统，信息不共享。信息系统形成不了一个整体，信息相对封闭在各自的范围内，形成局部的信息孤岛，信息传递处理仍十分缓慢。物流只能从局部环节得到改善，不能从整体上优化，局部利益不能服从整体利益，效率低下，成本居高不下。流程上的脱节，使得产品交付周期过长，质量控制水平难以提升。

2、强调整车厂的利益，忽视了供应链整体利益。分公司之间、主机厂与供应商之间的矛盾冲突难以协调，资源效率不高，浪费严重。

3、采购资源分散，没能形成战略联盟关系。分散采购不能形成规模优势，虽然每年都实行比质比价降低采购成本，公司和供应商都无法取得期望的利益，采购成本和质量仍无法保证市场竞争的需要，公司得不到最优秀的供应商资源支持。

二、修改方案

1、与供应商的战略性配合。通过对供应链的优化和对供应商的管理中的各种支持和培训及采取的各种鼓励措施，smart汽车目前的供应商关系通过长时间的经营，达到了一种基于供应链环境下的核心企业与供应商之间一种战略型的供应链双赢合作伙伴关系，就是在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，是一种相互依存的共生关系。smart汽车在供应商的管理中强调通过共同努力、共同计划解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。从供应链绩效最优出发，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢。

2、基于现代电子商务平台的网络信息共享

汽车供应链系统是环环相扣的，汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化，以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。以前，由于供应商与smart汽车沟通不顺畅、信息不对称、经常发生生产与供应流程不协调、缺乏信任等原因造成的供应商与smart汽车生产部门之间的供应链无法紧密协作的现象。所以必须在实施电子商务平台，这些问题都将得到了改善。

3、互动交流的供应链协作

现代企业间的竞争在很大程度上己经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。smart汽车只有通过建立在网络基础上的供应商绩效评估系统，供应链管理部门的供应商技术支持功能，以及对供应商的相应的各类培训，才能有效地与供应商建立起了一种互动交流的供应链协作关系。

精益生产、精益供应链文献综述

精益生产方式是在日本丰田生产方式基础上产生的，经过几十年的实践与总结而形成的先进的生产模式。进入20世纪80年代，欧美各国由于无法阻止日本在世界经济地位的快速上升，致使美国和西欧各工业国开始对自己所依赖的生产技术产生怀疑。1985年美国麻省理工学院成立了“国际汽车计划(IMVP)”的专门机构，通过五年时间对美国、日本及一些欧洲国家汽车工业的全面、深入调研，詹姆斯沃麦克、丹尼尔琼斯等总结了日本的制造业几十年来的成功经验，于1990年写了《改变世界的机器》这本有名的著作。IMVP系统地分析了日本企业取得成功的原因，归纳出被美国人称为“精益生产”的生产系统模式，并以日本汽车工业为例说明了精益生产的要素和对整个工业未来发展将产生的深远影响，认为造成日本与美国和欧洲各国在汽车工业发展上的差距不在于企业自动化程度的高低，生产批量的大小、产品品种的多少，专业化程度的优劣和企业文化的影响，根本原因在于生产方式的不同。

精益生产引起了美、欧等发达国家以及许多发展中国家的兴趣，从而被许多国家和企业所采用。精益生产的出现在世界范围内掀起了研究先进制造系统模式的浪潮。日本制造业的崛起和美国MIT关于日本精益生产的调查报告给德国人很大的震动。德国在精益生产的基础上进一步提出了分形企业和精益管理的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户。精益生产在中国也差不多在同时期有所反映。《改变世界的机器》一书的中译本在1991年就已面世。从上世纪90年代起，我国一些大型企业也先后用精益生产的思想对企业进行不断的改造，取得了一定的成就;在此基础上，我国理论界和企业界相应提出了结合中国国情的实施精益生产的方法和步骤，并在生产管理和生产技术方面积累了大量的成功经验，从而进一步发展和完善了精益生产系统，实现了从精益生产到精益企业的新的飞跃。

精益生产的内涵可以总结为:以顾客为“上帝”，以人为中心，以精简生产过程为手段，以“零浪费”为终极目标。

1、以顾客为“上帝”。精益企业面向顾客，保持与顾客的密切联系，采用顾客需求“拉动”的办法，生产顾客需要的产品和数量。精益生产企业还去洞悉顾客的想法和要求，以最快的速度和适宜的价格，提供高质量的新产品去创造市场需求、抢先占领市场。产品的适销性和优质服务是面向顾客的核心内容。

2、以人为中心。在人力资源的利用上，精益生产企业形成了一套劳资互惠的管理体制，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、岗位轮换、目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练员工的多方面技能，由此提高职工的工作热情和工作兴趣，最大限度地发挥和利用企业组织中个人的潜在能力。

3、以“精简”为手段。精益生产将去除生产过程中一切多余的环节，实行精简化。它的组织结构是简化的，业务管理流程是简化的。它创导只要是不增加价值的一切活动，都应当消除掉。从管理理念上说，精益生产总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步地降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。如准时生产，可以简化库存管理;推行工作小组可以简化繁琐的生产现场管理;采用专业化协作化的产业组织形式，大大简化了整车厂的业务管理;“主查制”产品开发方式，简化了产品开发过程中大量的部门之间的协调工作。

4、以“零浪费”为终极目标。精益生产方式的最终日的是通过降低成本提高效益。为了实现利润，就必须降低成本。从本质上说，精益生产方式的基本思路是以“非成本主义”为出发点的。“非成本主义”认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。大野耐一正是以这种“非成本主义”的理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而且他认为:为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业出所有的不合理现象，实现“零浪费”。 随着市场竞争的加剧以及消费者需求的变化，人们发现高质量、高效率、低成本的精益制造目标用到供应链中同样有其特殊的效用。因此，人们把精益思想应用到整个供应链中，精益供应链随之产生。对于精益供应链国内外都已有了广泛的研究。

在国外，精益供应链的研究主要在于供应链价值活动，供应链活动分为增值活动和非增值活动，只有消除非增值活动才能消除浪费、降低成本。Wickens认为通过识别各个业务流程中的价值活动，改善价值流活动，从而消除其中的浪费，提高供应链竞争优势。

Womack和琼斯把供应链价值活动分为以下3类，即第一类，可以被用户感觉到的实际创造的价值活动，也叫增值活动;第二类，在精益供应链运作过程中需要但是不创造实际价值的活动，称为必要的非增值活动，精益供应链不可缺少;第三类，未创造出可被顾客感知的价值活动，即非增值活动，此类活动应该尽力消除。

目前对于价值流的研究成果已经很多，主要在于价值流的管理、关键流程创建以及流程再造等。并且近几年越来越多的学者开始研究信息化与供应链的关系，运用信息化的手段和相关的数学工具将精益思想应用到整个供应链，从企业协同、高效合作、整合资源等方面提升供应链核心竞争力，并且将价值流的研究应用到了电子、汽车制造业等广大的领域。

在国内，精益生产的概念于二十世纪九十年代引入我国，并且把精益思想也逐步应用到供应链中。但是已有研究文献绝大部分是针对企业内部的精益生产理念、生产系统的设计、员工的管理及实施的效果等方面的研究，而对精益供应链的研究尚处于起步阶段，主要集中于精益理念与供应链管理思想融合的必要性和可行性等理论及供应商关系管理方面的研究。如将精益的思想引入供应链并应用到供应链管理中，提出了精细化供应链的概念;吴光东、苏振民、俞璐研究了精益供应链的竞争优势;韩健杰编译了Robert Martichenko的文章《打造精益供应链》，研究了如何设计和维护精益供应链。