上汽通用五菱发展战略规划

2023年11月20日发(作者：凯迪拉克车价格大全查询)

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上汽通用五菱发展战略规划

1 企业简介

柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）成立于1996年，是广西区政

府授权经营的大型国有独资企业，主营业务为生产和销售汽车零部件、发动机和

专用汽车。五菱集团是中国制造业企业500强、全国大型工业企业500强和信息

化企业500 强之一；2002年，通过资产重组和深化改革，五菱集团实现了与上

汽集团和美国通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱汽车股份有限公司，

促进了五菱汽车“十五” 期间的飞速发展。三方合作使一个五菱变成两个五菱

——有产品纽带、产权纽带和文化纽带相联系的两个五菱。

五菱集团在支持合资企业快速发展的同时，根据市场需求和企业资源，通过

实施战略性改革与重组，确立零部件、发动机和专用车为企业发展的三大主业。

五菱集团主导产品及产能为：汽车前后桥、制动器总成、仪表板等年配套能力达

60万台以上；汽车发动机年生产能力达80万台以上；微型专用车年生产能力达

2.5万辆。

五菱集团通过整合与再创业，实现了新跨越；2006年五菱集团实现销售收

入合并58亿元，零部件、发动机和专用车三大主业高速发展，连续四年平均增

长25％，高于区域和行业经济发展速度。“十一五”期间，五菱集团将以技术和

管理的创新推动零部件、发动机和专用车三大主业的可持续发展，在依托上汽通

用五菱快速发展的同时，积极拓展国内外市场，形成内外结合的产业链，相互支

持，相互协调，持续发展；在为顾客创造价值的同时，实现集团规模化、集约化

经营，使五菱集团成为具有综合竞争实力和优良品牌形象的、永续发展、国内一

流的、国际化的汽车产业集团。

2 外部环境分析

2.1 一般环境分析（PEST）

2.1.1. 政治环境

2009年3月，经国务院批准，财政部会同国家发展改革委、商务部等七部

门推出《汽车摩托车下乡实施方案》，目标是实现惠农强农，拉动消费带动生产。

同时推出小排量汽车购置税下调等一系列政策， 微车市场在全球经济危机中迎

来春天。

2010年多项产业优惠政策仍将得以延续。除小排量购置税减免5%调整为

7.5%外，其他政策均实现了更大的优惠范围和程度。其中：汽车下乡范围将扩

大至微卡、轻卡、微客、两轮或三轮摩托车、三轮汽车和低速货车六类产品；以

旧换新政策的单车补贴标准将提高到5000元至1.8万元；新能源汽车政策的试

点城市预计将由13个扩大至20个，同时政府还将选择5个城市对私人购买节能

与新能源汽车给予补贴试点。

2.1.2. 经济环境

自2002年以来，我国汽车市场超高速增长达6年之久，远远超过我国GDP

的增长速度，2008年超高速增长开始刹车。据中国汽车工业协会最新数据统计，

2008年1～8月，全国乘用车市场总体表现低迷，我国乘用车产销463.24万辆和

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455.03万辆，同比增长13.67％和13.15％，与上年同期相比，增幅回落8.32个

百分点和10.94个百分点。2008年开始，中国乘用车发展放缓，但国人刚步入“汽

车生活”，对汽车的需求很大。

亚洲受冲击的程度不是全球最严重的，同时本次金融危机也不是亚洲曾经经

历过的最严重的危机。长期来看，如果应对得当，亚洲甚至能够得大于失，在危

机的狂风暴雨中成就更为巩固的经济基本面，如越南、印度等发展中国家，对微

型车的需求同样很大，总体上经济环境对五菱的发展是有利。

2.1.3. 技术环境

为了环境保护和汽车工业的可持续发展，生产商研究并已开始投产代用燃料

汽车技术，电动汽车技术和混合动力汽车技术来解决汽车排放、噪声和能源结构

问题。对充分发挥气体燃料的优点，达到满意的动力性、经济性和低的排放指标

的技术要求提高；混合动力汽车把燃油汽车和电动汽车的优点有机结合起来，是

近期较理想的汽车发展模式，燃料电池汽车是未来零排放的理想汽车。

2.1.4. 社会文化环境

近年来中国经济持续高速增长提高了人们的生活水平，人们的生活方式和价

值观正在改变，对汽车的追求越来越迫切，有车成为成功人士的象征。随着环保

意识的深入人心和石油价格的上涨趋势，人们更关注小排量，省油的车型。就中

国绝大多数的农村人口而言，他们需要运输农产品或载客都需要车，而五菱的车

小巧实用，耗油量低，价格便宜，有相当大的发展空间。

2.1.5. 产业环境（五力模型）

2.1.6. 现有企业之间的竞争强度分析

20年来，我国微型汽车产销量保持了快速稳定增长，成为汽车行业中增长

速度最快的车种之一。目前，我国微型汽车已经形成产业结构较为合理，生产集

中度高（前5家的生产集中度已达96%以上），行业发展较为健康的良好态势。

微型汽车的产销量已占全国汽车产销量近30%，成为我国汽车生产和消费市场

的重要拉动力量。

2008年，微型客车市场上排名前六的厂商是上汽通用五菱、重庆长安、哈

飞汽车、东风汽车、南京长安和江西昌河，这六家厂商市场占有率分别为51%、

21%、10%、7%、4%和4%。而微型货车的老大是重庆长安，占市场份额的28%。

其后为上汽通用五菱，重庆力帆，哈飞汽车，东风汽车公司。

2.1.7. 新进入企业的潜在进入威胁分析

2009年，国内微车销量为195万辆，同比增幅超过83%，成为汽车刺激政

策受益最显著的细分行业。尽管微车利润相对微薄，但炙手可热的微车市场还是

吸引了越来越多的厂家进入。继上汽通用五菱、长安、东风小康、哈飞、昌河、

一汽佳宝6家微车企业之后，又有6家车企进入微车市场，竞争愈演愈烈。

奇瑞汽车、华晨金杯、陕汽集团等在这两年都加入进来，奇瑞的开瑞微车已

启动了15万辆的开封工厂，其他新进入的厂家起步产量都在10万辆左右。

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2.1.8. 供应商供应能力分析

上汽通用五菱共有300多家供应商，其中60%采购金额的零部件在广西省

柳州市完成采购，其它40%高价值零部件大部分都是从外地采购，五菱与高价

值零部件供应商的议价能力并不高。高价值零部件供应商的集中程度较高。

2.1.9. 买方分析

随着各企业的微车基地“开张”，产能过剩显示出隐患。2010年微车的需求

量以最乐观的20%的增幅计算为235万辆，届时或有45万辆产能闲置。可以预

测，激烈竞争将加强买方的话语权。

2.1.10. 替代品分析

微车面临替代产品的强有力威胁。最近几年轻型客车开始渗透微型客车市

场，通过大幅度降价，使其在性价比方面对微型客车具有一定优势。国内的皮卡

制造商的生产规模在进一步扩大，平均生产成本开始下降，如福田、长城等主要

皮卡制造商开始进一步降低售价，开始挤压微货的市场份额。

2.2 主要竞争对手分析

整合了哈飞、昌河等企业之后，新长安集团的雄心壮志得以施展。长安汽车

的微客和微货销量将达100万辆，相对于2009年70万辆的规模，增长率达40%。

再加上哈飞、昌河的微客销量，新长安的实力不容小觑。

东风小康去年销量达20万辆，今年的销售目标为30万辆，且其打算在二季

度推出旗下V系列新微客车型。东风小康仍将大力在二、三线城市发展，并且

会将销售店扩大至1300家，尤其是在河北、广东等省，布局将加快。

除了优雅、优优及优派车型外，开瑞今年将推出优胜、优劲两款新车型，今

年将大力开拓销售渠道，建立深入县级市场的二级网络，且今年将增加经销商的

盈利点，将进一步带动渠道的纵向深入，为产品的营销渗透能力提供进一步的保

障。此外，奇瑞还正在计划今年内于在华中地区建立新的微客生产基地，以辐射

中原地区的微客需求量，年产量将达15万至20万辆。

此外还有比亚迪、力帆和海马等公司也将投产微型客车，欲瓜分市场份额。

3 企业内部环境分析

3.1 功能分析法

3.1.1. 采购功能

上汽通用五菱积极与主力供应商建立战略合作伙伴关系，将成本低、价值高

的供应商纳入通用汽车全球采购体系内，博世、西门子等世界500强的企业成为

了上汽通用五菱的战略供应商，有效支持了企业“低成本、高价值”的经营模式。

3.1.2. 制造功能

上汽通用五菱柳州制造基地拥有东部和西部两大整车制造工厂，通过导入通

用汽车GMS全球制造体系，结合自身几十年造车经验，上汽通用五菱创造出本

土特色的制造体系，遵循“低成本、高价值”发展思路，积极建设世界一流的工

厂，制造水平处于国内领先，公司整车制造年生产能力接近90万辆，发动机年

生产能力达70万台。2009年12月18日，上汽通用五菱突破自身极限，公司第

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100万辆整车于柳州制造基地的西部总装车间下线。

3.1.3. 营销功能

合资几年来，上汽通用五菱产品、服务品牌知名度和美誉度极大提升，五菱

品牌“品质驱动生活”，雪佛兰乐驰品牌“创享精彩”和服务品牌“专业服务，放心

托付”的品牌价值已经为广大用户所认可。在网络建立上，形成了因地制宜的网

络布局，与经销商、服务商形成了志同道合的战略同盟，网络已覆盖至县乡。

3.1.4. 财务功能

上汽通用五菱近年来一直保持着良好的发展态势，各项财务指标均良好，是

一个非常健康有持续发展能力的公司。今年上汽财务公司、建设银行、工商银行、

农业银行、中国银行、交通银行、招商银行、光大银行和中信银行9家金融机构

与上汽通用五菱签署协议，协议规定在5年的期限内，只要上汽通用五菱的资金

需求总额不超过30亿元，即可以向银团申请贷款，并且在5年内循环使用。

3.1.5. 人力资源功能

上汽通用五菱十分重视人才、重视技术创新，公司以国家级企业技术中心为

主体，凭借二十多年的微型商用车自主研发经验，不断推出适应市场的新产品，

成效卓著，引领潮流。公司坚持“以我为主，集成各方优势资源”的开发模式，

加大与战略合作伙伴间的合作力度，着重构建具有行业领导能力的微型商用车研

发体系。在微型商用车自主研发的坚实基础之上建设乘用车研发能力。技术中心

设立有博士后工作站，目前有近700的各类工程设计研究人员。

3.1.6. 信息技术功能

按照通用汽车公司的全球制造管理体系的标准来设计建设，并充分利用通用

汽车公司的产品开发能力和发动机生产经验，全面提高公司技术创新和发动机产

品的研发能力，使发动机制造技术达到国际先进水平。目前拥有缸体、缸盖、曲

轴和总装等生产线，采用完全柔性的制造工艺和设备，计算机自动化程度较高。

3.1.7. 控制系统功能

引进世界先进经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程重组和内外资源

整合，质量保证体系等方面实施精益化管理，各项管理水平快速提高，具有核心

竞争力的五菱价值链逐步形成。

3.2 价值链分析

3.2.1. 基本活动

通用五菱拥有柳州本部和青岛分公司两大生产制造基地，年生产可达100

万量。借“汽车下乡”的东风，巧打促销牌，销量突飞猛进，在果果地级市其销

售网络覆盖率已达到90%，在全国2000多个行政县的覆盖率达到23~28%左右。

在一些经济发达地区，县级市场的覆盖率甚至达到50~60%。通用五菱也加强了

售后服务的支持，广大农民不但购买到了满意的车型，也享受到了良好的售后服

务，消除了后顾之忧。

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3.2.2. 支持活动

通用五菱积极与供应商建立战略合作关系，鼓励供应商参与企业新产品的前

期开发，将其优势资源融入上汽通用五菱价值链中，实现双赢。五菱技术研发实

力雄厚，拥有博士后工作站，将新车型的研发周期缩短。公司重视股东、客户、

员工的期望。

3.2.3. 价值链系统分析

对内推行精益生产五菱化，将精益生产的理念结合公司的“低成本、简化与

差异化制造”的特点，结合微车市场特点，建立符合五菱的精益生产方式，实施

准时化生产，生产节拍与市场需求节拍同步，形成了对市场快速响应的产销链；

同时，运用价值流分析，不断地发现和切除不增值的活动和时间，推行公司BPR

（业务流程重组），使公司管理从职能化管理转化为流程管理，在快速纠错的同

时形成防错体系。对外，一方面整合供应源，创立“三比”采购法，TQCSF的

供应商评价与发展模式、采购一体化管理、溢出支付法等国内创先的管理模式；

另一方面，整合需求源，将原对市场响应的时间从月缩短至周，并且形成了每周

内在±20%范围调整的市场响应柔性，此外，提出“造百姓喜爱的车”的理念，

建立完善的市场调查与策划体系、代理营销体系、服务体系、物流体系，在保证

商家利益的同时建立风险防范机制。

通过横向一体化，集成与优化上游价值链。基于市场拉动——建立快速响应

机制与适应变化的柔性；运用价值链理论和供应链管理理论——调整企业合作关

系，建立“共同市场、共同客户、共同利益”的横向一体化的战略协作关系。

4 SWOT分析

优势（strengths） 劣势（weaknesses）

外 司，有强大的资金支持 微车市场有较高占有率高

部

因

素

机会(opportunities) So Wo

1、国际汽车市场有潜力，1、充分利用技术创新能力拓宽1、提高产品质量，做好车

需求量大，年需求10万辆 产品线 2、加强广告宣传，提高品

2、大规模生产，价格比其2、提高产品营销能力，增加产牌知名度

他竞争者有优势 品销售量 3、提高产品更新能力

威胁（threats） St Wt

内

部

能

力

1、 与通用、上汽组建成合资公1、 产品线不够丰富，仅在

2、 拥有世界先进的经营理念2、 缺乏海外市场开拓经验

和管理系统

3、拥有强大的技术创新能力

销售实行单层次市场拉动1、出口汽车组装线和散件1、重视利用研发能力，优化组

式营销体系和品牌经营战供越企业组装尚未成规模 装线，扩大规模

略，直接面向用户，对市场2、对国际贸易规范不熟悉 2、提高核心竞争力，提高客服

信息和用户需求快速反应 效能

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5 战略的具体实施

战略目标：微型商用车市场份额35%以上；微型乘用车及小型低端乘用车

市场份额20%以上；出口销量达销售额的10%以上；创造质量和成本领先的微

小车型BOE；成为运行GMS微小型车的样板公司。

5.1 战略平衡

集中与多样化之间的平和。微车市场发展逐渐饱和，后进入者数量增加，导

致竞争加剧。通用五菱在集中发展微车，进一步做好成本领先的同时，也应发展

多样化战略，丰富产品线，将产品从微车扩展到客车、轿车等领域，通过扩大目

标市场来增加销量，获取利润。

通用五菱短期要稳固在中国的市场地位，保持市场份额，与长期战略要进入

印度、马来西亚等国际市场的平衡中，应有所侧重，拿下一个市场再进军另一市

场， 以缓解同时发力带来的各种压力。

财务指标与其他评价指标的平衡。通过财务指标评价和选择战略方案，确定

业务分布的有效性、衡量战略实施效果，以决定是否进行战略调整或战略变革。

通用五菱有持续的盈利能力，除了关注主要财务指标外还要注意其他评价指标，

避免短期诱导性指标造成的被动局面。

5.2 战略评估与控制

战略是在变化的环境中实践的，只有加强对战略执行过程的控制与评价，才

能适应环境的变化，完成战略任务。

要注意控制，做好战略的产出控制、行为控制、和投入控制，以评估是否充

分发挥该战略竞争优势，评估是否有改进余地。运用符合通用五菱现状的业绩衡

量方法衡量五菱的业绩，以使战略控制更加灵敏有效，塑造通用五菱生产经营精

细化流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率，实现通用五菱的战略目标。

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