一汽大众汽车有限公司零部件采购成本控制研究

2024年3月10日发(作者：七座suv哪个好)

硕士学位论文

姓名：陈嘉

一汽-大众汽车有限公司零部件采购成本控制研究

申请学位级别：硕士

指导教师：何桢

专业：企业管理

20080301

天津大学

关键词：

企业采供部门面对的一个重要问题。

中存在问题的改进措施和对策。

中文摘要

烈的市场竞争形势，进行企业可持续发展具有一定的现实指导意义。

界发达汽车企业采购成本控制的模式分析进行比较研究，结合实际工作经验，

对一汽一大众汽车零部件采购成本控制的现状，按照不同的零件类型进行分析，

的常用方法以及控制采购成本风险重要性等基本理论的学习与研究，纵观外国

商关系等影响成本的因素进行现状反思，指出其中存在的问题，提出加强自身

导致整车成本攀升的双重压力下，如何合理降低零部件采购成本，是当前汽车

针对一汽一大众汽车零部件采购的工作流程、采购成本控制方式、采购商与供应

当前激烈市场竞争中价格的竞争，很大程度上取决于汽车企业采购战略的

供应商的理念，提出按照不同技术类型的产品制定相应的成本控制措施，工作

修养，培养公开、公平、公正的采购环境，建立和谐的供应商体系，打造核心

汽车汽车零部件采购的发展史、汽车企业与供应商关系的演变史，并通过对世

对抗。通过对采购成本控制的基本概念、影响采购成本的因素、降低采购成本

居高不下，汽车厂商的利润空间被严重压缩。在汽车价格下降和原材料上涨而

场几年来持续涨价，铁矿石价格上涨引发钢铁价格相应上涨，造成零部件价格

场份额，整车降价的压力加大了整车厂采购部门的成本压力。然而，原材料市

购环境的变化，国内轿车市场竞争愈发激烈，整车生产厂纷纷通过降价保证市

本文从中国汽车市场竞争环境的形势入手分析。由于新时期汽车零部件采

希望通过本文的研究成果可以对一汽一大众汽车有限公司降低采购成本，构

筑正确和谐的企业供应商关系，增加企业经济效益，促进企业快速灵活地适应激

汽车零部件，成本控制，成本控制风险

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独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的

研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表

或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证

书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中

作了明确的说明并表示了谢意。

学位论文作者签名：

砥蔷

签字日期：７甲墨，年玖蚰五静

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本学位论文作者完全了解苤盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。

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学位论文作者签名：导师签名：

签字日期：≯筘步年。妨二艿日

签字日期：炒８年弋月２孑日

天津大学硕士学位论文

１．１选题背景

持着较高的利润率。

市场开放和充分竞争的时代。

中国汽车市场的降价风潮一发不可收拾ｎ】。

第一章绪论

本，办法不外乎通过两种途径实现：让利和降低成本。

续生产的。中国整车企业首先想到的降价路线，就是降低成本。

走进世界汽车格局的必经之路，也是世界汽车业发展的必然趋势。

速打破了少数几家汽车行业垄断的格局。跨国公司的技术外溢和国内企业的自

车市场一直是全球最受保护的市场之一，这种保护的直接结果是导致中国的汽

价格坚冰。在激烈的竞争条件下，天汽降价引领众汽车厂家纷纷跟进，从此，

降低成本，也有两种办法：降低企业内部成本和降低采购成本。

２００２年初，天津夏利汽车突然的大降价，打破了中国汽车市场多年不变的

企业需要生存，利润是企业发展的源泉，没有利润的产品是没有企业会继

面对价格战，汽车厂家为了占有市场的份额纷纷降价。产品降价，究其根

急风暴雨般的价格战打掉了中国汽车行业的暴利，同时也为中国百姓带来

然而随着中国经济的迅速崛起，加入ｗＴＯ对汽车业保护政策的放开以及中国

比降低自身企业的内部成本更加容易看到成效。随着整车降价愈演越烈，整车

了实惠。从暴利时代走向微利时代，是轿车行业的成熟必经之路，是中国汽车业

对于整车而言，一台车的成本有７０—８０％来自于企业外部，即外购的汽车零

有车就有市场，汽车零部件生产厂商的利润十分丰厚。然而在微利时代，占有

件和原材料。在过去汽车业的暴利年代，整车厂无需顾及到零件的成本，只要

主研发，拥有自主知识产权的民族汽车品牌的也纷纷崛起，中国汽车开始进入

主战场，世界各大汽车跨国集团纷纷以合资合作的方式进军中国汽车市场，迅

成为仅次于美国的全球第二大轿车市场，而且很可能会是汽车行业未来扩张的

大量低廉劳动力成本的优势，使得“世界汽车制造中心”东移，中国逐渐发展

车业长期以来是一个发展不够快、竞争力不够强的产业，汽车企业长期以来保

整车成本７０—８０％的外购零部件显然是降低成本的重点对象。因为降低采购成本

自１９５８年中国制造出第一辆国产小轿车后近半个世纪的时间里，中国的轿

４

第一章绪论

天津大学硕士学位论文第一章绪论

企业开始控制采购成本以缓解整车降价的压力。

但是，一些整车企业不能用科学的方法对待这个问题，把降价的成本压力大

部分转移到零部件生产企业。而没有考虑到，作为供应链的下级，汽车零部件

企业自身成本压力承受的极限，如果超过其承受力，势必遭到反击。造成成本

控制风险，对整车厂会适得其反，不仅降低成本占领市场的目的不会实现，反

而会由于下级供应商的不积极态度，造成产品质量问题，最终与初衷背道而驰。

所有企业都以盈利为最终目的，在过去适应了高额利润的零部件企业，很

难接受大比率的降价行动。从成本的构成来说，整车厂从零部件得到的降价，

是从零部件生产厂家的利润中获得的。

不科学的强行降价，势必会造成供一需方间的矛盾，造成不必要损失：零件

材料被偷换，零件工艺发生改变引发质量问题，不能及时供货，造成生产停

线……

如何科学的降低成本，在合理的生产成本的前提下带给零部件供应商合理

的利润，避免供货风险的发生，实现整车生产厂与零部件供应商共同发展，使

供需双方达到双赢的目的，这是本文要着力讨论的问题。

１．２研究内容

本文通过对中国汽车的市场的激烈竞争引发的汽车生产厂商对零部件企业

的降价狂潮的案例，引出了如何采取合理的方式降低汽车零部件采购成本的问

题。

本文总共六章。

第一章，介绍采购在新时期的重要性。

第二章，采购成本控制的意义，影响因素，以及成本控制的风险。

第三章，介绍中外汽车企业零部件采购成本控制现状。

第四章，一汽．大众采购零部件采购成本控制状态。

第五章，一汽一大众零部件采购成本控制存在的问题。

第六章，对一汽一大众零部件采购成本控制存在问题提出的建议。

１．３研究方法

本论文从分析当今中国轿车市场的激烈竞争入手，指出了在新时期采购部门

。

天津大学硕士学位论文

供部门面对的一个重要课题。

术类型的产品制定对应的成本控制措施。

通过对采购成本控制的基本概念、影响采购成本的因素、降低采购成本的常

的采购环境，建立和谐的供应商体系，打造核心供应商的理念，提出按照不同技

素进行现状反思，指出存在的问题，提出加强自身修养，培养公开、公平、公正

部件采购的工作流程、采购成本控制方式、主机厂与供应商关系等影响成本的因

成本控制的模式分析进行比较研究，结合实际工作经验，对一汽．大众汽车零部

部件采购的发展史、汽车企业与供应商关系的演变史，对世界发达汽车企业采购

对于企业降低成本、创造价值的重要作用。面对汽车价格下降和原材料上涨而导

件采购成本控制的现状，按照不同的零件类型进行分析，针对一汽．大众汽车零

用方法以及控制采购成本风险重要性等基本理论的学习与研究，纵观中外汽车零

致整车成本攀升的双重压力，如何合理降低零部件采购成本，是当前汽车企业采

６

第一章绪论

２．１采购的概念

２．１．２采购的分类

天津大学硕士学位论文

１、根据采购对象分类

别。

开始，到付款结束。

２、根据采购频率划分

租赁，２．借贷，３．交换。

分为直接采购和间接采购ｎ３。

理，管理程序也比较容易得到程序化。

２．１．１采购的基本含义

分为重复性采购和非经常性采购。

理它所需求或潜在需求的所有资源心¨３１。

接采购则不同，它能够更好地利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ所带来的方便。

第二章采购在现代企业中地位的变化

得物品的使用权来达到满足需求的目的。广义的采购主要有以下几种途径：１．

为了利于库存控制、采购数量与时间决策，采购有很多种分类方法。

算机硬件和软件、广告、办公用品、差旅和娱乐性支出、办公设备、设备维修

固定的供应渠道，有采购供应商的选择、比较程序，在企业管理中容易得到管

和维护、日常经营性商品等，这类采购可管理性差，与直接采购有着不小的差

更为广泛，包括购买、运输、存储、内部接收。采购是一个闭环过程，从申请

不同的。购买是指材料的实际买进以及与购买过程相关的活动，而采购的含义

直接采购的解决方案类似于一个以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为依托的采购管理系统，而间

直接采购是指涉及到生产的直接原材料、设备等的采购，这类采购通常有

广义的采购是指除了以购买的方式占有物品外，还可以用下列各种途径取

间接采购指的是企业日常用品和服务的采购，包括通信、资本性设备、计

购买与采购之间的区别。人们经常会把这两个概念混用，但他们的范畴是

采购是组织为了追求和实现它的战略目标而识别、采办、定位、获取与管

７

第二章采购在现代企业中地位的变化

类别

２．２．１直接作用

天津大学硕士学位论文

２．２采购在企业中的作用

５、基于货币价值的ＡＢＣ分类口１

４、以采购的国别不同为依据分类

应的制约。

采购、化学品采购等。

物项Ｂ

物项Ａ

物项Ｃ

比（％）

划分出的Ａ，Ｂ，Ｃ三类如下所示：

２、采购是把好产品质量的第一关。

３、基于采购物品的物理或化学特性分类

１０

１０—２０

根据采购的国别，可以将采购分为国内采购和国际采购。

表２．１按照货币的价格分类

占总采购数的百分

７０一８０

１、提供不问断的物料流和物资流，以便使整个组织正常地运转。

性就不同。对包装物料以及包装规格、形状等也将产生不同的影响。

分比（％）

７０—８０

帕累托曲线也叫做“８０—２０规则”，更多时候，人们称它为ＡＢＣ分析法。由它

占总采购金额的百

１０一２０

１０—１５

料、零部件，然后才能对它进行加工、装配。采购作为企业运营的第一项活动，

在１９世纪，意大利人帕累托注意到，无论哪个国家，都是小部分人控制着

采购物品的形态各不相同，有液体、固体或气体，可以将采购分为物理品

中，帕累托曲线反映采购物项、供应商数量、库存持有物项以及其他许多方面。

的众多规则都适用于重复性采购，而对于非经常性采购，决策标准则很难制定。

大部分的财富。这一观察导出的帕累托曲线适用性极强。比如说，在物料管理

根据采购物品的不同，其处理、储存条件、采购数量规则、稳定性、安全

有些物资（资本性物质）的采购非常罕见，而有些则重复发生。对于采购

采购是供应链中的重要环节。制造型企业生产出产品，首先需要购进原材

第二章采购在现代企业中地位的变化

在企业中有不可缺少的地位。企业生产能力的发挥，在一定的程度也受到采购供

天津大学硕士学位论文

２．２．２间接作用

３、采购是企业获利的重要控制环节。

３、提高公司的竞争地位。

能以更高的价格销售产品。

２、发现或发展有竞争力的供应商。

就需要更大比例的销售增长。所以，采购部门就成为一个重要的“利润创造

可以接受的程度。纠正低质量物料投入产生的内部成本的数目可能是巨大的。

带来很大的节约。相比之下，要通过增加销售从而在损益表上产生同样的效果，

使加工过程多么的完善，最终成品也是不合格的。由此，要生产质量好的产品，

源”。降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。因此采购作业管理的

能的重要指标。为了生产所需的产品或提供服务，每一项物料都要达到一定的

必须要保证采购零部件的质量可靠性。每一个零件，都是影响整个最终产品性

最终产品的６０—８０％的零件来自外部，如果外部零件的产品有质量问题，那么即

感的时候，公司才能最终以最低的成本得到它所需的物资和服务。

购在制定管理战略和社会政策中的作用等。这些都是难以量化的改进。

目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不问断的均衡运行¨１。

对于整车制造企业来说，外购零件的价值量占总成本的６０一８０％，也就是说

利润杠杆效应，采购中由于降低材料价格而少付给供应商的金额是直接进

入损益表中的税前利润中。正是由于采购的这种利润杠杆效应，它可以为企业

质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求或是其生产成本远远超过

１、提高产品质量，减少反工，降低保修成本，增加顾客满意度，增加销量或者

产品和生产技术方面正在发生和可能发生的变革。采购部门还可以通过供应商

门的成功依赖于以上这些能力。只有选择的供应商工作上雷厉风行，富有责任

使企业能够有效地控制供应链所有的环节上的成本和时间，从而避免诸如

一个采购部门必须有能力找到或发展供应商，分析供应商的能力，从中选

供应商的参与和意见可以改进设计，降低制造成本，并且加快由创意到设

获得一些关于设计、速度和成本改进方面的意见，并将这些意见反馈到决策过

得富有竞争力。采购部门可以向新产品设计和生产技术部门提供市场上有关新

过多的库存、搬运和检验等不增值或延长时间的活动时，这个企业才可能表现

择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。归根到底，采购部

用；采购对效率、竞争地位及企业形象的影响；采购领域提供的管理培训；采

业的竞争力。采购职能的间接作用可以来源于很多方面：采购部门信息源的作

计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程。这些提高或改进都会增加企

９

第二章采购在现代企业中地位的变化

天津大学硕士学位论文

法去追求零库存经营。

２．３．１采购环境的变化

活动都发生了深刻的变化ｎ３。

２．３市场经济中采购的变化

系少

要作用

生产经济

集中管理，行政负担承重

多专业的综合工艺能力很重要

产品和技术在企业决策中起到首

应变能力差

无权参与企业的决策

部门间交流困难

采购只是满足其他部门的需要，

采购与产品开发及市场营销的联

产品的生产与服务能满足向顾客按要求发货的承诺Ｈ３。

表２—２生产经济和市场经济的变化

程中。最后，采购部门还担负着保证公司得到平稳物流的责任，这样才能确保

存给企业经营带来的风险问题，在采购中也不可能去考虑经济批量的问题，更无

经济和短缺经济环境下，由于资源总量不足，企业千方百计抓资源，无须考虑库

定义好的产品，他们给人的感觉是拿着企业的钱去买东西，谁都可以做。在计划

随着全球经济从生产经济向市场经济发展，企业内部的组织机构、经营管理

采购在过去很长的一段时间内，只是一个以最快速度，以最低价格找到事先

ｌＯ

工作

的生产和服务都外委出去

市场经济

企业总在寻找新的市场

企业仅发展自己的强项，把很多

企业生活中，行政方面的工作远

基础

了企业的工作

远不及销售和技术

横向联系多，部门间交流方便

第二章采购在现代企业中地位的变化

采购与产品开发及市场营销共同

企业将应变能力作为经营管理的

从需求提出开始，采购已经参与

变化：

天津大学硕士学位论文

【８１。

生产经济

成本＋利润＝销售价格

２．３．２采购在企业中地位的变化

市场经济

个杠杆的作用，采购的好坏可以直接影响企业的衰败砷】。

表２．３生产经济和市场经济的成本构成

价格是受到市场制约的，唯一的途径就是降低生产成本来提高利润。

销售价格．成本＝利润

在此情况下使得采购部门在企业中的地位变得越来越重要了。

采购成本”被认为是继“改进生产工艺、降低原材料消耗”、“增加销售量、提高销

随着跨国采购、全球采购等新生事物的出现，采购也成为了企业营销物流链

随着研究的深入和市场的发展，采购的重要性日益被大家所认识。采购管理

体系中的重要环节被视为一种战略导向，发挥着市场价格发现、战略伙伴关系定

的关键环节，生产型的企业通常要用销售额的４０％．７０％进行原材料、零部件采

同时，在由生产经济向市场经济转变的过程中企业经营方式的认识也发生了

由此可见，在计划经济中，企业如果想要盈利是很容易的。计划经济中，求

随着中国经济的发展变化，企业的物资采购环境由过去的卖方市场转变为买

要获得较高的利润，必须要有较高的销量和较高的利润。而在市场经济中，销售

大于供，价格由卖方决定。而在市场经济中，市场决定产品的价格，企业如果想

方市场。物资的品种多样化，而且在质量上有较大差别，市场价格变动频繁，物

价格水平，降低采购成本，通过科学的采购管理，使采购成为“第三利润的源泉”

企业的经营者开始思考如何利用买方市场的有利条件，改善采购管理，从而降低

资供应商越来越靠近用户，作为物资采购方，采购物资的灵活性越来越大，这时

售利润率”等提高企业利润途径后的重要利润源泉。同时，采购行为作为供应链

对提升企业竞争力的贡献己被越来越多的企业家所认识，“加强采购管理、降低

应链系统方可准时的响应用户的需求，同时降低库存成本。采购在企业中充当一

供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供

足客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况，和整个

购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响企业是否能够快速灵活地满

第二章采购在现代企业中地位的变化

的策略。

大缺陷。

天津大学硬±学位论文

发展到供应商管理及供应链上的采购管理。

织内部部门之间咀及和供应商之问的协调工作。

量和成本，对企业目标的实现和日常管理工作的顺利进行起到重要的作用。

源管理转变：采购的功能扩展到识别、分析市场中的新机遇，如新材料的出现，

在供应链中，采购连接上下游相邻的各个节点，沟通生产需求和物资供应。

新技术的兴起，寻找分析未知供应商，同时包括分析、制订寻找以及使用供应源

供应链管理的思想重新审视采购。ｌｓＭ（原美国采购管理挤舍忪布了对采购的定

采购是所有企业都需实施的一项基本活动。对于企业来说，采购一直被认为

对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，吼合适的质量、合适的数量、合

义，它突破了传统采购的定义，采购的角色有了变化。从内部采购管理到外部资

适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很

重要，但是如果咀此作为追求目标就有可能偏离企业的战略目标。长期以来人们

采购的速度和效牢会直接影响到是否能及时响应下游客户的需求．采购成本的高

是企业效益的最直接源泉。近些年来，采购已从一般的采购技巧、供应商的选择，

在一般制造企业中，采购成本占总成本的４０％石０‰采购具有利润杠杆效应””。

低会影响到展终产品的价格和整条供应链的获利情况．其重要性可见一斑。传统

位等作用。采购职能己经从企业生存的必要条件变成管理的一个熟点，人们也更

的采购仍然是以价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对企业的盈利确实

深入地揉求采购领域潜在的改进机会。采购工作的质量好坏关系到企业产品的质

采购意味着需要维持适当的关系，既包括传统的采购活动，也包括广泛的组

在新环境下采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合用

第＝章采购在现代企业中地位的变化

天津大学硕士学位论文

第三章采购的成本控制

第三章采购的成本控制

由上一章的论述，可以看出采购要求与以往不一样，要求有一个科学的采

购体系。在现在日益竞争激烈的市场经济中，已经不再是买方市场，由于采购

环境比较复杂，不能一概而论，必须制定出相应的采购策略。

由于中国汽车市场发生了急速的变化，整车市场的市场占有率也随之发生

变化，各类汽车的生产厂家，国外汽车巨头进入中国市场，战火纷飞，从２００１

年夏利轿车降价的开始，中国轿车市场降价大站拉开序幕，在此前景下，整车

生产企业要想生存必须要占领一定的市场分额。降价作为一种吸引消费者的手

段，对于保持市场分额是可以起到一定效应。而传统的汽车厂家必然把此降价

压力自然的强加到汽车领部件供应商头上。而在过去二十年前，国内轿车市场

的垄断也造成了零部件供应商的高额利润，随着整车的持续降价，国内供应商

也逐步无法忍受整车厂把降价风险转移给他们，造成了对主机厂的成本控制风

险。

采购的降价对于汽车生产企业来说的变相的利润来源，采购每降低的一元

钱都是企业的存利润，对于一个产品利润达到１０％的产品来说，如果要获取１

元的利润必须要销售１０元的产品，而采购只需要降低１元的价格就可以了。看

到迅速达到的高效收入，很多整车企业都盲目的降价，带给企业很多不利的影

响。对于现代企业降低采购成本是企业适应市场，获得更大利润的必然方式。

但是盲目的降低成本，会对企业造成很多不良的负面效应。

所以，必须要正确对待采购成本控制，把握好一个度才行。做到分毫不差，

在汽车产业中，与供应商共同发展，帮助供应商一起降低成本才是好的办法。

一种合适的供应商管理模式是对成本控制有效的保证。

３．１采购成本控制的概念

采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称

总购置成本或总所有权成本（ｔｏｔａｌ

ｃｏｓｔ

ｏｆｏｗｎｅｒｓｈｉ

ｐ简称ＴＣ０）‘６１，它是购

买商品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、

维修或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事

４．

１．

２．

的成本的总和。

天津大学硕士学位论文

培训

交易前部分

调查货源

确认需求

３．２影响成本的因素

３．选定合格的供应商

供应商策略的关键前题。［¨

６．

１．

５．

４．

３．

７．

也不可忽视其成本节省的效能。

检查

价格

３．２．１影响采购成本的基本要素

商议价时，是否能得到较好的议价优势。

零件退回

账单／支付

关税／税收

交货／运输

交易部分

在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。

免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是无形的，

８．追踪和更正

２．安排订货／准备

表３一ｌ采购成本构成

性采购对成本分析的要求远高于一次采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，

总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，

３、与供应商之间的关系。卖方与传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维

２、年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应

１、所采购产品或服务的形态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这

一般，则肯定不容易得到详细的成本结构资料，只有与供应商维持较密切的关系，

５．

４．

实，但却常常被忽视。纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前；

序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成

交易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可以从减少或者避

持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系

应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转变，策略也必须跟着调整，持续

在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程

１４

６．修理件成本

３．

７．

１．

２．

现场故障

交易后部分

现场修理／更换

第三章采购的成本控制

维护及修理费用

生产线上的废品

售前拒收的次成品

顾客信誉／企业信誉

才会逐渐缩小。

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３．３成本分析和成本管理

彼此合作时，才有办法做到。

３．２。２影晌采购成本的策略要素

取决于公司的性质。

成本的关键组成部分：

程有关的成本。它又包括：

（４）对供应商所生产的货物全部购进的承诺。

４、产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接关系，

研究，才出现许多的战略采购方法，在一项对采购商一供应商合伙关系的研究中，

长期的采购协议；（２）联合的成本降低计划；（３）供应商在设计中的早期介入；

分。总成本由许多的成本要素构成，每一种成本要素的都有降低或者避免其发生

产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量

成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。

本时不合算的，它们应该被计入间接材料（辅料）成本中去凹］。

工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。

货物总成本概念认为采购价格仅仅是获得货物或者享有服务的成本的一部

成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、

直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力

技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据

信息业或ＩＴ业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高

原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成

能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接

本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如

间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过

的机会，而不是单存的分析或比较价格来进行降低成本。经过对货物总成本分析

亨得里克（Ｈｅｎｄｒｉｃｋ）和埃拉姆（Ｅ１１ｒａｍ）指出货物总成本降低的主要原因是：（１）

可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要

直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成

直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或

１５

第三章采购的成本控制

天津大学硕士学位论文

３．３．２成本控制的方式

值得深思熟虑。

３．３．１成本降低和成本回避

订货批量的方法来实现。

其它费用，如广告、科研和销售费用。

的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系ｎ“。

运输过程造成的废品、次品出现的概率，取得的效果也是明显的。

但它能将价格上升带给净利润产生的副面影响降到最低，甚至完全避免。

的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，

杂费，一般采取选择运输方式、运输路线、物料供应来源地选择和包装选择，

长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，

成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品

而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司

生产条件，通过定量订货模型、定期订货模型、批量订货折扣模型等，以确定

购的，用控制采购批量的方法以降低资金占用成本和仓储成本，主要根据相应

等对策。对于仓储费用，一般考虑仓库使用成本、物料管理成本等。对批量采

满载荷运输、保险、运输护理以及利用购货方在谈判过程中的主动性降低运价

性，迫使供应商妥协、退让，以达到降低采购价格的目的。对于采购物料的运

购过程中通过与供应商进行谈判、协商，利用购货方在市场供求关系中的主动

数量（批量和批次）进行控制。为了控制物料采购价格，一般采用的方法是在采

质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都

升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订

购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上

相对应，传统的采购成本控制方式有ｎ副：

固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。

目前企业对采购成本的控制主要是针对物料采购价格、运杂费和仓储费、

采购物料的质量控制也非常重要，通过对采购物料的质量控制，降低采购、

成本降低可从许多方面来实施。但是，在进行成本降低的同时必须要了解，

成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采

成本降低是指对包括已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在

１６

第三章采购的成本控制

４、集权采购

２、招标采购

１、比价采购

３、经济订货批量法

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应商。

范部分物资的采购道。

６、作业成本法（Ａｃｔｉｖｉｔｙ

５、寻求替代材料降低采购成本

同样的质量比价格，同样的价格比服务。

又降低了生产成本，实现了采购成本的降低。

的增大而增大。两种费用之和最小时，才是物料的经济订货批量。

Ｂａｓｅｄ

Ｃｏｓｔｉｎｇ）

重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的ｎ“。

货批量的方法。物资的买价是相对固定的，与订货次数和订货批量关系不大。

产品生产用的原料和燃料并不是一成不变的，物资供应部门要与质量管理

企业可以用铝粉、煤矸石替代石膏，用砖坯替代烘干用粘土，既减少了工艺损耗，

采购物资时，必须对比三家以上的供货单位、在同等条件下同样的物资比质量，

费用。订货费用是随订货批量的增加而减少，而库存保管费用则是随订货批量

物资比质比价采购管理的含义是：在物资的采购过程中，实行货比三家，即

部门结合，积极寻求更具经济性的原燃材料替代原有物资进行生产，如水泥生产

成本分配是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致越想全面控制越抓不到

平均分摊的做法。它可以让管理层清楚的了解间接成本分配状况，并易于分析

产品上所花费的时间很正确地作重新的配置，有别于传统会计作业将间接成本

会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供

得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也

便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取

而订货费用和库存保管费用则是企业追求库存的总费用最小时相互矛盾的两种

招标、小范围议标及个别行政领导确定厂商等不规范现象，从而能够有效地规

购价格、合同签订等各个环节，进一步确定招标采购的范围和品种，杜绝回避

标的方式进行物资采购，这也是今后发展的趋势。通过招标，从厂商选择、采

这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一

便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位

对于物资的采购，一个有效的方法就是实行竞争招标，因而要尽量采取招

以库存总费用（买价、订货费用和库存保管费用）最小的原则来确定物资订

１７

第三章采购的成本控制

低；

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３．３．３成本控制风险

１、成本风险控制的概念

１）、成本转嫁产生的风险。

２、成本控制风险产生的原因

的系统风险。

本转嫁应高度重视和关注。

２）、过分关注短期成本目标产生的风险。

对全面采购成本的控制主要有三种手段：

３）、成本控制的方法与措施不当产生的风险。

基础上，从而达到真正降低采购成本的目的。

手段压低供应商的利润来实现采购价格的降低；

应该引起企业注意的问题是许多业绩评价系统过分关注年度短期成本数

控制，使整个采购成本的降低建立在自身和供应商对管理不善成本持续改进的

件数量和提高标准件比例，以及使用更便宜的替代件，以实现原材料成本的降

据，使管理者只注意短期成本目标的实现而忽视长期战略因素对成本的影响，

的影响所产生的风险，它会使企业的成本上升，利润下降，市场竞争力削弱ｎ引。

１、业务手段：通过选择新供应商、招标、集中采购、分散采购谈判等业务

成本控制风险就是在成本控制活动中，由于成本控制失效或不确定性因素

调动被考核者的主观能动性和责任感，反而产生消极、抵触等不利于成本控制

方法，不能对被考核者的成本控制绩效进行客观公正的分析和评价，不能充分

持续发展受到制约和威胁。由于许多企业缺乏科学完善的分析方法和评价考核

从而影响到企业成本控制的可持续性及成本竞争优势的可持续性，使企业的可

险。成本转嫁降低了业绩评价系统的激励作用和公正性，所以成本管理者对成

升了。成本控制的有效运用，要求成本管理者预见这种转嫁，规避成本转嫁风

本责任中心通常不对不可控成本的上升负责，结果是尽管该中心的可控成本降

可控成本评价的生产部门来说，它有动力用固定成本来替代变动成本，因为成

２、技术手段：通过价值工程（ＶＥ）等技术手段优化产品结构，包括减少零

３、管理手段：加强对自身采购不良以及供应商内部管理不善成本的分析与

低了，但企业的整体成本可能上升了——固定成本随着变动成本的下降反而上

成本控制是在生产经营活动中，利用会计所提供的各种信息，以不断降低

当一个部门把不可控成本替代其可控成本时，成本转嫁就发生了。对于按

１８

第三章采购的成本控制

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３、成本控制风险的规避

２）、加强成本预测与计划。

１）、加强成本控制风险的防范意识。

成本计划提供有价值的信息，从而有效规避成本控制风险。

挥成本控制的积极作用，反而产生了控制风险，使损失增加或成本上升ｎ“。

行的测算，以确定未来的成本水平，为决策和计划提供依据。进行成本预测，

现代企业成本管理除了要有科学的方法，更需要有强烈的成本管理意识，

要求对企业未来的竞争环境作出比较准确的预见和判断，从企业发展战略出发，

产人员的管理；只重视对生产环节的成本控制，却忽视了产品设计、材料采购、

商品销售等环节的成本控制：只注重对价值活动实施控制，对生产经营活动中

划，是未来成本管理活动的指针和衡量成本管理业绩的主要依据。要求成本计

为实现长期的成本竞争目标，对企业未来成本管理目标和成本管理所制订的规

成本风险，还要求加强成本计划，特点是战略成本计划。战略成本计划是企业

护能力，保证成本决策的可靠性，降低成本决策带来的风险。为了有效的规避

对企业某一特定战略下的成本水平进行预测，提高对不确定因素的预见性和防

识和风险防范意识的教育，树立“为顾客服务”、“为顾客创造价值”、“人

本控制与风险的互动关系中知道，人的因素是基于成本控制而控制风险的关键

大的，总有办法能降低成本，关键在于如何重视成本控制和风险的防范。从成

应破除员工成本降低潜力已经无法挖掘的思想，从而认识到成本降低潜力是很

够将大量的带有战略意义的成本信息及相关信息反馈给决策者，为成本预测和

控制方法和措施。如果采取的方法和措施与实际控制对象不匹配，不但不能发

成本动因、不同的经营环节、不同的人员、不同的费用项目，采用不同的成本

程、全方位的控制。许多企业往往只重视对生产人员的管理，却忽视了对非生

异，保证成本目标与成本预算任务完成的活动。成本控制要求实施全员、全过

现与预定目标成本之间的差异，找出产生差异的原因，采取措施，消除不利差

成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加以控制和管理，及时发

调度）等却忽视了。企业在成本控制活动中，应根据不同的价值活动、不同的

因素，是将成本是否真正落实到人的关键。因此，要求企业重视对员工成本意

的战略成本计划进行调整，保证成本管理目标的顺利实现。有效的成本控制能

的非价值活动或与价值活动无紧密关系的活动（如人事管理、生产计划、生产

人有成本和风险责任”的价值观念，使成本降低与风险规避的理念深入人心。¨４１

加强成本控制，对偏离成本计划的活动及时纠偏，对不符合企业竞争环境

成本预测是在调查研究掌握的信息资料的基础上，对成本发展趋势预先进

１９

第三章采购的成本控制

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４）、防止过分强调降低成本

为加强成本控制提供有效的途径。

３）、加强对成本动因的识别与分析。

以适应新的竞争环境对成本管理的要求。

企业获得巨大的收益，否则企业将面临“夹在中间”的竞争风险。

成本动因间相互联系和作用等，从而帮助企业分析相对成本地位的形成原因，

划的制定必须与企业的发展战略相匹配，根据企业的竞争环境变化不断修订，

动因最重要，哪些成本动因对成本影晌最大，哪些成本动因最可能改善或优化，

本优势和经营优势，经营优势带来的价格溢价和成本优势所带来的低成本将使

过分关注成本降低的绝对值，避免因为成本的降低而影响产品质量或服务质量

制，必须对成本动因进行分析。识别经营活动的成本动因，是为揭示哪些成本

具有重要作用；战略成本动因（如规模、学习曲线、生产能力利用、劳动力参

搬运次数等）分析对企业改进成本计算方法、改善作业、优化管理、降低成本

提高、改变成本地位、增强竞争实力有重要意义。企业要能有效地进行成本控

成本动因就是引起成本变动的原因。按照成本动因所涉及的领域可以分为

与、地理位置、联系及相互联系等）分析对企业优化资源配置、保持效绩持续

的风险，不能因为成本的降低而牺牲企业的经营优势，企业如果能同时获得成

战术成本动因和战略成本动因。战术成本动因（如生产批量、订单数量、货物

第三章采购的成本控制

加强成本控制的目的是降低成本，取得成本竞争优势。但是，企业也不能

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４．１．１世界汽车工业发展史

４．１国外汽车零部件的发展

工业经历了三次重要的变革＂’：

的运行体制。

量化、现代化、跨国化发展ｎ“。

４．１．２世界汽车成本控制的发展历史

度降低，带来了汽车工业史上的首次变革，它使汽车逐渐平民化。

到了世界各地，给了世界一流的汽车跨国公司沉重的一击。

第四章中外汽车企业零部件采购成本控制现状

业一个震惊。它主张杜绝一些不必要的浪费。通过精益生产的方式把丰田汽车带

世界汽车零部件工业的发展以欧美的法国、美国和亚洲的日本为代表。

的降低了成本，带给了汽车工业的第二次革命，它使得汽车工业逐渐建立了自己

复苏。美国福特公司的成本核算和市场统计、计划编制等一系列财务制度，有效

由于产量提高，自给自足的加工方式不能满足生产的要求，福特开始将一部份

１、１９１３年，福特汽车公司首次推出的流水线式的装配，使得汽车成本大幅

美国汽车零部件的发展跟随着整车厂的发展。从福特开始标准化零件生产，

的第一辆时速为１８公里的三轮汽车，到今天各式各样的个性化轿车，世界汽车

油危机发生后，显示出了很多不利。零部件企业逐渐被主机厂剥离出来。如通

机厂，供货范围主要为附属的主机厂，同时也对外销售。这种局面在７０年代石

很多零部件厂商，从零件到整车生产的一体化生产状态。零部件企业附属于主

展现出举足轻重的地位，零部件企业开始向主机厂挂靠，形成了主机厂下属有

零部件外包生产。零部件企业开始形成规模。这一时期，零部件企业与主机厂

的关系是比较松散的关系，相互独立，受市场支配。随着一次大战后，主机厂

汽车工业的三次演变，都是通过成本的降低实现的，使世界汽车工业逐渐批

汽车工业从汽车产生到现在经历了１００多年的历史，从卡尔．奔驰制造出来

第四章中外汽车企业零部件采购成本控制现状

３、到了１９世纪６０年代，日本丰田汽车的精益生产方式出现给世界汽车工

２、到了１９世纪５０年代，汽车工业随着二次世界战争后的繁荣经济开始了

２ｌ

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场竞争。

４．１．３国外汽车零部件的成本控制模式

业互相入股，共同开发通用产品，以降低成本¨“。

２、日本汽车工业中的整车与零部件转包协作模式Ⅲ３。

ｌ、传统的欧美汽车工业整车与零部件竞争协作模式ｎ“。

选择的方式），另一种是日本的分层转包模式（培养核心供应商）。

品成本，而这种成本的增加会反映到最终产品的价格上。

中扶持壮大。重要的零部件企业与主机厂一般都有股份的关系，主机厂通过股

面对来自汽车市场的竞争，整车企业想方设法把这种压力转嫁到零部件供应商，

件供应商的供货体系可以分为两种基本形式：一种是欧美的传统竞争模式（自然

份控制重要的零件企业，所以零部件企业对主机厂都有依附性。日本的整车企

厂与零部件企业的关系主要依靠长期的合作共同发展，零部件企业在共同发展

分薄弱。在二次大战后，日本汽车行业开始发展，刚开始批量生产。日本主机

用汽车剥离出来的德尔福，从福特剥离出来的伟世通。零部件企业逐渐走向市

的关系基本是一种“永久关系”。一旦与某家供应商签约，这种关系能够保持

到整车企业进行组装。二是整车企业与零部件供应商协作关系稳定，“共存共

在这种模式下，整车企业与零部件供应商虽有协作关系，但它们代表不同

欧美和日本汽车零部件供应商的供货体系从国际上看，各国汽车工业零部

日本汽车零部件的发展历程。日本汽车行业起步较晚，零部件企业实力十

了能获得订单，往往采用亏本投标的策略，期望在获得订单后寻求机会通过提

从而会产生一种促使供应商降低产品价格的压力。另一方面，零部件供应商为

的利益，各自独立自由发展。整车企业在选择零部件供应商时，主要考虑产品

这个模式有以下几个特点：一是零部件供应商分层次。日本采用的是多层

荣”。特别是一级零部件供应商，与特定的整车企业维持长期和稳定的贸易关系，

第四章中外汽车企业零部件采购成本控制现状

的价格、质量和送货时间。整车企业通常采用招标的形式来确定零部件供应商。

建立了“最佳伙伴”的合作方式，整车企业与一级供应商、一级与二级供应商

成多层次零部件供应商，依次层层转包，一级零部件供应商生产的零部件集中

次承包体制，按照集成部件、稍加组合部件、单纯加工部件等情况，把企业分

商为了满足市场波动的需要，不得不增大库存，增加交易费用，从而加大了产

零部件供应商的订单就要减少或中止，风险会转移到供应商方面。零部件供应

企业往往选择几个零部件供应商同时供应一个零件，当需求下降时，其中一些

高价格得以弥补。为了适应市场要求的变化并给零部件供应商增加压力，整车

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４．２．１中国汽车工业的发展简史

市场开拓上，无暇顾及供应商的成本控制。

４．２中国汽车厂商成本控制的发展回顾

必行，这已经关系到了主机厂的生死存亡【ｌ…。

企业结成的新型合作关系就是仿效日本的结果。

４．２．２中国汽车厂商零部件的成本控制状态

出售二手设备、派人员去供应商方面工作等，在这一体系中，交易关系稳定，

决了取得汽车生产需要的经济性，推动了日本汽车工业与零部件工业的发展。

我国的汽车工业在５０年多的发展过程中也经历了三个过程［１８］：

２、８０年代到９０年代初，这是我国汽车工业开始发展的阶段。一些跨国汽车公

２５年至５０年。三是整车企业对零部件供应商给予强有力的支持。整车企业对

３、９０年代初期到现在，这个阶段是我国汽车行业飞速发展的阶段。在这个阶段，

步，在这个计划经济阶段，汽车从无到有，汽车手工方式生产，效率低，成本高。

这种严密分工、紧密协作、长期稳定的交易关系，极大地提高了日本汽车工业

一级支配一级，层层控制。靠这一分工协作的供货体系，日本汽车工业最终解

零部件供应商的支持一般表现在资金、技术、设备、人才等方面，如以较低价

汽车零部件的成本控制的重要性还没有被意识到。主机厂的工作重点主要放在了

司在中国建立合资公司，上海大众和一汽一大众都是这个时代建立的。这个阶段，

密集型产业。生产出的产品不仅要满足消费者要求的高质量，还要有很好的主、

的国际竞争力，并受到世界各国的关注。实际上，目前美国汽车公司与零部件

立，汽车市场竞争激烈。主机厂感觉到市场的成本压力，零部件成本的控制势在

众多跨国公司纷纷在中国建立合资厂，全国各地一些自主品牌的汽车厂也纷纷成

优势。中国有市场、劳动力、配套体系等很多比较优势。在许多情景下，比较

厂具有高超的成本控制水平和管理水平。我们要充分利用、培育自身的低成本

被动安全性能以保证乘员的安全，以及要有很好的舒适性，这就要求整车制造

车零部件生产厂家与整车制造厂家高度结合的、具有比较高的技术含量的技术

ｌ、１９５３年长春第一汽车制造厂建立到１９世纪８０年代初期，我国汽车工业的起

优势并不等于竞争优势。关键是在开放条件下通过自身的体制、战略使现实和

第四章中外汽车企业零部件采购成本控制现状

轿车的工艺流程是一个具有高复杂性的过程，该产业是一个需要众多的汽

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出来的。

化重组也障碍重重，～时难以形成有效的规模口…。

部件供应商的供货风险还很大，主要表现在以下几个方面：

大多数试验装备未能很好的发挥作用，研发能力还停留在适应性研发的水平。

税降到１０％，取消鼓励汽车产品国产化的优惠政策，吸引外资发展关键零部件，

２、零部件供应商缺乏技术开发能力。研发能力是零部件企业重要的核心竞争力

领先战略。低成本竞争力是深层竞争力，是不能被模仿的。企业的表层竞争力

供应商质量管理体系不健全，质量意识淡漠，产品存在问题，产品的品质得不到

水平的提高，初步形成了具有一定竞争力的汽车及零部件制造体系，但是，从对

务等各方面都与世界级同行还存在很大差距，使得我国汽车制造企业面临的零

我国汽车零部件供应商供货体系的现状分析中可以看出我国汽车零部件供应商

其林等世界著名汽车零部件跨国公司大量进入中国创办独资、合资企业。这些

将使关键零部件进口数量增加，大量零部件涌入中国。中国整车企业也开始以

深层竞争力。因为消费者并不会看到产品是如何被设计开发以及有效率地生产

接相关。制造企业对成本、质量和灵活性等方面的组织管理能力被称为企业的

潜在的比较优势转化为低成本的竞争优势，这在企业战略角度下被称为总成本

保证。我国绝大多数零部件供应商都通过了ＩＳ０９０００系列质量体系标准的第三方

用、上汽、五菱共建了联合采购体系）。虽然近年来，德尔福、博世、伊顿、米

３、零部件供应商不能提供高品质的产品。汽车制造企业对零部件供货质量要求

ｌ、零部件供应商数量多、规模小。据统计，我国现有的近５０００家汽车零部件企

件开发，在汽车电子产品方面差距尤其较大，在一些高新技术产品方面存在空白。

高，不仅要检验实物质量，更注重对零部件生产过程质量的考评，而许多零部件

的数量和素质均显不足，研发能力不能适应新车型开发时间缩短的要求，缺少软

的研发体系。而我国零部件供应商普遍对产品研发投入不足，从事产品研发人员

之一，国际零部件供应商十分重视研发能力的建设和投入，如韩国万都、德国贝

是美、德、日、法、韩等多国标准体系和配套体系，即使许多零部件企业试图优

业，除少量独资、合资企业外，大多数未能达到最小有效经济规模，而且使用的

零部件产品的性能、质量、价格、供货等作为标准进行全球化择优采购（如：通

的供货体系结构和供应商自身在技术研发能力、产品质量、产品成本控制和服

公司的大量进入，带来了先进的技术和管理，促进了我国汽车零部件产业整体

即消费者可以直接观察、体会到的产品特征如价格、外观设计、促销手段等直

尽管我国部分企业参照国际标准建立起了试验室，拥有比较齐全的试验设备，但

洱每年在研发上的投入都达到销售收入的６％、７％，同时也具备一整套科学、完善

中国加入ｗＴＯ后，汽车零部件许可证被取消，配额额度放宽，进口平均关

第四章中外汽车企业零部件采购成本控制现状

天津大学硕士学位论文

行为，导致违约情况时有发生。

供应商维持很高的库存水平乜“。

件配套价格高出世界价格的３％～５％。

不确定因素，控制和规避供货风险口“。

１００ＰＰＭ以下，而我国零部件供应商要达到这一水平还有很大距离。

７、零部件供应商与整车企业交易关系不稳定。零部件供应商与整车企业的关系

库以满足及时供货的要求，但这只是将负担转稼给供应商，而且会导致成本上升，

６、市场原材料价格大幅上涨，生产成本持续增加，整车企业为了保证自身的利

５、零部件供应商缺乏良好的信用保证。许多供应商由于缺乏足够的资金和技术

认证，有的还通过了ＱＳ９０００或ＴＳｌ６９４９质量体系标准的第三方认证，但总的说

４、零部件供应商不能提供可靠的交货。最理想的ＪＩＴ供货方式是供应商直接将

多是临时的，或者短暂性的合作。由于缺乏合作与协调，供货过程中各种抱怨和

力，汽车制造企业必须识别零部件供应商的供货风险，监控零部件供应商供货的

作中的不确定性，同时双方的交易风险也相应增加。因此，为保证稳定的供货能

性的的预测与计划工作，零部件供应商与整车企业缺乏合作的气氛增加了许多运

扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期

供应链的绩效，导致产品成本较高，没有价格优势，有统计资料显示我国的零部

不能快速响应，产品缺乏市场定位，研发、生产、销售、服务等脱节，不能提升

投入而无法满足制造商的供货需求，存在只关注眼前利益，忽视长远利益的短期

商都不能向制造商提供及时可靠的交货，有的不得不在它们客户附近建立Ｉｌ缶时仓

货运到制造商的工厂，但目前我国汽车零部件业的现实情况却是很多零部件供应

来，质量控制仍是最薄弱的环节。国际先进的零部件供应商，交付不良品率都在

润，要求零部件供应商每年以８％至１０％的幅度降价，而零部件供应商由于对市场

第四章中外汽车企业零部件采购成本控制现状

２５

轿车

车类

策略的产物。

天津大学硕士学位论文

ＳＵＶ

Ａ

车型

级别

Ｃ

Ｂ

平台

ＰＱ４６

ＢＯＲＡ

ＰＱ３５

ＰＱ３４

ＰＱ２４

底盘

５．２一汽．大众采购的介绍

５．１一汽．大众汽车有限公司的介绍

５．２．１一汽．大众采购分类

有三大车型。所生产车型如下（表５．１）。

大众品牌

车型

能力，同时实现部分零部件及总成的出口心６。。

ＪＥＴＴＡ

ＢＯＲＡ

表５．１一汽．大众生产车型

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

Ａ４／ＧＯＬＦＡ４／ＢＯＲＡＧＰ／ＢＯＲＡＨＢ／ＮＥＷ

ＳＡＧＩＴＡＲ／ＣＡ叻Ｙ

ＭＡＧＯＴＡＮ

一汽．大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司

国第一个按经济规模起步的现代化轿车生产基地。一汽．大众汽车有限公司项目

奥迪品牌

ＡＵＤＩ

ＡＬＤＩ

ＡＵＤＩ

车型

Ａ４

Ｑ５

Ｃ６

及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业（简称一汽．大众）。是我

总投资为１１ｌ。３亿人民币。自１９９６年全面建成以来，已形成日产１０００辆的生产

一汽．大众采购部按照物资的采购品种分类，共分两大部分，生产材料采购

一汽．大众现在生产大众和奥迪两个品牌，大众品牌有九大车型，ＡＵＤＩ品牌

一汽一大众的诞生，即是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

分，批量采购为金属科、非金属科和电器科。项目控制科主要进行项目的前期采

和一般材料采购。生产材料采购按照工作性质分为批量采购和项目跟踪服务两部

天津大学硕士学位论文

１、过去的采购环境

题。

响生产。

５．２．２一汽．大众采购环境的变化

照物是ＣＫＤ零件的价格。

致使成本无法控制。

本的直接负责人。组织结构如下图（图５－１）。

轿车。批量小，各项费用分摊多，成本上升。

图５．１一汽．大众采购部组织结构

购，订货跟踪及国产化工作。批量采购主要负责供应商的日常管理是零部件降成

场，产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不应求，有车就有市场。

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

在２０００年前，生产单一的车型ＪＥＴＴＡ，年生产量低，２０００年年产５００００台

钱购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法联系卡车运输司机而影

晚，规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿，

供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货款，导致无

国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零件的价格参

企业的精力主要集中在怎么扩大市场，怎么增加销量，很少有人去考虑成本问

整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。属于供方市

当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步

天津丈学硕士学位论文第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

２、现在的采购环境

现在车型多，产量大。现共有大众、舆迪两大品牌，ＪＥＴＴＡ、ＢＯＲＡＡ４、Ｇ０【Ｆ

Ｍ．ｓ蛎ＴＡＲ．Ｍ们０Ｔ从，Ａ叩Ｉ

Ｂ７，＾ｕＤＩ船、ＡｕＤＩｃ６、ＡＤＩ

Ｑ５，以及新车型

６０ＬＦ

Ｍ、ＮＥｗＢ０眦共计１１个车型，几十款不同配置。

由于市场的激烈竞争＋轿车价格节节下降，降成本的工作成为企业的重要

任务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格，而多年的连续成本降

低也造成了成本越来越难下降ａ

市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大．应变能力要求增加。

市场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降，企业利润也降低。导

致根多供应商不能按照要求响应一汽大众生产变化。不能按照原有计划生产，

造成了很多紧急的空运费用，高价购买采购的费用等额外费用。不利于成本的

降低。

现在的零部件生产企业的技术太幅度提高、管理水平比以前有了增加．人

员素质逐渐增加，企业已经形成规模，很多国有企业改制成为股份制企业，增

加丁对员工的激励，使得成本得到了较好的控制。

５．２．３供应商数量和采购金额

一汽．大众现有零部件供应商６００多家。按照专业科室分类，电器类零件有

供应商７０余家，非金属类零件有供应商３００余家．金属类零件有供应商３００余

家。

根据某车型的采购金额，三个类型零件的占采购金额的比率如下（图５－２）。

圈５．２整车零部件采购金额的＆牢

供应商数量共有２６８家。其中供货金额低于５００元的供应商１８２家，其中高

节供需关系。

５，２．５一汽一大众零部件供货模式

５．２．４一汽．大众供应商管理模式

ｓ．３一汽一大众零部件采购的特点

产品国产化生产的过程。

于５００的占８６家。如下图所示（图５．３）

货．要求供应商在长春的中转库最少建立两周以上的库存。

一汽－大众的零部件供应商与一汽－大众的关系，由于受到德国大众的影响，

企业可咀通过ｓＡＰ系统看板送货，每天需要送货多次，供应商自己存放库存，

采取的是适者生存的方式维持着二者的关系。供需双方基本是按照市场竞争来调

一个企业采购的特点是由企业的特点决定的。

舟５－３供应商数量和供货金额

过程实质是零部件的围产化生产过程。汽车生产的过程实际是一个把国外成熟

个台资公司，没有自己的产品开发权利，生产的车型都是在德国大众已经成熟

自己送货。而对于外地的供应商需要把零件存放到中转库，然后由中转库看板送

一汽一大众的企业特点：一汽大盘是由德国大盘、奥迪与一汽集团建立的一

由于所有生产车型都是复制的车型，一汽大众霉部件采购也就成了一个国

天津大学硕士学位论文第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

产化复制生产的过程。国外已经有供应商生产对应的零部件，所以在零部件成

生产的车型。由于把已经批量生产的车型直接拿到中国来生产．零部件的采购

一汽一大众大多数的零件采取准时化送货的方式进行生产，对于长春当地的

很难控制。

（ｃＫＤ：ｃｏｍｐｌｅｔｅＩｙ

也增加了很多成本。

天津大学硕士学位论文

大众进口，成本很高。

式。

Ｋｎｏｃｋ

本控制方面受到很多制约。

企业资源计划ＥＲＰ系统。

Ｄｏｗｎ全拆散）的销售。

５．４一汽．大众计算机体系的运用对采购成本控制的作用

ｌ、没有产品开发的过程，不能在产品开发中进行同步开发工程来降低成本。

３、在国内的国产化产品没有得到认可的期间，为了保证生产，零件都是从德国

行。有些零部件虽然不是垄断产品，有着２到３家在德国供货的原配厂，但是由

意在中国建厂，致使不得不长期从国外进口，使得零件成本高居不降。一些在中

５、中德双方文化不同，导致一些工作方式不同，结果影响了决策。由于中德文

属于先进行列，相应的供货厂家都是世界５００强中的跨国大公司。有些厂家不愿

４、德国大众的车型都以技术领先、皮实耐用取胜。很多零件的技术在国际上都

２、零件认可工作。由于一汽大众没有自己的开发设计，很多零部件的认可都必

方面：新车型的技术转让费，利润分红，还有一个重要的获利途径是ＣＫＤ零件

化的差异，德国人很难理解一些中国式的工作方式，股东双方的利益碰撞，国产

于在德国发包时已经把不同车型的产品发给了不同厂家，同时德国大众不支持非

差别，致使认可进度也受到了影响，不能与在国内进行产品认可的速度相比。这

可费用，样件长途运输浪费了很多宝贵的时间，由于在沟通上和地域时差上存在

须要在德国大众进行，需要在国外做试验，按照德国的标准进行认可，增加了认

现代企业的复杂生产，必须引进计算机管理模式和技术来辅助管理以达到

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

生产。由于这些原配厂和国际大公司的存在，导致国产化工作时困难重重，成本

国建厂的合资公司，由于技术先进，没有竞争对手，独家垄断，价格谈判无法进

化率的要求，认可的控制。由于德国大众从一汽一大众获得的利润主要来自几个

原配厂的零件认可，致使该零件虽然表面有多家都可以进行竞争，实质上是垄断

降低成本的目的。一汽大众１９９６年引入了现代化的计算机管理模式和技术一

ＩＩＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ

ＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ—ＩＩ）的基础上扩展了管理范围，给出了新

ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ

Ｒｅｓｏｕｒｃｅ

Ｐ１ａｎｎｉｎｇ），它是在传统的制造资源计划（ＭＲＰ—

以上的这些合资公司的特点决定一汽大众必须要有一条自己控制成本的方

３０

天津大学硕士学位论文

水平大大地提高。

点的跨国经营运作。

轻松，实现了全面质量管理。

提醒补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

择供应商有着指导作用。这准确实现物料采购，缩短了采购周期。

面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、

报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统会立即下达送货指令，

计算机数据库中。质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得准确和

从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽一大众，

的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，

反映产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在

人员从系统中查看所有零件的价格历史情况，价格、质量、服务等指标对于选

进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。在

造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地

采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管

采用ＥＲＰ后，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功

系统对库存量的上限和下限有严格的控制，库存量达到了上限，系统就会给出

定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，整体运营

业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变化，要求制造商

理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。它可以将企业所有的制

部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质

密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等：将企业内

成本核算与控制：一辆车由上万个零件组成，由于不同车型的零件部一样，

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

质量控制，由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，系统能够如实地

库存管理上，由于准时化送货，使库存量降低，库存资金占用减少。同时

在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所

一汽大众为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行

在过去很难实现对每辆车的成本进行控制，在利用Ｒ／３系统后可对每个零件爱

缺物料的品种、数量和进货时间，将采购快速的进货下达到各个供应商。采购

能，实现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，稳

业中率先引进了ＳＡＰ的Ｒ／３一整套完整的ＥＲＰ系统来对企业进行管理，为企

体现了完全按用户需求制造的思想。它将制造业企业的制造流程看作是一个紧

共有２大品牌、７个车型、１００多个品种，批量小、生产批次多，如果不采用先

量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ＥＲＰ是一种

天津＾学碗士学位论文

题。

５．５一汽大众零部件采购成本控制的介绍

实现对产品的成奉按月进行分析，加以控制。“１

到中国来生产，实际零部件的采购过程实质是零部件的国产化生产过程。

女、每个工序、每个环节，只要产生增值．就立即动态地进行成本累加，并可

一汽大众的单车成本中包括以下几部分（图ｊ

图５４单车成本构成

４）：

成本就能够控制好整车成本。ｉ『Ｉｉ零部件的采购成本占总材料成本的７０％以上（如

第五章一汽大众汽车零部件采购成本控制现状

的产品开发权利，生产的产品都是在德国大众已经成熟的产品．把他们直接拿

从成本构成中可以看出材料成本占了整车成本５０％以上的比率，控制好材料

一汽人众是由德国大众、奥迪与一汽集团建立的一个合资公司，没有自己

图ｊ５所示），因此对于如何降低零部件的采购成本是降低整车成本的重耍课

天津大学硕士学位论文

５．５．１新车型的零件的成本控制：

型的成本控制和成熟车型的成奉控制

针对零部件的成本控制，我们主要从车型生命的不同阶段进行控制：新车

个新车型的过程，各个节点的成本控制：

图ｊ—ｊ材料成本构成

第五章一汽大众汽车零部件采购成奉控制现状

ＱＡ

《目组

宣事会

／ＣＴ

／ＣＴ

Ｌ０

弪管会

一家／Ｑ＾

一家／ＰＥ

ＵＰＰＬＩＥＲ

Ｕ／ＰＥ／０Ａ

：Ｕ／ＰＥ／ＱＡ

ＳＬ／ＬＯ

天津大学硕士学位论文

行了控制：

一汽一大众汽车的国产化的过程（图５—６）：

崩

丙

图５—６国产化的过程

认

零件国产

化比例确

交样件

零件定

选定车型

国产化工

作的启

件停止发

性

发出减货

产品，提

厂家开发

厂，定价

动，分工

串请，通

知ＣＫ『】零

货

ｔ

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

定项目可研性

投资风险，确

确定新车的市

场前景，预算

考察厂家批量生

ＯＴｓ认可．保证

产品的技术可彳ｊ

批量供货

产能力

能力零件装车

厂家正式

考察批罩生产

质量是否合格

我们公司对新产品的成本控制，在于对与国产化过程中的几个关键节点进

员参加。

策机构。

制定采购价格。

天津大学硕士学位论文

进行跟踪、控制。

相关采购员参加。

ｃｓＣ（ｃｈａｎｇｃｈｕｎ

确定减货和采用时间及组织试装。

控制部负责制定产品目标价。

Ｓｏｕｒｃｉｎｇ

工作流程如图５．７。

现的重要问题作出决策；批准选定配套厂。

ｌ、ＣＳＣ选厂定价阶段，加强对产品成本的控制和选择适当的供应商

ＣＳＣ是一汽一大众国产化工作的一个组织结构。

购金额不大于５００万元人民币的零件供应商。

价预选厂的开发试制方案，负责０ＴＳ认可。

选厂的质保方案，负责首批样品认可、厂家生产能力评审和批量认可。

ＣＳＣ预备会议对国产化议题及由其他部门提出的新议题进行讨论和决策，

议，负责抽取供应商的工装样件，对供应商的开发试制及公司的认可减货工作

有限公司总经理、采购供应部部长、产品工程部部长、质量保证部部长、控制

ＣＳＣ预备会：每周召开一次，由采购供应部前期采购科科长主持，采购供应

众汽车有限公司总经理、采购供应部部长、产品工程部部长、质量保证部部长、

产品部、质保部、生产管理部等部门推荐、评价与选择供应商，负责向预选供

控制部长、生产管理部长及各部德方高级经理参加，采购供应部二级经理及各

长授权的二级经理参加，采购供应部各二级经理及各相关的前期采购员、采购

部部长、产品工程部部长、质量保证部部长、控制部长、生产管理部长或各部

部长、生产管理部部长组成。ＣＳＣ为一汽一大众汽车有限公司采购业务最高决

应商询价和商务谈判，负责组织ＣＳＣ预备会议和ｃｓＣ例会，组织签定试制协

并形成ＣＳＣ会议议题。该会议有权确定零件单价小于５０元人民币或零件年采

生产管理部负责提供物流要求和物流费用目标价，与预选厂确定物流方案，

ＣＳＣ例会要对ＣＳＣ预备会形成的议题及建议作出决策，对国产化工作中出

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

ＣＳＣ工作流程的目的是在公开、公平、公正的环境下选择零部件的厂家和

ＣＳＣ例会：每周召开一次，由采购供应部前期采购科科长主持，一汽一大

质量保证部参加国产化计划的制定，推荐预选厂，提供质保要求，评价预

产品工程部参加国产化计划的制定，推荐预选厂，提供产品技术文件，评

采购部：负责国产化工作的总体协调与控制，组织编制国产化计划，组织

Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ长春采购委员会）：由一汽一大众汽车

Ｏ

ＳＵ－ＦＳ

Ｔ／Ｌｏ－ＬＰ

ＳＵ／ＰＥ／Ｑ

．Ｕ．ＦＳ，ＰＰ

ＳＵ，ＦＳ

Ａ／ＬＯ

Ｊ，ＱＡ，ＰＥ『Ｌ

Ａ，ＣＴ，Ｌ０

ＳＵ，ＰＥ／Ｑ

总经理

ＱＡ，ＣＴ／Ｌ

Ｏ

，ＳＵ，ＰＥ，

天津大学硕士学位论文

程如图５．８。

评估开发／质保，物流能力

确定询价厂家范围

ｒｊ

０

、

ｔ

向预选厂询价

警

ＣＳＣ展示资料制作

一

＼／

／天＼

／ｃｓｃ会议、＼

签署ＣＳＣ批准单

ＣＳｃ工作流程

获取厂家报价／进度计划，国产化

深度

图５．７ｃｓｃ工作流程

Ｉ◇

ｓＵ柙报价分析洽谈ｌＴ

获取ＣＴ目标价格及物

流费用目标价格

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

确认询价的商务／技术／质保，

物流条件

山ｏ

’ｆ

２、在产品开发和认可阶段，考虑如何缩短交样周期、认可时间，节省成本。流

ＣＳＣ

，ＰＥ／ＱＡ

ＳＵＰＰ

厂家

ＰＥ／ＱＡ

流程如图５—９。

天津大学硕士学位论文

图５．８国产化认可减货流程一

３、提前进行风险减货，缩短ＣＫＤ零件的使用时间，降低成本。

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

３７

ＳＵ．

ＰＲ／ＰＥ，ＱＡ

·Ｅ，ＱＡ，Ｌ

）Ｅ，ＱＡ，Ｌ

’Ｅ，ＱＡ／Ｌ

ＰＥ，ＱＡ，Ｌ

天津大学硕士学位论文

ＳＵ

ＱＡ

ＱＡ

ＰＥ

Ｏ

０

Ｏ

Ｏ

Ｆｕｅｒ

ｎｅｕｅｎ

ＡｎＩａｕｆ

针对新车型项目

上

ｙ∞

预减货

减货

０

风险分析，措施采取

“爪

＼／

风险分析采取进一步措施

＼

’

厂

上

结束

●

Ｅｎｄｅ

二日生产

签定批量供货合同

一

、、

Ｊｒ

』

ｊ

减货

／

／支＼

上

５。５．１已经批量生产国产化零件的成本管理

批量试装及评

批量试装供货

批量认可

Ｓｅｎｅｎｆｒｅｉｇａｂｅ

Ｍｉｎｄｅｎｉｅｆｅｒｕｎｇ

７一

取的方式有国产化、全球采购、现地现物、对标等。

图５—９国产化认可减货流程二

厂家过程评审

ＬＯ

＼／／

．，一—｛ＭＰ认方＼＼．

●

ＱＡ

ＳＵ，Ｌ

Ｑ月Ｊ（

对于已经批量生产的国产化零件，在优化采购成本方面，一汽一大众主要采

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

的最重要途径。鉴于此，一汽一大众提出了国产化的工作方针，即公司上下不遗

１、国产化。由于欧元汇率居高不下，零部件国产化就成为一汽一大众降低成本

高。

４、对标。

３、现地现物。

２、全球采购。

激烈的市场竞争中取得主动。

天津大学硕士学位论文

下，提高整车的性能价格比，更好地满足市场需求。［３幻

方法，分析产品功能和质量标准及相应的成本构成，提出产品结构优化方案，

的终身一贯制的铁饭碗，即针对价格明显高于目前市场价格水平的己供货零件，

升成本控制能力，持续向一汽一大众提供竞争性的价格。全球采购实施一年来，

化工作中密切配合，采用同步工程小组、并行工程方式来优化国产化工作流程。

国产化工作的管理力度，一汽一大众将采购部组织机构进行了调整，将原项目控

的对标工作，将自己产品与竞争车型的零件逐个进行对比，运用价值工程分析

中国市场和客户实际需求并不能完全适应。因此，一汽一大众组织开展大规模

本的具体目标。就材料替代、优化采购渠道、降低消耗定额，提高劳动生产率

方式。即采购员深入到供应商生产现场，在产品生产过程中，进行实际成本核

地现物的降成本工作理念，变以往压迫式降价方式，为与供应商共同改善成本

零部件价格具有竞争力，才能使得整车的价格具有竞争力，一汽一大众才能在

汽一大众继续供货的定单。一汽一大众不保护落后的供应商政策，只有每一个

绝大多数供应商都能在二次竞争中再次胜出，但也有一部分供应商失去了为一

引入竞争机制，重新招标定价。全球采购流程可以有效激励现有供应商快速提

现在，无论是国产化发包速度，还是国产化认可速度，都比过去有了明显的提

议，督促、协调重大项目的国产化工作采购。产品、质保和物流等部门在国产

化的广度、深度、速度来实现降低采购成本。为适应国产化的工作需要，加大

余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作，通过提高国产

大众引入全球采购流程（ＧＬｏＢＡＬＳｏＵＲＣＩＮＧ），打破了供应商为一汽一大众供货

为使采购的零部件价格始终保持持续竞争性，一汽一大众在２００４年从德国

以及产品结构优化等方面，一汽一大众和供应商共同提出许多优化成本的建议。

由于一汽一大众现有车型都是从德国大众和奥迪公司引进，其产品设计与

制科分成项目控制科、前期采购科和国产化促进科。总经理亲自主持ＴＯＰＬｃ会

算，分析实际值与行业先进水平的差异，提出改善成本的建议，并设定优化成

商的降成本空间越来越小。为持续开展降成本工作，一汽一大众推行丰田公司现

以提高零件的功能价格比。通过对标，～汽一大众可以在保证产品质量的前提

由于原材料价格的持续上涨，以及一汽一大众连续几年的降价，使得供应

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

３９

５．５．２

天津大学硕士学位论文

低做出了贡献。

当然是一个显而易见的方法。

争。

ＣＩ①零件成本的控制

５．５．３自制件材料成本的控制

汽一大众一直处于不利的局势中。

产工厂。这些零件的价格比国产化零件的价格都要高。

件的认可和采用了。这是对一汽一大众降成本最大的一个障碍。

减低ＣＫＤ零件价格的最好办法就是实施产品国产化生产，在中国选取厂家，

利益丰厚。因此，他们在确认达到一定国产化率的生产成本后，就会设定一个国

利益的原则，对一汽集团下属的零部件生产厂商和德国大众供应的ＣＫＤ零件做出

然从整车销售上，可以降低整车成本扩大销量，却没有从ＣＫＤ零件销售上获得的

等待产品认可后直接把零件价格从ｃＫＤ的价格降低到国产化零件价格的水平。这

第五章一汽一大众汽车零部件采购成本控制现状

由于一汽一大众的特殊企业性质，致使他不得不使用大量的进口零件，而这

钢，虽然鞍钢的技术也逐渐在提高，但是为了保证一汽一大众的产品的质量，鞍

零件的成本。一汽集团和德国大众股东双方本着发展一汽一大众，平衡股东双方

产化比例的限制，如果国产化零件占总成本的比例超过了这个比例就不同意新零

些零件都是股东德国大众的全球配货中心，集中采购，并且集中配送到全球的生

但是德国大众为了从ＣＫＤ零件的销售中获取更多的利益，他们总是设定一些

了价格的让步，同时降低零件价格，使得一汽一大众零部件价格下降。对成本降

门槛，想方设法去阻止大量零件的国产化。如果所有零件都国产化生产之后，虽

钢材料还是没有被广泛的使用。同时还使用日本三井和韩国浦项的钢板，引入竞

价阶段。在２００５年钢板大幅度涨价，有的钢板价格涨幅达到了１０％以上，２００８

年初铁矿石平均涨价６０％，使得钢板涨价１５％。这对于供不应求的钢板市场，一

但是由于钢铁原材料铁矿石市场的垄断，使得原材料价格几年来一直处于涨

虽然，德国大众对国产化比例进行了限制，一汽一大众还是尽量去降低ＣＫＤ

自制冲压件的材料成本控制很难，因为在中国国内技术成熟的钢厂只有宝

天津大学硕士学位论文第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

第六章一汽一大众零部件采购成本控制存在的问题

一汽．大众汽车有限公司的采购体系运行了十几年，市场环境发生了变化，

采购条件也在发生变化，采购体系也一直在不停的优化、寻找更在适合一汽．大

众的采购方案。在探寻的过程中，难免会出现一些问题，这些闯题从不同角度看

存在着利弊，关键在于当时利与弊哪个方面更加适合一汽．大众的发展。

本章主要针对外购的零部件从几个方面分析采购存在的不适合现状的问题：

１、产品诞生的整个过程中涉及的影响成本的因素

２、产品类型和厂家类型

３、采购成本控制的整体思路

６．１零部件在国产化工作中存在的问题

由上面的叙述可以得知，一汽．大众的零件生命周期如下：

１、零件诞生（新零件的诞生，厂家、价格的确定）

２、合格零件的成长（零件的认可，ＣＩ（Ｄ零件的减货）

３、零件的正常供货（零件批量正常供货）

４、零件的ＥＯＰ（饥ｄ

ｏｆｐｒｏｄｕｃｔ批量供货结束）

在零件批量供货前，零件国产化供应商的选择过程和零件认可、零件减货过

程中，一些影响零件成本的不确定因素，会对整车成本的变化产生影响。

６．１．１国产化零件的定厂定价中存在的问题

在２００４年后，采购部对新产品选择供应商流程进行了优化，采用了ＣｓＣ会

议流程，公司的各个部门都能够参与决策，从不同的角度来综合评价供应商，使

选厂过程得到了监督。但是由于汽车零部件的技术、工艺、制造水平在不同类型

的零部件厂商之存在着个体上的差异，不能完全采用一样的方式来对待。而对新

流程的指导思想不能全面理解，对于一些指标按部就班、过于极端，造成的在运

行的几年中存在着一些具有代表性的问题。

１、选择预选厂过分强调“多家询价”

俗话说：货比三家，才能了解到一个产品的合理的市场价位。通过多家的报

４ｌ

天津大学硕士学位论文第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

价比较可以得到市场的平均价格信息，避免独家询价时产生不合理的价格信息。

一汽一大众在２００３年前一直维持着恒定供应商的数量，严格控制新供应商的增

加。但是陈旧的供应商系统，已经表现出对降低成本的不利因素，为引入竞争机

制、补充新鲜血液，一汽一大众取消了对预选供应商的限制。但是过分的强调多

家比较就会产生一些负面效果。

一段时间内为了达到寻找最低价格的厂家，决不放弃任何一个可以生产同一

零件的厂家。各个部门纷纷推荐新的供应商，对于每一个项目产品部、质保部、

采购部都可以推荐预选厂，最多一个零件的预选厂达到８家。

在选择预选厂的过程中，无限度的扩大预选厂的范围，对预选厂的资格没有

进行认真的筛选，在对供应商的动机不能正确的了解前提下，增加新的供应商。

造成没有实现通过扩大预选厂范围来选择低价的目的。

１）、过多的预选厂造成工作效率降低，没有足够的时间进行成本分析，影响成本

水平。

首先，预选厂的过大增加，增加工作量。一些普通零件，技术含量低，潜在

供应商数量多，本来几家有代表性的供应商已经足够对比价格，却无限制的增加

预选厂。相关的工作人员，发询价资料，整理报价，分析价格，对供应商评价……

一系列工作强度大大增加。在国产化工作密集的时期，一周的时间内，项目多的

采购员最多需要处理２０—３０个零件、每个零件５—７家的供应商报价，也就是说要

处理１００一２００份的报价表，大部分的时间浪费去作整理性的工作，而真正意义的

价格分析却没有足够时间进行。这一系列的工作，降低了工作效率，减少了工作

的效果。而对于供应商来说，过多的询价、报价，不得不整日忙于应付，由于时

间紧张，短期内很难对每一个零件都进行全面的分析，结果零件报价中出现有漏

件或者漏项，造成报价不合理，采购员分析困难，而决策后往往真实成本过高而

亏本生产。同时辛勤劳动后没有理想的结果，也会打击供应商的积极性。

其次，对于技术含量高的零件，为了避免独家垄断，希望通到竞价招标，有

意识的做价格信息比较，实现降低价格的目的。可是部分零件由于技术含量高，

国内供应厂的实力与合资原配厂的实力相差太远，结果选择一些水平差距太大的

供应商进行竞价，报价没有参考价值，没有达到目的。

２）、没有进行整体的供应商管理布局，造成新供应商对主机厂不忠诚，对新供应

商进行培训各项费用的重复投入哺３

由于中国的供应商与整车生产厂的地域关系。围绕着主机厂周围有很多零部

件的供应商，一些零件厂家只为当地的主机厂供货。一汽一大众和上海大众都是

德国大众的合资子公司，部分车型属于同一个底盘平台。部分零件在不同车型上

是通用的，当时为了节省新零件开发和认可的成本，从上海大众的供应商采购零

４２

险。

形的成本。

车厂供应链的筹码。

天津大学硕士学位论文

生产也增加了不必要的麻烦。

新供应商的开发带来了重复资本投入。

２、供应商的评价体系标准过于粗旷，不利于供应商的细分

部门的评价只要得到一个Ｃ的预选厂就会被淘汰。

是由其用户——整车生产厂承担的。由于忽视这方面的管理，不同车型同一产品

出现不同的供应商，在增加一汽～大众供应商管理难度和投入的同时，也增加了

商的动机。在决策后，供应商不能按时交样、或者提交不合格的样件，影响了国

机不存的厂商的心理，导致在ＣｓＣ会议中，价格竞争出现不合理的现象，有的价

为供应商承担重复投资的负担。重复引进供应商，给整合零部件平台资源和集中

产化的进度，偷换材料，降低质量给将来质量竞争带来隐患，造成了成本控制分

着做同一个零件的国产化工作会发生不同的结果。交样的周期、交样的质量、

产该零件的实力进行评价，此评价会帮助ＣＳＣ进行决策。评价分为Ａ、Ｂ、Ｃ，

的区别却没有体现出来。结果导致Ａ、Ｂ等级实际作用是一样的，只要得到Ａ、

虽然都可以作为同一零件的合格预选厂，可是由于厂家的各方面的差异，存在

部、生产部会对潜在供应商，从各自部门的角度，针对各个潜在供应商开发生

Ｂ的就是合格预选厂。可是在实际过程中，Ａ和Ｂ的区别是很大的，很多预选厂

三等，Ａ是优秀，Ｂ是合格，Ｃ为不合格～将会被淘汰。Ｃ是一票否决项，三个

但是在实施过程中，只体现出了合格与不合格的区别，对于优秀Ａ和合格Ｂ

根据ＣＳＣ会议的流程，在对一个项目进行ＣＳＣ会议汇报前，产品部、质保

能够给一汽一大众配套，得到一汽一大众大众的认可，学习一汽～大众的质量管理

格明显低于市场价格和零件的成本，但是由于过于追求成本的最低，忽略了供应

套体系。通过价格的竞争是一个光面堂皇的方式。由于不能正确的推断出这些动

体系，成为一汽一大众的正式供应商部件商不仅可以随之一起发展，同时也获得

严格的，想要进入一汽一大众的配套体系是很难的。在零部件配套行业中，如果

种理由增加价格，不仅没有减少成本，反而增加了很多供货风险，增加了很多无

件。由于地域的原因，该厂很难再获得新的零件，在这种情况下，供应商提出各

了一份无形的品牌资产。因此少数别有用心的供应商，以此作为进入其他汽车整

整改的速度、配合的态度、公司领导对项目的关注度、供货后的服务、对一汽一

表面看来供应商的生产投资是供应商自己的事，但事实上供应商的投资最终

正是由于这些原因，使得一部分零部件供应商想方设法想进入一汽～大众配

一汽一大众在国内轿车行业享有一定的地位。而一汽一大众配套体系的管理是

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

４３

天津大学硕士学位论文

成本上的因素。

４、过分追求价格的最低化

３、控制目标价格制定过于拘谨，不能按照实际情况分析。

超过了当初的计算价格，重新启动国产化工，白白浪费了半年的时间。

质、性能等条件测算出合理的价格作为目标。主要制定目标价格方式是两个：

各部门没有过多的人力资源，无暇顾及，导致不能按照流程进行相关的工作，

商进行有效的会谈同时对潜在供应商共同考察评审。可是由于项目过于集中，

料费用等各项费用。再把材料费用分摊到大块的零件模块中（如：前端模块、

和ＣＫＤ价格制定目标价格。对于新车型，还没有ＣＫＤ进口零件，欧价成为了目

现损失。然而在决策中对于Ａ、Ｂ评价的预选厂，价格却成为最终的决策指标。

势体现不出来，造成最终只能按照价格高低来进行裁判。结果好的供应商在细

用价格来进行决策，忽视了质量成本和时间成本等因素。按照流程，在新项目

评价对于决策的可参考性作用不大，监督和控制机制不能切实的实施，导致只

化工作产生不同程度的影响，影响国产化的进程，最终会导致成本不受控，出

同时评价标准和方式执行过程不健全，对供应商的评价不太全面，得到的

微价格差别下与一汽一大众擦肩而过。停留在简单的价格比较采购中，从表面看

大众流程的熟悉程度、对一汽一大众公司的合作态度等等非价格的因素对于国产

零件价格过高，又重新启动国产化，耽误了时间，损失惨重。比如ＳＡＧＩＴＡＴ项

过目标价格和计算出来的ＣＫＤ价格，没有国产化的意义，在车型投产时使用ＣＫＤ

洲和中国国产化工艺、生产方式、批量大小的不同，根据欧洲价格制定出来的

标价格制定的主要指标参数。有些零件由于欧洲价格提供不准确，或者由于欧

一、新车的市场调研决定产品的价格：在新车型的前期测算中，根据市场需求

准。而控制部人员对于产品的了解不够深刻，不能按照产品的结构、工艺、材

拿到了一个好的价格，降低了成本，可是忽略了由于供应商能力差异对表现在

准确，各级别间及每个级别内的差别不能明确体现出来，好的供应商的竞争优

而评价都按照印象和感觉进行，不按照细致的评价规则，凭主观感觉，评价不

发出询价涵后，必须召开由前期采购员组织的产品介绍会，组织各部门与供应

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

在ｃｓｃ流程中，控制部会对每一个项目提供控制目标价格，作为定厂的标

车门模块、座椅模块等），成为模块的控制目标价格。二、根据零件的欧洲价格

分析，确定多少价位的车可以适应市场，然后反推出人工成本、制造费用和材

目标价格，没有经济性不能国产化。但是到了车型正式供货后，发现实际的ＣＫＤ

目标价格不合理，同时又没有ＣＫＤ零件进口的价格，导致国产厂家的报价高于

目的一些冲压零件，由于提供的欧价不准确，导致在国产化发包时厂家报价超

零件，不再进行国产化工作。可是到了车型投产时，发现ＣＫＤ零件的价格远远

天津大学硕士学位论文

零件的模具投资Ｃ：

的潜在投入，实际综合采购成本上升。

衡量整个过程产生的费用总和的标准的。

Ｔ＝∑；：２００３

Ｑ事Ｐ÷ｅ

厂的零部件采购是一个过程的采购，而不是简单的商品交易过程，具有持续性。

现使用该零件的时间和在后期保证质量所需要花费的精力和费用，是不能作为

能力作为头等大事来做的话，那么即将面临降低市场份额、盈利减少、产量下

力和开发能力的忽视带来开发周期的延长和部分零件质量低下，产生整改方面

如果只注重价格，没有注意到厂家素质和零件质量，成本控制简单化，把成本

受到大家的关注。但是如果走极端，把其他的因素忽略不计，只看到价格的高

面的价格，同时有时间成本和质量成本。只关注零件的价格，而忽略了最终实

一工作指导方针是完全正确的。但是对于零部件的成本控制来说，不能只看表

识到在竞争激烈的市场环境中，如果不把降低整车成本，提高自身的市场竞争

控制变成简单的供货价格控制，忽视供应商整体竞争实力的分析，变相把零件

低，而不考虑其他问题，以此为标准做出的决定必然存在不全面的地方。汽车

的首次报价后，在ＣＳＣ预备会进行讨论。评价指标为总营业额Ｔ（ｔｕｒｎｏｖｅｒ），

一汽一大众提出“成本是第一信号”，这一口号的提出表示一汽一大众已经认

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

成本控制固然重要，零件的价格是成本控制中可以看到的重要指标，当然也

目前一汽一大众ＣＳＣ商务流程中，所有产品首先选择多家预选厂，在预选厂

其表示在车型生命周期内Ｎ年，每年的供货量Ｑ与单车零件的价格Ｐ乘积加上

的价格作为确定供应商的唯一依据。结果导致价格很低，而供应商质量控制能

降、最终遭遇市场淘汰的危险。对于现在的市场环境中，“成本是第一信号”这

４５

公式（６—１）

天津大学硕士学位论文

格率造成的成本不一样。

磊

Ｂ零件价格

＾≯搏贽格

ｃＫ噶件价梅

６．１．２在产品认可、减货中存在的问题

使用成本一７僻５０００＋４和１０００啦８００００

很大差别。如果把一家私营企业和一家合资企业、一家国营企业拿来作比较，

各个厂家的条件都不一样，能力参差不齐，生产条件、地区差异、技术水平、

都一致，此指标应该是一个科学的指标。可惜在中国目前的零部件供应环境中，

图６．１时间成本对总成本的影响

柏元ｊ停

７０面‘件

４５元，僻

２００６年刚目３１——盘（）０６年１２月３ｌ：生产柏００

２０ｆ）６年１２月３ｌ——２００７年１２月３１：生产１００００

零部件的价格、供应商确定后，供应商会开始开发、设计、制造、生产该零

如果合格，将会向德国大众发出停止ｃｌ①零件供货的通知。最终实现零件的国

同，对于产品的价格都是有影响的，提交试制工装样件所需时间和样件质量有

如果所有供应商的各项条件都一样，假设技术条件、质量保证、工作态度等

次交样不合格，还要继续整改，再次交样。下图（图６—１）为不同企业的认可合

合资公司的产品能够一次性成功认可，而国有企业和私营企业的产品可能会首

～定是私营企业的价格最低，合资企业的技术最好；一次认可合格率，必定是

人员素质、工资水平、设备状况、资金情况、企业性质、企业规模等因素的不

件。生产出来的零件需要经过一汽．大众的认可，确定是否满足一汽．大众的要求。

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

的。

价目标。

是可以简化的。

是不一样的。

比较项目

技术含量

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带来资金的严重浪费。

６．２老项目成本管理存在的问题

供应商数量

技术低

可以生产的厂家多

完全竞争零件

表６．１：完全竞争与非完全竞争零件的差异

中的、一汽一大众仓库中的零件）全部使用完后，才可以使用国内生产的零件，

这个过程一般是３＿４个月。这么算来需要７．２０个月才能真正实现降低成本的目

停止发货前所有已经发往一汽．大众的零件（包括德国供应商仓库中的、运输途

月左右，如果零件被定义为Ｂ一认可零件（涉及安全、性能零件）那么认可时间

采用时间，使降低成本的目标无法尽早实现。同时由于供应商从设备投入到生产

产化，实现降低成本，这个过程是一个漫长的过程。一般认可一个零件需要４个

出合格的样件，再到实现供货要经历慢长的等待时间，投资设备的闲置给供应商

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

最少需要一年时间。而零件认可合格后，通知德国大众停止发运该零件，并且把

一汽一大众的认可流程严格按照按照德国大众和奥迪公司开发新产品的流程

认可和减货流程过于复杂，造成认可和减货速度缓慢，延误了国产化零件的

定幅度的降低，随着市场竞争的白热化，零部件降价的压力也随之增加。降低零

来进行的。然而对于一汽．大众的国产化零件，实际只是一个按照已经开发的图

件价格关系到供应商的利益，所以很难让供应商欣然的接收一汽－大众提出的降

由于零件的类型不一样，供应商不一样，对于降低零件成本控制中遇到的问

已经批量生产的车型，有的车型已经生产了多年，零部件的价格每年都有一

题是存在着区别的。按照产品的技术含量不一样（如表６．１），成本控制的工作也

纸和技术进行复制生产的过程，不存在开发的风险，国产化零件认可过程中完全

４７

断生产

非完全竞争零件

技术高，存在专利，

只有少数厂家做，垄

少。

供应商类型

产品的利润

产品的价格

产品的数量

控制有很大的影响。

产品利润的实质

天津大学砸±学位论文

供应商的合作态度

ｌ、德国太众对国产化零件认可的阻碍。

利润低

国内的厂家

零件数量多

６．２．１对于技术含量高的零件的成本管理

价格便宜，多为单件

受主机厂支配

实质是卖资源

业、独赍企业的手中，这些供应商由于技术垄断，零件的关键零件采用进口零件．

图６．２技术含量高的零件的成本管理

利润高，

态度强硬

实质是卖技术

台资厂，独资厂

每车一件，或者稍多

他们的国外股东通过控制关键零件赚取大量的利润，而在国内的实质加工量很

技术含量高的产品由于技术壁垒，造成了一系列的随之出现的现象，对成本

第六章一汽太盘采购零部件成本控制存在的问题

下图是其成本的大概构成说明。由于此类产品的技术主要掌握在部分合资企

价格高，多为总成零

高。

天津大学硕士学位论文

零件认可和减货设置障碍。

用。

３、合资企业对深度国产化工作的阻碍

供应商又会很快提出涨价的要求。

２、大量通过ＣＫＤ进口由于汇率问题增加了整车的成本。

此零件没有降价的空间必须从其他零件的降价中得到补偿。

了大幅度增加的欧元补偿，同时进口关税、海运费也在增加。

４、由于关键零部件的技术存在原配厂的壁垒，造成本控制失控。

来的计划按期减低，但是由于整车市场的价格下降，整车成本必须相应降低。

不理会一汽一大众的要求。对于零件的材料或者稍微的技术状态发生变化，这些

零部件合资企业，会以停止供货等要挟一汽一大众，零件成本无法控制。如果更

努力做深度国产化，致使一汽一大众长期使用进口零件的价格，成本没有按照原

零件相比价格迅速攀升。由于进口零部件大多来自于欧元区，使一汽～大众承受

换系统开发供应商，对主机厂意味着技术流失，增加更多的认可成本和开发费

真正意义的竞争。甚至这些具有国外原车型开发中拥有核心技术的系统的汽车

与整车开发却带来了系统、模块供应商技术的专有性，在新产品选择供应商的

担全部开发工作；技术更加专业的系统供应商必须参与开发。系统供应商的参

部件的系统配套要求。而市场细化和产品生命周期变短使得主机厂不能独立承

造商为加快产品开发，纷纷采取通用平台战略，模块化设计，从而带来汽车零

配厂，否则不予认可。为适应市场对汽车品种不断变化和增加的要求，汽车制

成的新零件认可开发费用，在中国生产的关键零件，德国大众要求必须使用原

而本来应该在某一时间节点使用深度国产化零件降价价格，而没有执行，导致

德国大众为保护其原配供应商的生产规模和利益，变相阻碍国产化进程，对

国产化，加之合资外方可以得到高价的进口零件利润，继续国产化的积极性不

很多此类的厂家不提供零件的成本分解，给成本分析的工作造成了巨大的

在制定深度国产化计划时没有切合实际，或者在零件认可装车后没有积极

从２００３年下半年开始，欧元汇率暴涨，进口到中国的欧元区零部件与国产

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

由于在德国大众关键技术零件掌握在原配厂手中，为了减少更换供应商造

困难。有的零件发现存在着很多的利润空间，但是供应商却以独家供货的优势

问题中不得不考虑原配厂，可是由于原配厂的参与，其他潜在供应商不能实现

由于国产化率的限制，让一些零部件合资企业，没有真正实现产品的１００％

４９

天津大学硕士学位论文

６．２．２完全竞争零件

的管理以及质量水平的控制带来了严竣的考验。

自采用变相的成本规避手段，防止自身利益的损失。

对于此类零件的成本管理会出现一些成本控制风险

１、未从实际出发，压低供货价格，出现成本控制分险。

代，工艺更改，出现不合格的残次品。导致质量成本增加１

材料单价的上涨和整车厂的持续降价，成本构成基本合理。

３、供应商报价失误，不给予调整价格，造成成本控制风险

２、未能按照市场行情调整的原材料单价，造成成本控制风险

近年来，原材料市场行情一直在大幅度涨价，钢材、有色金属、橡胶等资源

商不会损失自己的利益来为一汽．大众供货的。随之而来会的可能是零件材料替

原材料市场涨价和整车厂零部件降价的双重成本压力下出现亏损现象。当然供应

方面予以及时指导，分供原材料认可或放权的支持，供应商在承受不了价格压力

司不一样。那些合资公司不会做出损坏主机厂产品质量的事情，只是公然叫嚣

格一般仅比国际价格高３￣５％，原来配套零部件企业获得的较高额利润将不复存

性原材料价格幅度过大。宝钢的同等级的钢板从２００３年到２００７年问，价格上涨

了５０％左右，虽然在过去这些零件也存在着利润的暴力，但是在这几年中随着原

的情况下，纷纷偷换材料，分供方质量问题频繁出现，给一汽．大众零部件质量

型不断涌现的局面。新车增产带来的配套压力也在折磨着零部件配套厂。由于多

价。在选择配套件时，将逐步采用国际通行的竞争定点、比较采购原则，配套价

停产以此威胁；而这些完全竞争产品的供应商不敢公开抗拒价格降低，而是私

免自己豹损失，造成零件的质量成本增加。他们和那些跨国性的国际化的大公

厂，表面上对主机厂言听计从，但是一旦涉及到利益关系，会擅自采取措施避

品的成本构成清楚。此类产品的供应商对主机厂供货范围小，大多附属于主机

这类供应商如果在不能及时按照市场单价调整原材料的价格，那么必然会在

由于这些供应商的水平比较不一致，很多厂家在新产品报价分析中，产生错

随着轿车整车市场的竞争日趋加剧，整车生产厂也会要求其配套件同步降

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

误的报价，未能及时发现，签订协议后不能更改。等到实际操作，发现成本严重

方面存在的问题，在要求供应商降价的同时，一汽．大众未能给供应商成本管理

对供应商原材料质量要求严格，任何材料更改都需要经过一汽一大众重新认可等

年来供应商在成本管理上的欠缺，分供方管理经验方面的落后，加上一汽．大众

在，许多企业已经出现或即将出现不同程度的亏损。产量和性能也无法应付新车

完全竞争产品的技术含量低，可以生产的厂家多，竞争激烈。对于此类产

５０

偿以增加投资。

了零件的成本。

ｌ、供应商的选择没有战略性

供应商，造成了资源浪费。

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６．３采购战略存在的问题

压力对他们造成了很大的压力。

６．３．２供应商管理模式存在的问题

６．３．１供应商数量增加造成成本增加

２、供需双方在真实成本问题上的信任度问题

理，所以不能给供应商以相应的材料涨价补偿。

能更改，供应商提出涨价后不能补偿，造成与原材料涨价一样类似的后果。

由于没有能够很好的控制增加供应商的数量，导致成本急剧增加。

响很大，有的原材料在２年内涨价幅度达到４０％多。同时整车市场的价格竞争，

低于价格，入不敷出。有的零件材料成本比零件价格还要高。由于签订协议后不

２、浪费了以前的经验。有些相似零件在不同车型上使用，如果选择上一个车型

的供应商会减少开发中的麻烦，然而在ＣＳＣ定厂中只关心低价，而重新选择

个零件，还需要为这些零件供货雇佣专人来负责协调供货的相关事宜。增加

在ＣｓＣ定厂中没有与重点供应商建立长期合作的伙伴关系，致使供应商不

由于对零件成本的管理不清楚，对于厂家提出的原材料涨价无法判断是否合

由于几年来，原材料市场钢板和有色金属价格上涨，对汽车零部件供应商影

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

度作为一个报价条件默认的增加到了成本中，使得零部件的价格整体上升。而对

应商也采取了对应的措施。他们在报价中考虑材料涨价的因素，把材料上涨的幅

件，大部分成本是由材料构成的，主机厂的降价策略和原材料的涨价产生的双重

把成本的压力转移到了零部件供应商头上。对于一些技术含量低、成本清晰的零

汽．大众产能提升的障碍。一些合资企业稍微增加产能就会要求一汽．大众进行补

敢按照一汽一大众的发展来进行投资，不能跟上一汽．大众发展的步伐，造成对一

ｌ、供货批量减少，造成供应商成本增加。有很多供应商只为一汽．大众提供一两

对于市场宏观原因造成原材料涨价，如果不能给出相应的措施，这会导致供

天津大学硕士学位论文第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

于已经供货的产品，按照当初签订的协议每年随着生产的熟练化、产量的增加都

有一定比率的降价幅度。但是由于不能给出原材料涨价相应的答复，产品价格下

降到一定幅度，达到供应商的心理承受范围后，价格将无法降低。对于一个生产

铸造零件的供应商，经过分析该公司生产的Ａ零件具有降低成本的潜力，但是

要求该公司降低价格时，其提出Ｂ产品由于市场原材料单价上涨，供货价格低

于成本，要求价格调整Ｂ产品的价格，否则Ａ产品也不能降低价格。

６．３．３股东利益对成本控制造成的影响

１、国产化率被严格控制导致的成本增加

为了维护股东自己的利益，德国奥迪公司限制奥迪车的国产化率，由此对

成本控制产生两方面的影响：

１）、零部件国产化率受限制，导致大部分零部件必须进口，成本增加。

２）、一汽一大众为了尽量达到国产化率预期，在国产化零件发包时，为了避免零

件认可存在着不合格的风险，发包比率会大于股东双方规定的国产化率，但在认

可过后，对于超出规定国产化率的部分的零件，虽然这部分零件无法被使用，一

汽一大众依然要支付供应商模具费用，造成了成本增加。

２、价格无法控制的ＣＫＤ零件导致的成本增加

一汽一大众的所有车型都有ＣＫＤ零件。ｃＫＤ零件从德国运输到中国。包装费、

海运费、保险费、关税、汇率的涨价、海关杂费……一系列的费用，这都是国

产化零件所没有的。国内零件价格可以降低，但是ＣＫＤ零件却很难降低。供应

商可以通过各种方式来降价，但是想要和公司股东谈判降低价格不是一件太容

易的事。

６．３．４人员专业素质的问题

１、采购人员专业素质对产品成本的有效分析有直接的影响

采购员若不能清晰的了解成本构成，不能够对零件进行评估，对供应商提

供的报价进行有效的分析，同供应商谈判时也就很难提出降价的有力证据。为

了达到成本合理的预期目标，不得不采取使用市场竞争调控来控制成本。但是

市场的复杂性和零部件技术含量的不一致，供应商竞争条件的不一致，最终反

５２

天津大学硕士学位论文

势的。

２、供应商供货相关部门人员素质的问题

用。装配工人的装配不仔细造成废品率增加。

现一些低价进入的新供应商。对后期降成本工作带来困难。

项目，老的厂商报价考虑周全，不好的厂家报价分析不全面，出现项目遗漏、

误的引导，而采购人员不能准确的说出不合理的地方，就会出现前面阐述的出

品的成本走出相应的分析，被牵着鼻子走，厂家要多少就给多少。

成了默认的供应商联盟。不能对厂家的报价提出疑义，导致厂家的高价得逞。

是他们在德国大众的产品分部，使得他们也默认了在中国市场的发展方针，形

工序遗漏、材料消耗分析不准确，导致最终报价不准确。给决策人员造成了错

映到竞争的结果千差万别，当然有达到预期目标的，但是也有不能体现竞争优

对于技术垄断的供应商，供应商报价不提供价格分解，采购人员不能对产

普通产品竞争激烈，供应商的素质不一，不同等级的供应商共同竞争同一

第六章一汽一大众采购零部件成本控制存在的问题

由于供应商与整车厂存在着供需的关系，使得与供货相关的部门存在着一些

不必要的损失，而这些损失最终供应商也将会从一汽．大众得到补偿，增加了很

素质较差的人员，利用工作的职能对供应商的供货过程造成阻碍，导致发生一些

多看不到的成本。比如说：第三方物流没有及时通知供应商发货，造成空运的费

对于一些零件，由于有技术壁垒，虽然有２—３家供应商可以参与竞争，但

天津大学硕士学位论文

７．１采购战略上的建议

７．１．１加强采购人员自身修养

键零部件的最佳途径就是国产化。

立和谐的供应商体系，打造核心供应商

第七章对零部件采购成本控制的建议

数量，建立和谐的供应商体系，打造核心供应商；针对两类不同的产品和供应

放在零件国产化的过程。采购成本的居高不下的主要原因是由于汽车关键零件

从汽车研发、生产、销售等整个流程来看，零部件的采购成本与对供应商管理

解供应商的工厂环境、财务状况，增加对零件成本的预测能力。

针对上述提到的一些问题，综合分析，提出一些改进的措施：

商制定不同的成本控制方案：对工作流程中存在的问题进行改进。

汽车厂商主要营业利润率的降低使得成本控制的急需性得到清楚的认识。

加强采购人员自身修养，培养公开、公平、公正的采购环境，控制供应商

的成本是汽车生产厂家运营成本重要的组成部分，采购成本一般占整车成本的

了解零件的生产过程、加工工艺，了解业内相同产品的市场价格水平，了

第七章对零部件采购成本控制的建议

更加了解。在一汽一大众中，由于部门分工的不同，采购部、产品部、质保部在

商只生产一个品种的零件，所以他们对产品的了解肯定比一汽一大众的工作人员

６０—７０％。一汽一大众汽车没有产品开发的环节，采购零部件成本控制的重点应该

采购部人员的结构年轻化，大部分员工都是刚从学校毕业。公司对采购的认识

加强自身修养，培养公开、公平、公正的采购环境，控制供应商数量，建

是商务方面的事务，对产品的结构、工艺的了解肯定存在着片面的认识。现在

公司中承担着不同角色的工作，行使的职责也是不一样的。采购部负责的主要

弈，必须要了解零部件的成本构成，对产品的工艺要有足够的了解。如果能够

的生产制造技术还掌握在跨国零部件公司手中，因此，降低采购成本尤其是关

熟话说：知己知彼，百战百胜。要想控制零部件的成本，与供应商进行博

做到比供应商还要了解产品，那么在谈判桌上胜利的一定是主机厂。每个供应

天津大学硕士学位论文第七章对零部件采购成本控制的建议

也不是很公正，对于采购工作控制成本的重要性和采购工作的工作方法和思路

还存在着一定的疑义。很多人都存在着一定的偏见，认为采购工作就是简单的

比价，想要购买一个零件，只要随意找上几个供应商报价，然后根据公司控制

部制定的目标价格比较一下。如果厂家价格低于目标价格万事大吉，如果厂家

价格高于目标价格就与供应商进行简单的谈判，通过各种方式要求厂家接受目

标价格。这些看法都是片面的。增加对产品的了解，熟悉零件加工工艺，加工

设备，零件的工艺难点，可以帮助采购员对产品进行合理的成本分析。

对供应商进行定期的考察，了解供应商的管理状况、财务状况、生产状况、

设备状况、新产品的开发状态，有助于对新项目进行决策。不仅对于零件成本

核定有意义，还保证供应商能够按时在预期的时间内提交预期的性能的零件。

对于相同零件其他整车厂使用的零件价格的了解，能够帮助找出成本核算

中存在的差异，防止供应商对成本构成的隐藏，确保不真实价格的出现，既不

会产生暴利，也不会使供应商亏本，导致的成本控制风险。

７．１．２培养公开、公平、公正的采购环境

采购需要一个公开、公平、公正的采购环境。

零部件供应商承受着整车厂和原材料供应商的双重压力，对于大部分的供

应商而言，整车厂和原材料供应商都属于强势，零部件供应商处于弱势。一方

面整车厂需要降低零部件的价格以降低整车成本，保持市场占有率；另一方面，

由于国际市场钢材、原油一直处于价格上涨的趋势中，并且一汽一大众的质量要

求严格，钢板要求使用宝钢的材料，宝钢在中国汽车用钢板的市场处于垄断的

地位，价格也随铁矿石价格上涨每季度都会随之上涨。任何供应商都不会做亏

本的买卖，当零件价格到达了零件的成本线后，必然会寻找补偿损失的方法。

一汽一大众对于原材料市场的上涨不能及时给与供应商补偿，这对供应商是不公

平的，同时也对导致整车初期成本升高。

制定原材料、汇率等影响价格的因素变化而调整价格的方案。随着原材料

单价的上涨，给与相关零件的补偿，保证厂家的合理利润空间。如果不这样，

会导致在零件发包时期，供应商为了保证材料涨价后的足够利润，在价格中附

加了隐形利润。如果一汽一大众能够保证材料价格、汇率发生变化后，及时的进

行调整、补偿，那么在零件发包时期，所有供应商都不会增加隐形利润来报价。

因为如果有的厂家的报价中还包含着这些不确定因素的风险补偿，那么在竞争

中肯定处于不利的位置。

如果所有的零件都可以把这个空间释放出来，那么一个新车型的成本肯定

天津大学硕士学位论文

比较低的。如下图所展示（圈７－１）。

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ｉ””茹”。

给出供应商的信心．那么在原材料市场涨价前的阶段．可以得到较低的价格。

因此如果要避免供应商在报价时把这些酶含的因素消除．必须要建立一个

成本从表面看会出现一定的增加，但是这个增加后的水平可能和以前比较也是

价位。当市场条件发生变化时，及时作出合理的调整，避免供应商亏损。虽然

含因囊造成的损失包舍到报价中，那么在零件的初始阶段就会得到一个合理的

料涨价的因素一直没有出台过正式的流程。供货多年的供应商在新产品报价中

霉部件成本也会增加１０％，对于一个零件很少，但是整车成本的１帆就很可观了。

厂家补偿，但是厂家也一直在供货，这就表明供应商在原材料价格上涨和一汽一

公平的采购平台，当一些影响零件价格的因素在受到市场波动时按照市场变化

中包含了很多不确定因素。假设每十零件包含了１０％的隐吉费用．那么整车的

时候，供应商为了保证这些不确定因素麓生时不出现亏损的状态，零件的报价

大众降价的共同压力下还有一定的利润，进一步可以理解成在零件最初定价的

由于整体市场环境造成的变化，对于每一个主机厂和零部件供应商都是完全一

料涨价的情况。每个整车厂迪遇到的材料涨价风险都是一样的，如果我们能够

会下降很多。虽然在原材料和忙率发生变化后，可能会造成一部分损失。但是

对零部件的价格调整，对于根多零件而言，在报价初期，供应商不会把这些隐

样的、公平的。而供应商不会做赔本的买卖的。在过去的十几年中，对于原材

可以肯定，在同一个市场大环境中．所有中国的整车厂都会遭遇到相同的原材

对于整车厂和零部件供应商而言，全部处于正常的市场竞争环境中，一些

会把很多变化因素考虑进去，因为在原材料市场涨价后，一汽大众没有及时给

图７

１隐藏成本

第七章对零韶件采购成车控制的建议

”喘””“

天津大学硕士学位论文

大众一汽持续发展。

技术

低

高

技术

产品技术含量

高供应商数量

少

多

供应商多

产品技术含量

低供应商数量

汽一大众的实际情况，打造适合自己的采购供应模式。

７．１．３建立和谐的供应商体系，打造核心供应商

发展，而一汽一大众也因为有自己的核心供应商支持得到更好的发展。

图７．２产品技术含量高低与可选择供货商数量的关系

影响了一汽一大众的发展。因此需要把供应商数量控制在一定范围内，不要因为

了，从最初的谈判模式演变到现在的价格市场竞争模式，一直在探讨最佳的成

少了原有供应商的忠诚度，同时分散了供应商获得零件供应量的绝对值，不利

先进，对一汽一大众忠实服务的供应商扶持培养，保证这些供应商能够得到大批

的，这两种方式各有利弊。对于一汽一大众应该采用什么模式已经探讨了十几年

短期的利益而随意增加供应商数量，必须保证所有供应商都能与一汽一大众共同

于规模经济的发展。同时对现有供应商队伍进行整合清理。随着一汽一大众逐年

量的订单，保证这些供应商得到的零件有一定的利润，使得他们能够与一汽一

本控制。我们要把零部件按照重要性和通用性进行分类，选择资金雄厚，技术

股份控制来打造利益共同体，必须寻找自己的方法来建立利益共同体，只有供

本控制方案，但是都有一些不尽人意的地方。我们不能照抄照搬，应该结合一

本丰田的谈价方式和德国大众的竞价方式。这是由主机厂与供应商的关系造成

在少数供应商由于自身的问题停滞不前，技术和管理都存在着很大问题，严重

产量的攀升，很多供应商也随着共同发展，达到了相当大的规模。但是仍然存

应商与一汽一大众共同携手合作开展成本控制的工作才能实现真正意义上的成

出很高的要求。在现阶段只能对一些技术含量比较低（即表格中下面的部分）

在国际的整车市场，主机厂对零部件价格的控制方式主要有两种方式：日

关键的问题是怎么保证零件的价格中利润是合理的，这将对采购人员的提

避免盲目引入不合格的供应商。供应商数量的增加，增加了管理成本，减

日本丰田模式经过实践证明是适合的。对于一汽一大众不能够对供应商通过

５７

产品技术含量

少

高供应商数量

少

产品技术含量

高供应商数量

第七章对零部件采购成本控制的建议

供应商少

本失控。

待，共同发展。

天津大学硕士学位论文

７．２．１充分竞争产品。

合格样件，影响国产化进度。

生产的厂家多，市场竞争环境成熟。

注意的几点：

增加和减少的费用进行确认，保证零件的固定利润不变。

７．２针对不同产品和供应商差异制定不同成本控制的战略

随着采购人员经验的丰富后，这种模式运行改进后，可以推广使用。

保证在零件价格制定初期的影响价格水平的因素一致；建立核心供应商体系，

打造以价格竞争为主，谈判为辅的价格核定方式；建立透明的价格补偿机制，

零件认可后，到厂家进行成本审核，核定定价的合理性，消除不合理项目，对

格范围，然后重点对应一个供应商进行价格分解，确保价格合理公正。并且在

加工工艺简单的零件进行这种定价方式。首先通过多家招标确定一个合理的价

降低采购成本：把供应商的分类，制定不同类的零件供应商采用不同的方式。

价格补偿体系，使得供应商的利益不受伤害，保证零件的初始价格的合理化：

机厂占由强势，属于买方市场，需要防止成本控制风险；对于不充分竞争零件，

需求也相应减少。打造主机厂和零部件供应商的利益共同体，二者之间坦诚相

主机厂不占优势，甚至属于弱势，属于卖方市场，需要防止成本过高，造成成

达到同一目的。按照产品的技术分类（图７—２），对于充分竞争的产品，由于主

商事相濡以沫的关系，整车厂受到市场降价的冲击，整车销量降低，零部件的

国大众的原配厂同一零件有多家供货，并且在中国都有合资公司的产品。

通过加强采购人员的自身素质，增强对产品成本的分析能力：实施合理的

采取的措施：在选取合格的供应商后，进行充分的招标和价格分析。

第七章对零部件采购成本控制的建议

产品分类：冲压零件，普通橡胶零件，一些国内技术已经成熟的产品，德

产品特点：此类产品技术含量低，形状简单，大多数都是单件零件。可以

在具体的工作上需要按照产品的不同类型有区别的对待，采取不同的措施

买卖双方在这个诚信的平台上才能够真诚的合作。主机厂与零部件的供应

出现问题：多家报价时低价竞争，不合格厂家低价进入后，不能及时提供

天津大学硕士学位论文

价格。

汽一大众的供应商体系。

因素

７．２．２不充分竞争产品

争对这类产品作用不大。

开发新产品和在认可后供货时是否有足够的生产能力来保证供货。

同确认工艺的可实施性，保证工艺水平和制造水平一致。避免由于不同的工艺

有的零件甚至独家垄断供货，供应商多为合资企业和独资企业。

的零件只有卜３家生产厂家，但是某一车型的零件在国外只有一个厂家供货，

产品分类：减震器、空调、热成型零件、安全带、气囊等

３．对控制目标价格的制定，如果出现目标价格与实际价格偏差过大的情况，

２．对合格的供应商进行严格的评价。不仅需要评价供应商的质量保证体系，

汇率和原材料市场的涨价时，要求零件价格涨价，有的甚至用停产威胁。成本

采购部应该组织控制部、产品部一起对产品的工艺进行分析，确定合理的目标

商的手中未开发项目的情况和生产能力的情况，决定是否有足够的开发能力来

为合格的供应商后，技术等指标都已经合格，对产品开发最关键的指标是供应

产品加工工艺，更为重要的是对供应商的当时的开发、生产情况进行评价。成

潜在供应商应该组织相关部门进行严格的考察，防止别有用心的供应商混入一

造成零件价格的差异。尽量保证现有供应商数量的相对稳定，对于特别优秀的

项目询价前召开项目会，介绍产品的性能状态，供应商介绍工艺分析过程，共

４．综合考虑其他供货的因素，不把零件价格作为唯一的评价指标。汽车零

１．对于选择潜在供应商的选择。对潜在供应商的资格进行认真的评价，在

第七章对零部件采购成本控制的建议

产品最终认可——开始批量供货——批量生产过程中的质量监控——批量供货

中所有过程都需要供应商的配合和服务，不能简单的依靠价格作为影响成本的

供应商——模具设计、产品开发——产品性能检验——产品批量生产检验——

没有降低，反而增加。因为没有竞争对手，或者与竞争对手存在差距，价格竞

厂的问题，导致价格壁垒，供应商对降成本不配合，封闭产品的成本构成。在

部件的采购是一个过程的采购，而不是简单的零件买卖。这个过程从零件选定

中成本减低——产品停产——产品的售后服务，这是一系列的过程，这个过程

产品特点：此类产品技术含量高，零件构成复杂，多是总成零件。大部分

出现问题：产品技术含量高，能生产的企业很少，由于很多零件存在原配

天津大学硕士学位论文

低零件的成本。

采取的措施：

必定会全力去争取项目。

统）（含）以上装车的：

统）（含）以上装车的。

整车特征：

１）进口全散件（ＣＫＤ）或半散件（ＳＫＤ）组装汽车的；

核心内容：具有整车特征的进口零部件将按整车征税

２）在本办法第四条规定的认定范围内：

车归类，并按照整车税率计征关税和进口环节增值税。

《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》内容：

的一项保护自主品牌汽车的法规，主要针对合资汽车生产企业。

ａ）进口车身（含驾驶室）、发动机两大总成装车的；

于降低的部分费用，按照确定的比例支付给德国大众和奥迪公司劳务费用。

３）进口零部件的价格总和达到该车型整车总价格的６０％及以上的。

供货半径小，根本不适合此种流程。而对于非竞争零件来说，潜在供应商少，

型不一样，但是由于德国大众采取的平台战略使得很多底盘零件都是通用的。

争，对于任何一家失去上海大众和一汽一大众捆绑在一起的项目都会慎重考虑，

成本。上海大众和一汽一大众都是德国大众在中国的合资厂，虽然他们生产的车

众对产品认可的速度。《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》是国家颁布

件进行分解，通过提供欧洲价格的比较，找出国内合资厂价格中不合理的地方。

发包。可惜三个大众各自抱有不同的目的，把一些简单零件来试行。简单零件

近几年来德国加强了对两个合资厂采购的控制，把～些零件打包一起询价共同

通过德国大众和奥迪公司与国外本部进行谈判，降低进口部件零件的价格。对

２．通过国家法规的规定，以此要求国内合资厂加强国产化的深度，德国大

１．通过德国大众和奥迪公司的有偿帮助，对一些存在成本分解黑匣子的零

ｂ）进口车身（含驾驶室）和发动机两大总成之一及其他３个总成（系

而上海大众和一汽一大众捆绑起来的产量是十分惊人的。如果两家合资供应商竞

同时加快新车型的规划。在德国大众和奥迪在新车型开发时，把一汽一大众

ｃ）进口除车身（含驾驶室）和发动机两大总成以外其他５个总成（系

３．通过联合发包，增加零件产量作为谈判的筹码，加大竞争的强度，降低

通过本规定促进德国大众和合资厂加大国产化的力度，增加国产化率，降

征税原则：对经核定中心核定为构成整车特征的进口零部件，海关按照整

６０

第七章对零部件采购成本控制的建议

天津大学硕士学位论文

也可以从中获利。

７．３．２认可、减货的过程的优化

ｌ、加强产品认可管理

１、建立一个价格透明的体系

２、提高工作效率，提高国产化的外委深度

７．３对工作流程中存在的问题进行改进

７．３．１新产品确定厂家、价格时应该注意的

原配厂进行认可，那么原配厂的价格可以大幅度降低。

２、质保认可与产品认可同步进行，强化生产过程审核检收。

新核定价格，保证供应商有相对稳定的价格利润空间维持发展。

保模块的质量能够满足一汽一大众的要求，可以节省不必要的投资。

的产量一起捆绑发包。不仅为一汽一大众降低了采购成本，同时德国大众和奥迪

产品、设备的要求也要求最好。一汽一大众的厂房、设备、模具比供应商投资高

包。一汽一大众继承了德国大众做事认真，严谨的风格，推崇质量第一，所以对

行，说服德国大众减少试验内容；沟通双方信息，加快工作进度。产品认可项

认可中作，优化具体试验项目组合，能在中国独立认可的项目尽可能在中国进

很多，人工工资，管理费用也高很多。如果把模块外委给供应商生产，我们确

品供货后采购部到工厂重新确认报价条件与当初定价时的报价条件的变化，重

发生工艺变更、技术难点及时与采购员联系，可以提出工艺方案的改进。在产

商制定产品的利润的比例。在产品开发期间，及时密切的与采购部联系，如果

多厂家清楚没有人可以竞争，有恃无恐，谈判很困难。如果说服德国大众对非

目上应简化尺寸、材料认可内容，侧重于功能性试验认可。

通过降低一汽一大众的自制率，降低投资，把一些模块化的零件装配工序外

４．对于同类零件可以有不同的厂家可以生产，可是由于原配厂的缘故，很

质保认可的工作重点是供应商试验条件的验收，供应商项目开展过程的检

设立专门机构负责沟通和跟踪管理一汽一大众产品在德国大众研发部门的

在项目的定点期间，规定市场的价格和明确其他的相关因素，与供应商协

６ｌ

第七章对零部件采购成本控制的建议

天津大学硕士学位论文

４、供应商实验室认证工作

材料一致性、准确性的检验验收。

３、提升开发能力，将德国大众认可权力移到中国

程中地域、文化、水平差异造成的时间浪费。

一汽一大众的复检工作，而到供应商处共同进行检验，节省时问，缩短周期。

量管理和二日生产评价，帮助供应商准备生产条件。而对其产品仅注重尺寸、

一汽一大众已经取得了非关键零件７０％的认可全力，但是还应在开发试验能

可或委托在中国进行认可的数量，直到德国大众放认可控制权，以降低认可过

查督促，供应商生产条件、质量控制条件的验收以及生产线的验收，即新件质

力上投入，达到德国大众同等水平，迸而增加德国大众同意在中国进行试验认

通过认证供应商实验室水平的方式，逐步取消尺寸、材料甚至功能检验在

第七章对零部件采购成本控制的建议

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［５］Ｒｏｂｅｒｔ

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年会

（硕士学位论文），吉

０ｐｅｒａｔｉｏｎａｌ

参考文献

此表示感谢。

天津大学硕士学位论文

致

的展望，为我提供了采购相关的资料。

谢

对我的关心和指导，并感谢管理学院和授课老师的诚挚的谢意。

学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来何老师

另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够专心完成我的学业。

同时感谢一汽一大众采购部金属科的同事与我共同探讨了对一汽一大众采购

朱光教授和一汽高等专科学校的老师为我学业的完成提供了很多的帮助，在

本论文的工作是在我的导师何桢教授的悉心指导下完成的，何教授严谨的治

致谢

一汽-大众汽车有限公司零部件采购成本控制研究

作者：

学位授予单位：

陈嘉

天津大学

相似文献(10条)

1.学位论文

李培生

目标导向型企业内部成本控制体系研究

2008

内部控制是现代企业管理的重要部分，企业内部成本控制是内部控制重要组成部分。目前影响企业内部成本控制的因素除了内部成本控制环境基础

薄弱外，主要是内部成本控制体系的设计不完善，内部成本控制措施不科学，成本控制效率较低等问题，这是直接制约企业内部成本控制体系能力的关

键所在。本文对目前企业内部成本控制的现状进行深入分析，通过对企业内部成本控制实务研究，建立了一个以内部控制理论中成本控制理论为基础的

目标导向型内部成本控制体系。目标导向型内部成本控制体系由成本规划子系统、成本改善子系统、成本核算与分析子系统及绩效评价子系统组成。通

过该成本控制体系实现从产品开发到产品交付和售后服务全过程的成本控制。

本文在研究中一方面把丰田成本管理思想引入内部成本控制的体系，强化目标成本管理，实现产品设计降成本；另一方面把标准成本核算方法引入

内部成本控制体系，完善生产过程中的投入产出控制；再一方面把绩效考评引入内部成本控制体系，给内部成本控制体系提供动力，使内部成本控制体

系形成了成本规划、成本改善、成本核算和激励相结合的内部成本控制机制。

本文把内部成本控制理论创新地应用在实践上，为企业建立和完善内部成本控制制度体系，提供理论和技术上的一点建议和经验，有助于企业建立

和完善内部成本控制，强化企业管理，实现企业目标。

2.会议论文

蒋航程.付洁

现代企业成本内部控制的有效方法——某一汽车生产企业成本控制案例分析

2006

本文在调查研究了国内一家著名的合资汽车企业后,总结了该企业成本内部控制的一些先进经验和方法,并对我国企业实行成本控制提出了一些建议.

3.学位论文

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作业成本法在国内汽车行业应用的探索

2006

科技的进步为企业带来了新环境和新机遇，但是传统的成本管理模式已无法在新环境下发挥其应有的作用了。汽车行业在新技术和新环境下面临着

诸多的挑战和机遇。首先，先进的制造体系和运行模式出现了，如适时生产制(JIT)、全面质量管理(TQM)和弹性的制造体系；其次，汽车的买方市场已

经到来，顾客对汽车产品的需求正朝着多样化、个性化和小批量的方向发展；此外在成本结构方面，直接人工成本的比例随着自动化率的提高也在大大

下降，同时机器、设备等固定成本的比例在上升。面对新环境，传统成本管理模式在提供准确的成本信息、提供有价值的管理层决策支持以及提供高效

的管理运营的信息支持方面显得力不从心，已经明显不能满足新时代的要求了。

面对新的经营环境，不少国家从不同的侧面对传统的成本管理模式进行了修正，试图寻找更加有效的成本管理方法。这其中具有代表性的便是

ABC(activitybased costing，作业成本法)，它是美国成本管理的代表模式。早期对ABC作研究的是20世纪70年代初期的斯坦伯斯教授(George

Staubus)，其后，库珀和卡普兰(Cooper．R＆Robert.R)在经过了一系列的案例分析后，借鉴斯坦伯斯的思想提出了“作业成本计算ABC方法”。他们于

1988—1989年在《成本管理》和《哈佛商业评论》上发表的系列文章标志着ABC开始从理论转向应用。接着有更多的学者就ABC的成本分摊、ABC制度的设

计、ABC制度的事实与应用、ABC制度对组织行为的影响、ABC制度与其他技术相结合等的各个方面开展论述，使ABC的理论逐步趋向成熟。

ABC的核心思想是以作业为基础，将“产品消耗作业、作业消耗资源”的观点熔入了成本核算和控制过程，为合理地分配企业的制造等间接费用提供

了科学方法，从而提升了成本信息的准确度，并为进一步的管理决策、成本控制和业绩评价提供重要依据。

我国的汽车行业长期以来一直沿用传统的成本管理模式是有它特定历史背景和原因的，但随着竞争的加剧，ABC在国内应用的时机已经成熟。首先

，汽车企业外部竞争激烈。在这充分竞争的行业中，企业感到足够的压力去改革现有的成本核算系统来支持决策，以确保在竞争中保持领先地位；其次

，传统的成本计量模式已不能满足内部管理的需要，竞争的激烈迫使管理人员需要准确的成本信息进行更高效的决策和控制；再者，国内汽车企业管理

水平的逐步提高为ABC的实施扫除了一定的障碍；最后，已经存在的专业软件系统也为ABC体系的运转提供了技术保障。

通过与传统成本管理模式的比较和分析，ABC在汽车行业的应用具备先进性和优越性。第一，ABC提供了车型产品更准确的成本信息；第二，ABC不仅

仅是一个汽车成本分配计算过程，更重要的是依据因果关系分析汽车企业资源流动的过程；第三，ABC不仅仅是一种汽车成本计算的方法，更是汽车成本

管理的工具；第四，ABC不是简单地就成本论成本，而是将重点放在汽车成本发生的前因后果上。总结而言，ABC不仅仅是一种成本核算工具，更是成本

控制的工具，它为管理者决策、成本控制、业绩评价以及流程优化等提供了有效的工具。

ABC的实施和应用研究会对我国汽车行业产生积极的理论和现实意义。首先，对汽车行业沿用的传统成本管理模式实现了突破；其次，引导国内汽车

企业树立正确的价值观；进而，有利于提升国内汽车产业链的竞争力。

本文通过进一步的分析和研究，论证了ABC针对国内汽车行业所具备的适用性和先进性。首先，本文分析了ABC在汽车行业的适用性，根据国外的研

究和实务经验，汽车行业具备了应用 ABC的行业特点；其次，根据国外汽车企业在管理会计方面的应用启发，研究分析了ABC在我国汽车业应用的可行性

，包括沿用传统方法的历史背景、新环境下应用ABC的必要性、ABC和传统方法比较的先进性和ABC在我国应用实施的利弊分析等；最后，通过ABC在我国

最大的汽车企业之一A公司的分步实施的情况介绍，探索了ABC在汽车行业实施操作的思路、障碍分析和改进的设想等。

ABC虽然最初产生于制造费用核算方法的改进，但在具体实施时，可不受这个顺序的限制，也就是说不一定要先适用作业成本计算，而后再适用作业

分析法。作者认为各个汽车企业可以根据自身的情况制定适合自身的实施计划，比如①可以直接全面实施ABC，即一步到位实施法，②或者在制造、工艺

设计、质量管理等局部或专门的环节中率先使用作业管理的思想，并根据应用情况再行推广。A公司就是根据实际情况，优先从制造费用起步应用ABC分

摊制造费用和进行管理报表编制，并计划在此基础上进一步延伸ABC至其他领域。

最后，作者在本文分析和研究的基础上，提出了ABC在下一步改进的设想和计划。包括①作业成本系统的进一步拓展和作业成本管理的引进，②深化

ABC在成本控制、决策优化和业绩评价方面的建树。如成本控制方面，进行业务流程再造以消除不增值作业，并建立基于作业基础上的预算控制制度来加

强成本的控制；决策优化方面，利用ABC提高资源的合理配置，优化产品设计决策、定价决策以及顾客盈利决策；最后在业绩评价方面，建立作业绩效评

价体系等。

本文通过以上的分析和实证探索了ABC在国内应用的前景，为国内同行实施ABC提供了参考和启发。

目前国内汽车行业在ABC的应用方面尚处在起步阶段，这背后有诸多制度、管理和环境方面的原因，但随着政府职能的转变、企业竞争的加剧、

WTO带来的冲击，ABC在我国汽车行业中的应用会越来越广。

4.学位论文

刘云霄

基于供应链的目标成本管理——我国汽车制造业成本控制的新途径

2006

近年来，中国车市“寒风”阵阵，汽车业的平均利润率正逐渐向制造业平均水平回归。国家统计局发布的统计数据表明，2005年国内几乎所有的汽

车生产厂家利润均出现大幅下滑的现象，部分企业利润下滑甚至达到只有2004年的1/45。在汽车制造企业定价的自由度相对减小的情况下，成本控制是

最具有自主性，也是最具有积极意义的利润控制手段。因此，如何有效地降低成本，成为我国汽车制造企业赢得竞争的关键。

源自日本的目标成本管理作为成本控制的有力武器，为许多国际顶尖汽车企业赢得了长期的竞争优势，如日本的丰田、尼桑，美国的福特、克莱斯

勒。纵观他们成功的背后，不难发现合理的供应商管理是这些企业成功实施的一个决定性因素。国内汽车企业中不乏率先实施目标成本管理的先行军

，但其实施多注重于企业内部，并未意识到企业的成本削减重点还要关注外部供应链。而对于由几千个零部件组成的复杂产品——汽车来说，目标成本

的实现与否很大程度上依赖于零部件供应商的支持。本文目的是在借鉴国外汽车企业成功经验的基础上，以案例企业的具体运用情况为基点，探讨我国

汽车制造企业如何通过优化供应链发挥目标成本管理增强成本竞争优势的效力。

本文首先回顾了相关国内外文献的发展状况，阐述了建立基于供应链的目标成本管理的理论意义。其次是从供应链的角度对国内外汽车制造企业目

标成本管理的应用情况进行比较，进而分析出我国实施目标成本管理的汽车制造企业优化供应链的必要性和可行性。然后是介绍了基于供应链的目标成

本管理的基本原理和特点，并分别分析了供应商在汽车目标成本的确立阶段和实现阶段的作用。接下来是以我国Y汽车公司为例，讨论基于供应链的目标

成本管理在我国汽车制造企业实施的基本思路。最后是对基于供应链的目标成本管理在Y汽车公司实施情况进行总结，并得出对我国汽车制造企业的一些

启示。

5.学位论文

刘玉美

汽车制造企业供应链成本控制研究

2008

供应链成本控制是供应链管理的重要方面。降低供应链成本能够使企业获得更大利润空间，为客户创造更大价值，是提高企业综合竞争力的重要途

径。

汽车供应链是最复杂的供应链之一。汽车制造企业处于供应链的核心地位，它对成本的控制能力直接影响供应链成本的高低。因此，汽车制造企业

的成本控制问题也成为众多学者和企业家竞相研究和探讨的问题。

然而，以往的研究大多集中在对汽车制造企业内部成本的研究，对汽车供应链成本控制问题的研究并不深入。并且，研究一般针对局部成本的控制

和优化，而很少注重构建整体供应链成本控制体系。

本文在前人研究成果的基础上，进行了供应链成本及成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法；描述了汽车企业供应链，对汽车制

造企业作业成本和交易成本包含的内容及范围做了明确的界定，并从成本观念、核算方法及成本控制角度探讨了汽车制造企业供应链成本现状：构建了

供应链成本控制体系，总体思路为“制定目标成本→建立供应链成本核算体系并核算出实际供应链成本→对实际成本与目标成本的差异进行计算与分析

→供应链成本控制效果的评价与改善”，并对各个控制环节进行详细研究；研究了汽车制造企业供应链成本控制的绩效评价，从财务、内部流程、客户

及学习与创新能力四个方面设计了绩效指标体系，采用层次分析等方法进行了汽车企业的绩效评价，并提出了改善建议。

论文在研究内容上突破了传统成本控制的研究内容，从企业角度进行了供应链延伸，为企业成本控制提供了新的视角；在研究方法上采用理论与案

例研究相结合的方法，重视基础财务数据的收集与分析，增强了理论的应用性。因此，本文具有一定理论意义和应用价值。

6.期刊论文

刘琳

目标成本管理在汽车企业中的应用

-汽车工业研究2009,\"\"(7)

本文以汽车行业研发阶段目标成本管理为研究对象,说明汽车行业进行管理创新特别是实施目标成本管理这一创新的成本管理方法的重要性.同时着

重介绍了目标成本管理在一汽一大众公司的具体实施情况.通过对汽车企业实施目标成本管理的过程研究,结合先进的汽车新产品开发流程,论述了汽车新

产品开发过程中的目标成本控制,希望能够为国内制造业研发阶段的成本控制提供一点启发.

7.学位论文

陈华

汽车企业研发阶段的目标成本管理

2008

随着市场经济的不断完善和世界经济一体化的深入发展，企业竞争的范围日益扩大，竞争程度日益激烈。

从长远来看，创造质量和成本优势是竞争取胜的重要保证，近些年来，成本管理渐渐成了企业管理的核心和研究热点。

随着产品向国际化、品牌化方向发展，国内制造企业为了迎接世界的挑战，纷纷进行新产品的研发，可是对产品生命周期成本管理跟不上，导致企

业的新产品成本过高，所以成本管理问题越来越受到各大制造企业的重视。

而目标成本管理的一个重点就是实现成本的战略化管理。当前市场经济中，企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目

标及企业整个供应链上，从成本与效益的平衡中寻找产品生命周期内的成本最小化。

本篇论文以汽车行业研发阶段目标成本管理为研究对象，说明目标成本管理在国内汽车企业实施的必要性。

对目标成本管理理论进行阐述和分析，介绍了目标成本管理的发展及相关理论知识。

对目标成本管理在国内外汽车企业的应用现状进行了分析介绍。

通过汽车企业实施目标成本管理的过程研究，结合先进的汽车新产品开发流程，详细论述了汽车新产品开发过程的目标成本控制过程，建立了具有

实际可操作性的工作流程，并就一汽大众新产品研发过程目标成本管理的具体实例，对上述控制过程、工作流程及方法通过应用实例，进行了进一步的

论证，并通过分析评价找出其成功与不足，提出针对国内汽车行业产品研发中目标成本管理的建议，希望能够为国内制造业研发阶段的成本控制的提高

做出一定的贡献。

8.学位论文

卫金良

奇瑞汽车公司的企业竞争战略分析

2004

本文通过运用SWOT等方法对奇瑞公司内外部环境、市场经营、竞争态势、竞争战略管理进行研究分析，并将其与相关的汽车企业作横向比较，可以

得出结论。正是依靠正确的战略决策，奇瑞公司从一开始就在新产品、新技术、新工艺的研发，全球市场的开拓及成本控制这三大方面找到了正确的方

向并进行了坚持不懈的努力，通过重点投入自主研发、优化供应链管理形成了一定的企业核心竞争能力，最终使奇瑞产品获得了优于大多数竞争对手的

性价比，市场占有率不断提高。但随着经济的发展、顾客购买力的增强，奇瑞的竞争战略也应作出相应、及时的调整，以避免走进片面低成本的误区。

9.期刊论文

刘玉美.LIU Yu-mei

我国汽车制造企业供应链成本构成及存在的问题研究

-物流科技2009,32(9)

针对目前汽车制造企业成本居高不下、利润下滑的问题,从供应链角度探讨企业成本构成,把企业供应链成本分为供应链直接成本、供应链作业成本

与交易成本.并从成本观念、成本核算等方面深入分析了汽车企业供应链成本控制现状及存在的问题,以帮助企业更好地实现成本控制,增强竞争优势.

10.学位论文

汪华

从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法

2008

由于市场开放程度和世界经济一体化参与程度的加深,特别是中国加入WTO之后,中国汽车市场逐步成为世界汽车市场的一部分,世界汽车跨国大公司

在中国轿车市场展开了充分竞争。定价策略在对市场的争夺中也显得越来越重要,而价格战的白热化又对成本管理提出了更高的要求。

随着汽车市场竞争的加剧,作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国,入世的未来几年,汽车工业充满了机遇和挑战,将受到全方位的冲击和震撼

。价格竞争成为入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争,各大汽车集团争相采用成本管理创新的手段,以降低成本,抢占市场。因此,降

低汽车成本的同时提高市场占有份额是我国汽车产业的必然选择。而随着市场营销理论的变革,传统的定价理论也逐步向战略定价理论转变。当今对于定

价的定义已由“销售我们所生产的”转变为“生产顾客所需要的”了,定价实质上体现营销与财务这两大职能之间的相互作用,其目的在于寻求顾客获得

价值满足的愿望与公司收回成本并获得预期利润的需求这两者之间的平衡,以成本管理为基础的战略定价方法才能保证企业长期利润的最大化。

本文将分析我国汽车行业的成本竞争现状,并结合现有的成本管理理论和定价方法理论,通过介绍上海通用汽车有限公司(以下简称：上海通用汽车

)战略成本管理方法--全球整车开发流程及远期项目成本控制的应用、引进全球采购评价机制,以降低材料采购成本,和以成本管理为基础的上海通用汽车

财务部门在定价中采用的两大工具：定价工具PVA(Perceived Value Adjustment)和评估工具EA(Elasticity Analysis)来探讨战略成本管理理论以及以

战略成本管理为基础的战略定价理论在中国汽车产业中的应用。

本文链接：/Thesis_

授权使用：上海海事大学(wflshyxy)，授权号：d44a9cc8-6978-43eb-b539-9dd9012222c5

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