低成本创新战略——以比亚迪股份公司电池产业为例

2023年11月18日发(作者：名爵zs价位自动挡2020款)

低成本创新战略——以比亚迪股份公司电池产业为例

李西;胡冰洁

【摘 要】以比亚迪股份有限公司电池产业为案例,探讨其实施低成本创新战略的路

径,总结实施低成本创新战略的驱动因素以及对我们的启示.%We use BYD battery

industry as an example to explore the path they implement low cost

innovation strategy, summarize the drivers of low cost innovation strategy

and the enlightenment of low cost innovation strategy.

【期刊名称】《科技管理研究》

【年(卷),期】2012(032)006

【总页数】4页(P7-9,15)

【关键词】低成本创新战略;低成本创新战略实施路径;低成本战略驱动因素;比亚迪

股份有限公司电池产业

【作 者】李西;胡冰洁

【作者单位】华南理工大学工商管理学院,广东广州510641;华南理工大学工商管

理学院,广东广州510641

【正文语种】中 文

【中图分类】F270.7;F272.1

从改革开放敞开国门到如今，中国已经有一批企业走出国门，参与到全球化竞争中，

这包括海尔集团、中集集团、格兰仕、广州运通等。通过研究这类企业如何突破国

内外竞争劣势，进行全球布局，我们发现很多企业都是通过实施低成本战略，在全

国做大做强，，走向世界，最终成功与跨国公司进行竞争。中国企业拥有天生的实

施低成本战略的优势，包括拥有低成本的劳动力、低成本的研发人员和广大的市场。

然而，在前沿科技比较缺乏、创新能力有限、跨国公司重重包围的下，中国企业如

运用成本优势突破重围，最终成为世界一流是具有实践和理论价值的命题。

针对这样的探索性问题，案例研究是一种比较合适的研究方法，并且案例研究中样

本的选择要求具有极端性(Yin，1994)。因此本文以比亚迪集团股份有限公司(以下

简称“比亚迪”)为案例。比亚迪公司由于拥有两个产业群，一个为充电电池和手

机壳为核心的IT硬件，另一个是以汽车为核心的汽车产业，本文主要通过对充电

电池这个业务进行剖析。选择的原因在于该企业早期与其他企业类似，是以低成本

优势为基础发展起来的，然而目前已经发展成为在手机电池产业上的国际领导者，

占据了可充电电池产业链高端的位置，其低成本创新战略对中国企业具有代表性和

启示性。

案例研究采取了外部公开二手资料收集的方式，因为关于比亚迪的二手资料比较丰

富，通过将二手资料进行分类整合，得到了较为全面和完整的信息。

本文的结构安排：第二章对案例背景进行描述，第三章研究企业实施成本创新战略

的路径，第四章是分析成功实施低成本创新战略的驱动因素，第五章是结论与启示。

比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。

比亚迪在广东、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，总面积将近

1000平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司

或办事处，现员工总数已经超过14万。比亚迪股份有限公司拥有IT和汽车两大

产业。IT主要包括二次充电电池已覆盖手机电池(锂离子、镍镉、镍氢)、液晶显示

屏组模、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于

技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三

星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪IT及电子零部件产业已覆盖手机所

有核心零部件及组装业务。镍电池和手机锂电池产量均已达到全球第一。2009年，

比亚迪入选中国世界纪录协会世界最大手机锂电池生产商，创造了新的世界之最。

比亚迪股份有限公司从1995年投产至今，从一家只有几十人的小企业到目前镍电

池和手机锂电池产量均已达到全球第一，比亚迪抓住了电池制造业发展的节拍，从

创业初期的小公司经历了一系列成功与失败之后进入了高速增长和扩张。

1995年2月，29岁的王传福带着借来的钱和几个朋友共同创立了比亚迪实业，

注册资本为450万元，减去技术投入之后，还剩现金350万。从1990年起，充

电电池开始普及，应用范围很广，市场需求量极大，但是这时充电电池的制造控制

在三洋、东芝等一些日本电池制造商的手中，高技术含量给中国企业设置了很高的

进入门槛。为了垄断技术，日本禁止出口充电电池设备，禁止在中国投资建厂。

1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得志，日本将不再生产镍镉电池，

便抓住机会成立了比亚迪，主攻业务方向就是二次充电电池的OEM市场中的镍镉

电池生产，把产品定位于无线电电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些

产品需求量很大，给比亚迪带来了巨大的商机，由于比亚迪生产的电池性能很稳定，

很畅销，这也为创业初期的比亚迪打下了坚实的基础。利润最丰厚的是电芯，比亚

迪就把目光投向电芯生产。但是当时日本的生产线为全自动，一条生产线就几千万，

这么多的资金这是创业初期的比亚迪无法具备的。比亚迪发现，人工做大范围的移

动，误差也不是很大，真正的误差来源于最后的零件装配环节。比亚迪就根据需要

设计了很多夹具，这样一部分生产线就变成了手工，核心设备也变成了本地化生产。

这样，比亚迪的第一条生产线只花了一万多元人民币。这种半自动化、半人工化的

生产线所具备的成本优势也成为了以后战胜日本企业的法宝。

由于固定资产的投入非常低，折旧成本很低，在3%到4%左右，而日本的一条全

自动生产线折旧成本高达30%到40%，这样，十几块的电池，比亚迪的成本是一

美元，而别人的成本是四、五美元，成本优势十分明显。比亚迪就以日本企业40%

的价格冲击日本电池价格体系。凭借低成本的优势，1995年，比亚迪就销售了

3000万块镍镉电池。

在赢得了第一桶金之后，比亚迪按照镍镉电池的生产方式如法炮制，没有完全引进

生产线，而是大量倚重创新，将人力与机器结合使用。这种结合方式具有很大的灵

活性与可操作性，当其他大公司推出一个新产品时，比亚迪只需将原有的生产线做

关键环节的调整，再对员工做相应的技术培训，就可以快速进行生产。比亚迪分解

流程之后，每个工人做的都是很简单的工作，有的只是做打磨，有的只是把电池放

到检验机器上，把它拿下来放在箱子里码整齐，因此无需做复杂的培训。这样不仅

省去了购买生产线的几千万甚至几亿的高昂费用，利用了廉价的生产力，而且省下

了购买机器、调试机器的时间，赢得了时间，可以推出很多品种。固定投资为日本

同类企业的1/15到1/10，而产品的价格又能做到比对手低30%。王传福说过：

“对设备的要求越高，投入的产品越多，我们这种方法就越有优势。”这句话充分

产线了比亚迪柔性生产带来的好处。

在这个阶段中，比亚迪一直强调的是效率，这种以人为主要的生产方式，效率的提

升主要依靠班组的监督来实现，每个生产工序的前方都是班组办公的地方，班组长

可以清楚的看到每个工人的工作状况。

比亚迪花了很大精力在应用研发上，比亚迪一改日本公司把大量精力应用在产品开

发、改进产品的作法，将研发专注与降低成本。比亚迪几乎是一个一个原材料、一

个一个零件去试，在保证质量的前提下，寻求最大的降低成本的方法、寻求替代原

星特浩也成为了比亚迪的用户。1997年，比亚迪公司镍氢电池

积累了资金、运作、研发经验，比亚迪开始进军蓄电池市场具有核心技术的产品

——镍氢电池和锂电池。比亚迪投入了大量资金，购买了最先进的研发设备，搜

罗了最前沿的人才，建立了中央研究部，负责整个技术的攻关以及产品性能的改进。

比亚迪生产的大批量镍氢电池在市场上迅速打响，销量达到1900万块，进入了全

球前七。1998年金融风暴来袭，电池市场遭受重创，价格跌幅到了20%-40%，

尽管比亚迪60%的产品以来出口，但同时也给比亚迪带来巨大机会。比亚迪凭借

低成本优势，销量不断增长。进一步占领全球市场。

随后，比亚迪跟随电池发展潮流，开始研发锂电池。当时，由于买不起设备，比亚

迪选择了自己制造电池设备。在一片质疑声中，比亚迪开始成批出货。1998年到

2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司、香港办事处先后成立，杀向了市场竞

争的腹地。硬是把锂电子电池的价格从日本人垄断的8美元拉到了2.5美元，竞争

对手们倍感吃力。这时的比亚迪已经掌握了镍镉、镍氢和锂电子电池的生产能力，

其高性价比的产品在市场上受到用户欢迎。到2002年，比亚迪已经是日产30万

只锂电池和200万只镍镉氢电池生产能力的电池生产商，此时中国人和一家二次

充电电池生产商的产量也不足比亚迪的10%。

拥有了自己的研发能力，为了进一步原料、质量和成本，比亚迪与供应商形成了极

为密切的关系，甚至介入供应商研发阶段。为了降低镍镉电池负极材料成本，比亚

迪和其深圳的一家供应商合作测试外国产品，确定了技术标准和差距之后，制定了

提高材料的方法，不仅找到了替代产品，而且大大降低了原料价格，成本直降

40%，一年就可以省下数千万元。

比亚迪对供应商的控制很严格，要求反应迅速，达不到要求就淘汰。这样的机制使

得比亚迪交货时间变短，从而在时间、效率上超过其他公司。

比亚迪之一直致力于工艺改造，不断探索新工艺，比如说正极的制造，比亚迪所拥

有的发泡镍工艺可以实现当天制造，当天投入，是国外厂商制造正极的1/3到14。

而且由于电解液的改造比亚迪的镍片价格，成本从14万元/吨下降到1万元/吨，

而且改造后的品质更加耐腐蚀。时间和成本都得到了有效节约。

比亚迪的品质控制也极其令人称赞。相比其他制造商，比亚迪更为强调动态控制与

全部控制。一方面不断地改进家具、模具来减少误差，增加精度；另一方面对成品

做百分之百的检测，完全通过质量检测的东西就卖，质量稍微差一点的就投放到二

级市场当做替换电池，再差一点的就返工。非常强调事后控制。

如今的比亚迪进军铁电池，这是他们的“核武器”，是比亚迪未来的核心技术。比

亚迪也同样进军太阳能电池业务，准备在山西建5000兆瓦的太阳能电池生产线，

预计2015年完成，大早雄伟的太阳能电池产业链。

比亚迪集团从1995年到1997年是能力积累阶段，构建自己低成本核心专长，价

值创造与优势建立的过程。在1997年以后的过程，可以发现比亚迪在价值链基本

活动上稳扎稳打，更大力气地进行低成本创新，创造自己的性价比优势。

通过以上对比亚迪实施成本创新战略路径的分析，可以总结出比亚迪低成本创新战

略的驱动因素有以下几个：

(1)低成本创新意识。比亚迪通过价值链的各个部分进行低成本创新，实现了推动

这个产业的升级，建立了别人无法模仿的核心竞争能力，将低成本与创新有机结合

起来，建立了行业进入障碍，企业盈利和利润获得提高。

(2)创新的流程。在资金缺乏、无力引进高价生产线、机器时，对原有设备的改造、

创新，用人力代替机器，核心环节用自动化控制，其他环节用人力，不一定要完全

依靠机器。比亚迪凭借这个理念，人与机器结合，研发出半自动化的设备，大大降

低成本。全自动化的生产线只能生产出一种产品，生产新的产品还要更换生产线，

而半自动化的生产线就可以做出调整，对员工做相应的技术培训即可。快速、灵活

的生产流程，可以比较快地、低成本地做到品种多样化，这也充分体现了柔性化生

产的好处。

(3)应用型研发。在最初资金缺乏的时候，比亚迪把自己研发的目的定的很明确—

—降低成本应用型研发。在产品研发需要大量资金、时间时，比亚迪通过改变工

艺、找替代材料制造出成本低、质量上乘的产品，大大节约了成本。

(4)严格而灵活质量控制。比亚迪采取一边生产一边进行流程、工艺改造、提升产

品质量，这样改造与质量控制相结合的方法使得不仅在可以控制产品质量而且可以

有效地降低成本。比亚迪采取的事后百分百控制，为以过硬的质量走向全球打下了

基础。

戏规则。比亚迪的低成本更多地是依靠技术创新，而不是简单的低要素成本投入。

比亚迪的这种战略是值得借鉴的，怎样从利用低成本创新优势，从产业链的最低端

逐步进入高端。

【相关文献】

[1]YIN R K．Case Study Research：Design and Method [M]．London：Sage, 1994

[2]曾鸣，威廉姆斯. 龙行天下[M]. 北京：机械工业出版社，2008