丰田汽车服务备件供应体系分析

2024年1月25日发(作者：奥迪a4新款价格2022款多少钱)

丰田汽车服务备件供应体系分析[1]

3丰田汽车服务备件供应现状分析

3.1丰田体系介绍

3.1.1丰田体系概况

丰田体系并不仅仅局限于丰田汽车，它是在丰田佐吉创立的丰田自动织机的

基础上发展形成的一个庞大的企业集团。2006年，丰田财团仅丰田汽车的关联结

算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。截至

2007年11月，员工总数达到30.9万人。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，

分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。其中，爱信

精机是世界第九大汽车备件生产商，也是丰田汽车备件的主要供应商。除5家世

界500强企业外，丰田体系还拥有众多一级企业，业务范围涉及汽车及备件、机

械制造、电子产品、纺织、化工、贸易等多个领域，其中汽车及备件是丰田体系

企业广为涉及的一个领域。丰田体系一级企业如下表所示。

3.1.2丰田汽车介绍

丰田汽车公司创立于1933年，当时是丰田自动织布机公司的汽车工业分部，

1937年正式成立，1947年产量超过10万辆，1957年进入美国市场，目前近一半

的丰田汽车在美国生产和销售。1964年4月，丰田首次向中国出口皇冠(CROWN)

轿车，从此打开中国市场。近年来，丰田汽车在中国的销售量快速增长，市场份

额不断扩大，2007年汽车销售量达到50万辆，占中国市场份额的7%。下表中的

财务数据能够清晰地反映出丰田汽车的快速发展历程。

丰田的快速扩张在很大程度上得益于其所创立的现代化生产方式—准时化

生产方式(Just一in一time，Jrr)。它是在丰田多年经营实践基础上，形成的包括经营

理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场

改善等在内的一套完整的生产管理技术与方法体系，致力于追求最大限度消除浪

费，降低生产成本，以客户需求为导向，生产高质量的产品。在丰田的发展历程

中，丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一等都为丰田生产和管理理论做出过重大贡

献，成为里程碑式的人物。

丰田的先进生产方式和管理模式使其在竞争中取得了优势。即使在1997一2001

年，日本经济受东南亚金融危机拖累陷入低迷的时期，丰田仍然保持着较高的盈

利水平，并且凭借2007年的骄人业绩，坐上全球汽车企业的第一把交椅。但是，

快速的扩张、汽车市场的变化以及全球金融危机冲击，也使得丰田汽车的业绩在

2008年急剧下滑，甚至出现了1500亿日元的巨额营运亏损，这是丰田汽车自正式

成立71年以来的首次营运亏损，直接导致了丰田株式会社社长渡边捷昭的离任。

可见，即使作为企业巨无霸的丰田体系，也同样面临着市场的严峻考验，只有不

断调整和完善已有的生产和管理模式，才能在竞争中立于不败之地。

3.2汽车服务备件四级供应管理现状

3.2.1丰田汽车服务备件四级供应体系运行解析

随着汽车行业竞争日趋激烈，丰田发现，企业市场地位的稳固，仅仅依靠加

强生产链管理是不够的，供应链特别是汽车备件供应管理对于提高企业竞争力具

有极其重要的意义。为此，丰田开始查找自身备件供应管理中的不足，着力打造

科学的备件供应体系，在实践中建立健全了现有的备件四级供应体系，即由汽车

备件制造商、备件中心库、备件区域库以及经销商构成的完整体系。各层级之间

的关系如下图所示:

汽车备件四级供应体系的目的在于提高汽车备件供应率，其核心在于处理好

库存深度和库存宽度。库存深度是指库存的项目，即库存什么;库存宽度是指每

个库存项目的数量，即库存多少。只有当库存与实际销售需求实现总量和结构的

匹配，才能实现精简库存，消除浪费，快速供给的目标。在上述备件四级供应体

系中，备件中心库是综合指挥中心，区域库和经销商的信息通过丰田公司独创的

基于IT技术的流动型备件管理系统—丰田式综合信息管理系统，实时传递到中

心库，使得中心库既能及时、精确、全面地掌握汽车零配件销售计划、进度、需

求以及异常变化等情况，并据此对少量、频繁的目的性订货进行配送，又能通过

对需求的量化分析，向备件制造商发布相应指令，调整库存的深度和宽度，从而

大大降低了库存量，提高了备件供应效率。

总体来看，丰田备件四级供应体系收到了明显的成效。以澳洲市场为例，丰

田最大的备件中心库位于悉尼，通过备件信息管理系统，该中心可以全面跟踪备

件的订货指令、库存目录、进货目录和发货指令，通过网络信息传输，实时调配

各备件制造商、区域库和经销商的备件库存，满足备件供应需求。悉尼中心库还

将这些数据信息全部转换到CAD软件上，通过这一技术进步，在备件库存量下降

25%的同时，实现了客户服务量增长4%，仓库营业额增长20%，车辆路边紧急求

助量下降50%的良好业绩。

3.2.2丰田汽车服务备件四级供应网络

丰田己经在我国形成了庞大的汽车备件供应体系。汽车备件制造商为成都、

天津、长春、日本和其他国家的制造工厂。在成都、天津和上海设立4家备件中

心库。将全国市场划分为东北、华北、西北、西南、华东、华中和华南7大区域，

在哈尔滨、北京、天津、西安、成都、上海和广州7个城市分别设立备件区域库，

负责不同区域的汽车服务备件供应，担当所辖区域内的经销商管理。目前，全国

共有312家特约经销商。下图是丰田在华汽车备件四级供应体系的网络图。

注:1、TMC为丰田汽车公司;

2、TMCI为丰田汽车(中国)投资有限公司;

3、TPCS为丰田汽车仓储贸易(上海)有限公司，即丰田上海零件中心。

正如上文对丰田汽车备件四级供应体系运行情况的介绍，中心库是连接汽车

备件制造商和区域库的桥梁，也是备件供应管理的核心。区域库负责所辖区域内

的备件供应管理，接受中心库的备件进出货指令，根据经销商的销售需求，对区

域内备件存货进行调配，并向中心库反馈信息。经销商则直接面对终端需求，根

据销售情况调整自身库存，并与区域库沟通信息。各区域库所辖区域如下表所示。

3.3丰田汽车服务备件各供应节点的基本状况

丰田汽车服务备件四级供应体系有4个供应节点:汽车备件制造商、备件中

心库、备件区域库和经销商。

3.3.1丰田汽车备件制造商基本状况

丰田汽车服务备件四级供应体系的第一个节点是汽车备件制造商。在备件制

造商的选择上，丰田根据备件的不同类别，确定制造商的甄选标准。对于非战略

性备件，丰田主要考虑制造商的价格、质量和送货时间等因素，通过竞标方式刺激

竞争，从中挑选质优价廉的企业。而战略性备件制造业务，丰田则主要分包给资本

联系紧密的企业，并在知识共享、技能传递、研发设计等方面加强与这些特殊制造

商的战略合作。据此，丰田将备件制造商划分为协力会成员和独立供应商，并拥有

协力会成员的大部分股权和实际控制权。事实上，丰田的主要备件制造商，如爱

信精机、日本电装等都是直属于丰田旗下的企业。在海外市场，丰田也主要是把

备件供应体系进行本土化移植。除了严格挑选备件制造商外，丰田还注重协调他

们的利益和目标，使之与丰田保持一致。这就使得丰田与备件制造商之间的关系

不再停留在讨价还价的对立层面上，而是构成了价值取向统一的企业网络。显然，

这是丰田备件供应链管理的重要一环。

丰田十分注重在华备件制造商的构建和选择，在建立整车厂之前，就已经基

本完成了自身备件制造体系的搭建。与丰田力图保持对备件制造商高度控制权的

一贯策略相一致，丰田在华的备件制造商也与丰田系保持了紧密的资本关系。以

一汽丰田为例，其备件制造商80%以上由丰田100%控股，另有8%一9%由丰田控

股90%以上。具体来说，丰田在华汽车备件制造商主要分为两个层次，一是丰田

系企业直接投资建立的生产厂家，二是丰田备件制造商投资建立的生产厂家，真

正独立的供应商非常少见。目前，丰田在华大规模汽车备件生产基地分别位于天

津、长春和成都，均为传统工业基础较好的城市，也兼顾了南北、东西的地理布

局，这3家大型生产基地均由丰田直接控制。表5、表6是2003年丰田在华主要

汽车备件制造商情况，均与丰田系企业及其备件制造商有着密切的资本往来。近

年来，丰田的备件制造商网络有所调整和充实，但这一特征不仅没有改变，反而

进一步强化。

3.3.2丰田汽车备件中心库

截至2008年6月，丰田在华共设立了4家汽车备件中心库，分别为成都中心

库、天津中心库、丰田汽车(中国)投资有限公司和丰田汽车仓储贸易(上海)

有限公司，即丰田上海零件中心。这些中心库分别对应成都备件制造基地，天津、

长春备件制造基地、丰田日本备件制造商和丰田分布在其他国家的备件制造商。

从目前丰田汽车备件中心库的设置和布局来看，具有以下几个特点。一是邻近生

产基地。成都和天津都是丰田汽车备件的生产基地，同时也是国内汽车产业群集

的区域。在此布局备件中心库，既节约了物流成本，也便于备件制造与需求和库

存进行同步调整。二是比较均匀地分布在消费集中的区域。四大备件中心库分居

西南、华北、华南的核心城市，自身汽车贸易和汽车消费发达，城市辐射力强，

便于实施强有力的区域管理。三是备件中心库建设不断加强。丰田历来十分注重

备件中心库的建设，并将此作为超越竞争对手的重要途径。这一点从其在澳大利

亚的竞争战略中可以窥见一斑。丰田发现，其主要竞争对手福特汽车公司和通用

汽车公司在澳大利亚各自只有一个汽车备件中心，由该中心委托各地汽车备件制

造商承担零部件配送的义务，效率十分低下。为此，丰田抢先在悉尼和墨尔本建

立规模庞大的备件中心库，两者总面积达到30万平方英尺。同样，对于中国这样

一个巨大的新兴汽车消费市场，丰田也加紧了备件中心库的布局调整，按照市场

区域划分，推进备件中心库建设。除对应中国国内生产基地的备件中心库外，又

分别于2001年7月和12月，成立丰田汽车(中国)投资有限公司和丰田汽车仓

储贸易(上海)有限公司，加强了汽车备件特别是高档汽车备件和机油等产品的

进出口贸易管理，形成了区域分布均衡，兼顾本地化和进出口备件供应的备件中

J合库体系。

备件中心库承担着指挥中枢的重要职责。首先是备件需求分析。需求是备件

供应链的终端，但丰田的准时性供应链管理模式强调的是从终端需求向生产方的

逆向推导，因此需求反过来成为备件供应管理的起点。对于备件中心库而言，需

求分析的重点和难点在于区分实际需求和人为创造性的异常需求。事实上，不同

备件区域库的需求数据很可能因叠加而出现削峰填谷，使得异常需求波动被掩盖。

如图4所示，1、3号备件区域库的需求变化较为平缓，受季节性因素和其他常规

因素的变化而正常波动，而2号区域库在某一时段出现需求异动，但3家区域库

的数据汇总到中心库时，这些正常波动和异常波动相互抵消。因此，在需求判断

中，中心库要将不同的需求进行识别，并且在下一阶段的需求预测中考虑异常波

动这一随机变量。同时，丰田备件中心库还根据备件的需求量和需求频率对不同

备件进行等级划分，针对其各自特点，制定需求管理的对策。

图4、备件中心库的需求叠加

在需求分析的基础上，备件中心库要对库存做出判断，并制定区域库的库存

规划和建议。丰田的库存遵循如下公式:

SSQ=MADX(O/C+L/T+S/S)

其中，MAD为基于当期预测的月均需求，o/C为订货周期，L/T为投产准备

阶段，5/5为保险库存。在库存确定的前提下，订货量为:

SOQ=SSQ一O/H一0/0+B/0

其中，O舰为现有库存量，O/O为在途库存量，B/O为追加订货量。根据这一

公式，丰田对其订货和库存量进行实时调控。

3.3.3丰田汽车备件区域库

丰田分别位于哈尔滨、北京、天津、西安、成都、上海和广州的7家汽车备

件区域库构成了备件供应的骨干。区域库是丰田备件供应区域担当制的执行者，

直接承担向所辖区域内经销商供应丰田汽车备件的职责。因此，区域库的备件管

理能力和对需求的响应速度成为影响备件供应效率的重要因素。丰田对于区域库

的业务能力和绩效考核有着明确的量化指标。一般来说，区域库到经销商的供应

率应达到95%以上，并确保全国85%以上的经销商订货能够在24小时以内送达。

由于中国市场地域广阔，为确保各区域库所辖的省份和经销商距离、数量、规模

适当，从而保证备件区域供应管理的有效性，近年来丰田加强了备件区域库网络

的建设。2006年10月，丰田在天津的备件中心库增设区域库职能;同年12月，

成都备件中心库增设区域库职能;2007年4月，西安备件区域库设立。也就是说，

在丰田的7家备件区域库中，有3家是在近不到3年的时间内调整设置的，这与

丰田在华业务的积极拓展趋势相一致，也表明了丰田对备件供应链管理特别是作

为中坚力量的备件区域库建设的极端重视。

丰田汽车备件区域库与经销商之间实行少量多次的供应和配送。在交通便利

的地区，区域库向经销商的备件配送频率通常达到每天2次，交通状况稍差的地

区，也能够保证每天1次的送货频率。这种方式的特点是灵活及时，它至少具有

两方面的优势。第一，经销商的备件需求能够得到有效保证，特别是在发生备件

需求异常波动和临时性事件时，高频次的送货补货显然是有利的。第二，小批量

高频次的送货有利于降低库存。高频次的送货与短间隔的订货周期是相一致的。

从上文*式可以看出，在月均需求MAD既定的情况下，订货周期o/C越短，库存

量越低。例如，假设MAD为100，当订货周期从2天缩减为1天时，库存量将相

应减少100。这充分表明提高订货和送货频次对于提高库存管理的效益具有重大的

影响。在对经销商进行少量多次备件供应的同时，区域库也与中心库保持同样模

式的信息沟通和备件订货，并通过不断地向中心库订货和向经销商供货，实现其

桥梁和中坚作用。这种物流模式是丰田精益管理思想的具体体现，也是实现零库

存的重要环节。

3.3.4丰田汽车经销商

经销商既是丰田汽车备件供应链管理的终端又是起点。经销商位于备件供应

四级管理体系的底端，直接面对客户需求，是整个备件供应链效率的检验者。同

时，在丰田备件准时化供应模式中，经销商的需求信息又是整个供应管理的起始

点和依据。因此，构建发达、有序、有效的经销商网络，对于实现丰田生产和管

理的最终目的具有决定性意义。目前，丰田已经在我国建立了庞大的经销商队伍。

截至2008年3月，丰田特约经销商达到312家，分别对应上文中的7家备件区域

库。

丰田经销商体系具有两大突出特点。第一个特点以直系铺设的特约经销商为

主，其他代理商为辅。这种品牌专营模式是大型汽车制造商和中高档汽车品牌通

常所采用的典型模式。特约经销商也称45店，是指将四项功能集于一体的汽车销

售服务企业，即包括整车销售(sale)、备件供应(sparepart)、售后服务(service)和信

息反馈(~e力。事实上，备件供应己经不仅仅是45店的一项单一功能，而是售后

服务的重要组成部分和信息反馈的必要内容。品牌专营模式的优点十分突出。一

是便于汽车制造商管理和控制营销渠道。与普通代理商相比，特约经销商的品牌

忠诚度更高，与制造商之间的联系更加紧密，价值目标更为一致。这就使得汽车

制造商的生产和营销战略能够得到更好的贯彻落实。特别对于丰田的精益生产和

准时化管理模式而言，品牌专营模式能够保证需求信息反馈及时准确和少量多次

供应方式的切实执行。二是能够较好地保证正品销售。在多达近30万种的汽车备

件中，有一部分是易仿造零件。相对于普通代理商而言，直系铺设的销售渠道能

够保证丰田正品的流通，在很大程度上减少仿制品的流入。三是特约经销商以其

门店的统一化和服务的正规化，有助于树立丰田的品牌形象，增加客户的认可度

和信赖度，从而扩大品牌的市场份额。与此同时，品牌专营体系也存在一些不足，

如45店投资规模大，风险高，建店程序复杂，存在区域市场分割，限制竞争等，

但对于丰田这样一个全球汽车行业领导企业来说，显然利大于弊。第二个特点是

保留分品牌销售体系。为增加经销商体系内的竞争，自上世纪50年代以来，丰田

一直保留着分系列的销售体系，其本国经销商有着Toyota、Toyopet、corolfa和

Netz四个品牌，每个品牌店销售特定系列的丰田车和备件，例如混合动力车普锐

斯，一度仅在前两个品牌的经销店有售。

3.4现有供应方式存在的问题

总的来看，丰田汽车备件四级供应体系在长期的运转中，发挥了良好的效益，

成为丰田制胜并称雄全球汽车行业的法宝之一。不仅如此，小批量多频次的备件

订货和配送管理体系，是丰田的重大创新。与福特的大批量降低成本的典型做法

截然相反，丰田力求降低库存，杜绝浪费的宗旨在备件供应管理中得到充分的体

现。尽管如此随着全球经济和汽车行业自身的不断发展，现有供应体系的一些

问题也逐渐显露出来。

第一，从汽车备件制造商选择角度来看，强调与丰田密切资本联系的垄断方

针，虽然增强了丰田对备件制造商的控制，但也存在制造商选择不公平的问题，

容易造成整个备件制造体系相对封闭，从而可能将一些有实力、有潜力的备件制

造商拒之门外。同时，自身备件制造商的资本扩张，又形成了二级备件制造商体

系，使得整个备件制造商网络十分庞杂且层级较多，加大了控制的难度。不仅如

此，与独立制造商为留住丰田这样的大客户而竭尽全力满足其质量和备件配送需

求相比，丰田系备件制造商的竞争动力和压力反而较小。在丰田近年来多次发生

的汽车召回事件中，就有相当大的比例是由其直系大型生产基地例如天津生产基

地的备件质量不过关而造成的，这在一定程度上影响了丰田的声誉和市场份额。

此外，与备件制造商过于紧密的资本关联在汽车消费低迷的时期，会加重丰田的

负担。例如，在此次全球金融危机中，由于汽车消费跌至低谷，丰田不仅要应付

自身整车销售下滑的困境，还要为其备件制造商因订单锐减而面临的生存危机头

疼。

第二，从中心库和区域库的库存管理方面来看，准时化供应和精益库存管理

的理念固然非常好，但有时并不能够落到实处。首先，丰田追求避免浪费的零库

存模式更多地是针对其备件供应链的下游而言，对于处于供应链上游的汽车备件

制造商，则往往需要为应对丰田哪怕一根钉子也要随叫随到的严苛的准时化要求，

而不得不加大库存。毫无疑问，制造商的库存成本会部分地转移到丰田身上。而

且，由于汽车备件制造商与丰田紧密的资本关联，制造商的效益势必对丰田系造

成不可忽视的影响。其次，尽管丰田十分注重备件供应链四个层级之间的信息交

流和网络技术应用，但事实上信息的沟通仍然存在障碍。例如，经销店有时会遇

到部分非常用备件需求，或者虽然属于常用零件，但国内相应车型车辆保有量少，

因而备件库存也相应较少。这些备件未能登录到零件主档中，但当经销店向上级

库查询价格和供应情况时，可能要等待数天才能得到回复，从而降低备件供应的

效率和服务质量。此外，丰田供应链管理的流程较为复杂，一些不必要的环节降

低了工作效率。为规范备件供应管理，丰田采用了一系列工具包括各类单据，但

同时也增加了工作量，被一些经销商戏称为“疯填”。

第三，从物流方面来看，丰田一度采用备件制造商上门送货的方式。这种方

式带来了物流管理的高成本。首先，备件制造商为了满足丰田准时化生产和零库

存的要求，不得不24小时待命，有时极小批量的备件也要单独送货上门，这就使

得物流成本十分高昂，而丰田无疑要为此买单。以天津一汽丰田发动机有限公司

一厂为例，丰田通常四个小时收一次货，收货时间精确到几点几分。备件制造商

用车把货品送来，返程的时候空车回去，这种情况一天要出现三四次，十分浪费。

如果制造商为降低物流成本，不跑空车，而采用配货运输，将各种货品混装，则

运输车辆需要依次到不同的地方放货，导致丰田的送货时间不能得到保证，影响

甚至打乱丰田的整体生产计划，影响销售和售后服务质量。不仅如此，丰田备件

运输过程中一度采用纸箱和木托盘等一次性包装，这种抛弃式包装的成本也不可

低估，例如一个纸箱的成本就要七八元，造成巨大浪费。此外，这种包装方式密

封性不强，容易造成备件的损伤，影响质量，带来新的浪费。因此，如何节约物

流成本，改善物流质量，成为困扰丰田的一个重要问题。

第四，从丰田经销商体系来看，主要存在两方面问题。一是分品牌销售体系

导致丰田经销商网络缺乏规划，出现各自为政的弊端。例如，一汽丰田和广州丰

田各有不同的合作伙伴，其包括45店在内的经销网点都是各自分别建立，没有统

一的规划。而且，各家企业具有较强的地方保护主义色彩，经销商之间的共享和

合作较少。丰田构建这一分品牌销售体系的初衷是加强不同品牌和相应企业之间

的竞争，但经销渠道的重复铺设以及无序竞争，显然增加了丰田供应体系的内耗。

不仅如此，这种分品牌销售体系还衍生出其它成本问题。例如，在物流方面，各

企业和相应品牌经销商各自有着不同的物流合作伙伴，从而导致物流的交叉和浪

费。从销售和售后备件服务来看，这种分品牌的销售体系，不能充分利用现有经

销商网络为全部丰田客户提供服务，增加了客户获取备件服务的不便。二是经销

商与区域库的沟通效率问题。经销商与区域库的信息沟通是丰田备件供应链最基

础、最重要的信息来源和决策依据，直接决定供应链管理的有效性。事实上，经

销商在与区域库沟通的准确性和及时性等方面还存在一些问题，而一些经销商也

反映，区域库对经销商的指导存在着薄弱环节，例如一些区域库工作人员态度傲

慢，缺乏耐心等。这些问题看似是细枝末节，但也会在一定程度上影响经销商网

络的质量和备件供应链的效率，并降低服务质量。

第五，在本次全球金融危机的冲击下，丰田汽车备件供应链管理暴露出新的

问题，面临着严峻的考验。自2007年全球金融危机爆发以来，汽车行业成为受打

击最大的重灾区。丰田也不例外。今年1月20日，丰田公布了2008年销售和财

务数据。丰田未能实现之前预期的约985万辆的销量，其全球实际销量仅为8972

万辆，比上年下滑4%。同时，丰田称2008财年将出现1500亿日元亏损，这是该

公司自成立以来首次出现的年度亏损。为此，丰田不得不采取一系列应急措施。

例如，2009年丰田在北美的7家工厂将暂时停工减产，以降低库存;2一4月丰田日

本国内产量也将同比削减一半等。除此之外，丰田面临着来自备件供应链的压力。

第一，其备件制造商效益下降，部分企业濒临破产。丰田削减生产计划直接导致

备件制造商订单减少，经营出现困难。例如，今年3月5日，中国新闻网转载日

本共同社报道，称丰田的大型备件制造商，主要生产汽车车门内饰、座椅等备件

的日本高周波公司，已于日前停业，并进行清算。日本高周波2007财年销售额约

为130亿日元，但到2008年3月底，其负债额己高达26亿日元，约合人民币1.8

亿元，成为丰田销售额超过百亿的备件制造商中的首家破产企业。备件制造商的

困境势必给丰田的连续生产带来不利影响。第二，备件制造商受到的冲击使得丰

田的库存管理面临两难选择。在备件制造商库存积压，经营恶化的情况下，丰田

的准时化、零库存管理模式遇到了极大挑战。如果丰田不增加库存，帮助备件制

造商消化所面临的压力，就可能加剧制造商体系的震荡，而如果增加库存，就意

味着丰田准时化备件供应管理的深刻调整。更重要的是，这种调整是仅仅针对此

次金融危机的临时之举，还是以此为契机，改善备件供应链管理，建立制度化的

应急机制，也是丰田要考虑和解决的问题。第三，丰田受金融危机的冲击如此之

大，与其过于倚重北美市场有很大关系。相比而言，中国经济的巨大潜力使得中

国市场具有更强的稳定性。在这种情况下，丰田的全球生产和销售体系布局包括

整车和备件的供应链管理是否需要做出适应性调整，也是值得丰田思考的课题。

4丰田汽车服务备件供应体系变革方案

4.1供应体系变革思路

对于丰田汽车服务备件供应体系的变革，由于丰田汽车服务备件供应链管理

四级管理体系较完善并有着清晰的思路，因此保留四级管理体系的总体框架不变，

仍然是由汽车备件制造商、备件中心库、备件区域库和经销商四个层级构成，但

要同时强化每一个层级的功能和作用，并加强各事业体之间的协调，从而提高整

体效率，降低浪费。其变革思路的突出特点有两条:一是整合，增强供应链合力;

二是以客户需求为导向，提高汽车服务备件服务质量。

具体来说，对于汽车备件制造商这一层级而言，丰田要致力于整合现有的制

造商网络，通过淘汰一批制造商，一方面实现优中选优，使得制造商体系更加精

简高效，便于控制，另一方面也对保留下来的制造商施加了无形的压力，迫使其

为免遭淘汰而竭尽所能地满足丰田的一切质量和时间要求。

对于备件中心库和区域库这两个层级而言，加强其物流和库存管理。一是整

合物流，改变物流交叉无序的状况，在降低物流成本的同时，力求增强丰田自身

在物流方面的控制力;二是重新考虑备件制造商的库存与丰田库存的平衡关系，

适当调整零库存思路，保护备件制造商的效益及丰田的相关利益。

对于经销商而言，要加强经销商网络的规划和建设，特别是对于分品牌销售

体系进行整合，使得部分新车型能够同时在所有经销店销售，以便最大限度地利

用现有的销售渠道，提高经营效率。同时，通过不同品牌经销店共享店面和部分

修理厂，最大限度地便利丰田客户的维修和备件更换服务需求的整合举措，也应

作为体系变革优化中丰田应考虑的。

需要指出的是，尽管这些变革将会对丰田的备件供应链管理体系产生深远的

影响，但并不意味着丰田将悖离其准时化管理和高频次、小批量的灵活备件供应

的一贯原则和基本做法。显然，并不是通过整合，使丰田踏上福特汽车大批量、

大规模的老路子，而是希望在降低浪费的大框架下，尽可能地扩大利润空间。这

一点将在具体变革措施中体现出来。

4.2供应体系变革的理论支持

丰田汽车备件供应链管理模式的变化应基于实践的需要，同时也得到了供应

链管理理论的支持。

根据供应链管理理论，供应链管理的目标是最大限度地提高企业的核心竞争

能力，为此要着力强化供应链各层级和各组成部分之间的集成度和整合度，形成

合力，从而在物流、信息流、资金流方面实现更为紧凑高效的合作。显然，以整

合为方向的变革思路与供应链管理理论是完全相符的。针对丰田汽车备件的供应

链管理中存在的问题及建议采取的变革措施，供应链管理理论中的供应商联盟管

理、库存管理和物流管理对于指导丰田的具体变革途径有着重要意义。

从供应商联盟管理来看，供应链理论认为核心企业与供应商的联盟形式根据

所采购的产品或服务的稀缺性与重要性，以及市场风险的不同，而分为四种不同

的形式:(l)基本联盟，即采购方与供应商共享一定的信息，但双方的结合较为

松散，为简单的买卖关系;(2)运作联盟，即采购方与供应方关系较为稳定，双

方一般签订1一3年的中期合同，但并未形成长期合作的固定模式;(3)商业联盟，

即采购方要求供应方能提供独有的或特殊的产品或服务，双方的依存关系较强，

合作周期也更长;(4)战略联盟，即采购方和供应方已经不仅停留在买卖关系上，

而是寻求共同的发展，彼此分享长期战略。丰田与其大型一级汽车备件制造商有

着密切的资本关系，主要制造商大都是丰田系成员，控制着丰田汽车核心技术和

核心备件生产，因此丰田与其备件制造商己经形成了紧密的战略联盟。这在两个

层面加强了丰田制造商管理的变革需求，一是为提高联盟质量和联盟战略的执行

力，实现长期的合作，丰田需要更为严格地精选制造商;二是丰田的角色不再是

单纯的买方，而是整个制造商网络的协调者和领导者，不能忽视制造商的利益以

及在危机状态下所受到的冲击，而必须尽力平衡自身与制造商的利润和发展空间。

从库存管理来看，自20世纪60年代，丰田实行准时化的生产方式(JIT)，并

凭借这一方式成功度过1973年第一次能源危机以来，零库存得到世界各国的普遍

重视和纷纷效仿，发展成为库存管理理论的一次革命。事实上，零库存强调的并

不仅仅是库存的最小化，而是从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何

保证补充。从根本上说，丰田一贯的库存理论是以经济利益最大化为终极目的的。

库存的一切调整，必须以企业的整体利益为中心。从这个角度来说，零库存只是

一种手段，而决非目标本身。在能源危机的背景下，降低浪费、减少库存是库存

管理的核心。而随着经济形势的变化，特别是丰田与其汽车备件制造商之间资本

关系和利息相关性的日趋紧密，在金融危机的冲击下，保护备件制造商的利益，

确保上下游企业的共同生存是实现利润的前提。因此，库存的适当调整是十分必

要的，从本质上说，与零库存并不矛盾。同时，准时化生产方式特别强调以消费

者为导向，而在我国库存政策的调整，也是与我国消费者的特殊消费心理相一致

的，且库存增加的规模控制在一定范围内，绝不是盲目地大量增加库存。可以说，

丰田汽车备件供应模式的调整，仍是在准时化生产模式和库存管理理论的框架下

进行的。

从物流管理来看，相关理论主要从三个方面着眼。一是提高服务质量，减少

缺货、货品损伤和丢失现象;二是迅速及时，按用户指定的时间和地点迅速送达，

确保满足用户需求;三是经济节省，在保证上述两点的基础上，追求物流费用的

最小化。从具体的物流路线设计上，主要有定常路线法(Milkrun)、直接法和联

运法。其中，定常路线法即车辆按照确定的路线和确定的时间，逐一到固定的供

应商处取货，最终送至指定地点;直接法即每个供应商处均分别有车辆直接将货

物运送至需求方;联运法则是在某一地点设立联运中转站，各车辆从供应商处取

货后，送至中转站，统一向需求方配送。因此，丰田对其物流模式的调整和完善，

可以按照上述理论指导来进行的，主要致力于提高物流时间的精准性、货物配送

服务的质量以及降低包括集运包装在内的各种物流成本。在具体路线设计上，也

综合考虑各种因素，在上海建立了中转站。

4.3供应体系变革的途径

多种因素的制约和影响，促使丰田应在其汽车备件四级供应体系的基本框架

下，对供应链管理进行一些调整。通过研究，对其主要调整途径和措施进行梳理，

形成解决方案。

1、汽车备件制造商优化。对于汽车备件制造商的甄选和整合，是丰田一直以

来高度重视的工作。近年来，为降低成本，增强竞争力，丰田加大了备件制造商

的整合力度。2000年，丰田推出新的成本控制方案一一21世纪成本竞争架构

(CccZI)，通过减少非标零部件的品种数量，提高标准零部件的品种数量;推动备

件制造商的生产达到规模经济水平等措施，对缺乏竞争力，不能实现上述要求的

备件供应商进行淘汰，促使实力较强的制造商进一步扩大规模和生产效益，从而

达到提高汽车质量，降低生产成本的目的。2000一2005年的5年间，CCCZI方案的

执行为丰田节省了100亿美元左右的成本，可谓成效显著。2005年，丰田又提出

“价值创新”(、乞lueIlmovation，简称vl)方案，计划对汽车制造所需备件进行部

分整合，提高备件制造体系的整体效率。这意味着一些备件种类将有所减少，相

应的备件制造商将面临生存威胁。这项方案的执行，无疑对于丰田汽车备件制造

商施加了巨大压力。在这一轮备件制造商的甄选中，只有创新能力强、生产规模

大的制造上才能留下来。与此同时，备件制造企业之间的并购整合也在推进。例

如，2003年10月，丰田汽车公司下属三家零部件制造商为提高竞争力而进行合并，

丰田拥有16%的股份的bosho知公司，兼并了araco公司和takanichi公司。

从2000年以来丰田公司对其汽车备件制造商采取的一系列举措来看，其思路

和脉络是十分清晰的。一是实行从产品到厂商的整合流程。这种方式的好处在于，

作为整车生产商，制定备件产品的整合目录远比直接确定备件制造商的淘汰目录

更为容易。此外，通过调整产品需求来形成倒逼机制，在激励制造商改进备件质

量，加强创新，更紧密地贴近丰田需求之外，也能使得甄选更为公平。二是不断

强化丰田自有备件制造商的实力。在丰田大的备件制造商并购整合事件中，丰田

自身的股权控制力得到加强。截至目前，丰田的备件制造商整合取得了一定成果，

在降低成本的同时，丰田也强化了对备件制造商网络的管理。

2、零库存策略的适应性调整。零库存策略一向是丰田的优势所在，丰田也从

未放弃或背离其零库存策略，但为适应不同市场上消费者的消费心理和需求，应

对全球经济形势和主要市场情况的发展变化，丰田也应该对其零库存的策略进行

一些调整。以丰田对中国经销商的库存管理为例，一汽丰田的中国合作方提出，

希望允许经销商保持少量的合理库存。丰田因不符合其零库存理念而加以拒绝。

但丰田在随后的市场调查中发现，中国消费者除能够接受新车预订外，一般情况

下，更倾向购买现车。整车如此备件供应也是一样。消费者往往不愿预下订单，

而希望购买现货。因此，2004年8月，丰田开始允许其中国经销商备有一定的库

存。2007年以来，全球金融危机影响不断显现，汽车行业遭受重创。丰田的备件

制造商也因为订单减少而陷入生存危机。为保证制造商的生存，帮助他们走出困

境，防止自身生产中断，2008年，丰田北美公司发言人MikeGoss宣布适当调整

准时化生产方式，增加备件库存量，并与更多备件制造商开展合作，防止自身备

件制造商倒闭对生产带来不利冲击。这意味着丰田将不得不租借仓库，并承担海

外备件采购量加大所带来的运输成本。

从零库存战略的适应性调整来看，丰田的备件供应体系显示出一定的弹性。

正如前文所述，零库存并不是机械的定论，而是在追求企业利益最大化的框架下，

所应采取的一种成本控制手段。丰田的库存调整具有两方面特点。一是反映出准

时化生产方式在丰田部分市场的实施过程中，没有得到很好的落实。例如，丰田

允许我国经销商增加存货，除受我国消费者不愿预订的消费习惯影响外，也与丰

田订单生产时滞较长有所关系，导致在经销商这一备件供应链的终端层面上，出

现供应的延迟。二是库存调整的幅度有限。除在应对金融危机对备件制造商的冲

击中所采取的应急措施外，正常状态下，丰田的库存增加受到严格的控制。即使

允许中国经销商适量增加库存，丰田的库存量仍然低于福特、通用等竞争对手。

3、加快物流整合。2006年，天津一汽丰田发动机有限公司二厂正式投入运营，

标志着丰田开始尝试汽车备件集货物流，将备件制造商上门送货转变为工厂主动

上门取货，由半车货物变为整车装运，提高物流效率。但丰田显然没有停留在入

厂物流阶段，而是将物流调整的改革推行到销售环节中。其中，丰田在华最大的

举措是成立同方环球(天津)物流有限公司(TongFangGlobal(Tianjin)Logisties

co.，LTD.，TFGL，简称“同方物流，’)。2007年7月，丰田联合中国第一汽车集团公

司、广州汽车集团股份有限公司，斥资500万美金在天津经济技术开发区注册成

立同方物流，并于同年10月正式营业，意图将丰田在华所有物流业务打包，其职

能之一是负责一汽丰田、广州丰田和四川丰田的零部件仓储运输业务。随着上海

中转站的建立和同方物流公司的成立，丰田在我国东部、西部和南部的备件供应

有了统一的指挥和规划，在一定程度上减少了物流交叉和因不同生产基地地方保

护主义所产生的物流内耗。对于丰田备件中心库和区域库而言，整合也便利了他

们的物流管理。

通过调整策略，显然增强了丰田对物流的控制能力，实现大物流的目标，即

整合中国市场物、流，整合备件物流和整车物流，整合入厂物流和销售物流，力争

在尽可能大的范围内，实现物流服务的内部化、一体化和集约化。丰田可以通过

建立与一汽、广汽的资产纽带，将整合物流资源上升到集团合作层面。

4、整合销售和售后服务渠道。上世纪50年代以来，丰田一直实施分品牌销

售战略，并取得了明显的收益。例如，通过分品牌销售，丰田成功地将旗下雷克

萨斯这一高端品牌与其他丰田产品区分开来，在很大程度上保持了它的独立性，

在消费者心目中淡化了丰田的概念。但是，分品牌销售的体系也遇到了一些问题，

不仅不便于消费者购车和获得备件等售后服务，也遭到了经销商的反对，被指造

成资源浪费。在这种情况下，丰田只有通过整合，以便更加充分地利用现有销售

渠道。2008年，丰田对其国内销售体系进行调整，例如改版后的“普锐斯”在丰田

所有品牌的经销店内均有销售，这是自1982年实施产销合一以来，丰田的单一车

型首次在所有代理店销售。随着整车销售体系的调整，丰田的备件销售相应进行

了整合，各个品牌的经销店共享部分店面和修理厂的改革也在推动之中。与此同

时，丰田在华的销售整合正在进行。2003年，丰田整合了旗下四个合资公司:天

津一汽丰田、四川一汽丰田、一汽丰越以及一汽华利的销售网络，成立了一汽丰

田销售公司，成为国内首家实行统一品牌销售的跨国企业。在一汽丰田销售公司

的构架下，丰田实行统一品牌销售，强调资源共享、统一营销策略和品牌形象推

广。

在吉利等国产品牌开始效仿丰田等跨国企业，策划进行分品牌销售时，丰田

已经迈出了整合销售渠道的步伐。整合有利于丰田旗下各个品牌形成合力，最大

限度地利用现有销售资源，为消费者提供更为便捷的服务。特别对于中国市场，

丰田以统一的品牌销售，无疑将强化消费者对于丰田品牌的认知度和熟悉程度，

从而在竞争中获取优势。

于中长期发展的考虑，是主动地战略性布局。这些调整是其准时化生产模式的内

生变革要求，代表了丰田未来发展的方向，具有连续性和一致性。可以预期，在

今后的几年内，丰田不会偏离整合的方向，而将继续在这一道路上进行探索。二

是适应性体系优化。不论是考虑到中国消费者的特殊消费心理，而在华适当增加

库存，还是为应对金融危机对汽车备件供应商的威胁而临时性增加库存，都不是

丰田准时化生产模式的内生要求，而是丰田为应对市场的变化和需求进行的被动

调整。这种调整或者局限于局部市场，或者局限于某一特定时间段，而不是大范

围或持续的。但恰恰是这种适应性调整，体现了丰田备件供应体系的弹性和生命

力。·总体来看，丰田对其备件供应体系一直在进行持续的改进，也就是说，模式

的变革是一个动态优化的过程，以确保企业在任何市场环境下保持备件供应链的

竞争力。

5丰田服务备件供应体系变革效果分析

5.1变革前后的利益对比

丰田汽车服务备件供应体系的变革方案势必基于利益的考虑。这些变革究竟

能给丰田带来什么样的利益，是衡量丰田模式变革是否成功的关键所在。我们将

通过丰田的历史数据及预测进行对比，以分析变革前后的差异。

5.1.1服务的对比

丰田逐步推动汽车备件供应体系的变革，其目的之一在于提高备件服务的质

量，使得顾客在销售和售后服务时，能够更加快捷地获得备件服务，减少等待的

时间。总体来看，通过优化，丰田在改善备件服务方面取得了一定成效。变革之

前，丰田对于备件供应率的要求为95%。应当说，这已经是一个比较高的水平。

实行变革之后，由于备件供应商和备件类别的整合，以及物流的改善，截至2009

年6月，丰田汽车备件的供应率达到95.96%，比以往的要求提高了近1个百分点，

在我国汽车市场上，具有明显的竞争优势。表8是2007一2009年丰田汽车备件到货

情况。从表中三大主要备件供应商(未包含LEXUs)的备件供应情况中可以看到，

2008年无论是备件的种类还是件数，具有较大幅度的增加，对于消费者而言，及

时获取备件销售及售后服务的概率势必相应提高。由于受到金融危机的影响，汽

车消费市场陷入低迷，为此，2009年丰田调低了备件供应量，这是应对危机的适

应之举。

5.1.2延迟的对比

在丰田对其汽车备件供应体系进行变革之前，预期的库存月数不超过25个工

作日。从实际情况来，与上述预期存在一定的出入。2009年6月，丰田库存品种

为36254种，库存金额4928万元。各种备件的综合库存月数为1.88月，日调件库

存月数为2.26月，高于丰田此前的预期。这一现象的原因一方面可能与金融危机

冲击下，丰田部分备件供应商生存艰难，丰田为保护其自身备件供应体系不得不

增加库存有关;另一方面，也说明丰田的准时化生产理念在贯彻执行中还存在一

些难度，实际执行结果与其预想的效果有着较大差距。除去金融危机因素外，丰

田应当对自身备件供应体系进一步进行反思，寻找问题的症结和继续改进的空间。

尽管如此也有一些数据相当乐观。2009年6月，丰田一汽现调件库存月数为0.65

月，丰田广汽现调件库存月数更是低至0.57月，均大大低于原先的预期。这表明，

尽管宏观形势和市场环境不很乐观，但丰田的备件供应体系仍然在一些方面取得

了成效，特别是在中国本土市场的备件体系布局较为有效。可以预见，这些成效

不仅可以为丰田在其他市场的备件体系布局提供借鉴，而且在汽车行业走出金融

危机阴影之后，将可能对于丰田的发展奠定更为坚实的基础。

5.1.3成本的对比

汽车备件销售金额与到货金额之比是衡量备件供应成本的一个指标。理论上

来说，销售金额与到货金额完全匹配是最为理想的状态。事实上，这种状况是不

可能达到的。表9是2006一2009年丰田汽车在中国市场上备件的到货及销售情况。

将三大供应商的备件金额加总，可以看到2006一2009年丰田汽车备件销售额占到货

额的总比重分别为86.2%、80.1%、56.4%和62.6%。总体来看，2006一2008年，丰

田汽车备件销售金额占到货金额的比重有所降低，这些数据在一定程度上反映出

丰田准时化管理并未得到完全落实，同时也与丰田的快速扩张有关，客观上造成

了到货零件滞销、占压资金，从而提高资金运营成本的现象。但应当注意到，如

果在2009年中国经济疲软、汽车消费低迷的情况下，丰田备件销售和到货状况能

有所改善，则在某种程度上表明丰田对备件供应体系的掌控能力有所加强，也就

是说丰田备件体系变革在经过一段时滞后，收到了一定的成效。

5.2变革后的优势

丰田汽车服务备件供应体系经过变革后，强化了以下优势。第一，丰田对于

备件供应链的控制力进一步增强。丰田对于备件供应体系的整合由上游至下游并

行进行，贯彻整个供应链条。不论是淘汰备件制造商，减少制造商层级，还是加

强中心库、区域库建设，将物流管理进一步内化，都凸现了丰田自身在这一庞大

的备件供应网络中的中心地位。丰田通过直接投资，更大程度地参与到供应体系

的各个层面和各个环节之中。可以说，丰田通过备件供应体系的变革，明显地展

示出其战略意图，即希望通过建立与备件制造商的资本关联和直接控制关系，来

穷尽整个供应链的利润，尽可能地把关键的利益节点内部化。第二，以消费者为

中心的导向更加强化。与入厂备件供应不同，汽车服务备件供应体系更加直接地

面对消费者的最终需求，直接影响到消费者对于丰田品牌的认可度。丰田的准时

化模式一贯强调以消费者为导向，而在近年来的备件供应体系变革中，最大限度

地满足消费者需求的意图十分明显。为适应中国消费者习惯于购买现货而不是预

定等待的消费心理，丰田甚至在其一直坚持的零库存原则上作出了让步。对于分

品牌销售的整合，也有方便消费者全面了解丰田系列产品的意图。从消费者的角

度来看，丰田的调整举措无疑便利了他们获得备件销售和售后服务。事实上，随

着全行业竞争的不断加剧，汽车备件服务水平己经越来越成为消费者汽车品牌选

择的一个重要考虑因素。第三，备件供应体系抗风险能力增强。上世纪70年代的

能源危机，使得丰田深刻认识到减少浪费，降低成本，实行零库存和准时化生产

对于企业应对危机、度过难关的重要意义。而此次金融危机，丰田受到了前所未

有的冲击，并出现了自成立以来的首次亏损，这对于丰田的备件供应体系是一个

严峻的考验，也迫使丰田进一步增强了供应体系的弹性。以丰田与备件制造商的

关系为例，由于资本关联日趋紧密，丰田已经发展成为一个庞大的企业网络的核

心，不可能将自身利益与备件制造商的利益切割开来，当备件制造商面临困境时，

挽救制造商就是挽救丰田自身。事实上，在此次金融危机的冲击下，丰田增加备

件库存既是一个临时性的应急措施，也表明丰田将与零配件制造商一起构筑一个

共同风险防范的体系。这对于增强丰田备件供应体系的抗风险能力无疑是有益的。

而且，在危机状态下获得的经验，甚至可能在丰田走出危机阴影后，仍然有所裨

益。

从上面的分析可以看到，丰田通过对其汽车服务备件供应体系的调整变革，

进一步强化了其所固有的优势。事实上，不论是丰田对整个备件供应链的管控能

力，还是对消费者提供的备件服务质量，以及备件供应体系的弹性和适应性，都

是丰田的强项所在。在近年来的调整变革中，丰田显然采取了进一步强化优势的

策略，希望借此来巩固自身的关键利益点。

5.3变革后的弊端

丰田汽车服务备件供应体系的调整，也并非尽善尽美。事实上，任何变革的

推动和利益的获得，都会存在成本和代价。主要的弊端有以下几个方面。一是在

控制力增强的同时，丰田的经营风险也在上升。纵观丰田备件供应的四级模式，

丰田在各个层面的控制力都越来越强，对备件制造商的资本渗透，增加中心库和

区域库建设，整合物流和销售等举措，都需要丰田投入大量资金。因此，丰田在

将所有可能的利益点内部化的同时，也必然要承担相应的投资和经营风险。在目

前的市场环境下，金融危机的影响在短期内难以消除，特别是丰田又以北美市场

为重点，而北美恰是此次金融危机的重灾区。这意味着丰田可能要在一段时间内

继续承受危机所带来的市场萧条的煎熬，在这种情况下，现金流可能会是决定企

业生存的关键因素。因此，丰田的变革举措特别是涉及大规模投资的举措应当保

持谨慎。二是丰田固有的生产管理模式可能要作出适应性调整。除丰田为适应中

国消费者消费习惯所作出的库存增加决策之外，为应对金融危机影响而被迫增加

的库存，以及滞销所造成的库存增加，都与丰田建立在零库存基础上的准时化生

产模式不相吻合。在这种情况下，丰田的生产和销售体系都需要进行相应调整。

例如，新增库存的物流问题如何解决;如何调整生产计划和销售计划，来促进库

存的消化;采取何种方式应对短期内增加的库存压力等，都是丰田迫切需要解决

的问题。三是现有变革措施的效果还需进一步验证，风险暴露需要有一个过程。

从上文中的一些数据来看，目前丰田汽车服务备件供应体系变革前后的服务、延

迟和成本状况并未得到预期的改善，一些数据甚至有所恶化。对于这一现象，需

要辩证地看待。一方面，可能是金融危机下的市场环境加剧了全行业风险，这一

因素所造成的损失必须得到科学的评估，并从数据变化中剔除出去;另一方面，

可能是变革使得丰田汽车服务备件供应的现有体系需要磨合的过程，这一因素也

应当在评价变革效果时予以提出;再一方面，则可能是变革的一些措施的确与市

场需要相脱节，或与丰田汽车服务备件原有供应体系冲突而产生内耗。如果是后

者，则需要对变革进行深入地反思。一言以蔽之，己经采取的变革措施似乎并未

在短期内显示出振奋人心的实际效果。因此，对于数据的客观分析和对变革成效

的判断将是一项十分重要的任务。

总而言之，规模扩张、产业链延伸、控制力提高、库存调整，这些举措在证

明丰田实力和发展速度，帮助丰田度过暂时的困难的同时，也给丰田带来了相应

的风险。因此，在推进丰田汽车备件供应体系变革的过程中，加强风险防范意识，

特别是防止“大企业病”，是丰田需要考虑的一个现实问题。

5.4解决弊端的建议

针对丰田汽车服务备件供应体系变革中可能出现的弊端，建议丰田采取适当

措施，对于这些弊端进行控制，特别是要有效防止“大企业病”在备件供应乃至

整个丰田汽车帝国中的产生和蔓延。为此，可以从以下几个方面加强管理，防范

风险。一是加强对汽车服务备件体系变革的效果跟踪和实时分析。上文所列数据

中，一些显示出了较大的改善，另一些则变化不大甚至恶化。这些数据中包含着

变革效果的各种信息。为此，应当加强对数据的分析研究，对每个数据变化的原

因及其与变革措施的联系进行追踪，从而客观评价变革的成效，并在必要的时候，

对己采取和将要采取的变革措施进行调整。二是审慎控制规模扩张的速度。丰田

的快速扩张使其一度跃居全球最大的汽车生产商，但快速扩张的隐患在金融危机

的冲击下明显暴露出来。体现在汽车服务备件供应方面，就是随着汽车生产规模

的扩大，丰田的备件供应体系也日趋庞大，四级结构中的每个层级的规模都处于

扩张之中，牵扯了丰田大量的资金投入，也增加了管理的内耗。为此，丰田应当

适当淡化规模扩张的冲动，特别在金融危机及其后的一段时间内，市场环境都会

比较严峻，在这种情况下，可以考虑暂时停止扩张步伐，把备件供应体系建设的

更多精力放在提高管理的水平，而不是简单地进行硬件建设。三是加强库存管理。

库存管理是备件供应体系中的一个关键环节。从目前丰田为应对国际金融危机影

响所作出的适应性调整来看，备件库存水平可能较丰田一向奉行的准时化生产准

则所要求的水平要高。特别是在金融危机冲击下，消费者行为可能发生一定的改

变，造成备件需求的变化。为降低库存成本，丰田应当对现行市场情况进行重新

分析和跟踪，对备件的需求、供求时间等因素进行分析，在权衡备件供应商利益

的基础上，制定合理的库存方案，既保证整个备件供应体系能够安然度过危机，

又不能过多牺牲经济效率。

6结论

本文对丰田汽车服务备件供应体系进行了全面的分析，得出以下结论。

第一，丰田的汽车服务备件供应体系分为四级，即备件制造商—中心库一

一区域库—经销商。这四级管理体系总体上运行良好，特别是在华已经形成了

成熟的网络。但同时也存在备件制造商选择不公平，零库存和准时化生产模式不

能完全落实，物流成本较高，经销商网络缺乏规划等诸多问题，有待进一步完善。

第二，针对汽车服务备件供应体系存在的优势和劣势以及所面临的机会和威

胁，丰田对其固有供应体系进行了动态优化，推动了其汽车备件制造商体系、物

流体系、分品牌销售体系的整合，并对库存进行了适应性调整。这些举措反映出

丰田服务备件供应体系优化的两条主要途径，即战略性优化和适应性优化。

第三，丰田对其汽车服务备件供应体系进行调整变革后，增强了自身对备件

供应链的管理和控制能力，强化了以消费者为中心的导向，提高了整个供应体系

抗风险的能力。但同时，这些变革也存在一些弊端。经营风险的提高和固有生产

模式与新的供应体系之间可能产生的磨擦，都是丰田必须解决的问题。