吉利战略管理报告分析

2023年11月24日发(作者：大众新开迪中国上市)

一、本次战略规划的背景

1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价

１）进入战略：

内部创新战略：目前吉利已经建成了整车、发动机、变速器，以及安全技术、新能源等核心

技术的自主研发能力，平均每个季度至少可以推出一款全新 车型。2002年以来，吉利先是

推出与奔驰外观相似的“优利欧”,目标是超越夏利2000和赛欧，而且还要与捷达和桑塔纳

轿车比拼，动用最先进的开发手段，在两三年里开发出与奔驰媲美，但价格低到不可思议的

国产轿车，然后推出价格只有15万元的“中国第一款”国产跑车——吉利美人豹。完全淘

汰了“老三样” 豪情、美日、优利欧，形成了全球鹰、帝豪、英伦三大品牌谱系。结果是

徒有跑车外形的吉利美人豹跑车成为轿车中的笑话，但它的三大品牌市场状态良好。

成功之处：这些全新产品拓宽了吉利的品牌道路，吉利走出了与以往不同的路线，也开

始走进中端市场，这是一种重大的突破，对吉利实现产销量目标发挥了支撑性作用，吉利形

象在消费者心中也得以改善，也是吉利能够在08年金融危机下实现逆市上扬，销量、利润

均有两位数的增长的根本原因之一。

不足之处：吉利在消费者心中固有的低端形象有可能对新品牌造成不利影响，因为消费

者观念不易改变，吉利以2002年的技术要超越奔驰不太现实，吉利美人豹一直饱受诟病也

是低价推出，质量与高端跑车存在太大差距的结果，这说明口号要与实力相符合，以公司实

际情况为基础。

合资战略：造车初期，吉利民间资本融资，但由于资本分散，个出资人之间的矛盾，这条道

路并没有走远。然后2003年，吉利汽车与国润控股公司签订合作协议，建立吉利国润公司，

双方总投资10亿元左右，使该合资工程产量达到双班年产15万辆汽车的能力。

成功之处：合资有利于融合积累资金，克服独资经营在资金上的空缺，为企业的的创办

提供物资基础，也有利于分散风险，走出资金瓶颈的合作道路。

谋求产业链整合和资本运

作，扩大在中国乃至于世界市场取得更多的份额，通过彼此间之紧密合作关系形成合力，

迅速扩张实力，有利于双方发展中国本土汽车产业并进军国际汽车产业、把吉利汽车做

强做大。

不足之处：合资要融合不同企业或合资人之间的文化或观念，不易统一管理，容易造成

分歧，企业要兼顾合资人的利益，利益分配不均也会造成合资人之间的矛盾，对企业单一品

牌道路的稳定发展不利。

2）一般竞争战略：低成本战略，在企业创办时期，造经济型车，从低端产品进入，7

万元以下的价格区间已成合资企业的禁区。目标是把车卖给那些在创业中需要实用美观的交

通工具的年轻人，这个战略在企业创办初期是很明智的，也取得了预期的效果。

成功之处：经济型车不需要什么核心技术，也不像高档汽车需要那么多资金，这个战略

在企业创办初期对企业进入低端市场，赢来最大多数的顾客，积累资金，减少竞争，对企业

的生存发展有重大作用。

不足之处：低价战略就不能赚取高额利润，不能迅速积累吉利所需的资金，但是在企业

资金有了一定积累，品牌为大众所知之后，低价就会给低质的感觉，不利于企业形象的提高，

而且要使各个档次的车都以低价进入市场是不现实的，所以造成了美人豹徒有跑车外形，却

始终无法和大品牌竞争；低价战略需要以规模作为支撑，吉利作为民营资本进入汽车业，一

无资金优势，二无技术优势，三无规模优势，经不起风浪，很容易受到冲击。

3）发展战略

单一产品发展战略：2001年，李书福将自己集团的资产进行重新组合，撤了轿车以外，只

保留一部分建材、教育和房地产项目，而自己发家的摩托车除了保留一家吉利摩托外，其他

全部撤掉，重点向轿车行业发展，实行单一品牌策略，目的是实现自己的汽车梦。

成功之处：放弃以前涉及范围大的经营品种，有利于集中企业优势资源发展重点项目，

使汽车技术向更精更深发展，有利于节约产品促销费用，新产品开拓市场和品牌的成长。

不足之处：单一品牌采用民间资本造车，政策和资金与其他品牌相比没有优势，经营风

险大。

横向发展战略：2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成

了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的百分百全部股权收购。成为中国汽车业迄今为止最

大规模的海外汽车收购案，也是中国车企首次成功收购国际豪华汽车品牌，改写了中国汽车

业无独立豪华车品牌与核心技术的历史

成功之处：品牌价值上，吉利成功收购沃尔沃，将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利

的整体形象，并通过品牌移植来提升吉利的自主品牌价值，最终形成能够参与国内外竞争的

高端民族品牌；技术上，拥有高素质研发人才队伍，具备低碳经济发展能力，在汽车主、被

动安全领域拥有一系列领先技术，具有生产豪华车型的技术体系能力，这些正是吉利所缺乏

并孜孜以求的；广告上，是一次国际化的大型收购案，足以引起世界的瞩目，对吉利品牌是

一次无形的宣传，极大地扩大了吉利的品牌知名度；影响效应上，收购沃尔沃除了给企业自

身带来利益之外，也必然会给中国汽车产业的发展带来裨益，一是给中国汽车民族品牌以鼓

舞效应，二是给中国企业进军国际市场以示范效应。

不利之处：人才上，沃尔沃最有价值的核心资产是人才，那些研发、管理、财务、市场

等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子

的品牌，如何留住这些人才，是对吉利的一次巨大考验；品牌上，沃尔沃进入吉利，价位必

会有所下降，参与中低端市场的竞争，豪华品牌一旦失去了高端定位，直接参与到大众市场

的竞争，往往会处于更加不利的局面；资金上，为了收购沃尔沃，吉利可谓倾囊而出，吉利

此后将面对资金空缺，也会对吉利的发展造成困扰；文化上，中西文化避讳产生碰撞和摩擦，

这需要调和。

全球化和国际化发展战略：深化“技术吉利”，努力向“品质吉利”转变；从“快速发展”调整到

“稳健发展”，从“产品线管理”调整到“品牌线管理”，把吉利打造成产销规模超千亿元、具有

国际影响力的世界500强企业。吉利集团总裁杨健在其年度经营工作报告中指出，2010年，

吉利全年销售突破41.5万辆，企业的品牌形象、产品形象、社会地位得到显著提升，吉利

的战略转型取得了阶段性的重大胜利。

成功之处：在战略规划方面，吉利将进行全球化的企业发展战略、品牌战略和产品战略

等体系建设；通过兼并、重组、合作等方式，重点以六大新兴经济区、十大发展中国家和地

区为重点市场，积极准备进入欧美等发达市场，建立以整车为主，CKD、SKD为辅的全球

生产、销售、服务网络，实现全球研发、全球制造、全球营销。

在市场营销方面，继续完善三大子品牌的定位和产品布局，形成各品牌鲜明的产品特性

和特征；努力创新与探索汽车租赁、汽车金融、电视购物等新业务，完善二手车交易；推进

服务站现场督导管理，加强市场监控；加快国际贸易向全球化营销的转型步伐，搭建海外营

销组织框架，加速推进重点市场销售服务网络发展步伐；按照全球化战略规划，有步骤、有

重点、有计划地推进吉利全球化布局，确保实现全年产销同比增长不低于18%的营销目标。

在技术研发方面，以贴近市场、设计前移；强强合作、提高效率；同步监理，保障品质；

多轨开发，竞争选优为纲领，确保新车型项目、动力总成项目以及DS1自动变速器的各匹

配项目等研发项目按计划顺利完成。继续加大新能源汽车技术、汽车智能化技术、汽车安全

技术、节能环保技术的研究及合作应用，把安全技术打造成吉利汽车的鲜明特征。

不足之处：1）融资困难，政策扶持力度小 ，作为民营汽车企业，吉利要实现产品结构

的调整和升级都面临着严峻的融资形势，尤其是在全球金融危机面前，这一难题更加凸显出

来。虽然企业自身可以通过多种手段来融资，但作为民营企业毕竟是有着后顾之忧的。此外，

吉利汽车也没有合资企业在金融和财税方面享受到的各种优惠政策。

2）产品性能和质量有待提高，吉利汽车长期以来主营低档车型，无论是在性能上还是质量

等方面都面临着诸多考验。

3）社会认知度不足，从吉利创立之初到现在，吉利在产品宣传和品牌推广方面都付出了很

大的努力，无论是网络、电视、报刊还是教育、社会资助、车展等都投入了大量的人力，物

力，但是现实的情况是这些宣传并没有实现最大化的效果。

2、公司使命的调整与确定

1）造老百姓买得起的车

2）造最安全、最环保节能的汽车，让吉利的车走向世界：确立了“到2015年实现产销200

万辆，其中1/2外销”的战略目标。目前使用的车标仍然保留，用于低端车，价格在5万元

以下——老百姓买得起的车；新的车标则用于中端市场的车型，这种车安全、舒适、美观，

价格在5万元到10万元之间；甚至还会再征集另一种车标，用于高端车上。

调整思路：在汽车制造初期，由于是民营造车，资金上得不到政府的支持，技术力量也很薄

弱，只能从低端品牌进入，为老百姓造最便宜的车，企业才不至于被其他中高端汽车企业击

垮。在企业经过这么多年的发展，资金也技术都有了一定的积累，具备了造中端汽车的能力，

企业品牌也为很多人熟知，低价给人的地质形象不利于企业的长远发展，所以吉利不得不改

变思路，在中高端市场找切入点，赚取高额利润，改变企业形象。

3、公司目前需要解决的发展战略问题

吉利是总体跟随还是重点突破问题？本土化还是国际化？激励如何引进和培养人才？

如何切入中高端市场？吉利的管理如何应对灵活的环境和市场变化？

营销能力分析：

1、企业创建初期：由于主要目标是销量，吉利采用的是“捆绑式”销售，在全国各地以区

域经营的形式，由经销商买断产品，企业只同经销商发生支付关系，而不直接同客户发生营

销关系，这样吉利可以全身心的搞研发和制造，抓内部管理，搞流程设计和制度建设，事实

证明这种模式在当时是非常适合吉利的。“造老百姓买得起的好车”，先占领低端市场，后占

领中高端市场，刚起步的吉利打着“低价”的旗号，先后推出了豪情、美日、优利欧等车型，

向低端市场进军。

2、事件营销，提高知名度：为了改变人们对吉利汽车价低质次的看法，从2001年起，公司

通过“碰撞试验”等一系列公关活动告知消费者吉利汽车的经济性与安全性。与此同时，成

立广州吉利足球队、“丰田案”等也使吉利的曝光率大大提高。自此之后，吉利进入了一个

快速发展时期。

3、进入中高端市场：2007年5月，吉利悄然改变战略，并推出金刚、自由舰、远景等中高

端车型，意图在中高端市场赢得优势。

4、客户关系管理：吉利确立了以关注客户为焦点的原则，致力打造以“顾客生命周期”为

核心的服务价值链，狠抓销售网点的整顿和形象建设，加强呼叫中心的运行功能，快速处理

用户反映的问题，大大改善售后服务的质量，使客户的满意度不断提高，吉利的市场占有率

也不断提高。

5、国际化经营：“让中国汽车走遍全世界”，在扩大国内市场的同时，吉利也在极力扩大其

国际市场，开始从贸易型向营销型转型，不断开拓东南亚、中东、非洲的市场，先后在乌克

兰、俄罗斯、印尼等地设点建厂，实现SKD、CKD加工贸易的海外生产模式。

6、兼并策略：收购沃尔沃，不仅让吉利得到了许多高尖端技术，还让吉利成功进入欧美市

场，通过沃尔沃在全球的销售网络，极大地加速了吉利的国际化发展的战略，使其成为中国

汽车海外发展的一面旗帜。

经过十年来的建设，吉利现已成为一个网络遍布、机构完善、服务先进、理念超前的面向国

内市场的综合性营销公司。公司承担商务订单、整车物流、品牌与市场推广、网络建设、销

售管理、客户关系、大客户开发、售后服务、配件供应等职能，此外在汽车金融、汽车置换、

网上订车等业务上积极实践。公司在全国各地拥有500多家4S店和近千家服务站。2009实

现整车销售33万辆，累计销售吉利汽车150余万辆。

财务能力分析：

表1-1为吉利汽车企业五年的财务汇总，数据显示，吉利的总资产五年来很大增长，综合考

虑企业的流动比率、速动比率及存货周转率等指标，吉利企业近几年的盈利水平还是较高的。

吉利企业2000年至2004年财务汇总

总资产 （万

元）

除税前经营

盈利

流动比率

（倍）

速动比率

长期债项

股东权益

存货周转率

（倍）

2004/12 2003/12 2002/12 2001/12 2000/12

680767 603188 23725 567797 522058

90619 55620 -111711 -105970 -49139

1.01 1.70 1.49 1.04 1.55

0.63 1.35 0.89 0.49 0.84

0.00 0.18 0.00 1429.33 213.04

0.00 0.63 0.00 1580.09 222.83

4.67 5.42 9.95 1.94 1.85

在吉利收购沃尔沃后，有传闻吉利企业负债激增至700亿元，资产负债率告达73.47%，现

金流吃紧、财务状况恶化。以下是吉利企业最新的财务状况声明：

1. 吉利资金状况稳健

根据2010年年度审计报告，浙江吉利控股集团（不含沃尔沃轿车）的银行存款和银行

汇票等货币资产为人民币115亿元；合并沃尔沃轿车后，2010年集团合并报表货币资产为

人民币210多亿元；2011年上半年吉利集团总货币资产持续增加，吉利集团具备良好的偿

付能力。

2. 吉利资产负债率合理

判断一家公司的资产负债率的高低以及是否合理，要看该公司的生产经营规模和国际化

程度等各种综合因素。吉利汽车控股有限公司（香港上市公司）截止2010年年底的资产负

债率为62%，而吉利控股集团在合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后的2010年年底的资产负

债率为73%，预计吉利控股集团2011年合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入将达到

人民币1400-1500亿元，总资产将突破人民币1100亿元，有望跻身世界500强。根据2010

年12月31日世界500强企业上榜的汽车企业的财务信息显示，欧美大型汽车企业资产负债

率一般保持在70%-80%之间，有的甚至更高，而《中国500强企业发展报告2010》中显示，

中国企业500强平均资产负债率为79.8%。

3. 成功发行企业债是国家有关部门和市场对吉利的充分认可

为了丰富公司的融资渠道，改善融资结构，降低资金成本，经国家发展改革委员会核准，

吉利控股集团于2011年6月成功发行了10亿元7年期利率为6.40%的人民币公司债券，成

为我国汽车行业第一家成功发行的民营企业债券。经全国五大评级机构之一——上海新世纪

资信评级公司评定，浙江吉利控股集团有限公司主体长期信用等级为AA级，评级展望为稳

定；编号为“11吉利债”信用等级为AA级。“11吉利债”在短短5个工作日内以低利率、

低成本、超额认购，顺利完成了此次发债，显示了投资者对吉利的发展高度肯定和充分认可。

4. 沃尔沃轿车业绩增长强劲

沃尔沃轿车公司2010年产销两旺，全球实现销售37.4万辆，同比增长11%，销售营业收入

超过180亿美元，全年实现3.2亿美元盈利。2011年上半年沃尔沃轿车全球销量同比增长

20%，中国销量同比增长36%。公司2011年一季度的盈利6.4亿瑞典克朗（约合1亿多美

元），比上年同期增长78%，这是公司连续五个季度以来持续盈利。2011全年沃尔沃还计划

提供新就业岗位1200个。

生产能力

总的情况：吉利汽车集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济

南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产60万辆整车、60万台发动机、60万台

变速器的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大

系列30多个整车产品。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧III排放标准，部分产

品达到欧IV标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。

1、 可拆可合式生产线：生产批量没有上来时，就只用其中一部分，批量上来，再把线连上，

而不一步到位。

吉利在生产线的建设上也不追求气派，而是尽量缩短工位，增强生产节拍。按别人的生产节

拍，一年出100辆车，吉利可能要求出1,000辆车。

2、成本控制能力很强

比如：吃面条与商贩吵架

被保安挡住不准进入下属企业

办学校

160天建成北京吉利大学

没有贷款，没有资金、技术和人才，利润又薄，只能精打细算，自力更生。

吉利宁波生产基地规划产能10万台，首期5万-6万台仅投资3亿-4亿元人民币。而二汽规

划产能15万辆，一条进口生产线就达百亿元人民币！

3、机械与人工混搭

零部件运输采用自行研制的运输设备，局部采用人工搬运；焊接线上，关键的焊接采用昂贵

的瑞典ABB焊接机器人，其他工序采用高水平的人工焊接。

4、自主采购使成本降低很多

“父子配套”式的供应商关系：上海威乐是专业的汽车空调供应商，与吉利做配套，对吉利产

品降价的要求有求必应，每年主动降价20%。主要是靠自主研发零配件的生产技术。

2004年，吉利的零部件厂商多大200家，其中吉利控股（约30%的股份）的占一半以

上。参股企业在供货份额、结算方式和周期都会支持吉利。

5、平台战略：尽量在不同车型中通用性能和质量好的零部件，节省开发和实验的时间，节

省供应商模具投入的成本。2009年，吉利集团战略转型，开始实施平台战略，5个技术平台，

15个产品平台。

6、精益生产：1） 国内汽车行业物流成本占整车成本的16%，欧美先进水平该项指标为8%。

200年，吉利销售是165亿元，8个点是13.2亿元。

2）与上海畅联进行合作， 合作前，江浙地区的零部件库存周转次数由之前的7-14天降低

到3天左右；物料部门的人员由140人减少到约10名管理员；每月周转6次提高到8-9次，

提高幅度约30%，物流效率提高40%。

经营管理能力

1、采用流水线研发管理，能够用1400人做4000人的事情。

2、设计标准大统一：制定各种研发与设计手册

3、高效的矩阵式管理

4、上马ERP

5、为上SAP软件，高管投票4:4，SAP连传真7份诚恳的传真，诚恳地表示帮助吉利实施，

并推荐在华合作伙伴德勤的帮助。

6、100多人，历时四个多月，2006年1月25日成功上线，系统计算出来的单车成本数据与

手工统计出来的数据只相差500元左右。

ERP给吉利汽车带来25%的库存下降率和30%的管理费用下降。

7、转变家族式管理： 从外部引进1000多名中层人员，将李书福的至亲、元老及90%的老

员工清出公司，为吉利集团的健康稳步发展奠定了坚实的基础。

技术能力分析

1、最早是手工制造： 手工制图与手工敲打，用玻璃钢替代钢制的汽车外壳

2、1998年生产的豪情6360共有100多辆，淋雨检验，刹车、灯光都漏水，驾驶中灰尘进

入车厢中，用压路机销毁，损失数百万元人民币。

3、专利：1）已获得各种专利266项，发明专利30项；

2）自主开发的4G18发动机，升功率达到57.2kw,处于国际先进水平；

3）自主研发的自动变速器，填补了国内汽车领域的空白,并获得2006年度中国汽

车行业科技进步唯一的一等奖；

4）自主研发的EPS，开创了国产品牌的汽车电子助力转向系统的先河，正是因为

吉利的首先大规模应用，才极大的推广了该技术的普及，目前几乎所有的车型都已经开

始使用EPS电动助力转向技术。

5）吉利集团被认定为国家级“企业技术中心”、“创新型企业试点单位”、“汽车及

零部件出口基地企业”和博士后科研工作站。