华晨宝马汽车供应商评审表(BSA)评分指南会签版

2023年12月16日发(作者：世界名车图片大全大图 豪车)

华晨汽车供应商评审表（BSA）评分指南评审维度评审观点M1评审观点内容公司有清晰的目标愿景，建立了为达成此目标的战略，此战略在组织内部得到沟通和理解。供应商对市场的信息有充分的了解和掌握（如质量、数量、市场占有率、位置、竞争对手的数量和能力）。供应商拥有多元化的客户组合，此供应商的生存不依赖于主要大客户。提问表1.公司是否有清晰的近、中、长期的目标？2.公司是否有为实现不同期目标的战略？3.这些战略是如何在组织内沟通和理解的？评分标准4 - AVERAGE6 - GOOD8 - BEST10 - EXCELLENT有初步的目标和战略，但不够清晰有较清晰的目标和战略，并且与有很清晰的目标、战略，并且在已经形成目标、战略及内。部分部门经理沟通，并得到理解组织内充分沟通和理解。部沟通的标准工作流程，。并且这种流程在行业内是很优秀值得其他企业借鉴的。仅有对本公司产品销量、市场占有不仅有对数量、市场占有率、位有对数量、市场占有率、位置等对市场信息的分析已形成率、位置等初步的分析置等初步的分析，还有对竞争对全面的分析，还有对竞争对手的标准工作流程，并且分析手的初步分析数量和能力的深入分析。结果真正为企业目标、战略的制定及修改提供了重要依据。前两家大客户销售份额总和超过依靠3家以上大客户的同时，还有客户多元化，且比较均衡，不依客户多元化，有均衡不同70%；30%以上销售份额的小客户。赖于大客户；行业业务和客户规模。0 - BASIC无目标、战略。不适用M2M3M4M51.公司是否有定期的对市场分析的报告？2.报告中是否含有对质量、数量、市场占有率、位置的分析？3.报告中是否含有对竞争对手数量和能力的分析？1.公司有哪些客户？2.分别占销售额的比例是多少？3.主要大客户所占的比例是多少？4.公司客户是否属不同行业（汽车、家电、装备等）？供应商在汽车领域有丰富的类似产1.公司在哪些车做过类似产品（从高到低分别品供货经验（作为OEM的供应商，举出几个例子）？或摩托车的供应商，高、中、低数量的经验，本地化）。制造过程、增值度等要适应本地条1.公司是否做过在本地生产过程中不同自动化件（例如自动化程度、成本控制程度，在成本、质量上的分析？等）。2.公司本地所采取生产方式，在增值度方面是否是最适合本地条件的方案？供应商有一套清晰的，平衡的并且行之有效的组织机构（等级清晰，直接/间接的雇员比例，清晰的决策流程）。该组织架构能够实施专业的项目管理。项目管理过程（控制和计划等），以及雇员的责任、数量、教育背景和能力能够满足项目的需要。无分析。只依靠单一大客户。除华晨外没有其它客户给国内其它自主品牌的代表产品供给国内合资品牌的代表产品供货给合资品牌的高端代表产品供货给豪华车品牌的代表产品。货（如奔腾、荣威）。（如帕萨特、迈腾、凯美瑞、雅但非主要供应商（如奥迪、奔驰供货且是主要供应商（如阁等）。、宝马等）奥迪、奔驰、宝马等）无分析。M6管理ManagementM7M8在接受订单之前供应商进行可行性分析并且确保满足所有要求（例如产品规格，质量和生产过程要求，质量协议，标准，图纸，材料等）。供应商了解他的最大产能和其它所有的影响因素（如交付周期，工装M9制作，季节波动，临时的需求量的波动）。供应商接受所有的华晨相关的采购条款和条件。M10供应商了解采购条款的后果和影响（例如国际供应商条款和条件，保修协议，可持续性[环保，社会责任]产品责任的重要性必须让整个企业都充分的了解。M11产品责任保证包括召回行动以及与供应商/顾客签订保修协议都要有。供应商能够按照华晨的要求提供详细报价（例如报价分析表格[包括子供应商的数据]必须是完整的和易于M12理解的，包含当前的状态）。供应商有能力使用信息交互界面和华晨进行沟通。M13信息流不得被语言障碍和距离等问题所影响（例如设置销售代表处）供应商拥有专业的研发部门，该部门配有专业的有能力的工程师，D1CATIA系统，设备以及分析和测试仪器等。供应商可提供宽泛的设计服务能力（包括现有设计的改进以及全新方案的研发）做过初步的在本地生产过程中不同做过初步的在本地生产过程中不不仅充分做过在本地生产过程中适应本地条件的同时，有自动化程度，在成本、质量上的分同自动化程度，在成本、质量上不同自动化程度，在成本、质量明确的结合行业发展趋势析，有初步的分析数据。的分析，而且分析方案得到了部上的分析，能够定量描述出不同、企业目标、战略及客户分的执行，所采取生产方式，在方案的差异。而且所采取生产方需求的长期优化规划，并增值度方面较适合本地条件。式，在增值度方面是最适合本地在按规划展开。条件的方案。1.公司是否有一个清晰有效的组织机构？无清晰的组织机构。有清晰的组织机构；有清晰的组织机构，部门职责明有清晰的组织机构，上下级之间有明确的组织机构及人员2.上下级之间的人数比例关系是多少？确，上下级之间的人数比例关系的人数比例关系适当，有书面流调整的变更及传达流程，3.不同级别的决策在公司是如何做出的？适当；程规定，不同级别的决策由不同有明确的各级别代理人员级别的会议或人员做出。的指定规则。1.该组织架构是否含有专业的项目管理部分？组织框架无项目管理部组织框架含项目管理部分，且责任组织框架含项目管理部分，且责组织框架含项目管理部分，且责已经形成项目管理的标准2.如含有项目管理部分，责任和权利是否明分和权利明确任和权利明确；项目管理过程任和权利明确；项目管理过程模式（含职责分工、人员确？中，质量目标、成本分析、时间中，质量目标、成本分析、时间能力、工作流程等），并3.项目管理过程中，如何确保控制和计划能满计划基本可行；项目组成员的职计划完全可行；项目组成员的职且这种模式在行业内是很足项目需求？（质量目标、成本分析、时间分责、数量、教育背景、能力基本责、数量、教育背景、能力明确优秀值得其他企业借鉴的配是可行的）。明确。。。4.项目组成员的职责、数量、教育背景、能力1.公司在接受订单前，是否对客户的要求不分析公司在接受订单前对客户的要求进公司在接受订单前对客户的要求公司在接受订单前对客户的要求客户订单评审已形成标准（SOR）进行了充分的可行性分析？（举出行了基本的可行性分析；进行了充分的可行性分析；基本进行了充分的可行性分析；完全的工作流程，并有效执最近开发的实例）满足要求。满足要求。行，不可能出现未评审或2.公司是通过何种方式（工艺、设备、原材料评审不充分而接受订单的等）满足客户所有要求（规格、质量、标准、情况。图纸、材料等）的？1.公司最大的产能是多少？不清楚知道公司的最大产能知道公司的最大产能，且知道影知道公司的最大产能，且知道影为实现公司目标、战略及2.影响产能的因素都有哪些？响产能的主要因素。响产能的所有因素。客户需求等，已经进行了3.目前的产能利用率是多少，主要产品的交付所需的产能规划方案，并周期是多少，能够接受的最大波动量是多少？按计划实施。1.公司接受所有的华晨相关的采购条款和条件不接受接受华晨的条款；接受所有的华晨相关的采购条款接受所有的华晨相关的采购条款供应商对于自身应遵守的吗？如未完全接受，有过哪些更改的案例？和条件，了解部分采购条款的后和条件，清楚的知道采购条款的国际或国家或行业法律法2.公司清楚的知道采购条款的后果和影响吗？果和影响；后果和影响；规等非常清楚，即便华晨例如对国际供应商条款和条件、保修、环抱、采购条款和条件未提及，和环保责任等分别如何理解？同样能够自主去遵守和执1.公司通过哪些方式向全员传达产品责任的重不了解公司产品的重要性部分人了解，产公司产品的重要性整个企业大多公司产品的重要性整个企业人都公司各层级人员都充分了要性？这些传达方式是否达到应有效果？品的责任保证包括召回行动及与客数人都了解，产品的责任保证包了解，产品的责任保证包括召回解产品责任的重要性及与2.公司有没有召回行动及与客户签订的保修协户签订的保修协议也部分有。括召回行动及与客户签订的保修行动及与客户签订的保修协议也自己工作相关的内容，并议？（看最近几个项目的的协议）协议也基本有。全有。自主在工作中加以保证。（通过评审中的沟通去感1.公司是按照华晨的要求提供的详细报价吗？不能提供能按照华晨的要求提供的详细报能按照华晨的要求提供详细报能按照华晨的要求提供详细报能按照华晨的要求提供详2.报价的表格是完整和易于理解的吗？（看最价，基本完整和能理解。价，报价是完整和易于理解的；价，报价是完整和易于理解的；细报价，报价是完整和易近项目实例）而且包含当前最新的状态；于理解的；并且报价已充3.报价是基于当前最新的状态吗？（看最近项分考虑为达成产品全部质目实例）量要求所需的各种投入成本，不会发生后期价格更1.公司具有使用信息交互界面和华晨进行沟通没能力可使用信息交互界面和华晨进行沟可使用信息交互界面和华晨进行可使用信息交互界面和华晨进行除前格内容外，非沈阳供的能力吗？举例通；沟通；信息流被语言和距离等部沟通；信息流不会被语言和距离应商已有沈阳办事处或可2公司与客户的信息流受语言和距离等所影响分影响。等影响。在华晨要求时间内（如24吗？小时）到达华晨进行紧急1.是否有研发部门，人员构成，及所能承担的不具备任何一项；具备上述1、3其中一项，或开发能大部分设计工作可以独立完成，可以承担全部开发设计工作（所可以提供行业内先进技术研发工作是什么；力较弱，人员不能独立完成开发工有部分验证设备；（所开发产品开发产品与设计人员数量及能力的设计开发和验证工作；2.使用什么样的开发软件；作；与设计人员数量及能力相对应，相对应，完全满足要求），并具3.是否有验证设备、分析测量设备等？基本满足要求）备完善的验证设备；没有其他任何设计服务只能提供一部分的优化或新方案开可提供全面的设计优化和结构优可以提供包括设计优化和全新方可以提供全部的系统的设和设计优化工作；发工作；化工作，和部分全新的开发方案案开发在内的所有设计服务；计开发工作及领先技术的设计；开发；D2D3D4D5开发/设计Development / DesignD6D71.除了与开发零部件相关的设计之外，是否可以提供其他方面的设计服务；举例说明；2.是否可以提供设计优化和结构优化设计；举例说明；3.是否可以提供全新设计方案的设计？举例说明。供应商有对华晨感兴趣的零件/过程1.供应商对提供的产品是否有设计开发经验；的开发经验。2.从哪里获得的经验，与华晨水平相当的自主供应商从其他OEM处积累了此零件/品牌，还是高于华晨的其他品牌，或高档车品过程的经验（哪家？）牌？供应商使用设计工具进行开发1.是否使用D-FMEA， FMEA是否定期进行更（QFD, D-FMEA, FEM, CFD模拟等新（需要提供文件）；）2.是否用有限元分析软件，都有哪些应用；3.是否是CFD模拟分析；4.其他设计开发工具。在开发阶段，定义并执行质量目标1.在开发阶段，质量目标和可靠性目标是否已以及可靠性目标。经定义和实现（需要提供目标文件和实现过程可靠性保证措施：文件）；合理的整体方案，确保产品质量的2.供应商内部定义的质量开发目标，并细化到措施（screening, Run-in）确保产具体子系统及零件；品在批量后及生命周期内的质量稳3.如何保证在后期批量及生命周期内的质量要华晨和供应商，和子供应商，以及1.与主机厂之间的数据交换是否需要转换，及和工装厂家之间的CAD交换不存在通过哪种方式传输；障碍。2.与分供方之间的数据交换是否需要转换，及不存在因为系统差别而导致的延误通过哪种方式传输；。3.数据传输过程中是否存在障碍？研发部门的实验室是按照当下技术1.提供产品试验验证清单；标准（寿命测试台，温度测试台，2.提供实验设备清单，包含设备购置时间、产软件模拟工具等）配置的，并符合地等；产品范围/研发能力的要求。3.配备的实验设备是满足产品验证和研发能力的要求；（有哪些试验是外委的）4.实验室的基础条件如何，是否有温湿度控制等？没有相关的设计经验；有经验，主要从与华晨相当的自主同M4品牌的开发过程中获得；同M4同M4没有使用；只是用其中的部分软件，或使用FMEA，但不进行更新；必要的设计工具都在使用，但是必要的设计工具都在使用，并充设计工具的使用可以领先使用经验还继续提升；分发挥起作用；行业及进行二次开发的工作，为设计工具的优化开发提供帮助；没有质量目标；只有简单的质量目标，没有细化的有效地可实施的质量目标及可靠有效地可实施的质量目标及可靠保证开发项目的质量目标可实施的目标，或是有简单的验证性验证方案/措施，但是需要优化性验证方案/措施；及可靠性目标达成的具体措施；和改进；做法已经成为公司标准化的工作流程，并能满足华晨开发节点、质量门的要求以及华晨对供应商APQP数据无法有效传输；可以有效传输，但是需要经常转可以有效传输，个别情况下经常数据传输没有问题，不存在障数据传输没有问题，不存换，不能保证及时性；转换，但不影响及时性；碍；在障碍；能够保证传输数据的及时性与正确性，传输系统能够与华晨同步升级。不具备任何试验验证设只具备部分一般性试验设备，而且实验室技术标准较新，满足研发设备能力、实验室环境、标准完完全满足研发要求，实验备；设备技术不是最新的，无法满足设能力的大部分要求；全满足研发要求；室标准和设备在同行业中计验证要求（设备能力不足）；处于领先地位；D8D9I1I2I3创新InnovationI4I5I6供应商有设计工装和样件的经验和1.是否进行工装和样件的设计，如果有，请举配置（包括人员以及CA软件设备）例说明；2.进行工装和样件设计的人员配置（工作经验、人数，使用哪些软件等）？供应商有生产样件和工装的设备支1.是否有制作样件和工装的设备，如机床、快持。速件成型设备等，每年的产能是多少？2.是否可以满足自己的加工要求；3.设备的新旧程度及先进性如何？供应商的产品或者生产工艺取得专1.公司有产品或者生产工艺专利吗？如有最近利，该公司和/或其他公司至今仍在几年分别是多少？分别是什么类型的？使用该专利。2.这些专利都在应用吗？3.有其他公司购买过专利使用权吗？供应商与研究机构（例如大学）和/1.公司与研究机构（例如大学）和/或工程服务或工程服务提供商存在多边合作关提供商存在合作吗？如有分别是哪些合作伙系。伴？供应商能提供他所在领域的创新和/1.公司在他所从事的领域里，能够为客户提供或技术领先的解决方案。创新或技术领先的解决方案吗？（举例说明）供应商在他交付的产品中使用当下2.公司产品目前使用哪些先进技术？（举例说先进的技术。明）供应商能够持续跟进先进技术和产1.公司持续跟进先进技术和产品创新了吗？品创新，并且在公司内部推行。（举例说明）2.这种技术或创新在公司内部推行了吗？（举例说明）公司善于使用创新的材料，产品和1.公司善于使用创新的材料吗？（举例说明）管理方法。2.公司善于生产创新的产品吗？（举例说明）3.公司善于使用创新的管理方法吗？（举例说明）积极贡献公司现有的创新知识。.1.公司的员工主动的创新吗？（举例说明）创新产品的无风险放行是靠一系列2.公司有严格的对创新产品风险验证的流程的验证流程来保证的。吗？（举例说明）不具备设计工装和样件只能设计一些简单的工装和样件；人员能力及软件配置可以完成大完全可以满足自己的工装和样件除了满足自己的要求，还的能力；部分工装和样件的设计工作；设计要求；可以为外部提供服务；没有设备，需要全部外只能制作一些简单的工装和样件；设备能力可以满足大部分的工装全部自己完成加工；委加工；和样件加工需求；可以为外部提供加工服务，并且设备和技术都是领先于同行业；无专利近3年有专利，个别应用无合作有但很少（1-2家）不能提供个别的技术方案能提供。近3年，每年都有专利，个别应用近3年，每年都有多个专利，且有公司多个专利在产品实现很多应用，中广泛应用，运用效果在行业中越来越被认可。拟在为华晨提供的产品中加以运用。有较多的合作，3家及以上，有较多的合作，3家及以上，且有公司的合作方为知名机构成果；或提供商，合作成果在产品实现中应用并有很好效能够为客户部分产品提供创新或能够为客户提供创新或技术领先公司的技术创新是他所从技术领先的解决方案；的解决方案，且公司的产品使用事领域中的佼佼者，甚至当下的先进技术达到技术垄断。不能个别技术能够跟进不能不能能够持续跟进较多先进技术和产能够持续跟进先进技术和产品创能够持续跟进先进技术和品创新新，并且在公司内部推行；产品创新，有明确的与公司目标、战略相匹配的内部推行方案，按计划实施创新的材料，产品和管理方法，有创新的材料，产品和管理方法，公司善于使用创新的材料，产品公司产品所用材料、工艺一即可具有两个以上和管理方法。和管理方法的创新程度都达到了行业领先水平。员工有创新，但并非主动。缺少验员工主动的创新，有验证流程，员工主动的创新，有足够的验证鼓励创新是公司文化的一证流程。但不足够。流程。部分，有很好的激励员工创新的制度和严谨的验证华晨汽车供应商评审表（BSA）评分指南1 / 3华晨汽车供应商评审表（BSA）评分指南根据清晰定义的流程对供方进行审查，遴选和批准（比如质量审核，初始样本测试）1.对新供应商的评估和开发按照什么流程进没有书面化的程序文行？件，仅有口头描述2.是否有书面化的文件规定此流程（流程是否含质量审核、初始样本测试等）？请出示。具备前述特征的基础上：- 能够快速提供随机抽取的新供应商审核报告、审核报告中内容基本与流程规定相符- 有维护较好的合格供应商列表、 潜在供应商列表1.请问你们对供应商进行评级吗？没有书面化的评级程序- 有成文的供应商管理流程文件在前述特征的基础上：2.评级依据及奖惩制度是什么，是否包含分供文件，仅有口头描述- 根据流程文件的规定，定期对大- 供应商得到的评级与其业绩表方交付质量监控，投诉处理。有因为分供方评部分供应商进行打分评估，但评估现相符级不达标而被淘汰的吗？举例说明。级别有时与供应商实际业绩表现不- 所有重要供应商都有定期评级3.一共有多少家合格供应商？等级分布概况如符- 有根据评级结果对供应商的改何？进措施跟进的行为1.请问你们在什么情况下和供应商进行沟通？基本由子供应商主动与- 在发生质量、交付问题时有密切在前述特征的基础上：供应商沟通沟通，有书面记录- 在没有质量、交付问题时，有关于其他事项（商务等）的主动沟通（电话、邮件、传真等）1.分供方给你们的报价详细程度如何？是否进无书面报价或者书面报- 有书面的成本拆分的报价单在前述特征的基础上：行了比价分析？请举例出示供应商的报价单；价仅包含总单价- 所有与供应商往来的工程更改2.分供方有工程更改时，供应商如何与分供方均有书面记录沟通？3.对分供方的库存管理及供货周期是否满足要求？如何保证的？1.请提供与分供方签订的含有质量要求的协基本无法出示任何的书- 可以快速出示随机抽取的供应商- 可以快速出示随机抽取的供应议；随机抽取供应商，要求出示质量保证协议面协议（如采购协议、的各类协议，其中关键指标的定量商的各类协议，且其中关键指标。供货合同、质保协议或描述、定义基本清晰的定量描述、定义十分清晰其他类型的合同）- 实际质量表现与协议中规定的或质保水平虽然不符，但是有持续虽有协议，但是协议仅的跟进改进措施有定性而没有定量描述应达到的质量水平- 对供应商无环保要- 在采购合同中有对供应商公司环求，或者口头描述有要保安全要求的条款求但无法出示书面依据- 无专人对供应商进行环保方面的评估完全失控；有FMEA，但是没有关联起来，关键特性在控制计划中没有体现；在前述特征的基础上：- 要求部分关键供应商通过ISO14001、OHSAS18001认证- 有成文的供应商开发、评估流程文件- 审核供应商的小组成员来自研发、质量、生产等不同的部门具备前述特征的基础上：- 对供应商审核报告中的不符合项有跟进解决的行为- 对开发供应商有多个不同流程管理开发过程中的不同事项，且基本得到执行在前述特征的基础上：- 有持续一致的，对供应商根据评级结果进行奖惩的行为前述基础上，有基于企业目标、战略的供应商体系规划，供应商开发、评估和选定的流程与供应商体系规划相匹配。S1S2公司内部必须建立供应商评级系统来全面掌控下级供应商的表现（例如供应商等级评分，交付质量监控，投诉处理等）S3分供方管理Sub-SupplierManagement供应商主动沟通关注下级供应商（例如变更，问题，合约状况）S4供应商对价值链的成本控制（成本的细化和最小化），产品性能（变更管理）和零部件供应（供应理念，库存，供货周期）承担全部责任对于子供应商提供产品或服务的质量要求必须清晰完全的在采购协议中定义清楚S5S6供应商保证其下级供应商结构符合当地的法律法规（环保条例，劳动法等）P1P2P3P4P5生产/工艺Production /TechnologyP6P7P8P9P101.请问你们对于供应商是否有要求ISO14001、OHSAS18001的认证？有多少家已经通过了认证？2.在采购合同中是否有对分供方的环保条款要求（非产品的环保条款）？供应商利用相关计划工具保证在生3.1.你们是否有专人对供应商的环保状况进行评提供生产控制计划，并检查有效性；现场检产过程中有足够的能力来实现产品查控制计划是否与实际生产相符合；的要求（工艺FMEA关联到产品2.提供P-FMEA和D-FMEA，并检查FMEA的有FMEA）。效性；3.产品的关键特性是否得到有效控制?供应商有着在比较长期的时间内，1.公司产品生产线上是否有先进的生产工艺技适应产品和需求的技术竞争力/设备术，举例说明；（新旧设备，状态维护等）。2.请提供生产设备清单，含何时购入及产地等信息；4.如何确保设备能够满足未来产品的需求？5.总体设备故障停机率是多少？建立良好的工艺和生产布局。1.现有的工艺和生产布局是否具有可扩展性？2.现场空间是否充分利用？产线分布是否合理有效？现场评估实施有效的应急策略和或其他行1.能否提供生产中断应急计划；动，以防止意外生产中断。2.能否提供设备维护计划、维护操作说明；维护：3.能否提供备件清单及存放位置；备件采购周-计划/预防维修（维护计划）?期；-是否有备件？ 反应时间？4.能否提供维护人员培训计划及技能矩阵表？-维护人员培训？5.能否提供设备维护记录?保证员工的综合培训（培训矩阵，1.能否提供培训记录，员工技能矩阵表？培训计划，培训新/变更的工艺，上2.能否提供返修员工的培训记录？岗培训计划）。返修的员工也需要做充足的培训。建筑/环境条件：1.是否通过ISO14001？-光线，空间，污染2.产品线能否满足柔性生产需求？范围有大？-静电放电3.现场观测是否满足5S的清洁要求?-为未来产品的柔性生产布置供应商应履行清洁和建筑物保养的一般要求（如结构，门窗，顶棚，漆面等等）。工作环境和安全的各方面都要考虑1.是否通过OHSAS18001？周全（受伤的危险，噪音，防护眼2.是否对于现场各工位都有安全风险评估？镜等）。3.主要的安全风险有哪些？采取了哪些措施？劳动条件适应当地水平。在公司内部实施生产工装管理（如1.请提供工装台账，包括工装寿命，更换记录定义设计，产出，工装寿命，磨损等；评价，维修措施，易损工装更换，2.请提供工装维护计划和记录，磨损评估报档案化管理等）。告；供应商拥有完善的,更新的,工位可视3.1.是否实现工装管理的档案化？通过随机抽取现场检查是否有完善的可视化管理文档（如化管理文档，并把它们放在易取得校准记录，维修记录，作业指导，限度样本，的位置（如校准记录，维修记录，故障目录，失效分析，技能矩阵， 责任人表作业指导，限度样本，故障目录，等)失效分析，技能矩阵， 责任人表2.检查上述文档是否及时更新，与实际生产是供应商使用生产控制以及Poka1.生产线上都有哪些防错技术？Yoke防错以防止潜在不合格品的产2.现场观察是否有不良品记录，红黄废品箱出（检验工位，失效目录，所有不等；良品记录，红/黄废品箱等）。3.检验工位检验记录；现场是否失效目录？前述基础上，企业对供应商进行绩效评价基于的目标或基准应与企业持续提升的整体质量目标相适应，并且这种持续提升是基于企业战略实现需求所在前述特征的基础上：企业与供应商针对商务、- 正式的询问子供应商对于自己质量、技术文件、变更管的反馈，并且有优先度的进行改理等都有明确的沟通途径进，再反馈给供应商和工作流程，企业主动监控实施。在前述特征的基础上：供应商对分供方的成本控- 为供应商提供滚动采购量预测制、产品变更及零部件供- 对供应商的成本分解报价有详应等的管理方法系统且在尽的分析行业内具有先进性，值得- 对主要大宗原材料的价格有专其他企业借鉴。人追踪、记录在前述特征的基础上：前述基础上，企业已形成-除各协议中明确了供应商应达成完善的详细的指导供应商的质量要求外，企业还有指导供达成其质量要求的手册或应商如何达成这些要求的指导文标准文件，向供应商发布件及指导活动；手册或标准文件并实施必- 可以看到逐步提高的质量表现要的培训和指导，定期监（质保水平）督检查以促进供应商改进，这些都已成为企业的标准工作流程。在前述特征的基础上：主要的下级供应商不仅符- 有专人定期对供应商进行环保合相关法律法规，且能承安全评估，通过环保安全评估是担应有的社会责任，在当成为子供应商的必要条件地甚至行业内享有很好的声誉，社会和员工都给予高度认可。完全有效关联和控制；为实现产品要求所需的管控项目从FMEA反映到控制计划，再反映到作业标准类文件的流程已经标准化并有效执行。大部分设备都是新设备，基本能现有设备的技术竞争力在够满足未来产品需求，设备维护行业内已属先进水平，企状态良好，设备停机率小于5%业还有基于目标、战略的设备导入规划；对于组装或检测类设备，企业或其所在集团具备自主设计并制造的能力。产线布置十分有效，具有很强的工艺和生产布局与企业发柔性生产性，现场空间充分利用展目标、战略相适应，有充足的考虑和空间预留。拥有完善的应急机制和设备维设备点检、定期维护保养护；、故障维修、备件管理、设备维护维修人员资质等内容都已在程序文件中明确规定，并都能有效执行。有生产意外中断发生时有明确的滚动培训计划和记录，形成标准化的基于岗位能对于翻修员工有专门培训，员工力需求设定的培训和考核技能矩阵更新及时，能够真实反流程，有效执行。有有效映员工技能促进员工自主提升的激励通过ISO14001，生产现场非常整前述基础上，5S开展效果洁，光线明亮，无排放，工作环超出期望，多个方面值得境较好，且有柔性生产线借鉴和学习，是同行业公司中的典范。有效关联，并得到有效控制，但是部分内容需要更新优化；大部分设备年限在10年部分设备较陈旧，准备采购新设大部分设备年限在10年内，或者以上，且无设备更新计备，总体设备停机率高（如大于设备维护状态良好，停机率在划10%），且现场观察的设备状态维10%以下护差产线设计不能拓展，现场工艺布置混乱，缺乏效率无任何应急计划与设备维护计划，或缺少关键部件的备件；生产布置基本有效，产线设计考虑产线布置较有效，具有一定的柔了拓展性性生产拓展性，空间充分利用有关键部件的备件，有应急机制和应急机制和设备维护可以有效实设备维护，但是不完善，实施不到施，但是有待完善；位（比如没有维护人员培训计划，维护记录不完整等）；无培训计划和培训记录有培训记录，培训间隔过长（如大有培训计划和记录，有员工技能于半年），或对于返修员工无专门矩阵，但没有及时更新，或与员培训工实际水平不符生产现场脏乱差，光线生产现场基本整洁干净，但存在安通过ISO14001，生产现场一般整昏暗，工作环境恶劣全隐患，工作环境一般，无柔性生洁，无安全隐患，工作环境较好产线工作环境恶劣，无任何采取基本的劳保措施，无工位风险通过OHSAS18001，生产现场无安对各工位有详尽的风险评估，有企业有监督部门定期检查劳保措施评估，无相应程序文件全隐患，劳保措施较为齐全相应的程序文件，有相应的安全安全、劳保的执行，组织应急预案，现场人员劳保措施齐全员定期健康体检，对于全可行职业病的发生有负责任的没有工装管理；只有简要的工装管理记录；工装管理是有效的，但是需要优有效地实施生产工装的管理；包含工装设计、制造、验化提高管理效率；收、维护、维修、寿命管理等的职责、工作流程已形成程序文件，并有效执没有任何可视化文件；有部分可视化文件，但是缺少有效拥有必要的可视化文件，但是不完全符合操作要求，可视化文件行。现场的可视化管理可以作信息；直观，需要优化；直观易了解；为业内和主机厂的标杆；P11Q1Q2Q3Q4Q5Q6质量QualityQ7Q8防错技术得到实施，但是还需要所有措施都得到有效实施，有效防错技术在所需工位都有加强和优化；控制了不良品；实施甚至超过预期，在同类生产线进行了水平展开。防错技术充分合理并有创新性，充分体现了员工供应商已实施有条理的过程计划和1.原料库存，成品库存的安全库存是多少？无系统的排产计划，无有粗略的排产计划，缺乏足够的原有详细的排产计划，原料和成品排产计划详细有效，原料和成品企业的管理水平可以支持时间表（批次计划，周期时间，运2.排产计划如何安排，批次问题如何控制？产量监控，缺乏有效的料和成品库存，没有足够的缓冲空库存充足，缺少能够灵活切换的库存合理安排，有经过验证切实使用先进的MRP/ERP系统编行时间，短缺，平衡，缓冲计划，3.对于短缺问题是否有应急预案？预案是否有原料和成品库存间生产预案应对短缺问题可行的生产预案应对可能的短缺制排产计划及控制原料、切换灵活，处理，应变等）。效？问题库存管理等，能够快速准4.产品切换时间是多少？确的调整计划应对紧急问一套全面的形成文件的质量管理体1.贵公司是否通过了外审?什么时候通过的?请未通过ISO/TS 16949审有质量管理手册，通过外审，缺乏有质量管理手册，外审报告完完整的双语质量管理手册，并有公司各层级人员对质量管系（质量手册，用本地和国际的语出示质量手册,和外审报告.核对于不符合项的跟踪全，不符合项有跟踪。专人维护更新。理体系都有适宜程度的理言编写，涉及包括公司所有部门，2.有哪些不合格项,请出示整改计划,这些不合外审报告完全，不符合项有记解，而非流于形式。公司级别和员工）。格项是否在内审中包括?录，有单独跟踪，有应对措施和能够真正自主的进行质量供应商的质量管理体系已通过经预期关闭日期，未关闭的项在内管理体系的持续改进。IATF合同约束的认证公司根据ISO /审中有继续跟踪。TS 16949要求的认证。不合格项在审核报告中有记录。定期地按照审核方案对质量管理体1.是否有内审?内审的频次是多少？是否涵盖无内审不定期有内审,内审项目不完全,且定期有专人负责内审,内审项目较定期由符合资质的专业内审员负管理层人员对内部审核有系的所有要点进行内部审核。了所有的要点？无定期内审计划完全责内审,内审项目完全,对不符合项深入的理解和足够的关2.是否有内审员？内审员需要符合什么样的资有跟踪和相应措施注，内部审核真正成为企质要求？业自主持续改进的重要手3.请出示最近一次的内审报告。段之一。供应商能够通过质量体系识别质量1.是否建立了质量成本体系？没有建立质量成本有质量成本，无定期跟踪较完整的质量成本体系，目标明目标明确且切实可行的质量成本通过持续改进，已经使质成本（预防成本，鉴定成本，内部/2.是否定期对于质量成本进行跟踪？确并进行定期跟踪体系，高层领导参与进行定期跟量成本达到了理想的比例外部失效成本，衍生措施等）。3.如何对于质量成本进行分析，并制定相应措踪，并制定相应措施模型（预防成本充分达一施？定比例，非失效成本占绝监视和测量设备的标识，放行，校1.是否有详尽的检量具检测计划和跟踪记录？无定期的检具和量具的有定期检量具的检测总体计划，无具有明确的检量具的检测计划，具有明确的检量具的检测计划，监视和测量设备的检测、准以及维护按规定执行并且行之有2.检测频次是否合理，检测报告是否完整并具检测计划明确的计划时间，无明确的检测记有明确的检测记录和检测报告，记录和报告，检测报告信息完有效性标识、点检、维修效。有明确结论？录和检测报告但报告信息不全，无明确结论整，有明确结论或报废、异常时产品追溯等工作流程都已明确规定于程序文件中，并有效执控制和检测计划：1.是否有完整的QC计划？QC计划是否与实际无QC计划，现场无设具有粗略的QC计划，现场设备定较完整的与生产相符合的QC计完整的与生产相符合的QC计划，保证控制计划、检查计划-产品的具体检查计划/质量计划（从生产过程相符合，是否与作业指导书一致？备点检时点检，但QC计划与生产不符，划，现场设备定时点检，但现场有专人负责定期检查和更新；现、作业标准/指导书等制定原材料进货至成品发货）2.现场是否有齐全的设备点检表，点检指导现场点检与实际不符合无作业指导书场设备按照作业指导书定时点及修改时能保持一致性的-生产设备的检测指导书书？检，有专人负责作业指导书的定工作流程已经标准化，并-检查计划与生产计划相符3.点检表是否严格按照指导书的时间和步骤进期更新有效执行。供应商有完整全面的不良品控制流行点检？1.是否有完整的不良品控制流程程序文件？是无不良品控制流程具有不良品控制流程，实际生产无有完整的不良品控制流程，生产有完整的不良品控制流程，生产前述基础上，还包含明确程。否有特殊放行的流程程序文件？请出示；不良品记录（包括返修，报废，特中切实实行该流程，并如实记中切实实行该流程，不良品记录的主动向客户或市场上追返修、报废、特殊放行是根据计划2.返修区域是否有作业指导书，现场是否有返殊放行等），无不良品专用区域录，但缺乏部分详细信息，或不信息详细真实，不良品专用区域溯不良品的流程，能够确执行的，并且进行记录（作业指导修，报废，特殊放行的记录？是否满足要求？良品专用区域缺乏明显标识，或标注明显标识保及时全面的查找出不良书，返工区域，报告等）。3.现场不良品存放区域是否有专门标示，并用颜色标注错误品并防止不良后果的发生不良品分析区域要明确/标注清楚。不同的颜色标注？。缺陷件分析（ 0公里/客户投诉） ：1.是否有缺陷件的记录，每月多少件？出示记无缺陷件的记录，无详有缺陷件的大概记录，做过初步的有缺陷件的详细记录，对于问题有定期的对于缺陷件的记录，并有部门监督检查缺陷件的- 缺陷分析过程合理吗？录；尽分析数据统计，但无根本原因分析，无有较详尽的分析，但无专门的文对于问题进行了详细分析，提出分析及改进的进程、措施- 员工培训/设备是否合适？2.是否有对缺陷件的详细分析，分析中是否包有效措施档记录，无后继的措施跟踪相应措施，有书面的报告存档，效果及持续有效性，有效- 文件归档？括员工培训/设备对缺陷件产生的影响，分析以及效果跟踪的反馈措施已经在同类产品生产报告如何归档管理？出示报告；线或工序中进行水平展3.如何确保缺陷不再发生，如何跟踪相应的措开，客户对缺陷件分析改施是否有效？进的及时性和有效性很满供应商有深入的方法知识以确保产1.对于最终产品的质量，对哪些指标进行跟无产品的质量指标跟对于产品和工艺流程都建立了KPI对于产品和工艺流程有及时的各对于产品和工艺流程的各项KPI有前述基础上，企业有对各品和工艺流程（收集数据，统计方踪，频次如何？踪，或者对于生产过程的跟踪体系，但数据不全，或者更项KPI的跟踪，数据正确，但缺乏及时准确的跟踪，对于数据做过层级人员应掌握的统计分法，控制图，评估和措施） 。2.对于生产，是否有设备的使用率，停机率，无任何的过程状态跟踪新不及时对于数据的分析，无法阐述变化详细分析，能明了变化的原因和析工具的策划和培训安各种工艺参数，各班组的合格率等指标的数据原因和趋势趋势，并提出切实可行的措施排，各层级人员已具备了跟踪？对于某些较大的突变，能否提供原因解适宜的统计分析能力并能没有任何防错技术；有措施，但是实施不到位；华晨汽车供应商评审表（BSA）评分指南2 / 3华晨汽车供应商评审表（BSA）评分指南供应商建立一个有效的样品检验流程（例如PPAP ，APQP，材料放行，工装放行， ISIR ，过程放行）。首件放行过程/生产中断后放行。1.是否有明确的样品检验流程（例如PPAP ，APQP，材料放行，工装放行， ISIR ，过程放行）？如有，请出示；2.是否有首件放行流程？如有，请出示；生产现场中的首件状态如何，是否符合要求？3.是否有生产中断后放行的流程？如有，请出示；现场执行如何？有明确的程序文件保证纠正措施的1.是否有明确的8D启动流程文件？请出示文启动,监测,实施以及按计划完成（顾件；客8D，内部8D，供应商8D，持续2.如何要求供应商启动8D分析？随机抽取8D改善，6西格玛，成本效益）。分析报告。公司拥有庞大的文档管理系统，包1.公司文档是否有专人负责管理？括所有相关文件的更新（文档始终2.是否每份必须的文件都能及时找到，并具有是完整的，可辨识的和可追溯的）可追溯性？。3.有无电子版本，是否及时更新，如何控制版本问题？需建立并实施关于变更管理的信息1.是否有明确的变更（例如图纸变更，规范的流（例如图纸变更，规范的变更，变更，注释的变更等）管理流程？注释的变更等）。2.能否出示变更流程程序文件，变更申请单，变更审核记录，变更通知单等文件？3.谁在什么会上可以决定变更？如何进行变更后的跟踪？公司的测量室有足够的测量设备1.是否拥有自己的测量室和实验室？（三坐标仪，光学测量系统，环境2.是否满足自己的测量和实验需求？控制，数据记录的使用）3.还有哪些实验和测量是需要外部资源？拥有自己的实验室,可做物理分析和4. 设备的先进性如何？环境模拟 （何种设备）。从物流的角度出发考虑供应商的定1.你们在华晨附近有无仓库？有多大的安全库点。（运输的可行性，到华晨工厂存？运输时间，基础设施的位置，运输2.从仓库到华晨的运输是第三方物流吗？是否链接，生产车间，仓储管理，供货及时交付？时间履行华晨要求，拥有附近交货3.从你们公司到华晨运输需要多久时间？地点/计划？仓库计划库存量？）用MRP物料需求计划系统（生产系1.你们使用MRP/ERP吗？哪个公司的软件？统）进行生产和发货计划，并集中2.你们的MRP都是用了哪些模块？使用。3.和华晨的采购订单、发货通知等是通过什么可满足华晨需求量的增加和浮动实现的？（邮件、传真、电话、EDI等）供应（能力/灵活性） 。商与分供方间是通过什么实现的？拥有保证零部件从收到要货通知至4.原材料的跟踪是否可在MRP中实现？顺利运输交货的系统。华晨的要货通知能及时转发到相应的子供应商（理想的EDI 电子数据保证生产原材料的供应（例如看在原料、成品和备件仓库以及生产车间观察板，零件/货架识别，防止混淆，生1.卸货区、待检区、不合格品区是否标示清产线的先进先出 ，取货指导）晰；2.现场是否满足5S要求；3.看板、货架是否标示清晰；与实际物料相符；4.物料运输是否可以实现先进先出，如何实现？5.现场物料配送方式、频次、数量如何？无PPAP流程，无首件有PPAP流程，但与主机厂流程不放行/生产中断放行流程符合，有首件放行/生产中断放行流程，但在现场首件放行不符合流程，或无首件放行/生产中断流程明确无误的PPAP流程，生产现切实执行PPAP流程，生产现场场执行首件放行/生产中断放行流首件检验合格，生产中断放行流程，但首件放行不符合流程，或程切实执行无生产中断流程评估样品检验、过程检验、首件检验等以达成让客户满意的质量为出发点，能够根据客户抱怨/评价进行检验项目及内容等的及时调整。Q9从不进行8D分析Q10Q11有明确的8D分析启动流程程序，对于内部没有8D分析要求，且8D分析不符合一般的标准格式，或存在明显错误；部分必须文件无法找相关文件都有负责人管理，且能出相关文件都有负责人管理，文档到，或者无人负责文档示，但文档本身信息缺失，不可辨本身信息齐全，但未及时更新，管理识缺乏追溯性根据客户要求进行8D分析，无明确的8D启动流程规定Q12无变更管理程序，无变无明确变更程序文件，有较详细的有明确的变更程序文件，和部分更记录变更列表详细的变更过程记录，但缺失部分变更单据，导致无法追溯Q13无实验室和测量室，所有自己的实验室和测量室，能满足有较完善的实验室和测量室，所需实验和测量都需要外最基本的测量和实验要求拥有的设备能满足绝大部分的需包求L1在中国无仓库，依靠增?- 在中国东北有仓库大库存量解决交付问题- 有可靠、专业的物流公司或自有车队负责运输，运输频次可以达到每1-2天一次- 在东北有仓库- 运输频次可以达到每天1-2次或以上- 根据华晨要求保留适量的库存以确保生产供应- 使用了2个及以上的MRP模块（如财务、物流）- 与华晨有EDI信息交换（如发订单和物流发货）没有MRP且与华晨没有电子化的订单处理接口（依靠传真、电话，而不是邮件、EDI）- 使用了MRP的一个模块（如财务）- 与华晨通过电子邮件交换订单、交付信息L2有明确的8D分析启动流程程序，前述基础上，运行8D的相对于顾客，内部，供应商都采用关人员真正领会其内涵，符合一般的8D标准格式进行分析运用后取得了让人满意的改进效果。有专门档案室管理相关文档，各以无纸化为目标，已有较类文档分类清晰，信息齐全，按完善的电子文档管理系统时更新，可以追溯，且有电子版运行，该系统已充分考虑本可供备份了文件的批准、发布、更改、识别及使用受控、保有明确的变更管理流程程序文变更管理活动不仅限于企件，有详细的变更申请单，审核业内部，已实现对供应商既要，变更通知，后继跟踪，具重要变更的管理和控制、有良好的追溯性以及企业自主重要变更事前与客户沟通并取得认可的流程，并能有效执行。有先进的实验室和测量室，能够企业实验室已通过中国国完全满足自身的实验和测量需求家实验室认可委员会（CNAS）的ISO/IEC17025认证，或通过同等级别的国际机构的认证。- 在沈阳及近郊周边有仓库工厂地点、仓库地点、库- 运输频次可以达到每天1-2次或存量、运输频次等都有较以上前条所述更让人满意的条- 根据华晨要求保留适量的库存件，可承诺100%的及时以确保生产供应交付率，可预见范围内基- 可以承诺99%以上的及时交付本无风险。- 大多数MRP模块都在使用（如已经运用先进的MRP/ERP系财务、物流、采购、生产计划统并取得较好效果，在行等），且几乎所有上述部门的员业内处于领先水平。工都清楚知道操作方法，频繁查除与华晨间使用EDI外，供阅MRP以获取最新信息应商与其分供方件间也能- 基本全部依靠EDI与华晨进行无基本实现EDI数据交换及信纸化办公息处理。- 仓库混乱，基本无标识- 生产线常因缺料而停滞L3物流Logistics供应商有有效的多余件和缺件的管理（控制，备件计划）L41.你们是否有多余件、缺件管理流程？请出示。2.当出现生产线上的有多余物料时（下班时没有用完或者多领了），如何处理？3.工人发现缺件时，如何处理？4.你们的备件如何决定是否留库存？5.目前的备件库存水平如何？目标备件库存水平是多少？与目标相比，有多少差距？采取了什么措施来缩小差距？6.在原料、成品和备件仓库以及生产车间观察L5供应商能够满足\"以顾客为导向的销1.公司可以满足的最大变动量是多少（百分售和生产\"的要求（如灵活性的要比）？求）L6L7L8能够按照华晨订单流程接受订单并安排生产，有很强的应对订单临时调整的能力，正常产能可达华晨设定要求的200%以上。先进先出的系统被应用在整个物流1.你们如何保证先进先出？通过什么手段实- 原料、成品均没有条- 原料、成品无条形码，但是原料- 部分原料或成品有条形码，包- 原料或成品有条形码，包含主- 原料及成品的单独包装供应链中，保证生产和运输过程中现？(抽查一张领料单观察信息的完备度)形码，且仓库标识较清晰，可以根据人工检含主要的物流信息（批号、库位要的物流信息（批号、库位、入均有条形码，包含主要的避免错误交付（识别，条码，监(抽查一批成品，追溯至原材料)- 原料仓库的标识无来查物料生产日期判断先出批次、入库日期、生产日期、供方名库日期、生产日期、供方名称物流信息（批号、库位、测，可追踪性 ）料时间、批号、供方名- 仍然存在后进先出的情况称等）等）入库日期、生产日期、供称或代码- 领料单上有来料日期、供方名称- 条形码在部分产品上得到应- 条形码得到应用，用于控制方名称等）- 成品的质量跟踪卡无的信息用，用于控制FIFO和追溯至原材FIFO和追溯至原材料供应商- 条形码得到应用，用于唯一编码可以帮助追溯- 使用“质量跟踪卡”等非条形码手料供应商控制FIFO和追溯至原材料产品段可以追溯至原材料供应商，精确批号到生产日- 领料单上除前述信息，物料物流是有效的见L3见L3见L3见L3见L3见L3供应商有精益生产（WPS） 方面的1.生产线设计时是否考虑了精益生产?无任何精益生产经验和产线设计时考虑了精益生产因素，生产线支持精益生产，生产和物良好的精益生产应用，员工能够精益生产的运用取得很好经验。2.现有的生产和物流中是否应用了精益生产的应用生产过程中有基本的精益生产理流中精益生产理念得到较好应有效地应用各种精益生产工具，的成效，在行业内处于领供应商使用精益生产原则（到何种概念？是否有FIFO，看板，SOP，目视化管念，但执行欠缺用，但缺少精益生产培训，以及并得到持续性的精益生产培训先水平，值得其他企业借程度？ ）理，5S？持续的精益生产改进鉴。3.员工是否接受了精益生产培训？-在仓库中有原料储存大区的标识，但无法做到每一个货架和独立包装都有表示或者虽有标识但是难以识别辨认，或随机抽查发现信息不准、不是最新的- 仓库中频繁有破损的包装，露出原料- 经常性的堆放过高导致底层货物包装被压致变形- 最高层货物堆放高度超出公司的规定- 对清洁有要求的零部件达不到清洁的标准（灰尘、接触面、打开的包装等）- 将原材料/部件裸露的放置在地上（而不是托盘、垫板等之上）- 部分原料因堆放问题难以拿取- 频繁发现原料堆积在过道上的情况- 原料、成品仓库只有一层，没有使用货架，且现场显得拥挤凌乱- 仓库地面有积水、垃圾等不满足卫生条件的情况- 来料检验区在室外，或者面积过小，不足以摆放待检验的原料- 检验区的已检/待检原料标识不清- 无检验计划或检验计划不是最新的、记录多出错、或缺少关键的原料信息（批号、送检时间、结论管理者口头无法描述清等）- 有书面的多余件、缺件程序文件楚多余件和缺件的管理- 多余件退回仓库有退料步骤过程，基本失去控制- 缺件情况有记录对于备件的储存、库存- 备件库存策略根据使用频率制水平基本采取随机的方定，且有书面的备件库存管理办法法。但是实际情况与书面规定有较多出入 （备件类别、项目、数量等）- 备件仓库帐物有不符现象- 备件数量/金额与目标差距较大50%以上）根本无法满足基于目前（基本能够按照华晨生产订单流程接- 仓库的大区、每一个货架和独立包装都有标识，独立包装的标识信息准确，具有数量、类别、来料时间、批号、供方名称或代码等信息- 基本没有前述的问题项- 有专人定时对生产线进行补料- 绝大多数需要补充物料的工位边都有物料数量看板- 仓库照明良好在前述基础上：- 几乎所有工位边都有物料数量看板- 采用拉动式补料方式且有效所有物料供应工位的操作都已形成标准的作业流程，并形成作业指导书或同类指导文件，除规定作业手法外也包含如何保证物料数量、标识、先入先出等的具体做法，实际都能有效执行。上述内容的管理已在企业形成明确的工作流程或程序文件。在前述的基础上：- 没有所述问题- 多余件不但有退件流程，而且有检验- 缺件有记录和对于缺件问题的跟踪解决- 抽查的备件帐物基本相符- 实际备件水平（数量、金额）基本在目标范围之内（~20%）在前述基础上：- 有对备件使用的细致分析（购买、使用、维护、高价值、低价值备件）- 对不同使用频率的备件有不同的管理方法- 有定期的备件库存、使用情况回顾前述基础上，备件库存策略能够与企业发展目标、战略相适应，并与精益生产的开展保持一致。备件库存的数量很少且能保证风险很低，在同行业中属高水平。能够按照华晨订单流程接受订单华晨生产订单流程的供受订单并安排生产；能满足华晨产并安排生产；能满足华晨产能及货需求。能及供货期要求，但产能的满足有供货期要求，正常产能可达华晨时需加班完成。设定要求的120%以上。能够按照华晨订单流程接受订单并安排生产，具备一定的应对订单临时调整的能力，正常产能可达华晨设定要求的150%以上。华晨汽车供应商评审表（BSA）评分指南3 / 3