(丰田管理)丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用

齐二石 刘子先

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产

方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国

际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化

管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、

生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓

拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品

短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化

是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉

动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运

动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行

为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题

都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自

主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指

这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理

方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、

库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努

力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和

改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高

的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半

年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，

取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精

益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行

丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解

不完善的地方大致在如下几个方面：

(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能

成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT

是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行

为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点

开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。

目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，

而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次

JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学

的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管

理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作

及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田

生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技

术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，

MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行

工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按

职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行

为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行TPS的途径与策略。

(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工

业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清

本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，

充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设

计等问题，建立适合本企业的TPS模式。

(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，

需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

精益生产的营销策略（上）

李巍巍、周惠光

60年代后期，日本成为世界上超级货轮的主要生产国，而每个客户购买一条巨轮都有其特殊要求，常常使

生产者难以应付。地处日本神户的造船大户三菱重工为此向日本政府寻求帮助，于是，几家大学的教授与

日本政府签订协议开发出一种结构化的满足客户对产品具体要求的方法，这就是我们今天称之为质量、功

能、展开（QFD－quality functiondeploy－ment）的技术。这一技术伴随着精益生产方式的普及而广泛流

传，成为精益生产方式下市场营销组合中产品策略的典型代表。

笼统地讲，QFD就是了解顾客要求，寻找恰当手段实现这些要求的逻辑体系。

具体而言，QFD包括以下典型步骤：

1、确定目标顾客。

2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。

3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。

4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题

确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。

5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优

势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。

6、确定各产品特性的改进方向。

7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。

这样，只要公司产品某些特性达到既定的目标值，就可以满足顾客要求，超过竞争对手。

如果我们将确定了目标值的产品特性作为“顾客要求”，按照前面途述的步骤再进行一次QFD，就可以得

出需要重点保证的零组件特性，再将需要重点保证的零组件特性作为“顾客要求”，进行一次QFD可以得

出产品的主要工艺要求，将产品的主要工艺要求作为“顾客要求”进行一次QFD，可以得出工艺及质量参

数，如此继续下去，可以对产品开发、生产、销售、服务等各个环节提出一系列要求，建立起一系列流程

和控制目标，从而确保满足顾客要求。

精益生产方式市场营销的核心是快速、高品质、低成本的满足顾客要求，通过QFD可以将顾客的要求转换

成了具体的产品特性和管理控制目标。作为精益生产市场营销的核心产品策略，既恰如其分又名副其实。

尽管人们普遍认为价格战是一种低层次的竞争手段，但各行各业的价格战却总是一触即发，一发而不可收。

如何摆脱价格战的困扰，应实行什么样的价格策略才既不至于短期内失去市场，又有利于建立持久的顾客

忠诚，常常令人百思不得其解。反观实施精益生产方式的企业，很少参与价格战却仍能步步为营，这使得

研究精益生产方式下的定价策略变得十分有意义。

传统的定价方式，尽管表现形式多种多样，但其实质是以成本为基础的定价，我们称之为基于成本的定价

策略。对于任何一个厂家、商家而言，其价格的下限是成本，上限则是顾客愿意支付的价格。成本相对客

观，顾客愿意支付的价格则主观得很，一般只能根据历史数据或竞争对手的价格判定。这样，最理想的价

格策略就在这个价格的上下限之间，选择一个或几个价格，达到短期利润的最大化。

而精益生产方式的定价方式则是以为顾客创造的价值为基础的，我们称之为基于价值的定价策略。在这种

策略下，不再刻意强调价格高低，而是通过让顾客更多地感知到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客

创造更高的价值。这里一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度。较高的产品差异性，

可以是高产品的使用价值，从而对顾客的价值链构成实质影响；而较高的顾客感知程度，则有助于促使顾

客为这种差异化（通常指那些竞争对手没有或不能提供的差异）支付更高的价格。这样，最理想的价格策

略就是提高差异性和顾客感知程度。

从另外一个角度讲，传统的定价策略下，价格由成本和利润两部分构成，而精益生产的定价策略下，价格

则由无差异的产品价格与差异化形成的附加价值两部分构成。相应地，前者的竞争焦点是让利，比的是谁

的价格更低，后者竞争焦点则是差异化，比的是谁的产品对顾客更有价值。

精益生产的营销策略（下）

精益生产实物配送总目标是满足顾客实物配送要求，因此必须遵循快速反应、减少变异、降低存货、整合

运输、保证质量等基本原则。根据这些原则，精益生产形成了一套行之有效的实物配送策略：

1、缩短订货周期

订货周期包括下订单、处理订单、取货、包装、出货、送达等环节。精益生产缩短订货周期的典型步骤包

括：将订货周期中的各项活动分为内部活动和外部活动（内部活动由企业自己控制起止时间和进度，外部

活动则由外部组织如运输公司、顾客、公共仓库等控制起止时间和进度）；将外部控制活动转化成内部控

制活动，或通过协作、沟通，增加对外部活动的控制程度；不断简化内部活动和外部活动。

2、把握顾客需求信息

及时把握顾客需求信息是实施实物配送的前提和基础，通常有两种策略选择：一是加快顾客订单的传递速

度，如签订一揽子合同和订货计划，用电话通知送货代替传真、信函方式，减少书面作业和订单流转环节；

二是通过EDI（电子数据交换）技术，与客户之间进行电脑联网，企业和客户共享各自的产品存量和流量

即根据运输的规模经济原理和距离经济原理，统筹规划厂址和仓库地址，使企业的总运输成本最小。

目前人们趋之若鹜的所谓“物流”，具体到企业，实际主要就是指实物配送，精益生产这些务实的实物配

送策略可以帮助我们远离那些不着边际的高谈阔论，在稳扎稳打中把自己与竞争对手区别开来，建立竞争

优势。

精益生产

精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析

张列平

摘要：论述了精益生产的历史背景，在分析了它与大量生产方式不同的基础上，阐明了精益生产方式的特

点，并描述了它的体系结构。

关键词：精益生产方式、体系结构

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并

进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII

管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。

1．在益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪

费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。

这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的

竞争力。

具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成

本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。

生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2丰田式生产方式发展的环境

因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结

论：

－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；

－－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东

方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协

调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的

特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。

1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现

高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产

方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢

成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，

与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

1．4美国对在益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个

日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世

界汽车制造第一大国。

在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，

是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生

产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂

进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）

（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），

并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实

践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生

产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国

内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协

作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多

都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，

甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常

复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。

2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二

种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是

一个自治的系统。

2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务

关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另

一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核

实工作）－－消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通

过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行

的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，

通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属

于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基

于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

2．2日益生产管理方法上的特点

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对

不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效

率。

－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速

度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈

3．2精益生产管理思想核心的分析

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切

浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理

也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的

浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它

们体现了更好的效益。

汽车工业正处于彻底变革的时期

－－尝试新的规则，形成精益生产，会怎样？

[德]

陈炳森译、林益耀校

摘要：德国和欧洲汽车工业处于彻底变革的时期，其推动力来自日本丰田的精益生产原则。描述了精益生

产的意义和要点，强调了其核心是由富有活力的员工组成的团队，提出了对欧洲汽车工业行动要求需采取

的步骤和措施。

关键词：汽车工业、精益生产、精益企业、团队

当前，汽车工业正处在一个彻底变革的时期。其推动力来自日本汽车制造厂商在整个世界市场上连续取得

的成绩，它们决然把所创建的企业移往美国和欧洲。在此期间，世界闻名的关于全球范围汽车制造商经营

方式的MIT研究报告，首先揭示了日本的奥秘所在，并归因于采用了丰田公司构想的被称为精益生产的新

的工业化原则。它的生产效率高出大量生产以数量级计，而且在许多方面是与现行的作法截然不同的。因

此，为了实现这种变化，要下大决心，这大多是处在前所未有危机的情况下才会作出的。这正如它迫使美

国汽车制造商，在其国山市场上接受来自远东的竞争。今天，美国人在实行必要的转变方面已暂时领先。

现在，欧洲制造厂商也感到迫切需要采取行动以投入竞争。这场竞争从1997年开始，在欧洲取消所有进口

限制后将要爆发。本文就是针对这种情况提出究竟应采取哪些措施。

1．转变的推动力

不论德国或是欧洲的汽车工业现正处于一个彻底变革的时期。现有的系统要胜任可以预见的任务和挑战，

仅约5～10％的外伸改善余地是不够的。更需要的是，在各个不同的方面，使生产效率的提高有个量的飞

跃。

对这种转变起决定作用的推动力，主要有如下三个方面：

（1）用户已变得更有主见和挑剔，对品牌的信任也不如以往。用户对汽车有着极不相同的要求，他们在作

出购买决定之前，往往要考察世界各国的产品及其服务质量。

（2）目前，生产厂商之间的竞争十分激烈，至迟从1997年开始，欧洲将成为世界各国生产厂商进行竞争

的主要地区，因为，到那时所有的进口限制将全部取消，欧洲会成为世界最大的市场。日本生产厂商，其

中主要是那些在\"精益生产\"实践中取得领先的厂商，将使其生产效率的优势充分发挥作用。这种情况在美

国已经出现，在那里，日本在市场上所占的份额从1960年的0％开始，至今已达30％。照此发展下去，不

仅是这个第三生产大国将装上更强有力的弹簧，而且欧洲进口商必须忍受损失30～50％的进口额度。因此，

欧洲也还只有6～7年的美好时光。可弥补巨大的效益亏损。

（3）从另一个方面考虑，汽车工业作为一个整体的继续存在，始终是个问题。

平时驾车上班的途中堵塞、在过境通道处长时间的排队等待、以及在高速公路上的慢速行驶，都使交通系

统遭受非议和名声不佳，汽车驾驶者都在考虑是否可采用其它运输工具替代。公众意识日益加强地转向汽

车对环境的影响。成年人希望对自然界和他们的孩子加以保护。他们会支持或至少同意接受尽量减少废气

和嗓声的义务，同时建立交通安静小区，其结果必然导致驾驶汽车的开支增加和其活动范围受到限制。

工业界必须会同政府部门、工会和地方当局一起研究适应环保要求的公路交通方案，这包含了交通联网的

问题，当然也应使公路交通本身更为有效和安全。为此就要求添置基础设施，这如同扩大铁路和远程通信

一样，必然涉及到需要大量的经费。

但是，环境问题并不是有了汽车驾驶才引起的，而是在工业化过程中早已出现，却一直未引起注意，或是

污染物质被再循环利用。这涉及原材料生产和精炼、能源的消耗、工厂的废气、废水以及废屑等。

德国如同我们许多的欧洲邻国一样，不言而喻是一个工业国家。我们必须注意到，在技术公害正在蔓延开

来的同时，还是有很多年轻人有志于投身工业。

最后。所有制造商特别重要和普遍关心的要求是，进一步发展配套供应工业，它是革新的源泉，又是开发、

生产、销售、维修和售后服务等环节中的合作伙伴。这种生产机制转换之一即是委托加工的趋向，也即把

生产任务转移给外厂协作，尽力使企业本身只是从事最核心部分的工作。

这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及

其手工生产的方式。

接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供

了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当

归功于Alfred ，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意

义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车

市场。

然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽

车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理

系统已成了各个行业的样板。

对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在

50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰

富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次\"

革命\"。

今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它

称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追

溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、

资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产

出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。

这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将

对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言：\"

一开始就要把应做的事情做好\"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这

样，因为时间也是一种非常重要的资源。

精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭

到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防

止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的

有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。

精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和小野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰

田和小野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设

想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能

见到，如\"看板法\"、\"全面质量管理\"以及\"机器人学\"等。

感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两

个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为

“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河

上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本

英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工

业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。

将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究

室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文

版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。

有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得

了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的

销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速

见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，

加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。通过上述合资企业或是日本生产厂

商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于

国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种\"在实

践中学习\"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过

程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开

始就人为地拒之于自己家门之外。

图2表明大量生产厂在一系列重要的可比参数的平均效益差异，如开发的工作量和时间、装配的工作量和

质量以及库存等。欧洲的效益亏损，不作掩饰并得到公开承认，是相当大的。由此形成了需确实采取行动

的迫切性。

3．精益企业的要点

新的工业体制是依靠什么来取得效益的优势呢？它较少是某个职能部门的作用，而更多是各方面配合的智

能化合作的结果。这是它与旧体制之间的差异所在。

整个扩展了的企业，即包括外部的配套供应厂和贸易公司在内，应理解为一个系统。它们瞄准目标并按照

调节回路的原理进行控制。系统中到处都存在着调节回路，其最重要的一个，是由用户直接到开发和生产

的回路。在西方工业国家中，一段时间以来也在宣传的工业过程的概念，在这里也就是提供效益的\"运载工

具\"。在我们这里过去常用的过程的涵义是，细化的工作程序守则和工作步骤的调节活动，与此相反，在精

益企业中则是朴素地指创造价值链，所有生产活动都是根据它对产品创造价值的贡献来衡量的，那些一无

贡献的活动将被全部清除。

精益生产的核心是由那些富有活力的员工组成的团队。这些员工都需经过基本训练或培养，有个人责任心

和自主决策的职权。这样的团队负责为本部门创造价值。为了尽可能最好地完成自己的任务，它会确定采

取哪些技术和组织管理。同样地，它作出决定，实施可能和连续的改进。

单是技术起不了作用。组织管理是实现目标的一种手段，而不是目的。管理意味着发挥积极性和建立激励

机制，而不是控制和命令。就此而言，组织管理完全是水平的而不是递阶式的。其运行是按照数据处理中

熟知的\"客户－服务器\"的原则。采用这种运行方式的结果是，在精益企业中。只有很少的\"间接的\"或占公

共成本的员工。这一点与我们手工方式的传统是相仿的。任务全部是由团队到团队完成的。例如，机床的

调整、刀具的更换、原材料的采购以及机床和工作场地的清理等等，都是团队的固定任务。利用U字形排

列机床，可实现一个操作工人同时看管多台机床。

人们终究可以找到产生弊端的根由，这样就能彻底地加以克服。应用这个原则就意味着。如果装配线上的

每个员工一旦发现了差错。而他本人又无法很快排除的话，则都能立即中断装配线。它不是继续生产那些

有缺陷的车辆或部件后，再将它们从装配线上搬离出去，进行返工或修理，像我们通常所做的那样，而是

把它作为一件偶然的生产事故来对待，以便在消除出错原因后，能真正顺利地生产出无可指责的产品－－

无需返修。

为了使每个员工能了解工作进展的实际状况。就必须采用相对较简单但内容很广泛的信息系统。

精益生产的又一个要点是实施无\"保险网络\"的工作方案。那些材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员

缓冲都是那种保险网络的实例。它们往往掩盖了以至难于排除薄弱环节和瓶颈，这正象由于河水涨潮后，

要再发现河床中的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方式迫使员工的注意力高度集中，并仔细地

对待机床和设备。

最后，这种企业又是一个自学习的系统：经验被转化成改进措施。在精益生产中，员工提出改进建议的数

量，约是大量生产企业的100倍。通过团队的连续性，团队内各个成员及团队整体得到学习成长。

精益企业的要点归纳起来有如下几点：

－－整个企业作为一个系统；

－－动态的团队作为精益企业的核心；

－－系统可以迅速地发现和排除缺陷；

－－内容广泛的信息系统；

－－工作不用\"保险网络\"；

即让日本用从欧洲得到的投入，为其在欧洲创业提供大量资金，而欧洲恰由于昂贵的轿车型式和较高的销

售价格，过去和现在都被迫人为地削弱了人们购买的意向。现在是该行动了！

究竟应采取哪些步骤与措施呢？这里，将最重要之点简要地列出：

4．1企业领导

－－从企业领导来说，必须提倡精益企业有效联合的精神，并通过生动的榜样作证明；

－－应该撤除\"金字塔\"及命令式的组织结构；

－－对新一代成年职工必须制订其深造的方向，为此要提供培训机会。

4．2生产

－－必须引用精益生产的哲理，零库存、无返修与零废品应提高到生产原则来对待。对特殊情说必须说明

理由，并尽快地排除，对于短期的重复的批量，则要求快速调整：

－－仅根据用户订单生产，两周内供货。直按通过销售部门列人计划。

初步目标：每辆轿车装配工作量16人小时，每100辆车少于50个缺陷，具体数字必须根据基准点比较后

得出；

－－生产组织管理必须通过负责解决问题的团队来支持以下的设想，即跟踪缺陷要直追根源（5个为什么），

直按在车间层委派责任部门．将中间管理和\"间按部门\"减少到最低限度。

－－引人探索连续改进过程的方法，在加强管理的前提下逐步提高自动化程度。

员工必须从相互间的感情交流得到激励而发挥自己的能力，工资系统必须根据团队的成绩而不是个人的绩

效。

4．3产品开发

－－初步目标：开发每一辆新型汽车平均工作量170万人小时（具体数字根据产品说明书得出）；

－－设计时应强调\"制造友好\";

－－在生产时应尽可能减少那些调整和适配的措施；

－－新产品在批量投产三个月后必须达到原来的生产效益水平：

－－在即将批量投产前不再作技术上的改动;

－－强有力地委以责任地将配套厂纳入产品开发工作中；

－－外协配套件目标要大于50％；

－－组织一个精干的、综合的产品开发团队，并处于强有力的团队负责人的领导和人事管理之下。该负责

人相当于有完全决策权限的产品\"传教士\"；

－－充分利用并行工程的实践经验；

－－对其他可供选择的解决方法尽可能早地作出最后决定，不能由于害怕争论而把棘手的问题拖延下来，

不因贪方便而按受\"不可能的妥协\"，这最终只会引起混乱。根据目标价位\"由上而下\"定出初步的成本目标：

－－将价值工程作为辅助手段：

－－重视团队的工作连续性，由此在产品开发时，集体学习以至经验曲线也会产生效果。

4．4配套供应商

配套供应商应当与生产厂商一样，有类似的生产和产品开发的组织管理结构。生产厂要委以配套商产品开

发的责任。因此，配套供应商必须竭力争取具备系统处埋的能力，这也叫做具有系统开发和项目管理的能

力。在第一层的配套供应商数量将明显地减少，每一个生产厂商为200～300个配套供应商。所以，第一层

的配套供应商必须构建一个与其相关的第二、第三或第四层子供应系统的联络网。

这些方法对生产厂商应是透明的，其具体要求如下：

－－所有较大的子系统或部件要\"准时\"供货；

－－质量管理应满足生产厂用户的要求；

－－生产厂商与配套供应商之间的协作，必须建立在完全信任的伙伴关系基础上，对此要有明确的协议，

即关于公平地分配赢利\"经验曲线\"和相应削减附加成本方面的；

－－配套供应商在将来是由生产厂商根据综合的、可以理解的标准来评定。

对于生产厂商和配套供应商的生产效益评价同样是按下列几点：

－－生产率，面向费用最低和损失最少的；

－－质量，考虑到设计、其制造实现以及人与人之间关系是否真诚；

－－时间，作为开发、预演、调整、加工、作业计划与调度的过程参数；

－－多品种和柔性，在给定的生产能力范围和经验范围内。

如果说，在大量生产的时代，许多法规都是根据这样的格言：\"大就是好\"来确定成效的，则在精益生产的

时代，产生了完全崭新的活动空间，它适用于智能型的小批量生产甚至符合用户需求的单件生产。这也为

中型的配套供应商提供了巨大的机会。

欧洲手工作坊的传统，在它引入大量生产时曾起过阻碍作用，而在精益生产的时代却又表现出有不可估量

的优越性。

整体的思想和方式、独立自主的活动以及力求精通业务，这些都是未来系统中的核心所在，它丰富充实了