比亚迪创新企业案例报告

2023年11月18日发(作者：5一6万七座车大全图)

比亚迪创新企业案例报告

比亚迪公司创新案例分析报告

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备

受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我

所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南

双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、

宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报

告。

比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立

于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池

生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群

的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，

见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析

为中小企业提供可以参考的创新发展路径。

1 比亚迪公司简介

比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的

整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关

系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业

链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产

业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发

展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发

展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、

人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、

缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界

先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表

和典型。

图3 比亚迪自主创新模式

3.1创新模式的目标和方向

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商

业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思

和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪

的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，

袋鼠起跳得高且远；其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小

袋鼠（新的产业或者产品），并由此达到了企业的发展与传承；最后，狼更强调

对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善

与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的

基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、

打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工

符合客户的消费能力，从而热销。模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学

习和借鉴的模式。

3.3 创新模式的战略

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对

中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25－45岁的小企业主、公务员

等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择

是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必

须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、

销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个

目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制

定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。

迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供

货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推

动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂

直整合”在企业范围内实现70％零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生

产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成

本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力；也是企业进行管理创

新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4 比亚迪主要创新模块

3.4.1技术创新

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是

企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统

汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌

握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技

术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果

显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变

气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可

达20万辆。 与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结

合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，

减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯

电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程创新

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节

大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取

截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比

亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，

在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造

以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机

器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。

模具设计与制造是比亚迪的强项，Ｆ３的许多零部件都是比亚迪自己制造的，

没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低

廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生

产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要

少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或

“人＋夹具＝机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了

风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创

性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、

易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略；

准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略；从二、三线市场人手，继而转攻

一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入

到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种

产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经

济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，

并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力；

同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这

个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提

升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，

整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率；自行研发生产设备

和零部件，降低了设备采购成本；大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，

以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装

再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发

展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破

了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将

达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。

比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于

中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要

人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+ 劳动力密集”模式能很好地

发挥作用。2003年1 月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任

公司77% 的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。

7 万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比优势明

显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿元，同比增长

113％。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业务2006 年的销售收入

达32.3 亿元，同比增长幅度达到414％。2007 年1月，比亚迪F3 单月销量突

破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活

地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商

业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战

略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。

4比亚迪成长路径的制约因素及其启示

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的

成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比

亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族

管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐

年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的

工艺要求；模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势；与世界级企业的竞争中，

在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售