BYD的战略绩效管理

2024年1月7日发(作者：三菱戈蓝2009款)

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BYD的战略绩效管理

第四章比亚迪公司LCD工厂绩效管理现状和存在的问题

比亚迪股分有限公司(以下简称“比亚迪公司’’)创建于1995年，是一家香

港上市的高新技术民营企业，在香港股票市场有两家上市公司，别离是比亚迪股

份有限公司(比亚迪股票代码：121 1HK)和比亚迪电子有限公司(比亚迪电子股

票代码：0285HK)，现拥有IT和汽车两大产业群。比亚迪公司在广东、北京、上

海和西安等地域建有七大生产基地，总面积快要1，000万平方米，并在美国、欧

洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超

过13万人。2007年销售收入达212亿元人民币，2007年被评为“中国顶尖企业

100强\"(第81位)(福靠斯)。

4．1比亚迪公司LCD工厂绩效管理现状

4．1．1比亚迪公司及LCD工厂情形介绍

比亚迪公司IT产业群共有十个事业部，其中LCD工厂隶属于第四事业部，现

4．2 LCD工厂经营与绩效管理存在的问题

从2003年开始，LCD工厂就在集团公司的指导下成立起集团公司统一制订的

KPI绩效管理系统，包括详细的职位说明书和管理人员选拔与淘汰制度，实行了按

月和季度浮动的薪酬管理制度，重视员工的踊跃性和创造性，提高员工的工作效

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率和大体素质。通过成立这套绩效管理体系，LCD工厂在一按时期内实现了管理水

平和综合绩效的提升。可是随着市场竞争的激烈程度慢慢增强，现有的绩敬管理

体系已经难以知足工厂战略调整和持续进展的要求，具体表此刻：

从财务指标看，由于LCD工厂采取增加性战略，在行业内，以扩大销售额和

占据市场为目的，以较低的价钱去应对市场上的其他对手，致使利润快速下滑，

以2005年为例，销售额约1300，000，000元人民币，库存和呆滞物料超过

230，000，000元人民币(其中1年以上呆滞产品和物料占了60％以上)，应收帐款

约1 70，000，000元人民币(1年以上账期超过90，000，000元人民币)．昔时亏损超

过30，000，000元人民币；

下表为2004和2005年LCD工厂的大体财务报表

从客户的反馈看，很多客户以为比亚迪公司的LCD产品的性能和质量与日本

和韩国的厂家有比较大的差距；另外，对于一些关键性的原材料，在市场紧张的

情形下，往往得不到供给商的支持，致使在市场需求旺盛的时候，客户得不到比

亚迪的支持，客户的怨言比较大。

从工厂的管理上来看，设备的稼动率只有60％左右，产能占用率约75％，产品

合格率不到85％(行业内约为90％)；由于工厂业绩不好，按照公司规定，所有人

员在下一年度不能调薪，不能升级，人员流入冻结，因此工厂内人心浮动，员工

工作没有激情，通过与下属管理人员的访谈得知，很多管理人员对公司的管理提

出质疑，他们以为，公司实施绩效考核后，他们工作认真尽力，也超级辛苦，每

个月也都超卓的完成了公司制定的目标，为何到年关的时候没有办法加薪和升

级?专门是一些刚毕业的大学生则以为，与他们同时毕业分派入其他部门的同窗

很多都加薪和升级了，他们感觉自己也超级尽力，为何公司对他们不公平?因

此，LCD工厂的很多人员都有调入其它部门的打算：咱们召集各部门的领导，对从

2003年以来LCD工厂的经营状况进行了反思，大家一致以为，LCD工厂的经营战

略和绩效管理是出现问题的关键，专门是咱们没有把工厂的战略和绩效管理有机

地结合起来，具体表此刻以下方面：

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(1)LCD工厂缺乏清楚的战略

虽然公司给LCD工厂下达了任务，可是咱们在与公司沟通的时候，只是对现

有的客户在此后卜2年的销售量进行了粗略的估量，对于利润方面．则以为随行

就市，很难预先计算出来，因此估量净利润应该会在3％以上，至于完成的程度，

则以为主要跟自己的尽力程度和市场因素有关系，而没有认真去试探应该采取什

么样的策略和采取如何的步骤去达到公司要求的目标。

在销售策略上，对于销售部门的定单大体上是照单全接，依照接单顺序安排

生产，由于大多数都是低端产品，市场竞争激烈，为了与竞争对手抢占市场份额，

因此在价钱上进行了恶性竞争，致使利润率低下。在采购策略上，由于国外供给

商不能够知足低本钱的要求，因此引入了多家国内供给商，可是产品的品质普遍

比较差，造成客户投诉不断；生产管理方面，投入大量精力提升良品率，但生效

甚微，对LCD工厂的影响太大。

(2)绩效管理与战略目标脱节

虽然2005年LCD工厂整体的绩效完成得不好，可是各个部门的KPI考核成绩

都比较高，各部门的绩效目标都完成得超级好，部门之间的差距超级小，大体上

都是在90分以上，没有一个部门低于最初设定最低限65分。究其原因在于各部

门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解取得的，而是按照各自的工作内容提出

的，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。LCD工厂在各个部门的KPI指标

和量化标准设定后，需要集中进行开会讨论肯定最终的绩效考核体系，因为没有

与工厂的战略挂钩，因此最终的KPI指标体系大体上是依照各个部门自己设定的

目标和量化标准。即便有一些管理层以为的关键性指标，例如生产良品率，最初

订立的目标比较高，生产部门以为难度专门大，他们不能完成，为了达到共识，因

此在绩效考核中，考核的标准比较松，即便没有完成目标，对生产部门的绩效分

数影响也不大。

(3)将绩效考核等同于绩效管理

比亚迪公司将工厂业绩与工厂员工的绩效挂钩，可是LCD工厂只是简单地用

绩效考核来代替绩效管理，没有熟悉到绩效管理的重要性。只是将绩效管理看成

公司的必需落实的一项政策而被动地执行，在员工当中没有进行普遍地宣传，没

有真正地将绩效管理落实到每一名员工。体此刻执行上就出现了大家对绩效管理

的学习热情不高，在制定绩效目标设置时缺乏科学的分解工具，绩效考核指标体

系也没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，指标的设立过于简单，大体

上是各个部门自己给自己设定指标，设定的指标很多都没有量化，即便量化了，

也是各个部门自己设定量化的标准。因此，只有在月木的时候，需要进行绩效考

核的时候和落实考核分数时，大家才注意到制定的指标没有科学性，因此提出了

很多意见，针对这些意见，笔者归纳了一下，主要有以下几种：

①绩效考核指标不科学，量化标准也不科学，因此不能作为考核的标准；因为指标的量化与部门领导的个人的关系专门大，在上司眼前比较强势或比较保守的

部门领导，指标制定就会比较松，在上司眼前比较弱势或工作要求高的部门领导，

指标制定就会比较严格。

②绩效考核值也不能横向相较，也就是部门之间不能相较，因为业务类型不

同，考核的指标也不科学，横向考核致使不公平，会冲击大家工作的踊跃性；

③绩效考核能够进行纵向考核，即能够考核同一个部门不同时期的工作进展

情形，因此只需要进行部门内部的考核，部门之间不需要考核：

④绩效考核不能作为评价部门领导能力的标准，领导的个人能力与部门的绩

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效考核关系不大，因为部门不同会造成工作的难易度不同，有的部门会比较轻松，

像人事、财务等部门，有的部门难度比较大，例如研发部门和生产部门。因此，

不能够依据研发部门和财务部门的考核值来评判两位部门领导能力的不同；

⑤很多部门的领导还以为，绩效管理的目的是鼓励员工朝着更高的目标去努

力，因此绩效管理应该是重奖励轻惩罚，因此绩效考核只是让大家明白，此后的

尽力方向，以此，不能够以此作为考核的依据；

⑥按照LCD工厂实施绩效考核的结果来看，没有取得好的效果，绩效管理在

比亚迪公司乃至在中国公司，由于没有与中国文化相结合，肯定行不通，因此建

议实行目标考核制。

(4)绩效管理形式化

LCD工厂虽然成立了员工绩效档案，因为大家只关注考核结果，因此都对自己

的目标和考核方式比较在意，在设定目标的时候故意设定比较容易完成的目标，

指标的量化也比较宽松，对其它部门的指标大体上不去发表意见，大家都担忧相

互解决造成整体的绩效比较差，因此彼此都心照不宣，月底、每季木和年末，大

家才会去关注绩效考核表，但往往是敷衍了事，因此出现了绩效考核表中有许多

错误，其中有很多人为错误，也有指标考核方式被擅自修改变相提高绩效考核分

数的，不一而足，也造成了绩效考核档案的水分太大，大体上是报喜不报忧，由

于各个部门的绩效考核成绩都不错，比亚迪公司设定的绩效辅导也就没有真正落

到实处，从而使绩效管理流于形式。

分析比亚迪公司LCD工厂经营和绩效管理出现的问题能够发觉：LCD工厂没有

清楚的战略，只是简单地将公司制定的目标作为战略，在销售、采购和生产管理

上选择的策略不正确，也没有为执行战略或管理策略而制定相应的绩效管理体系，

绩效考核的目标设置的不科学，没有完成业绩目标就变得顺理成章。

第五章LOD工厂基于平衡计分卡的战略绩效管理设计与应用

针对比亚迪公司LCD工厂经营现状和绩效管理中存在的问题，为使工厂战略

计划取得贯彻和落实，提高公司整体的绩效水平和竞争力，必需成立有效的以战

略为导向，及时地将公司的战略转达到公司员工当中去，通过有效的战略绩效管

理系统，鼓励所有员工能够众志成城地朝着公司的目标尽力奋斗，如此以来，企

业才能创造出冲破性的功效，才能获取持续的竞争优势。

5．1选择平衡记分卡的战略绩效管理要解决的问题

如何才能把战略执行和绩效管理有机地结合起来，使得企业能够取得持续的

冲破性的成长，按照前文讲述，在组织层面和个人层面相结合得比较好的方式是

KPI(关键绩效指标法)和BSC(平衡计分卡)，BSC(平衡计分卡)能够看做是KPI

(关键绩效指标法)的进展。因此，BSC(平衡计分卡)作为当日仃最有效的战略管

理工具，它提供了一个框架，一种语言，用以传播战略执行和绩效衡量，并利用

衡量结果来把驱动当前和未来成功的因素告知员工，将公司的战略目标逐级向下

分解，一直落实到每一个员工。管理人员和员工需要对目标进行按期、常常性的回

顾，然后能够按照不断转变的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调

整，以便公司更好地进行战略的实施。

选定了平衡计分卡作为比亚迪公司LCD工厂战略绩效管理的工具，能够帮忙

LCD工厂成立清楚的战略目标，并对战略目标进行科学、合理的分解，同时将战略

目标与员工个人绩效挂钩，绩效又与薪酬和个人进展计划挂钩，通过对战略目标

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和个人绩效的按期和不按期的跟踪，成立起基于平衡计分卡的战略绩效管理模式。

5．2实施基于平衡计分卡的战略绩效管理的预备

与任何项目的实施一样，仔细地预备工作是组成整个平衡计分卡项目成功的

基础，咱们第一就要肯定平衡记分卡项目实施的范围和层次。

由于笔者从2005年开始一直负责LCD工厂的管理工作，为了尽快改善LCD工

厂的绩效，因此聘请上海某公司的咨询顾问对LCD工厂推行基于平衡计分卡的战

略绩效进行辅导，成立了各部门领导为委员的平衡计分卡小组，将所有LCD工厂

的负责人召集到一路进行了多次的讨论会议，主要关注点是，此后3到5年，特

别是2006年的咱们的计划和进展方向，在预备实施基于平衡计分卡的战略绩效管

理后，召集了由各部门参加的预备会议，目的是使所有的管理者都明白实施平衡

计分卡的意义和此后会带给咱们的功效，从而在管理层达到了一致。咱们以为，

实施平衡计分卡的成功与否与企业最高管理层的支持是密不可分的。

5．3战略地图的开发

5．3．1比亚迪公司的企业愿景与战略目标：

比亚迪公司的口号：buiId your dream(成绩你的梦想)

比亚迪公司的使命：为包括咱们的股东、顾客、员工和商业伙伴在内的所

有人提供创造和实现他们梦想的机缘，比亚迪将勇敢面对挑战，并将永久维持技

术为王、创新为本的企业特色。

比亚迪公司的企业愿景：产业报国、回报社会、增强国力、一路致富，实现

所有中国人创造全世界领先的中国品牌的梦想。

比亚迪公司IT产业群的战略目标是：成为全世界顶级的拥有前沿材料科学能力、

壮大研发能力和先进的生产制造能力的高度垂直整合的ODM和EYS供给商。

比亚迪公司实施的战略类型是：产品领先战略。

5．3．2 LCD市场环境分析

按照比亚迪公司使命和企业愿景和IT产业群的战略目标，咱们对LCD市场

进行了相关的分析，LCD工厂的产品都是中小尺寸的LCD显示屏，中小尺寸的LCD

的最大市场是电话市场，主要客户是国内外主要的电话设计和制造商，因此咱们

从电话市场的客户处搜集了大量的信息，咱们对这些信息进行分类整理，取得以

下结果：

(1)电话品牌厂将会逐渐增加其外包比例

①品牌厂在经济不景气的情形下，面对银行的银根紧缩，品牌厂会减少内部

自行投资扩产并提高外包的比例，从而减低资金调度压力

②经济衰退致使消费者公共收入降低，中低价电话的销售比例必然增加。有

鉴于中低端电话的设计及生产对许多品牌厂而言的价值不高，品牌厂肯定会提高

中低端电话外包比重

(2)中国在全世界电话制造业的地位短时刻内不会发生改变。

①中国有超级健全的基础设施，有充沛的熟练劳动力和政府给于大量的税

收优惠政策等

②中国有几个最大的电话生产区块，例如：华北、华东和华南，在电话供给

链上的优势是其他东南亚国家短时刻内无法替代的。

③通过最近十几年中国加入电话制造业的经验，愈来愈多的新公司开始设计

电话，已经能够提供从设计到制造的全方位的服务，销售区域已经从以前的国内

到此刻的非洲和拉美国家。

(3)未来3到5年内电话技术方面的趋势

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①中国政府将加速部署3G网络，中国政府将投入巨资对定制电话销售给予补

贴，全力推动TD市场化运营。那个投资规模远远超过之前的市场预期。作为中国

自主知识产权的3G标准，TD-SCDMA政府扶植政策将专门快取得落实。因为TD电话

的质量和档次不一样，将会对所有TD电话终端进行分级，不同品级的TD终端实

行不同的补助政策。

②大尺寸屏触摸屏的LCD将慢慢成为主流。从2．0英寸到2．6英寸的QVGA规

格的LCD产品逐渐成为中低端电话的标准配置；而高端商务电话则逐渐开始选用

从3．0英寸到3．7英寸的HvGA，VGA，WvGA规格的LCD产品；7英寸以上的LCD产品

需求也在上升，国内市场低端的笔记本电脑市场开始扩张

@LCD显示屏的厚度要求更薄(单片玻璃要求0．1mm，导光板0．3mm，整个模组

lmm以下)和需要更宽的视角范围(IPS技术和MVA技术的LCD的交货量丌始占

据主要份额)，背光触动控制(CABC功能)将集成入IC内，使得电池的使历时刻会

更长。

(4)国际金融形势对客户和供给商的影响

未来3到5年内电子产业将迸一步向中国大陆转移，更多电子类厂家会进入

市场，技术壁垒将进一步吞噬低水平技术厂家的毛利：

客户端：随着制造和组装环节陆续转移至中国大陆给客户带来的大量的利润，

客户已经慢慢地将研发中心向中国大陆转移，随着中国经济和中国教育的进展，

中国工程师的能力已经取得了许多国家的认可，相较于国外高额的研发人员工资，

中国工程师数量的优势和相对低廉的薪酬已经成为跨国企业设立研发基地的首要

考虑。

供给商端：随着跨国企业制造终端和研发机构在中国大陆的设立，一些国外

的供给商考虑到本钱因素和沟通方面的原因，已经纷纷将制造中心移往中国大陆，

如此不仅本钱低，交货周期短，还能够近距离与客户中国的研发中心沟通，尽快

地拿到一些新项目。

(5)产业政策的影响

作为重点进展的高新技术产业，深圳市政府将支持LCD产业的进展，会给予相关厂家税收等方面的便利办法，对比亚迪公司来讲，这是超级有利的因素。但

是，从09年丌始，国家将对26英寸以下液晶面板零关税，国外公司的产品将大

批量涌入我国，对我国的LCD产业是比较大的冲击。

5．3．3 LCD工厂SWOT分析

按照对LCD行业环境的分析，咱们对比亚迪公司LCD工厂的进行了SWOT分析，

分析后的结果如下：

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从图中能够看出，比亚迪公司的科技基础雄厚，财力丰厚，这是比亚迪公司

LCD工厂的优势，咱们的劣势是进入LCD行业的时刻比较晚，与一流厂家还有差距，

另外，在LCD工厂的管理上，还存在问题；可是，对LCD工厂来讲，市场前景非

常广漠，比亚迪公司有良好的客户资源优势，有多种技术结合的优势产品，对于

比亚迪公司LCD工厂的要挟是与国外厂家对比，中国大陆的原材料本钱和劳动力

本钱在上升，以往的价钱优势正在慢慢丧失，另外，人民币的汇率，由于财政政

策的关系，存在着必然的风险。

5．3．4 LCD工厂战略目标

按照比亚迪公司的战略目标、LCD市场分析和LCD工厂的SWOT分析，咱们制

定了LCD工厂的战略目标：成为全世界顶级的拥有LCD行业前沿材料科学能力、强

大技术竞争优势、先进的生产制造能力、超卓项目管理能力和持续盈利能力的高

度垂直整合的LCD制造商。

5．3．5 LCD工厂战略地图

按照上文的比亚迪公司LCD I厂的战略目标，笔者和咨询顾

的各个部门的领导，通过量次讨论，制定了LCD工厂的战略地图：

问一路，和LCD

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5．4平衡计分卡的设计和关键成功因素分析

按照LCD工厂的战略目标和战略地图，咱们从六个纬度对LCD工厂的战略目

标进行了细化，细化为大家认可的目标值和行动计划，即关键成功因素(CSF)。

LCD工厂的关键成功因素如下：

(1)财务纬度：

①增加销售收入和利润：2006年销售目标要达到18亿，利润超过l亿元；

②提高资产利用率

(2)客户纬度：

①提高主要客户市场份额：保证老客户的同时，开发新客户；

②提升客户价值：提高TFT-LCD和多技术结合的LCD产品等高附加值产品

销量；

③知足主要的ODM和OEM客户；

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(3)核心竞争力培育纬度：

①提升技术实力：不断丌发新产品，引领市场技术导向：

②开创新业务：灵敏观察市场的动向，寻觅新的业务增加点；

③竞争对手管理：要对竞争对手的情形做到“知己知彼”。

④要与供给商等相关利益集体成立共赢的战略合作关系；

(4)内部流程纬度：

①提高研发绩效

②提案改善流程制定：

③减少物料／存货周转天数；

④提高ODM／OEM流程效率

⑤定制化的客户管理流程；

⑥配合公司的要求，引入ERP管理系统，提升交货能力；

⑦作业流程再造，对生产线的生产能力进行平衡设计：

⑧创新开发流程：

⑨法务支持与风险管理流程；

(5)学习与成长纬度：

①提高销售支持度：对于新技术和新产品要在客户处重点推动，提升客户的

价值；

②提高研发能力：提升一次开发成功率。

③提高对ODWOEM的建议能力；

④提升员工的技术水平，举行高层次的培训；

(6)社会责任与造福社会纬度：

①维持环境安全和备业务之间的平衡进展；

②打造良好的危机公关能力；

③增强社会责任，做有社会道德的企业：

5．5绩效指标的选择与关键绩效指标(KPI)

考虑到绩效考核指标是对一个公司长期成功最为关键性行为的集中性描述，

通常，绩效考核指标只能够反映一个进程的最终结果，而对于反映公司未来的绩

效考核指标的关注度却不够。因此，咱们把绩效考核指标划分为两类：一类是滞

后指标，反映的是一个进程的最终结果；一类是领先或超前指标，反映的是绩效

行为是不是偏离了它的预期方向。

按照那个原则，咱们制定了LCD工厂的绩效指标：

(1)财务纬度：

①销售收入：2006年的销售收入要达到18亿元人民币(滞后指标)；新技术

产品的销售收入要占到40％以上(领先指标)。

②经营利润：2006年的经营利润要达到1亿元人民币(滞后指标)；新产品的

开发数量要维持在10％以上的月增加速度(领先指标)；

③为提高资产利用率，基于销售的研发速度要加速(滞后指标)／研发人员的

数量要增加(领先指标)；

(2)客户纬度：

①市场占有率：2006年中低端的CSTN产品的市场占有率要达到20％以上(滞

后指标)／电话行业前5大客户的项目要各拿到2个以上(领先指标)；

②提升客户价值：TFT-LCD和多技术结合的LCD产品等高附加值产品销量

要达到30％以上(滞后指标)；要完成新产品的市场调查、市场预测、销售能力和

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竞争力分析(领先指标)。

③知足主要的ODM和OEM客户：要成立ODM／OEM管理流程(滞后指标)／成立

项目管理部并增加项目管理人数(领先指标)；

(3)核心竞争力培育纬度：

①提升技术实力：待申请的专利要达到30篇以上(滞后指标)／要完成50

款以上新技术方案的论证(领先指标)：

②丌创新业务：减薄车间和LENS工厂要投入量产(滞后指标)／投资计划和

可行性报告要4月自I『完成，设备和材料要8月份的到位(领先指标)；

③竞争对手管理：要完成主要竞争对手的销量前5大产品的技术与本钱分解

(滞后指标)／进行市场分析，完成市场趋势报告(领先指标)；

要与供给商等相关利益集体成立共赢的战略合作关系：要完成供给链管理流

程(滞后指标)／成立供给链管理科，增加供给链管理人员数量(领先指标)；

(4)内部流程纬度：

①提高研发绩效：每一个产品研发提前期要缩短(滞后指标)／研发平台的利用

率要提高(领先指标)；

②提案改善流程：提案改善的数量要达到1000个以上(滞后指标)／提案改

善的流程要成立，要有专门的人员去管理提案流程(领先指标)；

③生产物料和库存的周转天数要减少：主要产品的生产流程要改造、质量要

提升、本钱要降低、物料提前期要缩短(滞后指标)／定单提前期要缩短(领先指

标)；

④提高ODM／OEM流程效率：要减少ODM／OEM存货周转天数(滞后指标)；

⑤定制化的客户管理流程：成立项目部，依照不同的客户成立项目管理小组；

⑥引入ERP系统，增强计划交货能力：要完成ERP系统的财务、销售、生产

和品质模块(滞后指标)／要完成组织架构重组，并完善工作流程(领先指标)：

⑦作业流程再造：要对生产线的设备进行调配，保证各设备的产能平衡(滞

后指标)：

⑧创新开发流程：要提升创新开发的成功率到30％以上(滞后指标)

⑨法务支持与风险管理流程：与第三方签定的合同要求100％通过法务审核

(滞后指标)；

(5)学习与成长纬度：

①提高研发能力：一次开发成功率要达到85％以上；

②提高对ODM／OEM的建议能力：ODM／OEM的成功率要达到95％以上(滞后指标)

／要对ODM／OEM产品进行充分的理解(领先指标)；

③员工技术水平提升：员工高层次培训参加率要达到98％以上(滞后指标)；

(6)社会责任与造福社会纬度：

①保证环境安全和各业务的平衡进展：可循环利用部件比率要达到40％以上

(滞后指标)；

②打造良好的社会公关能力：要成立危机公关小组(滞后指标)；

5．6行动计划的肯定与管理

5．6．1实施基于平衡记分卡的战略绩效管理的预备

在确立关键成功因素并设立关键绩效指标后，就要丌始行动计划的肯定和管

理工作。开始行动计划前，必需要做好普遍的宣传与预备工作，要使全部员工都

清楚咱们的战略目标和咱们要完成的工作。

在预备实施基于平衡计分卡的战略绩效管理之前，与管理层已经开过量次的

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研讨会，但在具体的行动计划肯定上，因为战略绩效与薪酬挂钩，又牵涉到组织

机构调整，因此必需要慎之又慎。

咱们对于在实施平衡计分卡的进程中要进行职务和工作调整的人员，做好充

分沟通，沟通大体上是依照原有的组织结构分层次沟通，先做好上层管理者的工

作，然后一层一层地向下进行沟通。通过近一个月的沟通，取得了明显的效果，

绝大多数的人员都对实施基于平衡计分卡的战略绩效管理表示欢迎，极少数的人

员通过说服和相应的培训，也认同这一做法。

在与管理人员和工作受到影响的人员沟通以后，接下来就是对所有人员进行

宣传和培训工作，目的是让所有员工清楚工厂的战略与他们的业绩息息相关，我

们又安排了多次专门的培训，使大家真正了解什么是平衡计分卡、怎么用好平衡

记分卡和平衡记分卡怎么与绩效挂钩，绩效目标如何设定，如何进行量化和

如何进行相应的绩效辅导。

5．6．2 LCD工厂组织架构调整

由于战略目标的需要，咱们需要从头概念工作流程，新的工作流程决定咱们

必需要进行相应的工作调整。因此，在做好实施的预备以后，按照画出的平衡记

分卡和设立的绩效考核目标，咱们从头调整LCD工厂的组织架构。

调整前的组织结构，是传统的纵向组织结构，大体上是以工作职责来进行划

分，财务部归事业部统一领导，其他部门归LCD工厂管理：调整后的组织结构，

使矩阵式的组织结构，保留之前的纵向的功能，横向上，主要由项目部进行横向

整合，以客户为单位，每一个横向单位包括：项目部成员、针对专门客户的研发

人员、客户服务人员、销售人员、生产线人员。

在调整机构前，咱们也清楚地熟悉到，无论什么样的组织结构，都不可能解

决所有管理上的问题，也都会存在管理上的边际或死角，作为工厂的最高管理者，

必然要去控制这些管理上的边际或死角，去理顺新的工作流程和覆盖这些边际。

下图时调整后的组织结构图：

通过新设立的供给链管理科，目的是通过整合LCD工厂的内部功能，增强客

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户和供给商之间的协作，与供给商和供给商实现合作共赢的目的，确保咱们从供

应商处取得的是最优的价钱、最靠得住的质量和最快的交货。

通过新设立的项目部，咱们以为若是要想使平衡计分卡运行起来，必需要一

个专门好的内部协调机制，为了使大家在战略目标的实施上达到共识，需要把那些

承担具体工作任务的技术人员组成一个项目团队，如此，他们就可以够通过彼此学

习从而保证所有咱们重点关注的客户都有专业的人员跟进，从每一个项目的开始

到结束，都会有专门的项目管理工程师去跟客户沟通除商务之外的技术、交货

等问题，会有专门的技术人员去解决技术问题，从而最大程度上集中LCD二12厂的

内部资源去保证项目的顺利进行。

通过新设立的研究科，通过与中央研究院的紧密合作，使咱们一直维持着对

新技术的关注和研究，保证咱们的技术和产品在市场上有足够的竞争力。

5．6．3部门与个人平衡计分卡的开发

通过设立关键绩效指标，对LCD工厂进行必要的组织重组，接下来就要将这

些绩效指标落实在具体的部门和个人身上，即成立部门和个人的KPI考核表。关

于绩效考核目标值的肯定，在制按时要采取“SMART\"原则，SMART原则是目标管

理概念之一，目的是使考核加倍科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与

公证。“S姒RT\"原则具体是指：

(1)即目标必需是具体的(Specific)：所谓明确就是要用具体的语言清楚

地说明要达到的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

(2)目标必需是能够衡量的(Measurable)：目标应该是明确的，而不是模

糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是不是达到目标的依据。

(3)目标必需是能够达到的(Attainable)：在肯定部门和个人的绩效目标

值和目标值时，必然要做好充分的沟通，确保部门和个人通过必然的方式和尽力

就可以够完成目标。

(4)目标必需和其他目标具有相关性(Relevant)：目标的相关性是指列位

成员都要参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达到熟悉一致，

目标一致，既要有领导者由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作

目标的参与。

(5)目标必需具有明确的截止期限(Time bond)：目标特性的时限性就是指

目标设置要具有时刻限制，按照工作任务的权重、情形的轻重缓急，拟定出完成

目标项目的时刻要求，按期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的转变情形，

以方便对下属进行及时的工作指导，和按照工作计划的异样情形转变及时地调

整工作计划。

总之，无论是制定团队的绩效目标，仍是员工的绩效目标，都必需符合上述

原则，五个原则缺一不可。目标制定的进程也是对部门或科室以前的工作水平或

能力考查的进程，而完成计划的进程就是对部门或个人管理能力历练和实践的过

程。

按照上述的SMART原则，咱们将LCD工厂的绩效管理分为三个层级，即工厂

层级、部门层级(部门领导绩效和部门绩效直接挂钩)和个人层级，每一个层级

成立按照工作管辖状况设立的人脉图和树元，树元是进行员工个人绩效考核的基

本单位。绩效考核的公式如下：

个人绩效值Zi=该员工i月度的考核值Q；／树元同层人员平均考核值QX人员平

均绩效Z

其中，平均绩效Z=65，考核值Q分为A、B、C三个品级，其中A级为85分，

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B级为65分，C级为50分。每一个“+\"表示加5分，每一个“一\"表示减5分

评分标准：A+++，A++或A+：被考核者创造性地达到某项工作目标，或因这项

工作取得公司认可和好评时，相关指标可参考评为此项；A，A一或B++：被考核者

某项工作明显超越预定目标，或取得事业部认可和好评时，相关指标可参考评为

此项；B+，B或B一：被考核者某项工作大体达到预定目标，或因这项工作取得部

门好评时，相关指标可参考评为此项；C+，C或C-．被考核者某项工作和预定目

标存在必然差距时，相关指标可参考评为此项；C一，C…：被考核者某项工作完

成情形与预定目标存在较大差距时，相关指标可参考评为此项；Q值为O：当发生

重大事故或造成重大损失时，可直接将考核值Q定为0。

咱们实行绩效考核与薪酬挂钩的制度，每一个月均会有绩效奖金，绩效奖金的平

均数为大体工资的33％，绩效奖金的计算公式如下：

个人奖金系数Bi=个人绩效值Z，／树元人员平均绩效Z×平均奖金系数B

按照每季度的绩效情形，要求考核者(上司)与被考核者(下属)进行绩效

面谈，以肯定成绩、指出不足、提出改良意见、帮忙被考核者制定改良办法，并

与其肯定上个季度的考核值Q及本季度的工作计划，绩效面谈要进行记录，并保

存档案。

另外，为衡量员工个人对公司的进展所做出的奉献及个人的尽力程度，咱们

还按照各员工V值来肯定每一年的年关奖金。为此，咱们制定了V值评价制度，其

计算公式如下：

V-X×Y×Z’

其中X为员工对工厂进展所做出的奉献度：Y为员工所在部门的尽力度；Z’

为员工个人的尽力度；X值按照现有员工级别的不同，别离从0．015’4．5不等。各

部门Y值由工厂决定，Z’值为4．1．2中所述的每一年12个月Z值的平均值。

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5．6．4工作流程的再造和战略目标的监控

咱们超级清楚地明白，若是想让咱们的平衡记分卡真正运转起来，还需要把

及时地监控目标的实施情形，咱们采取的作法是：按照战略目标，咱们实行按时

的绩效跟踪会议(每周或每一个月固按时刻进行)，咱们主要通过以下按期的会议来监

控战略目标的实现：

(1)项目管理会议：参与部门的部门包括项目部、销售部、研发部、品质部、

采购部、财务部，会议的议题是了解上一周至开会前所有客户的最新情形、各个

项目的进展情形、出现的一些问题和解决方案等，同时会对上次会议的结果进

行落实，会议对责任人和完成的时刻进行落实，会议的时刻一般是周二下午，由

项目部主持，LCD工厂厂长参加。

通过项目管理会议，监控的关键绩效指标是：前五大客户的项目进展情形、

新技术产品的销售情形、竞争对手的信息、员工技术水平与客户要求的不同、客

户管理流程的问题、ODM／OEM的具体信息和咱们的建议能力。

(2)生产运营会议：参与的部门包括生产部、计划部、品质部、财务部、采

购部，会议的议题主如果上次会议的回顾和上周的产量、良率、运营损耗、客

户投诉与退货，以品质部的报表为准，会议进行原因分析、任务安排和决议，会

议会对生产出现的异样给出原因或责任人与落实时刻。会议的时刻是周三上午，

由生产部主持，LCD-I-厂厂长参加。

通过生产运营会议，监控的关键绩效指标是：与利润紧密相关的生产线良品

率情形、生产损耗情形、产能饱和度情形、与销售额紧密相关的定单执行状况、

物料库存情形、ERP系统执行情形、作业流程再造的进展情形。

(3)提案与技术分析会议：参与的部门包括人事部、研发部等相关部门，包

括本次需评审的提案的提出者，和提案审核部门人员、提案管理委员会专家，

会议以各个部门推荐的提案、各个技术攻关小组的报告为准，会议进行提案鉴定，

技术攻关进度了解，进行充分讨论，做出决议，会议由人事科提案管理小组人员主

持，会议的时刻一般是周五下午。

LCD工厂的提案改善操作程序如下：

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(4)月度经营状况会议：以上月的LCD工厂的财务报表为准，财务会按照财务

报表提出会议的相关议项，会议进行对策讨论、任务安排和决议，会议要求各部

门领导参加，会议的时刻是月度的第一个周末：

通过月度经营状况会议，能够监控的绩效目标是：销售收入、销售利润、资

产利用率、市场占有率和客户的满意度情形；

(5)项目投资与新技术会议：每季度的最后一个周木进行一次，以研究科和公

司中央研究院的技术分析报告和投资报告为准，附各个研究室的分析报告，开发

部领导和中央研究院研究室主任进行推荐，会议进行分析、任务安排的相关决议；

通过项目投资与新技术会议，能够监控的绩效指标是：研发能力、研发绩效

和创新开发能力和市场趋势。

5．6．5部门和个人工作绩效的考核和辅导

按照关键成功因素制定了关键绩效指标，围绕关键绩效指标，在调整了组织

结构后，需要给各部门、各职能团队和个人实行绩效考核，在战略目标实施的过

程中，要不断地对下属进行绩效辅导，专门是影响到工厂战略目标完成的关键部

门，要特别重视影响战略目标完成的短板部门。

LCD工厂采取的方式如下图所示：

按照上述流程，咱们也制定了绩效目标和考核的大体原则：

(1)工厂考核的主体是各个团队．成立联系平衡计分卡，将职能部门纳入到绩

效考核中。如此做的目的有两个：一是能够大大增强各相关部门的彼此沟通协作

的能力，例如：咱们将项目部依照客户进行分组，项目部负责对客户进行服务，

其他的部门也有相应的工程师去配合项目部的工作，并将他们的绩效与项目部的

绩效进行挂钩，如此一来，从客户处的反馈和定单量，将直接影响其他部门相关

人员的绩效，因此各部门之间彼此配合的踊跃性大大提高；二是将人事／财务等职

能部门纳入联系计分卡中，就可以够激发这些职能部门为其它部门服务的踊跃性。

使他们也充分熟悉到，工厂的战略目标的实现与他们也有专门大的关系，只能部门

就会主动地去帮忙其他部门，例如：财务部门会加倍关注生产部门的管理上的死

角，会去主动地进行财务核算，提示生产部门去注意一些实际管理中轻忽的方面。

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同时，财务部门也会对生产部门从财务上提供更多的建议，帮忙生产部门达到目

标；

(2)考核的项目主要与战略绩效挂钩，但可临时调整，如此做的目的是避免机

会主义行为，避免部门或个人只是为了数据的最优化而轻忽了绩效目标的逻辑关

系。部门与个人考核的项目主如果关键绩效目标，但又不单单足关键绩效目标。

还有些其它因素，例如生产安全指标，在设定绩效目标是不会占据大的权重，但

生产时一旦出现严峻的安全事故，就要对绩效的权重进行调整，必要时，会扣除

部门或个人的全数绩效。

(3)绩效考核的重点在于引导而不是考核，因此绩效辅导对绩效考核超级重

要，绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关

系：分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮忙员工善用强项与正视弱点；明晰

员工进展及训练的需要，以便往后加倍超卓有效地完成工作；按照员工现阶段的

工作表现，为其订立下阶段的目标，对于存在的问题，此后应采取的办法要达到

共识并讨论进一步提升的方式。要对绩效辅导进行总结，对员工取得成功的能力

要维持信心。在绩效管理的进程中，必然要注意与员工的沟通，为此，咱们制定

了绩效沟通的原则，使大家都能够将绩效辅导做好，咱们针对管理层培训了在绩

效辅导时的技能，列举一些如下：

①要双向沟通，不要单项训示；

②要鼓励下属自我总结(I，II)，后补充和探讨盲区(III，IV)：

③既关注需要改良的地方，更要注重如何发挥优势；

④批评时内容要具体，利用客观化的文句，不做假设和提d订判断；

⑤绩效辅导时，必然要注意集中注意力，多听少说，万万不能发脾气：

⑥不能有扣手等分心的举动，对下属的谈话要及时颔首反映等：

⑦谈话的内容要具体，不能泛泛而谈，要出于真诚的帮忙，并给出具体的改

进建议：

⑧出现情绪化问题时，必然要及时停止谈话。

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第六章实施基于平衡计分卡的战略绩效管理

的功效与反馈

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在实施基于平衡计分卡的战略绩效管理后，LCD工厂取得了明显的效果，从企

业的经营效益上看，LCD工厂取得了超级不错的利润；员工的士气也取得了大大的

增强，企业的凝聚力大大增强，形成了团结向上的企业文化。

6．1实施基于平衡计分卡的战略绩效管理的功效

LCD工厂为基于平衡计分卡的战略绩效系统支付了大量的费用。最近的调查显

示，员工对部门和工厂的战略有了比较深的了解。随着员工对行业动态的把握，

他们对工厂目标的士气和许诺也在飙升。这些提升产生了明显的效果。2006年，

LCD工厂的销售额达到了20亿元人民币，利润为1亿2万万元人民币，在库存管

理上，减少了8万万元人民币的库存，应收帐款减少了3万万元人民币；2007年，

销售额更是达到了27亿人民币，利润为1亿7万万元人民币，库存和应收帐款各

减少了1万万元人民币，下图是LCD工厂2006年和2007年大体经济数据：

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及时，客户对比亚迪的LCD产品也加倍信赖，LCD工厂也从客户处取得了大量的信

息，通过与其他供给商的产品进行比较，大大提高了LCD工厂的技术水平。从2006

年开始，LCD工厂陆续进入了SA公司、M公司、N公司和SE公司的供给商序列，

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2007年开始，这四家公司就占据了LCD工厂60％以上的销售额，大客户定单的增

加，大大提高了定单的准确性，定单备料情形也加倍清楚，呆滞的物料减少了，

库存管理和定单回款情形也取得了专门大的改善。而与此形成鲜明对比的是2004年，

LCD工厂共有600余家客户，前lO大客户仅占LCD I厂销售额的8．4％。

通过实施“提案改善\"的流程，取得了广大员工的普遍响应，大大提高了员

工参与工厂管理的意识，员工的踊跃性、主动性和创造性被大大地激发出来，一

些有想法而且主动参与的员工也取得了工厂必然数额的奖励；更重要的是，LCD

工厂通过“提案改善\"活动，了解了很多员工的想法，发觉了很多工作中的缺点，

从2006年开始，每一个月大体上都有1000份左右的提案，一些成功实施的提案给公

司带来了庞大的利益，专门是一些关于消耗仓库的呆滞物料的提案，仅三个月时

间就消耗了大约400力．元的呆滞物料，这些提案从2006年到2008年，别离为LCD

工厂带来4748万元人民币、2129万元人民币和1231万元人民币的盈利，员工从

提案改善中也别离取得了公司39万多元，22万多元，14万多元的奖励，能够说

是小投入，大收获。

图6-4 LCD工厂库存减少与奖励金额推移图

理取得的功效让最高管理层熟悉到了平衡计分卡的威力，从2007年开始比亚迪公

司第四事业部已经开始在其它工厂推行平衡计分卡。

6．2实施后的访谈结果

实施基于平衡计分卡的战略绩效管理后，对于实施后的情形，咱们进行了多

次的访谈，访谈中各个部门领导对实施基于平衡计分卡的战略绩效管理的结果进

行了认真的分析，并给出了各自的观点，咱们还进行了专门的访谈会议，由协助

咱们推行平衡计分卡的咨询公司主持，对实施情形进行了详细总结。另外，咱们

也对LCD工厂的员工进行了问卷调查，共发出700份问卷，收回632份，问卷的

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结果如下：

人员选择了工作比以I；{『加倍有目的性；这说明咱们的工作还有继续尽力的地方。

通过对实施基于平衡计分卡的战略绩效管理后，员工的满意度都有专门大的提

升，工作的目的性、主动性和踊跃性大大增强。

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