了解丰田[丰田用语]

2024年1月4日发(作者：凌志ls500h报价及图片)

目录

第一章 了解丰田[丰田用语]

·丰田文化“基本中的基本语”------------------------------------------ 2

·丰田的DNA------------------------------------------------------------------- 5

·丰田用语的基本ABC-------------------------------------------------------- 8

·丰田的新、旧宪法------------------------------------------------------------17

第二章“产品制造”·“人才制造”的[丰田用语]-------20

·了解丰田的生产工序---------------------------------------------------------22

·支撑丰田生产方式的用语---------------------------------------------------31

·生产现场使用的基础用语---------------------------------------------------39

·来自生产的人材制造---------------------------------------------------------56

·瞄准全球化的新机制---------------------------------------------------------59

·在生产上的应用系统---------------------------------------------------------63

第三章“销售的丰田”的[丰田用语]---------------------------73

·销售体制和思想--------------------------------------------------------------76

·销售的应用系统---------------------------------------------------------------82

丰田社内组织架构（2003年7月至）--------------------------------------88

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第一章了解丰田（丰田用语）

丰田的DNA

丰田用语的基本ABC

丰田的新、旧宪法

丰田文化“基本中的基本语”

●读取丰田思想、铁的规则、行动原理的钥匙

丰田被说成是〈制造产品的会社〉。事实上，如果一味地深究下去其实制造产品是通过人的智慧展开的。

所谓的了解丰田，首先应该是基本的“生产的考虑方法”吧。关于生产所使用的丰田的独特的语言，凝缩着丰田的思想、铁的规则、行动原理。从这里可以窥视丰田为什么连续成为最强企业。

丰田生产方式把“准时生产”和“自働化〈带人字旁的自働化〉”作为两大支柱。为了使两大支柱顺利工作作为手段，有“看板”。

如果去丰田的总装工厂参观的话，可以多少发现这个特征。装着零件的工位器具排列着、这里的零件是按准时生产进行搬运的。准时生产是从后工位进行逆算为原则，根据生产计划以“什么时候生产多少台”为基准，每个生产线需要什么零件，沿着物的流向进行逆向计算来搬运零件，为了实现这些作为手2

段使用了看板。

●机器是加入人类智慧的操作者

所谓的“自働化”并不是机器的自动生产的意思，而是加入“人”字，把机器赋予人间的智慧、不生产不良品的“操作者”。

这个“自働化”有“安东”设置。“安东”是生产线有问题出现时，为了不良品不向后工位流出操作者亲自把生产线停线的东西。沿着生产线挂着的绳，发现不良品的操作者拽这个绳子，生产线天井部的安东就会在有问题的工位数字闪烁、生产线停线。因为生产线停线，现场确认哪里不好，马上到那里修理-------。

●和外协厂家一起进行改善活动

成本的改善也就是降低成本活动，在丰田是重要的组成之一。

历来的成本改善，假如和上回的更换车型进行比较有没有降低成本，采用用车辆比较方法。“EQ活动”把花冠的总成本降低活动作为起点，扩展到其他的车型上。

这种活动发展到现在，零件一个一个地进行筛选减低成本，称为〈CCC21〉的项目。CCC21是公司采取的总成本降低活动。

CCC21是在设计阶段爬坡，从设计、开发到部件采购，和零件制造商一起协力研究怎么作才能有减低成本的可能。以此为基准和零件制造商一起制作零件，与零件制造商一起同期开发称为〈SE〉活动。这个活动从零件制造商来看有[丰田是如果这样做就能降低成本]的提案情况。

丰田的外协厂商，从丰田一方来说不要求厂商照办照做的姿态。希望进行积极的提案、和丰田一起工作的姿态。和丰田商谈提出意见、拿出方案，怎样做才能在良好关系的同时制作良好的产品----这被认为重要的。因为这个所产生3

的利益由双方分配是基本，完成各自的任务。

在第一章里可以了解丰田的整体形象以及基本的考虑方法，严选[基本中的基本的丰田用语]，这里的考虑方法不只是停留在生产现场，活用于物流、销售、管理，丰田所有关联的企业活动中。

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丰田的DNA

丰田的生产方式 TPS（Toyota Production System）

丰田汽车的创业者-丰田喜一郎先生倡导的“制造产品”的基本原理。丰田生产方式是所谓[多种少量生产]日本特有的市场需求产生的方式。从高度成长期的大量生产到多种少量生产的变化，彻底的排除浪费，提高生产效率使成本具有竞争力。例如为提高生产性，不是1人只能做1种作业而是多技能多工位省人化为重点。

丰田生产方式是这样的[生产方式的基本原理]，非常相近的语言是看板方式[管理方式]。使用看板进行生产制作流程是基本，根据看板必要的量在必要的时间领取，前工位也必须进行同样的生产流水化体制。所以看板最少也是实现准时化生产的工具。在必要的时间和必要的地点，领取必要数量的必要物品/产品。

可是，丰田生产方式虽然说是[生产方式的基本原理]，但并不是“固定的生产方式”由于改善每天都在变化，尽快地把高质量低价格的产品送到用户手中，从生产到物流跟踪全过程的方式。不断变化是非常正常，这是丰田生产方式的特征之一。

丰田生产方式的基本是准时生产和自働化。

准时生产 JIT（Just In Time）

丰田汽车创业者丰田喜一郎倡导必要的东西在必要的时间到手必要的量，消除生产现场的不均衡、不合理、浪费，提高生产效率的考虑方法，是丰田生产方式的2大支柱之一。以标准生产为前提，[后工位领取]、[工位流程化]、[必要的数量决定节拍]的3个作为基本原则。

这个方式和一般的生产方式（大量生产方式）不同，把[必要的东西、必要5

的时间、必要的数量]送到生产线，流水作业中不留多余的在制品，不生产多余的在制品，以此为基准的生产、运输体制。作为实现一个流作业的手段，起着信息的传达和生产指示书作用的是看板，还有为实现流水作业生产上尽可能的平准化，有必要规定标准作业。

有一些指摘说：由于准时生产，造成卡车运送零件的回数增加，引起环境问题，把公路当成仓库使用是造成交通堵塞的主要原因。这是错误的，第一、只是少量的零件往复地向丰田工厂运送是非效率的，用牛奶配送方式从各工厂按零件的顺序号进行装载运输，效率性即使在运输方面也充分发挥着。

※牛奶配送方式：在美国过去为了提高牛奶的配送效率，1台配送车按顺序进行配送的方法。用这个方法从各零件工厂进行零件的配送，现在不只是日本即使是海外也在使用。

可是，象美国的零件供应商在全国分散，按顺序配送的牛奶配送式不能提高效率的时候，产生了[十字交叉站台方式]，既建造配送中心，把各个零件商的零件集中再向各生产点进行配送的方法。

▲ 丰田生产方式（TPS）的2大支柱

自働化（带人字旁的自働化）

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准时生产（JIT）

3各基本原则

1、后工位领取

2、工位的流程化

3、用必要的数量决定节拍

自働化（带人字旁的自働化） JiDoKa

丰田生产方式的基本思想和准时生产共同成为2大支柱之一。用丰田汽车原付社长大野耐一先生的说法是[看板方式]的亲属。不称为[自动化]特意称为[自働化]是“丰田主义”。意思是不是单纯的机械化（自动化），[赋予了人类的智慧，不生产不良品]之意。

在丰田汽车的前身丰田自动织布机，织布机的纵线和横线断了或没有了的时候，机器能自动停止。总之在机器上安装了能判断不良情况的装置，从这里联想的。

在丰田这样的考虑方法不只是机械设备，已经扩大到有人员的生产线，采取[如果有问题操作者自己判断停止机器，彻底的调查问题的原因]，停机器、停线、异常能自动确认，不只是当场解决就完，还要追究“为什么会发生”， 用

这种姿态促使问题明显化，成为多次改善的基础。

这样的[自働化]即使管理面也发挥威力，1个人可以操作几台机器（多技能工），1个人如果可以操作几台机器，可以推进省人化，生产效率会有质的飞跃。还有不良品不流到后工位，当场修理，在生产线上打造品质。整车的质量管理在生产后必须作一定基准的修理，由于自働化可以排除了这样的不必要的浪费。

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丰田用语的基本ABC

看板（方式）KanBan

[生产过多的浪费]是最不好的浪费

曾任过机械厂长等职务的付社长大野耐一先生提倡的效率生产方式。看板是生产作业指示票也是搬运指示信息。后工位向前工位领取零件时使用，装入长方形槊料袋中的纸片。

具体的说，后工位从前工位只领取必要的东西、在必要的时间、必要的数量或者作为生产指示信息使用。丰田去外协厂取货（外协厂向丰田交货）时的装货的箱子附有看板，这个看板记载着“什么时候（几点几分）”、“哪里（工厂名）”、“什么（什么车种）”必要的信息。

[生产过多的浪费]是最不好的浪费------。根据这个基本，看板不单是生产、搬运的指示，而是作为抑制生产过多和查知工位迟缓的目视化管理的工具，还有作为工位、作业改善工具的作用。

看板大分类为[开工看板]和[领取看板]，[开工看板]分[工位内看板]和[信号看板]，[领取看板]分[工位间领取看板]（搬运看板）和[外协零件接受看板]（外协看板）。近年来，看板也作为[e—看板]向电子化发展，作为系统力图提高准时生产的水准。可是，看板（日文平假名）不写[看板（日文片假名）]和[看板（日文汉字）]用日文平假名[看板]为正式写法。

▲ 为实现JIT的工具[看板]

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看板的分类

开工看板

看板

领取看板

工位内看板

信号看板

工位间领取看板（搬运看板）

外协零件接受看板（外协看板）

安东 AnDon

为目前的效率发现问题

通知生产线停止的在生产线的天井部分的信息表示板。沿着生产线挂着的绳子，生产线有异常时作业者拽绳子后黄色和红色的灯闪烁，通知有异常，通过这种手段敦促有关人员，是生产现场的目视化管理的代表。

通常工作中是绿灯，操作者因为生产线的迟缓而求助时黄色灯闪烁，因为异常需要修理有必要停线时红色灯闪烁。

一般来说，停线有会使生产效率降低的弱点，虽然有问题也不能解决。但在丰田正相反积极提倡停线彻底排除异常。

目视化 MieruKa（Visual Control）

从个人竞赛到组织竞赛

不是个人活动，组织活动和信息共有作为基本的丰田主义的根本是丰田所必须的考虑方法。

把个人用的文件资料和人脑中的他人看不见的东西，在外部变成能看见的形式。例如：项目的内容、计划、状况、结果等如果让参加的全员能够看见进而了解问题点和对策方向，既可视化。即使在管理方面因为能看见，谋求有问题时无论是谁都会注意。

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[目视化]在各种各样的场合使用。例如：生产方面也可以说[目视化管理]，在生产现场个人能力根据曲线图可以一目了然，通过这个可以致力于能力的开发。

在生产现场用[现场的目视化]明确问题点，用[成本的目视化]把它指标化，和改善相连接也是至关重要。

通过[现场的目视化]把问题明确、指标化、和改善相连接也是至关重要。

例如：即使能够看见成本可是[现场不能看见]从哪里入手不明白，其结果是和改善衔接不上。

[成本的目视化]在社内把成本公开，根据明示的成本削减基准，通过改善活动促进成本低减。

改善 KaiZen

几万只眼睛查找浪费

丰田的可怕是被人说成几万人的社员都有“解决问题中毒”的状态。通常不满足于现状不断的追求高品质，表现出改良品质的心情。不管是多小的浪费，由于累积节省就会有大的生产效率和结果，进而成本就会降低。例如：某生产线有一部分需要弯腰作业，这如果是操作者的作业环境不好的话，那么把作业场所的地面降低进行作业环境的改善，但改善是以规定的正常状态（标准）为前提的。

通过改善提高了生产效率，提高效率并不是购买新机器，不是用金钱来解决，每个人关心浪费、冥思苦想才是重要的，其结果是比如经过长年的重复改善，使机器操作使用更加方便，而且机器在折旧完毕后是开始产生利润的源泉。

丰田的改善活动也被称为[干了的毛巾再拧拧]。就是通过改善保持丰田的高质量的信誉性，节省了极细小的浪费提高生产效率的基础上，再以那个作为基10

准进行改善，有永久持续性的意思。总之改善没有完结。

在丰田之路2001中把[改善]（Kaizen）和[Challenge][Genchi

Genbutsu][Respect][Teamwork]并列5大行动原则之一。通过[采取经常追求改革创新、不间断的改善]，把[追求改善、革新]、[精干的系统结构]、[有组织贯彻学习]列为3大公开文化。

EQ活动 （EQ Activitty）

彻底的改革

所谓的EQ活动是表示花冠的形状是E，以及从Exceiient和Quali-ty取名的花冠的降低总成本活动。这个活动延伸到其他汽车的活动就是EQ-Y活动。

EQ活动期望的是把[改革][持续]的推进，从领导到现场一边学习琢磨一边推进的活动。所谓的改革是首先彻底的追根问底“怎样才能”，然后往那个方针去锤炼。和不论到哪里提高质量的改善有区别。

要点是追求彻底的实现改革，尽早地提高实效，即[马上做、快做、尽能力地彻底做、准确的做]

CCC21 Construction of Cost Competitiveness 21（Centyry）

为了竞争力NO.1

从目指生产21世纪的汽车思想，以实现国际竞争力第一为目标，不要被过去的障碍束缚，对空调、自动挡、变速箱、音箱等173种主要零件进行降低总成本活动。丰田的技术、生技（生产技术）/生产、采购和供应商一起进行的项目，具体是提出降低总成本的30%，设定从2000年7月开始从每个零件入手实现竞争力第一的目标，目指2003年末达成。

以往是目前的价格和原来的相比较成本降低了。CCC21是从规定了的最初的各个零件的基准价格开始进行成本的改善。

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通过实现[向全世界的客户提供最好、最便宜的汽车、最早地送到客户手中、向社会作贡献]的丰田的使命，生产国际竞争力第一的产品是CCC21活动的目标。现在经常用世界的标准追求竞争力，为了实现国际竞争力第一，不要被过去的障碍和常识束缚，把意识和活动结构从根本上进行[马上、高效率、高质量、高精度]的构造改革。

EQ在车辆（花冠）从开发到销售进行总成本降低活动，用这种方法向其他汽车展开。CCC21在物品类上以国际竞争力第一为目标进行总成本降低活动，利用其成果使车辆的成本降低的思想转换。

与[看板]和[改善]所谓的丰田用语相比不太熟知的语言，但CCC21被称为[如果和丰田有关连，没有人不知道的]，现在是有名的略称。

SE（Simultaneous Engineering）

排除修理的浪费

与设计、生产技术、采购、供应商等关联部门密切合作，同期开发。如此排除修理的浪费变为可能。一般来说，所谓[SE]是指系统工程师（SystemEngineer）的简称，在丰田的场合使用时有必要注意是哪种简称。

《丰田的SE活动的经纬》

到1994年左右指出车辆问题在号试阶段（试生产阶段）最多，模具、设备等的修理浪费很多。查看试生产车或者从正式图纸看即使加入生技（生产技术）、生产内容也有修理浪费，对企化--开发（设计）--试制作--正式图纸--试生产--小批量生产的一连串工作，生技工厂的参与策划只是从试制作阶段为主流，如果更早的阶段参与策划，把要望提前加入图纸里，修理浪费会减少。

[零件的SE活动]是把开发、生准（生产准备）、加工准备时间的缩短和降低修理工作为目标，质、量、成本的研讨同期进行来达成降低成本的活动。开发12

的各阶段以设计技术信息为根本。

① 从现地供应商、成本信息、生产/制造技术、生准（生产准备）、品质管理能力调查，设定合适的供应商（包括挖掘新供应商）。

② 早期调查供应商要件（材料、工作方式、架构），图面化。这样力图达成目标成本以及生产准备中的故障预防。

[采购的SE活动]是揭示应有的战略目标，设计、生技、采购、供应商四位一体对质量、成本、技术进行改善，用智慧和工夫打破日本的高成本架构，目指国际竞争力第一、成本竞争力第一。

作为实施采购SE的手段，活用汽车平台的共同化、新系统化、模数化、现地采购率100%、零件的共同化/通用化等。在车辆开发的初期阶段作成采购OP，根据技术、品质、供应商资料、成本、供应商的生产准备能力等信息整备，提出能够反映CE构思方案。同时，根据这个信息制定采购方针，设立项目类/品目类的采购方针，达成战略方针，促进四位一体的活动。

真因（True Factor）

深挖的精神

所谓的真因按字面讲[真正的问题点]，但在丰田使用时有[不只是单纯的原

因和问题点]的意思。

发生问题时不只是原因是什么，真正的问题点是什么最为重要。即使发现了失误的原因，也要考虑[原因之前]有没有隐藏着真正的原因，所以[为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？] 要反复5回问“为什么？”深究原因。查找真因，制定对策。如果抓住了真因，那么制定有效的对策，实施正确的方案，为同样的问题不再发生进行改善。

“为什么”5回反复问 （Five “Whys”）

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在丰田被称为[如果5回反复问为什么就能知道真因]。通过反复追问[为什么？]，不是表面的要因，要了解真正的要因既真因。知道了真因也就能采取对应。

一般5W1H是谁（Who）、什么（What）、到什么时候（When）、在哪里（Where）、为什么、什么目的（Why）、怎么作（How）。可是丰田的5W1H完全不同，通过5回的为什么（Why）了解怎么作（How）。既：

[Why、Why、Why、Why、Why……How]

标准作业（Standardized Work）

以各“标准”为轴

乍一看，不是什么特殊的语言，其实是非常重要的丰田用语之一。

关于准时生产各个工位制定了简洁明了的标准作业。标准作业的3要素是：

① 制作一台或者一个用时几分几秒？（节拍）

② 按时间进行作业，规定顺序[作业顺序]

③ 进行作业必要的最少量的工位在制品（标准在制品）

标准作业的主要构成是人、机器、物。把他进行有效的组合，开始把效率生产变为可能。听闻[标准作业]这个单词也许给人留下瞥下人和机器运作的印象，但决不是那样。

此“标准”即使生产以外的也有规定。例如：事务的标准作业规定[什么、到什么时候、怎么作]，通过“标准”使业务顺利运营。

横展（Yokoten）

事实大家公享

[横展]是[横展开]的略称。会议上决定的内容向邻近部门等横向传达，实施同样内容。某部门如果有良好事例，把他的技术、成果在其他部门同样开展，14

成为丰田全体的成果。

顺便说一下，横展并不是[纵展]。

SMS（Specification Management System）

从03年开始用新SMS

Specification Management System（零件表系统）的简称，零件表等是管理设计信息的计算机系统。主要是收集号口（大批量生产）阶段的基本信息。有关车辆规格、零件表的数据库、设计、采购、成本等大分类，在丰田被说成没有关联的地方没有，是丰田的核心。

所谓基本信息就是规划信息[车辆规格信息]，以此为基础设计出[品番情报部品表情报]（零件号信息、零件表信息），而且生产准备部门制作出[制造工位信息]，再处理设计变更信息。而且正在活用基本信息开发多应用系统。

SMS在1973年完成，可是用人和纸传递信息既需要很多工时又易发生错误，各部门的系统变得混乱，阻碍了削减零件数和促进共有化，不能开动全部工作时间在欧洲等地的利用受到了限制，由于使用过时的程序语言使系统维护变得很困难等等问题发生。经过了30年，开始制作替代品[新SMS]的开发计划。新SMS在2003年开始运转。

SMS的简称在IT业一般是指System Management Server（分散系统集中管理服务员），在丰田有完全不同意思的情况很多，有必要特别注意。

号口（大批量生产） Regular Production

由来是织布机500件

丰田汽车的创业者丰田喜一郎把自动织布机的零件500件命名为[一号口]，号口由此来的。在丰田把量产和在市场销售的量产车称为号口。

在当初按文字的意思，所谓号口是指[做500件的意思]，可是不知道什么时15

候已经变成了[量产]的意思。[因为冲压机器的老化原因造成设备不良发生时，作为暂时的对应称为号口稼动中]

进行号口生产必须满足出厂品质、工位整备完结、规定作业方法和顺序、设备和量产体制的人员的整备、零件的供应形式、物流等。

号试（试生产）Pilot Production

在量产生产线上试生产汽车

号试是号口试作的简称。设计完结、试作品已完成生产准备也几乎完成后，尝试在生产线上和号口同样进行试生产汽车。总之，不是手工制作汽车，在量产的生产线上制造试作汽车。对车进行走行和耐久等评价实验，查看汽车即使量产也没关系，制造这个试作汽车成为[号试]。

过去一个车型进行2、3回左右号试，现在为了降低工时通常是1回。

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丰田的新、旧宪法

丰田纲领 Toyota Kouyo

始祖-佐吉翁的理念

丰田的始祖-丰田佐吉先生被明治18年4月18日公布的日本首次专利条例的刺激，发奋[把国家发展成从无到有]。这些成为发明的动机，经过长期的研究、工作，成为佐吉先生编纂的理念。佐吉先生逝世后，长子、丰田的汽车创业者-喜一郎先生归纳总结制成[丰田纲领]。1935年10月30日制定，下记5条：

1、上下一心、至诚业务，实现产业报国；

2、致力于研究、创造，总是走在时代潮流的前面；

3、力戒华而不实，追求实质康健；

4、发扬温情友爱精神，建设美好家庭；

5、尊崇神佛，知恩图报。

丰田基本理念

丰田宪法

丰田的宪法。丰田的干部、社员以[相互协调成长]为目标，不只是丰田自己，和社会、环境、世界经济、股东、交易商共同成长的基本理念。1992年制定，1997年改订，改订的基本理念具有全球化意识，以下7项构成：

（1） 遵守内外法规以及精神，通过开放的企业活动，成为国际社会所信赖的企业市民。

（2） 尊重各国、各地区的文化、习惯，根据当地情况开展企业活动，为经17

济、社会的发展作出贡献。

（3） 以提供环保、安全的商品为使命，通过多方面的企业活动，建设环境良好的地球和富饶的社会。

（4） 努力在各个领域研究和开发最先进的技术，满足全世界的客户愿望，提供魅力无比的商品和服务。

（5） 以劳资双方的相互信赖、共同承担责任为基础，最大限度的发挥个人的创造力和团队优势的企业传统。

（6） 通过全球的富有革新的经营活动，使企业的成长和社会相互协调。

（7） 以公正的交易关系为基本，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的成长和公存公荣。

丰田方式2001

实务版、宪法

丰田基本理念是丰田宪法的存在，以丰田的宪法精神怎样在企业活动体现为视点，展示丰田员工共有的价值观、行动纲领。

丰田在经营上的信念和价值观，无论是谁都能够理解的体系，整理成为[智慧和改善]和[尊重个人] 2大支柱。在这2大支柱下，揭示着Challenge、Kaizen、Genbutsu、Respect、Team-work 5个项目。

丰田从创业以来始终是通过追求[制造高质量产品]向社会作贡献的理念，据此，编辑和传送出丰田独特的信念、价值观、经营管理以及务实的工作方法。这些人所共知的理念存在于丰田员工的意识里，因为公开化的很少，所以用常识的考虑方法会有不能理解体系的情况。

丰田作为地方企业存在于三河（地名）一带，在丰田的信念和价值观无论是谁都共知的年代，没有必要公开文化。可是、现在丰田在全球领域发展事业，18

语言、人种都不同的各种各样的人参与管理和运营，所以丰田精神共有化是必不可少的，就这样把丰田方式作为公开文化。

▲ 丰田方式2001概要

Continuous

Lmprovement

智慧和改善

Challenge

Kaizen

Genchi

Genbutsu

●●●●

[●[熟长具以追●●●

●

●[追总

在虑期有[求彻构求是和定挑制

梦底筑改在实形现现决向战造的的坚善追践成地地断

精商实组固、求有现现

神品

现织的]为、学系革进主义效物物

核揭习统新化、、果主探

心

示革定的义讨，梦新向合

质创想，达意量造

、不成

、附充间

尽加满断早价

勇的合值气改和意

善创]

、造决

力断地、挑全

战力]

实施

]

Respect

For People

尊重个人

Respect Teamwork

●

●

●[

尊●[

●

培诚会尊重实社重他尊重养的和对人重视人思社手、个人才想员

诚人才、交的实、培凝流[发养聚相相挥

力

互互集量信理体]

赖解、力]和共量

[共同同承承担担责责任]

]

任19

第二章 “产品制造”·“人材制造”的[丰田用语]

·了解丰田的生产工序

·支撑丰田生产方式的用语

·生产现场使用的基础用语

·来自生产的人材制造

·瞄准全球化的新机制

·在生产上的应用系统

持续进化中的丰田的产品制造

·存在于丰田生产方式基础中的“人材制造”

松下电器的创始人松下幸之助曾经说过“松下公司是制造人材的，同时也制造家电产品。”世人对“松下=制造人材”的评价很高，实际上，丰田生产方式的基本内容也是“人材制造”。

丰田生产线以“少人化”、即不采取定员化，而是根据生产量调整人数的做法为基本内容。为此，不是对应单纯作业，而必须依靠多技能工人进行“多工序管理”，以追求标准作业带来的高效率作业。

为了实现上述目标，消除浪费、创建并完善一个能够致力于产生附加价值作业的环境成为重大课题。为此也需要操作者自身提出各种想法或提案，并想办法实施。通过上述众多改善，努力创建可以最大限度地发挥个人能力的体制。

在丰田，预备了很多支持“人材制造”的政策措施。例如，象[STRETCH]20

（加长）那样，创建了支持自行提高个人能力的机制。另外，通过使用[MAST]（桅杆）等，提高整个组织的能力的手法、环境也日趋完善。

在此基础上，如[3D活动]所代表的那样，在全公司范围内也推行了逐渐改变个人劳动意识的政策。3D活动加速摆脱过去的“努力工作为重”的意识。通过重新审视组织·指示/业务程序，使更加有效地开展业务成为现实，以培养迅速果断的工作方法。

·丰田的生产工序及其略语

丰田的生产工序多用略语表示。丰田的生产工序分为[冲压]、[焊接]、[涂装]、[总装]、[确认·调整]5大工序（参照附图）。

首先，在冲压工序，截断卷捆的钢板，用冲压机制作出车门及发动机罩等车身部件。此工序取英语Press的开头文字，在图纸上用符号

P

记载。

然后是焊接工序，取英语Welding的开头文字，用符号

W

记载。在焊接工序，把冲压出来的部件等进行焊接，构筑汽车的骨架。

接下来的涂装工序是从日语的Tosou发音转化而来，记为

T

。在这里，向焊接好的车身喷涂料、着色。在被称为装配的总装车间，装配发动机、轮胎、座椅等汽车部件，完成整车。总装工序取英语Assembly的开头文字，记为

A

。

最后，检查踏板、制动系统、灯光及是否漏雨等，完成整个生产工序。

·以世界统一基准为目标的改善活动

丰田生产方式没有固定的形态（=完成形），为了使其成长完善，一直在进行着改善。目前推进的活动并不仅仅考虑日本的情况，而是以世界范围为目标的改善活动。

例如，在[IMV项目]中，作为2004年开始供给的世界战略车的生产·供应体制的典型事例，在亚洲地区实施[SCA]（灵活的供应链）。IMV项目是在亚洲·南21

美·南非立足于用户需要而开展的独立的量产车活动。由于这是跨国生产，因而将取代以前各国独自开展的按地域区分的系统，构筑各个地域通用的系统成为重大课题。作为其配套措施，正在推进应用[新SMS]等的换代活动。

此外，在生产技术方面，也可看到车身焊接线的新生产技术开发的努力成果（取代在海外工厂维修困难的[FBL=柔性车身生产线]，开发海外工厂可随意使用的[GBL=全球化车身生产线]）。

丰田公司的产品制造事业不断进化、永无止境。

·了解丰田的生产工序

少人化(Flexible Manpower Line)

指从事生产的人数随着生产量的增减而增减的生产模式。为此，必须根据生产量设计出可随时变更每个人的操作管理范围的生产工位布局图、培养可操作不同工序的技能工，即把技能工变成多技能工。把以前7个人生产的情况变成6个人或5个人生产，用创意和努力制造出较少人数也能完成生产的设备、机械。这是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生提出的方针。

看管多道工序(Multi-Process Handling)

对于各工序向着完成顺序排列的机械设备的各种作业，1个操作者在生产节拍时间（指必须用几分几秒制作1个或1台的时间值）内操作管理多道工序。例如，1人看管4道工序等。也称为“纵向看管”。

◎纵向看管（看管多道工序）和横向看管（看管多台设备）

纵向看管 1个操作者看管多道工序

横向看管 1个操作者看管具有相似性的多台设备

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防失误装置[Fool Proof(Pokayoke)]

为防止发生质量不良或机械设备故障而采取的防异常措施或发生异常立即停线的成本低、可信度高的工具或创意工夫。①防止操作者的失误或发现操作者失误并加以警告的装置；②查知物件如有不合格，则不开始加工作业的装置。

例如，为了防止手被卷入加工机械中，研究出了必须用双手按动开关才能开始加工的方法等等。

FBL(Flexible Body Line)

[柔性车身生产线（Flexible Body Line）]的略称。指为了实现多车型混流生产、缩短转换停运时间、提高主车身精度而开发出来的车身装配系统。一边用夹辅具从上下、左右、前后方向支撑车体部件，一边用焊装机器人预紧固，然后一同移动。其特征是，各车型专用的夹具及货架循环方式、主车身预装配1工序及机器人操作的完全无人化生产线。

这种方式面向大批量生产的工厂，1986年引进并实现了1个流生产。但是，由于它以投资较多的机器人焊接为前提，所以，存在小批量生产的工厂难以引进、大宗设备的维修保全比较复杂且难以操作这两个缺点。

GBL(Global Body Line)

[全球化车身生产线（Global Body Line）]的简称。这是丰田公司的新型车身生产线，是为了克服FBL的缺点——“以投资较多的机器人焊接为前提而不面向小批量生产、设备过大导致夹辅具等的维修保全作业复杂”而开发出来的方法。其出发点来自海外工厂更加灵活运用的需求。

与FBL不同，在GBL中，由于用夹具从内侧支撑车体部分，所以，不仅易于手工作业，而且不需用焊装机器人操纵夹具，可以更有效地焊接。自1998年23

开始正式引进，包括海外大部分工厂在内的30个生产点已引进完毕。

◎从FBL到GBL

开工看板(Production Instruction Kanban)

生产工序中用于发布生产开始指令的看板，分工序内看板和信号看板两种。

工序内看板(In-Process Kanban)

指用于发布工序内的开工指令的看板。适用于按照领取顺序只生产被后工序领走数量的后补充生产方式。

信号看板(Signal Kanban)

在换夹具需时较多的多品种工件的批量加工生产工序中，用于开工的看板。由于是三角形，所以也称为[三角看板]。主要用于冲压、压铸、树脂成形等工序。

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FBL（柔性车身生产线）

……面向大批量生产的工厂，1986年引进。

支撑夹具的生产线 焊接机器人

□

○

车 夹

体 具

部

件

一边用夹具从上下、左右、前后方向支撑车体部件，一边用焊接机器人装配外板。

GBL（全球化车身生产线）

1998年开始正式引进，已在30家工厂引进完毕。

[面向小批量生产工厂的GBL]

从内侧用夹具支撑车体部分。因为外侧可以大范围使用，

所以，更易于手工作业。

领取看板(Pick-up Kanban)

发布后工序去前工序领件的时间和领取数量指令的看板。分为工序间领取看板和外协件交货看板两种。

工序间领取看板（搬运看板）[Inter-Process(Parts Withdrawal)Kanban]

在丰田公司内部，后工序从前工序领取所需部件时使用的看板。也称为[搬运看板]。

外协件进货看板（外协件看板）(Supplier Kanban)

用于供应商交货零件的看板。由于只按工序内取下的看板数量交货，所以，基本上可以做到后工序领取。也称为[外协件看板]。

临时看板[Extra Kanban (Diagonal Kanban)]

发布需求量比平常生产量多的部件的生产及搬运指令时使用的看板。根据模具保全维修、机械设备的修理以及工作日的不同等情况而使用。标明有效期限，只使用一次就回收。加上红色斜线以区别于通常使用的看板。

看板周期[Kanban Cycle(Delivery Cycle)]

表示零件的交货频次和自从上次取回看板后，隔几次再让交货的数字。也称为[交货周期]或[看板系数]。

用3个数字（例：1—2—3）表示周期。第1个数字表示[1天中]、第2个数字表示[2次交货]、第3个数字表示[隔3次再交货]。

省人化[Manpower Saving(Shojinka)]

通过作业改善或设备改善，节省1人单位的人力。与此相反，不能达到省人化状态，把操作者的一部分手工作业简单地置换成机械作业，那是省力化（Labor

Saving）。

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多次搬运(Frequent Conveyance)

指从零件单位观察时，搬运频次变多的搬运方法。其目的是减少前后工序的库存量。

为了增加搬运次数、不降低车辆的积载效率，有必要考虑混载搬运而不增加搬运次数。

定置停止方式(Fixed Position Stop System)

在传送带生产线上，发现作业迟缓或质量纠纷等情况时，按下呼叫班组长以上人员的开关后，传送带不立即停止，而是前进到指定的位置才停下，这种机制就是定置停止方式。

定时不定量搬运(Schedule Time Unscheduled Quantity Conveyance)

按照规定的时间进行搬运的方法。搬运量根据一定时间内的消费量而变化，并非一成不变。作为搬运方法，当然希望定量搬运，但搬运距离较远的情况下，为了搬运方便而基本采用这种方法。

定量不定时搬运(Scheduled Quantity Unscheduled Time Conveyance)

指后工序零件的使用达到一定量的时间节点时，去前工序领取的方法。这种方法搬运效率高，成为工厂内搬运的原则。

连续开车搬运(Transfer Truck System)

把卡车的搬运作业与装卸作业分离开，司机把货运到目的地后，换乘已装完货或者已卸完货的卡车，立即进入下一次搬运作业的方法。

此方法可同时进行装卸作业和搬运作业，并有可能缩短物流周期、降低库存量。较少人数的司机使用多台卡车，也提高了搬运的生产性效率。

租车方式(On-Call Delivery)

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指专门从事搬运的人员每次搬运1个托盘的冲压件或锻铸造件时使用的方法。具体说，在集中管理板上写清委托搬运的信息，对所需零件只供应1个托盘的数量，然后等待下次搬运指令的方法。

通过在集中管理板上写明委托搬运的信息，可做到信息的先入先出，并能掌握搬运人数是否满足工作量的需求，因此，可以提高搬运作业的效率。

豉豆虫（集装搬运）[Fixed-Course Pick-up(Mizu-sumashi)]

按指定顺序巡回多道前工序，只根据已确定的数量集中搬运本工序所需要的零件种类的搬运方法。

把这种动作画成图，看上去恰似豉豆虫的运动轨迹一样，因而得名。

A

取自英语Assembly的开头字母，指总装工序。用于车辆生产装配。

C

取自英语Casting的开头字母，指铸造工序。把已溶化的金属浇入金属模具中，制造铸件的工序。主要制造凸轮轴和车轮等件。

F

取自英语Forging的开头字母，指锻造工序。把金属材料加热使其变形的工序，制造正时齿轮等件。

I

指创意、构思选择会。在设计方面的计划方案提交前，事先绘图进行评价，以确定车型的方向性。在企划部评价。

K

从日语Kumituke的发音转化而来，指机械装配工序。用于单元件的组装。

M

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取自英语Machining的开头字母，指机械加工工序。

P

取自英语Press的开头字母，指钢板的冲压工序。用冲压机把从钢铁厂购入的钢板进行成形、截断加工，制造成车身外板等件的工序。在工厂的构成图中，作为冲压工序所占场所的标记，写入此略语符号。

◎汽车的生产工序

车身 发动机·驱动系统·底盘

冲压 铸造 锻造 冲压

P

烧结

(部件)

C F P

焊接 热处理

(车身装配) 电子部件制造

W

机械加工

机械装配

树脂成形

M K

R

涂装

T

涂装 涂装

T T

总装

电 镀

A

完成车

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确认·调整

取自英语Resin的开头字母，指树脂成形工序。合成树脂的可加工性能良好，通过多种加工方法可制造出多种汽车部件。

由日语[涂装]的发音（Tosou）转化而来，指涂装工序。如果取英语Painting的开头字母，则与冲压工序的标记符号相同，所以，取了日语发音的开头字母。指对车身及零部件进行涂装、封合、防锈处理的工序。

取自英语Welding的开头字母，指焊接工序（车身组装工序）。例如，通过4000点的焊接，把300个冲压件组装到车身上的工序。

カ

取自日语[改良]的开头字母カ。对原有车种，以处理不合格问题或对应法规法则为目的，在性能、机能主体方面进行改良。这种变更比局部更改的规模更小，原则上不进行内外饰件的图案设计变更。

但是，1988年11月，以图案设计方面的小规模变更为主体的[改外型]与

カ

相结合，因此，它也开始包含了与图案设计相关的内容。

マ

取自英语Minor Change的开头字母，指部分改良。为了强化商品力、唤起用户的需求欲望，在该车型使用期限中进行局部改良，多数是对图案设计、车身、发动机、变速箱、底盘等进行的局部变更。同时，还追加了新规格的车身偏差、发动机、变速箱等。

モ

指整体变更车型(Full Model Change)，以提高打入市场的车辆性能或机能、对应各种规则为目的，变更外观型式、室内图案设计、车身构造、发动机、变速箱、底盘及其它部件。对车身、发动机、底盘等进行全面变更时使用此符号。

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新

取自英语New的开头字母。为了开拓新市场，开发原有车型系列中所没有的全新车型。

装饰

指修饰(Trim)工序。向涂装完毕的车身组装内外饰件（线束、仪表板等）的工序。

品确车

[品质确认车]的略语。在批量生产车下线前，为了达到出厂品质而在生产线上制造的车。

这样一解释，读者就会提出[试生产与品确车有何区别]的疑问。实际上，所谓试生产，并不是指试制车，归根到底是指生产试制车的阶段，试生产时制造的车（试制车）称为[品确车]，也叫试生产车。

1P(First Press Pre-production)

指冲压工序的第1次试生产。也叫[第1次试冲压]。在接近批量生产的条件下连续冲压加工，以检测冲压模具或装置的机能、品质的确认为目的。

1W(First Pilot Production)

指车身焊接组装工序（通称批量生产的设备性能或车身品质。

1A(First Assembly Pre-production)

指在总装工序进行的新车型的第1次试生产。也叫[第1次试生产]。分为总装配线外进行的下线方式和总装配线上进行的在线方式。

2W(Second Pilot Production)

指在车身焊接组装工序进行的第2次试生产。修正1W中发生的不合格问题，30

）的第1次试生产。主要目的是确保适应大

为批量生产做准备。

·支撑丰田生产方式的用语

后工序领取[Pull System(of Production)]

这是准时化生产必备的3条基本原则之一。另外2条是[工序的流程化]和[按需求量确定生产节拍]。

指后工序仅在需要的时候去前工序领取所需部件的需求数量、前工序只生产被取走数量的机制。

后补充生产(Fill-Up Production)

前工序持有最小限度的该工序的完成品库存，按照被后工序领走的数量逐个品种地制造补充的方法。

内准备(In-Line Set-Up)

换工装作业中，如果生产线或机械设备不停止运行就无法进行的各种模具、刀具、夹具的更换作业。

外准备(Off-Line Set-Up)

换工装作业中，生产线或机械设备不停止运行也能更换各种模具、刀具、夹具，并进行善后处理作业。

可动率(Operational Availability)

不是[开动率（见下项）]，而是[可动率]。指无论何时想开动设备（看板到来时），设备就能正常运转的状态。可动率通常以100%为理想，为此，最重要的是设备维修保全和缩短换工装时间。

开动率(Rate of Operation)

指某台设备在一定时间内满负荷作业时的能力与此时的生产实际之比例。产品销路决定开动率，销路不好，开动率下降；订货多，开动率上升。

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工序的流程化(Continuous Flow Processing)

这是实现准时化生产所必需的3条基本原则之一（另外2条是[后工序领取]和[需求量决定生产节拍]），消除工序内或工序间的部件停滞现象，实现一个流的生产。

循环时间(Cycle Time)

指1个操作者在所负责的工位按照已确定的作业顺序进行操作，循环一周作业所必需的时间。

作业顺序(Working Sequence)

准时化生产所确定的标准作业3要素之一。指作业者可以最有效地生产的操作顺序。

作业标准(Work Standards)

为了在现场正确实施标准作业而把工艺图、品质检查标准、QC工位表或安全标准等的作业方法及条件进行标准化的文件。主要有[作业指导书]、[作业要领书]、[品质检查要领书]、[刀具更换作业要领书]等。

顺序表(Sequential Production Table)

正式名称叫做[开工顺序表]。这是以生产计划的车型比率为基准、把平准化后的开工顺序制成表格的文件。

顺引(Orderly Pick-Up)

正式名称叫做[顺序领取]。当所生产的产品或零件的顺序确定下来时，把零件放置处的排列顺序与生产顺序相统一，顺次取件的方法。通常用此方法领取轮胎、座椅、保险杠等大部件。

生产的周期时间(Production Lead Time)

指将要生产的产品自材料准备至完成品所需的时间。它是加工时间（提高附加32

价值的时间）与停滞时间（不提高附加价值的时间）的总和。

看管多台设备(Multi-Machine Handling)

加工零件时，把具有相似性的机械设备就近配置，使1个操作者的作业次数增加。例如，1人看管4台机床。也称为[横向看管]。

多技能工化(Multi-Skill Development)

为了实现1个流生产和看管多台设备，对操作者进行作业培训，使其能够操作多台设备和从事自己负责范围以外的作业。

换工装时间(Set-Up Time)

指从目前正加工的零件加工完毕的瞬间至更换下次加工零件所需的模具或刀具直到加工出下批件的第一个合格品的时间。内准备时间（必须停机才能操作的换工装作业时间）与调整时间（换工装后，为了确保品质的精度或处理问题而停机进行作业的时间）之和是换工装时间。另外，为了加快更小批量化生产，缩短外准备时间也是必要的。

真正的效率(True Efficiency)

指能带来实质性降低成本的效率，用最小限度的人数与设备生产出足以销售的数量。

与此相反的概念是[表面的效率]。

表面的效率(Apparent Efficiency)

指计算出来的效率提高。它与销售无关，只是单纯增加生产量来提高效率的做法。生产出与销售不挂钩的产品，即使提高了生产效率，也不能带来实质性的降低成本。

与此相反的概念是[真正的效率]。

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单个效率(Independent Efficiency)

指仅为了提高自己工序效率而采取的效率思维。

初看追求单个效率似乎有助于整体效率的提高，实际恰好相反，变成制造不需要的产品或串式生产。

[单个效率]一词在丰田公司不用于褒奖之意。

孤岛(Isolated Jobsites)

指作业工位分离而孤立，不能根据生产量的增减而与其他作业者更有效地组合的生产线构成状况。它是不能适应生产变动的生产线，成为阻碍实现较少人数即可渡过难关的丰田式[少人化]的1个重要原因。

平准化[Levelled Production(Heijunka)]

把所生产的产品种类和数量进行综合性的平均化即是平准化，它是准时化生产的前提。

相似的词语有[标准化]，但它不是平均化，是为了更有效地生产而后确定无浪费的[顺序]。

生产节拍时间（Tact-Time）

指必须用几分几秒制造出1个或1台的时间值。一天的工作时间除以平均每天的必须生产量，即可计算出生产节拍时间。例如，如果8小时的工作时间制造400个，每个1.2分钟，即生产节拍时间为72秒。

对于比规定的生产节拍落后的情况，其原因除了熟练度以外，可以认为作业方法中存在浪费现象。通过生产节拍时间，不仅可了解熟练度，还可了解作业水平及有无浪费现象。

◎生产节拍的计算公式

=

生产节拍时间（秒/个）

平均每天的工作时间（定时）

平均每天的必须生产量

34

※工作时间是固定的。可动率为100%的条件下计算出来。

不均衡、不合理、浪费[Mura(Unevenness).Muri(Overburden).Muda(Non-Value Added)]

如果销售量不均衡，则生产中会产生不合理现象，从而增加了承担多余的库存等浪费问题。分析其原因时，我们的视野不只局限在单纯减少浪费这一点，而应考虑到不改善就无法消除浪费。不均衡、不合理、浪费这种排列顺序非常重要。

·不均衡：指生产计划或生产量不稳定，有增减变动。

·不合理：指与机械设备的保有能力不相称，负荷过重。

·浪 费：指不产生附加价值、只提高生产成本的要素。

制作（制造）过剩的浪费（Muda of Over-Production）

指比规定的时间提早生产或生产数量超过看板所标明的需求量，还指因此而产生的多余库存量。

这种情况隐藏了等待或动作的浪费，会产生加工、搬运的浪费，还会带来增加货架等的二次浪费现象。

等待的浪费（Muda of Waiting）

指按标准作业的作业顺序操作过程中，不能进行下一步操作的状态。多发生于作业量少的情况下。

搬运的浪费（Muda of Conveyance）

搬运本身并不提高产品的附加价值，所以，在此意义上就是一种浪费，当然这里说的不是此种浪费。这里指规定最小限度的搬运以外的[临时放置、倒装、零星取货、重新挪动]等与搬运相关的浪费现象。

加工的浪费（Muda of Processing）

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指无助于工序的推进或加工品的精度等的不必要的加工。

库存的浪费（Muda of Inventory）

指生产、搬运体制造成的库存，即毛坯、工序间、完成品的库存。

动作的浪费（Muda of Motion）

指生产活动中不产生附加价值的人员的动作。环视人的动作，到处都有丰田的DNA。

不合格品、返修的浪费（Muda of Correction）

指制造出必须报废的不合格品或必须返修才能变成产品的东西。如果认为[返修工序或调整工序是汽车制造业不可回避的程序]，那么，这些程序就会作为正规工序而存在。换句话说，对产生浪费的感觉逐渐淡漠，改善活动也就停滞不前。这是教训。

尺度

指基准。即何为正常、何为异常之判断根据的基准。有时也说[评价…的尺度]。

集中停运

同等级、同规格、同类型等的设备·生产线存在多条以上时，以中长期的眼光预测各设备·生产线的负荷，为了使开动的设备、生产线确保一定水平以上的开动率（80%以上），把生产品集中到已开动的设备、生产线上，让余下的设备或生产线[停运]以备他用，这就有效地利用了空间等要素，可以卓有成效地利用设备、生产线、空间、人力并确认其效果。

目视化、明确化

指任何人都能从个人资料或头脑中看清工作内容、计划、状况、结果等，进一步使问题或措施方向明确化。

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现地、现物

不是桌面上的讨论，而是[一边查看现场实物、确认实际状态，一边开展工作]的丰田生产方式的基本姿态。即使在会上论述自己的见解，也常被问及该见解是否以现地、现物为背景形成的。

智慧与改善

这是丰田方式的两大支柱之一。不满足现状，追求更高的附加价值，为此不断地绞尽脑汁思考，并在行动中求索。

由Challenge、Kaizen、Genchi Genbutsu 这三个项目组成。

标准化（Standardization）

指制作基准。如果不认真地确定何为正常状态，则难以看出是否存在问题。非标准状态叫做异常。

1个流的生产（One by One Production）

这是实现准时化生产所必需的基本思考方法之一。指按照工位顺序一个一个或一台一台地加工、装配，每次一个地流入下道工序的做法。

4S（Four S’s）

指整理、整顿、清洁、清扫。取罗马字的开头字母S，4个并列则变成[4S]。其目的是使身边干净整洁，确保安全、品质、生产等基本作业条件。清理收拾等场合使用[做4S]等词语，使其同时具有[维持良好状态]的意思。

另外，有时把4S加上[素养]一词，变成[5S]。

·整理：区分现场有用和无用的东西，不需要的东西立即处理掉。

·整顿：整理后，对于保留下来的有用东西，放置在确定了编号的地点。据此可以做到需要的时候取出所需的数量，易于使用。这与单纯的摆放、37

即[排列]是不同的。

·清洁：指保持整理、整顿、清扫后的良好状态。

·清扫：为使操作者工作便利、安全，不影响作业动作及步行，把生产现场清理干净的活动。

4M（Man. Machine. Material. Method）

取自制造工序中容易使质量产生参差不齐的四大要素——操作者(Man)、机械·设备(Machine)、材料（Material）、作业方法（Method）的开头字母M，称为[4M]。

即使制造工序相同，也不一定制造出完全一样的产品，初看似乎相同的产品，逐个查看也会有一些差异。这是由于4M不一定总保持稳定状态，完善这些要素的管理，才能减少品质上的参差不齐。

另外，有时也把测定（Measurement）的M加上，变成[5M]。

AB控制（Two-Point Control）

为了使各工序或工序内的标准在制品数量经常保持稳定状态，通过2点（A点、B点）的产品有无状况，控制各台搬运机的可操作条件以及从工序搬送产品的条件。

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·生产现场使用的基础用语

材调（Material Quality Examination）

[金属材料零件的基础调查]的略称。例如，调查热处理后的零件的①表面硬度；②内部硬度；③表面淬火的深度；④金属组织等。

初品（Products Manufactured in the Production Start）

指新产品、新设计品、设计变更品或工序变更品中初期管理期间所生产的产品。通过对此品质的确认，在判断产品质量的提高或准确性的同时，将该质量信息提供给技术部门、生产技术部门，以谋求变更品的成功生产。

制造技术（Operations Management Engineering）

指制造产品过程中，最有效和最充分地发挥现有设备、材料、人力作用的思考方法或手法。不单纯指制造产品的技术或手法。

设备管理（Plant Engineering Management）

广义上指从设备的调查、研究、设计、制造、安装到运转、维修保全直至废弃的过程中，通过有效利用设备而提高企业生产性的管理活动。狭义上指安装后的维修管理活动。

盗肉（Remore the Thinning Section）

指为了使车体轻量化或降低成本，削除铸件的多余部分或削下来的部分。这属于不了解内容则难以推测意义的词语。

溢出件（Overflow Parts）

指超出制造现场指定的零件放置场所而放在地板上的零件。溢出件的存在，看上去不像以[看板方式]为招牌的丰田式做法，它是一种物品与空间的浪费，而且还有绊倒操作者的危险。

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本吹(Casting the Forward Trial Parts)

指尺寸检查、品质确认等的工序整备完毕后，正式出库用的铸造作业。

周转箱

指丰田公司和供应商之间反复使用的运送零件或产品等的耐用容器。

TSOP（Toyota Super Olefin Polymer）

指丰田公司开发的加热可塑性树脂。再循环利用时质量也不会劣化，具有良好的耐热性、抗冲击性，多用于保险杠或内饰材料，是内外饰件使用的世界标准材料。

连续编号(Identification Number)

指各生产线生产顺序连号。根据工厂的编号管理制度，各条生产线及下线计划中的每台车都有编号。

※下线(Line-Off, L/O)：指整车从生产线出来。

抹掉准点

[准点运行抹掉]的略称。指从各生产线的顺序表中，抹掉下线前的车辆指令。

型式控制

把车型细分化，表示车身类型、变速箱、等级、发送地等，用于生产准备。

规格对应表

生产管理部门以工厂的生产指令为主要目的制作/管理车辆数据库系统。指输出的资料。

车架号码

车辆注册时必需的、打刻在每台车的车架上的连续数字。要求必须是完全独立的编号。

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用车种型式+7位数字表示，例如，GS51—0010000这样的数字。

线棒式工位器具

在支撑零件箱的架子部位使用自由转轮，顺畅地进行零件箱的供给，已准备好的零件箱凭借自身的重量向取出方向移动的零件架。

生产线调换

为了使工厂内多条生产线的开动时间相同而调整各条生产线的生产台数。

扫描方式

从供需管理角度，显示包括丰田公司和海外工厂之间的正在运送部件的物流库存每日变化情况的资料。标明在何处有几个，根据包装台数、装船前的库存数、装船台数、航行中的库存数、卸货台数、当地库存量及当地生产台数，确定订货数量时使用。

请求审批的车辆

主要指在技术部作为试验车使用的批量生产车。

技术指示书

在与车辆或零件设计相关的技术性事项中，难以利用图纸发指令时起草制作的文件。

计划图

为了计划产品的形状或零件平面图、动作图等的构造、机能而制作的图纸。

现号

指目前正在销售的车型。

验收

委托特殊采购的零件交货后，进行现场会诊检查，合格后，支付合同金额。

规格书

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把构成车辆的每个单位（近似总装编号的零件的集合体）的规格，用车种代码的单位归结起来的文件。

车型代码

把构成车辆的零件群归结成车种系列单位（“皇冠”系列、“索阿拉”系列等），分别授予4位编码。1—3位是数字，第4位使用英文H字母（例：300H）。

零件表等的设计技术信息，用此[车型代码]和[发动机代码]的单位编集发行，SMS（设计技术信息管理系统）中的计算机数据，除了零件编号信息（GPN）以外，也存入这些单位以备实际运用。

指示书A

指对新产品、改良品等开发业务相关的重要事项的指示。指示书分A、B两种。A是对全体的指示，B是对细节的指示。

在指示书A中，记载新产品等的目标、基本构思、车型构成、主要诸元素、车辆各部分概要、车辆品质目标、成本目标、重量目标、预计销售数量、负责开发的部门、试制型式、开发车辆台数、开发大日程。

指示书B

指示书A所指示的内容在[指示细节展开]时使用的文件。上面记载车辆规格、试制车的制作指令等。

试包装

指为了确定包装规格而在批量包装前的试验捆包。

试作图

用于试制件的制作。据此图纸不能进行批量生产件的型号、设备配置等的生产准备。

筹备图

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正式图纸出图前，制作设备、模具等使用的图纸。据此图纸不能制作零件。

终检（Final Confirmation Inspection）

[最终确认检查]的略称。指完成车的检查中，在最终工序综合确认检查所规定的检查项目是否完成、相关文件与实际车辆是否一致等。

正式图

指以试生产、批量生产为目的而制作的图纸。根据正式图纸进行零部件的试生产、批量生产。分为丰田设计部门制作的丰田图纸和供应商制作的、丰田设计部门认可的承认图纸。

蓝图

改造用的设计图纸。由于过去复印机未普及的时代用蓝色复写图纸，所以至今仍延用此名称。在丰田公司，指出厂后，向特殊厂家等发指令用的图纸。

设确（ECI Confirmation Stage）

[设计变更确认]的略称。指完成了本车型的最终组装后，查看有无问题的试生产确认。

特殊采购

指从公司以外购入零件或在公司以外制作零件的手续。

特殊采购委托书

指特殊采购时交给制造厂家的表格，也叫[传票]或[特供]。

特设

[特别规格设定]的略称。指根据顾客要求而特殊设定的原规格书上未设的项目。面向海外的汽车，通常ATOMS（出口车辆综合管理系统）上的第8位数是空白栏，需要特殊设定时，在此处输入可与普通车相区别的、由海企部（海外企划部）确定的记号。

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特装

[特殊车装备]的略称。根据蓝图（改造用的设计图纸），在专业厂家的工厂（新明工业等）对救护车、警车、冷冻车等进行特殊改造。救护车、警车、冷冻车等并不是最初就作为专用车而生产的，而是在普通量产车的基础上改装的。

内外配色指示图

指设计部门制作/管理的彩色数据库输出的资料。据此可了解每台车的外板颜色/内饰颜色/内护板的设定情况。

年计

指年度（从4月至下一年的3月）的预算投资计划。年度设备计划的略称。

能增

[能力增强]的略称。用于增加机器或设备的生产能力等场合。

配车实绩

下线后，完成终检的实际业绩信息。工厂自总部的支持系统获得该信息。

所需零件数的计算

指上月底计算包括当月在内的3个月装车所必需的零件总数量。当月部分由生产确定、下月以后部分作为内部提出的预算。

零件表

[车辆零件表]的略称。即把构成每一台车的零件号的关系按设计室、部位记载下来的清单。由表示各车型零件对照的[目录]和表示零件的安装内容、个数、工序的[正文]组成。

试生产时，通常生产线上组装的是现在销售的车型，所以，需利用批量生产车的闲暇时间，1次1台地生产试制车。由于没有放置组装零件的专门场所，因44

此，先集中装箱放置在组装对象的工序内，作业者根据指示单识别试生产车（品确车），再装配其零部件。

保全费

指工作中的设备点检、检查、加注油、修理、清扫、定期保全、预防保全的作业及购买保全用的备品所需费用之总称。

保守费

保全费中，签订许可合同后才能使用的部分。

公布报价

指对于已公布规格的内容，采购部门要求供货商寄来报价单以便研究合适的价格。

ASA（Application Sheet for Approval）

[认可申请图寄送通知]的略称。指提交供应商认可申请图时附加的表格文件。据此可明确图纸的性质、新体制的有无、零件号等内容。供应商填写的ASA空白栏用纸，与RDDP（Request for Design & Development of Parts：外协件设计申请书）同时由汽车制造公司提供。在丰田公司研究后答复用的RAD（Receipt of

Approval Drawing：认可图出图通知）也附在此文件之后，因此，该文件也必须同时提交。

※RDDP（Request for Design & Development of Parts）：外协件设计申请书。

※Approval Drawing ：认可图。

ATODE（All Toyota Design Society）

ATODE研究会（全丰田设计研究会）的略称。其会员由丰田系统的8家公司[亚乐克（株）、关东汽车工业（株）、森特拉汽车（株）、大发工业（株）、丰45

田汽车（株）、丰田车体（株）、（株）丰田自动织机、日野汽车（株）]的设计负责人及设计者组成。

该组织的目的在于为提高全丰田的设计水平而自发地相互切磋研究，尝试探讨未来的设计模式。它是1960年成立的。

CBU（Complete Build Up）

从全部制造完毕的东西之意转化而来，指[整车]之意。

CKD(Complete Knock Down)

以零件单位包装、出厂，在当地进行车身焊接、涂装、总装配的出厂状态。换句话说，就是类似塑料组合模型的物件。

CMF（Cosmic Main File）

[车辆实绩文件]的略称。指记载车辆的计划、实际业绩的文件资料。把连续编号作为钥匙，可掌握下线、检查、配车的实际业绩及车架号、发动机号等。

CPL(Component Parts List)

海外生产车辆（KD车：可拆卸装配的车）的[零件构成表]之略称，上面标明了零件的构成关系、使用数量、相关的注意事项等，是与图纸等同时发行的表格文件。通常与报价用图纸、试制用图纸、RDDP同时发行，但是，也有一部分文件与试生产用图同时作为Parts List发行前的代用文件而发行。在零件构成等方面很简单、供应商没有CPL也能理解相关信息时，不发行CPL。

DAC(Diesel Altitude Compensator)

柴油发动机用的高度补偿装置。一般情况下，气压随着高度的上升而降低、吸入的空气量减少。因此，高处的排出气体内的黑烟浓度增高（恶化）。这就需要利用DAC，根据高度变化自动增减全负荷燃料喷射量，防止高处黑烟恶化。

DCR（Design Change Sheet）

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[设计变更委托书]的略称。委托设计部门进行结构变更时，车技（车辆技术部）的车型负责人向DCR系统注册，经图像信息化、数据库检索后，还要输入设计问题的解答内容。

据此，在谋求确认委托内容、检索解析、合计等方面的管理效率化的同时，也可作为防止其他车辆在初期检查时漏检的检查表而灵活运用。

DPS（Design Planning Sheet）

[设计计划书]的略称。指对于需要认可图的零件，与丰田公司发行的外设申（RDDP：外协件设计申请书）相对应，供应商提交的记载该图纸的制作日程表、零件制作预定完成日期等的表格文件。由供应商填写、提交的空白表格，也与RDDP同时提供给供应商。

ECF（Export Check File）

指制作VOF（Vehicle Original File：生产量文件）之前的产量数据文件。

ECI（Engineering Change Instructions）

[设计替换委托书]的略称。向包括供应商在内的丰田公司内外相关部门通知设计变更内容时使用的表格文件。该表格汇集了适用范围、变更内容、设计变更实施日期、零件的进货渠道、有无后续的补救措施等重要技术信息。根据其数量及变更内容，用4种（No.1—4）固定表格来显示这些信息。

ECR（Engineering Change Request）

[设计变更研讨委托书]的略称。供应商、车辆制造公司、车辆销售公司等丰田公司以外的相关部门想变更零件规格时，填写其希望的内容，委托丰田公司研究而使用的表格文件。但是，下列情况不需要ECR：

① 委托实施对零件的性能、规格无影响的变更时；②认可图供应商委托实施自己公司制图、制作的零件变更时（这时利用ASA）。

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※ASA（Application Sheet for Approval）：认可申请图寄送通知。

ECT（Electronic Controlled Transmission）

丰田公司1981年在全世界率先开发、研制的微机控制式4档自动变速箱。指微机操作的直接耦合式离合器（4档自动变速器）控制和变速控制装置。据此，控制精度及自由度得到大幅提高。其特征如下：①燃料费的提高；②运转性能的提高；③可选择的变速型式；④换档质量的提高；⑤自我诊断机能的装备。

ECT-S（Electronic Controlled Transmission-S）

自动变速箱的一种，过去的3种ECT型式（正规型、动力型、经济型）中，取代正规型而采用手动型，可以实现顺畅的、动感十足的行驶，此种类型称为ECT-S（其中的S取自Sports的开头字母）。手动型在D档扩大4速领域、在2档保持2速，可以顺畅行驶山路等路面。

KDMF（Knock Down Main File）

KD的实际业绩文件。以批号为钥匙，可了解连续编号、车架号、发动机号。

※KD(Knock Down)：以海外组装车为前提，按照构成车辆的零件顺序包装出厂。根据零件的可分解状况，分为SKD（Semi Knock Down）与CKD（Complete

Knock Down）两类。

LOT No.(Lot Number)

指KD出口时，按车型标明发送至某地的同一种车型累计出厂多少台的连续编号。一般的批号顺序是从LOT No.=1开始。假设包装规格为1个批次·10台、LOT No.=30，则表示此前出厂的总台数为30×10=300台。

在CKD（Complete Knock Down）订货中，以一定的台数（一般是轿车10台、商业车5台）为1个单位接受订单，这时的批号指生产时按此单位赋予的48

号码。

PASS WORD

表示革新丰田设计方案之思路的词语。虽说是[PASS WORD]，但与计算机并无关系。

① Proportion ：立体感、群体感；

② Architecture：各部位的构成；

③ Surface：画质。

取上述3个词语的开头字母，再加上Something Special（[有点特别的东西]之意），变成[PASS WORD]一词。

PPC（Pre Production Check）

指在CE构想阶段，对批量生产车之慢性的不合格问题或作业性问题等，向各位设计者提出变更车辆构造的希望或改善方案。另外，所谓PPC系统，是把批量生产中的品质问题、作业性问题等相关的希望事项归入PPC卡登记，通过图像信息化、数据库检索，将全丰田的PPC提案内容列入新计划项目的图纸制作阶段，有助于加快图纸的制作完成。

QCMS（Quality Chain Management System）

使供应商—单元件工厂—车辆工厂的品质保证度透明化、目视化的品质管理体制。

首先，按照车辆的重要性挑选出所有相关的零件或工序，为了对重要的品质问题防患于未然或防止再次发生，通视供应商至车辆工厂的全过程。据此，评价每一道工序、每一家供应商的品质保证度，对其弱点尽快改善、采取措施。具体做法：

① 将相关零件、重要工序的流程及其保证度归入[系统图]；

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