北京现代汽车公司物流运作模型研究

2023年12月1日发(作者：日照大众论坛官网)

北京现代汽车公司物流运作模型研究

论文（报告、案例分析）

院 系 物流学院

专 业 物流管理

班 级 09940711

学生姓名 张思雅

学 号

任课教师 白晓娟

2011年 04 月 01 日

企业简介：

①成立日期：2002年10月18日。（Beijing Hyundai Motor Company，简称北 京

现代）

②企业性质：中外合资经营企业。

③企业宗旨：“追求卓越品质，创造幸福生活”

④品牌理念：北京现代为中国汽车市场追求温馨和谐生活以及理性自主的消费者;

提供造型时尚，消费者信赖，亲切，进取的品牌理念

⑤品牌核心价值：信赖 Trustworthy 进取Aspirant 时尚Stylish 亲切Friendly

简述成绩：

北京现代是中国加入世界贸易组织后国家批准的第一家汽车合资企业。目前

已经达到三十万辆年产能的生产能力，实现4个车型的生产，同时第二个三十万

产能的工厂正在筹备中。在2008年前达到8个车型、60万辆年产能的生产能力。

现代拥有世界最大规模之一的汽车生产基地蔚山工厂，全州车厂，牙山工厂，8

个研究中心，拥有韩国唯一的具有国际水平的汽车综合试验场等。主要产品有

ACCENT、SONATA等等轿车以及各类大中小型客车、载货汽车、牵引车、自卸

车和各种专用汽车等，各类型汽车年产能力145万辆。在全世界190多个国家和

地区拥有近四千家销售商，今天现代汽车公司每年可出口50万辆以上轿车。同时

在北美、亚洲、非洲和欧洲等地区建立了汽车生产基地。

北京现代有员工4100人，加上配套企业、4S店的就业，已经超过4万人。

这4万多人工作稳定，收入有保证，他们在与北京现代一起创造效益的同时，也

成为社会安定团结的一支重要力量。北京现代也已经成为纳税大户。我们的税收

总额现在占到顺义区的三成，同时工业总产值也已经占到了三成。

北京现代顺利地度过了“质量关”，在产品质量、服务质量的保障上获得了

消费者与社会各界的认可。我们在汽车生产技术上流水线上机器人的数量全国第

一，全员劳动生产率达到了世界汽车企业中上等水平；我们建立起一套完成的零

部件供应体系，在有效降低了成本的同时，也加快了国产化进程；我们还带动了

一大批零部件企业的发展，并迅速拉动劳动就业和地方经济的全面发展。

现代汽车公司的发展可分为三个阶段

第一阶段是1967—1970年的创业期。它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术

生产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成年产2.6万辆生产能力的蔚山厂。

第二阶段是1970—1975年的消化吸收期。这段时间，现代公司花巨资，在公司内

进行消化吸收福特技术。1974年投资1亿美元建设年产5.6万辆的新厂，1975年，

该厂建成，小汽车国产化率达到100%。

第三阶段是1975年以后开始走向世界。1976年，自己设计生产的福尼牌小轿车

下线，现代公司走向成熟。80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，

与三菱公司结盟，生产小马牌汽车。1983年小马牌汽车销往加拿大而大为走红，

1985年就卖出7.9万辆。1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即

售出16万辆，创下汽车业销售奇迹，从而奠定了现代汽车公司的国际地位。

采购供应物流：

从以汽车制造企业为核心的供应链来看，汽车物流的主要组成部分可分为零部件供

应商的运输供应物流、生产过程中的储存搬运物流、整车与备件的销售物流和工业废弃

物回收处理物流等。

供应链采购下的零部件供应物流在汽车行业产、供、销链条中，零部件采购管理是

企业经营管理的重要环节之一。随着汽车行业分工精细化发展的趋势，零部件的生产功

能和物流配送功能都将从制造企业中剥离出来，把生产供应物流管理的部分功能委托给

第三方物流系统管理，实行零部件供应链采购。

供应链采购是一种供应链机制下的采购模式，即汽车零部件的采购不再由汽车制造

商操作，而是由零部件供应商操作。实施供应链采购，汽车制造商只需把自己的需求信

息向供应商连续及时地传递，由供应商根据汽车制造企业的需求信息，预测未来的需求

量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向汽车

制造商补充零部件库存。供应链采购模式改变了汽车零部件设计、生产、储存、配送、

销售、服务的方式，有效地缩短了企业内生产线的长度，提高了生产效率。

汽车生产过程是一个复杂的系统工程，单就汽车装配而言，通常在一条装配线上混

流装配两个或两个以上平台、十几种配置的轿车，生产节拍是每小时20至40辆车，每

种车型的装配零部件是3000多种，涉及到上万个复杂的生产工序。生产线旁的物流位

置有限，极易发生零部件的堆积和断档，上万种零部件必须准确地送到消耗点，这是汽

车生产物流管理的难点。为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，必须推行精益

生产方式，连续不断地向生产线边准时供货。保证精益生产方式实现的汽车生产物流战

略之核心是准时化生产，改进劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳

动和浪费。

汽车销售是汽车制造企业实现价值的过程。选择正确的汽车销售物流战略，是汽车

制造企业能否生存和发展的重要条件。汽车生产向多品种、小批量方向发展的趋势越来

越明确，汽车生产商难以对市场作出准确的预测，很容易造成生产计划频繁变动，需要

汽车销售物流系统以顾客需求为源头逐步拉动上游工序的运作模式。

那么接下来，分析一下现代的物流

毋庸置疑，高速增长的北京现代背后一定有与之发展相匹配的高效而强大的

物流系统的支撑。据悉，北京现代没有设置独立的物流部，而是将涉及轿车生产

与销售的全部物流活动分为4部分。其中，调配物流（即通常所说的采购物流）

由采购部负责，生产物流由生产部具体安排，销售物流由销售部管理，三个部门

各司其职，通过信息系统实现部门间相互沟通、协调一致。而在配件物流方面，

北京现代正在与韩国现代商谈成立合资公司，负责售后零部件的管理与配送。

独特的生产物流系统

众所周知，对于汽车制造企业来讲，生产物流尤其是零部件入厂物流是实现

准时化生产的关键，也是难点所在。生产一辆轿车不仅需要上百道工序、上万种

零部件，而且对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。如何将每一生产环节

所需的零部件在正确的时间送达正确的工位，绝对是每个企业面临的最严峻的挑

战。

生产物流直接与生产挂钩，严格按照生产计划进行。北京现代在每月的第三

周召开生产、销售计划会，决定下月与未来3个月的生产计划（确定车型与产量），

据此计算出相应的物流量，再根据每天的生产数量由计算机系统对每种零部件的

具体要货量进行细分。北京现代每天与供应商进行信息沟通，通过“伙伴系统”

将生产计划与要货指令传递给供应商，后者按此制订本企业计划，安排生产与送

货，与北京现代保持高度协调一致。

目前，北京现代所需的零部件国产率约为77%。在68家供应商中，有36

家将业务外包给第三方物流公司。而物流公司的水平也参差不齐，其中4家单纯

作运输，另外7家备有仓库，负责货物保管、配送；有的物流公司仅服务于一个

供应商，有的则同时完成多个供应商指派的任务。

生产管理部物流科主要负责以下几项工作：

一是接货、卸货

：接收零部件供应商或其物流公司的送货，主要依靠叉车、

升降台等设备完成卸货、入库，但有些操作仍需借助人力。

二是储存、保管：

北京现代按照来源将零部件分成两类，分别管理。其中，

一类是从韩国进口的KD件，除了通关之外的主要物流工作都交给中远物流公司

负责。KD件先保存在位于厂区内的两个仓库中，再按照生产计划由物流科统一

调配使用。另一类是国内采购件，由供应商或者其物流服务公司负责送到工厂仓

库保管。与其他企业的封闭式仓库不同，北京现代采用开放式仓库储存国内采购

件，将零部件盛载在专用容器中，直接存放在生产线旁的绿色区域内。其好处是，

仓库不受空间的约束，可以自由伸缩，有很大的弹性；无固定的出入口，货物从

哪个方向都可以自由进出，并可以左右移动，有利于货物的快速流动；而且出库

时不需要再开票，简化了手续，减少了作业人员。

：

三是出库

送货人员每人一辆牵引车，按照生产计划将存放在带轮料架或

料箱中的零部件直接拖挂、搬运至指定区域。

四是上线：

物流工人负责管理生产线旁的KD件和部分国内采购件，按

生产指令送到生产线旁的指定工位。有些零部件如座椅等采用直序列（Just In

Sequence,JIS）供货方式，即与生产需求实时对接、同步供应，从而构建JIT均

衡供货系统，满足柔性化生产需求。具体做法是，供应商先对全部物料进行统一

编号，然后按照北京现代的生产节拍与车型进行排序，再直接送到相应工位，工

人直接装配。这一供货方式效率最高，占用空间最少，因此得到了推崇并被逐渐

推广。

五是不良品与空器具回收：

设专人负责，不良品回收后，经过维修，

达到要求后再重新上线使用。

相对于建设新工厂而言，在由北京轻汽的老厂房改造而成的北京现代的生产

车间内，重新规划与改造生产物流系统是有一定难度的。但是，北京现代边改造

边生产，按照需要合理规划。例如，生产一辆轿车所需的物料数量相当于一辆8

吨货车的运输量，随着日产量的不断上升，物流量大增，货车出入频繁，而公司

成立之初只有一个出入大门，为满足需要，增开了4个门，作到物畅其流，保证

了供应商在规定时间送货入位，提高了物流的准时率。

高效的销售物流系统

中国汽车市场逐渐成熟，用户需求日益多样化，对产品、服务的要求也越来

越高，越来越严格。经过严密的市场调查，北京现代最终选择了一种新型的汽车

整体服务方式——4S店作为其主要销售和售后的对外窗口。汽车4S店是指将四

项功能集于一体的汽车销售服务企业，包括整车销售(sale)、零配件(spare part)、

售后服务(service)和信息反馈(survey)。截止到目前，北京现代的150多家4S专

卖店遍布在华东、华南、西南、西北、东北五大区域，一个新型的现代化营销服

务网络体系已成规模。北京现代每月销售1万多辆车，在全国市场分布大约是华

东、华南、其他地区各占1/3。如此迅速的发展速度、如此广阔的覆盖区域，自

然给销售物流带来很大压力。

据销售部物流管理科吴周涛科长介绍，物流管理科业务范围包括：销售订单

处理、订单分配、入库管理、出库管理、合格证管理、资金结算与信息查询，采

用AS400系统实现高效业务管理，并通过ASP系统与生产部衔接，及时传递订

购车辆的品种、型号、颜色、配置、要货时间等信息。按照原设计，北京现代的

日发车能力为628辆。随着销量持续上升，根据市场情况，最多时每天发车800

多辆，极大地增加了整车物流的难度。但是物流科通过加班、增加人员等措施，

有效地解决了实际能力与需求不匹配造成的困难，基本满足了4S店的需要。

目前最让吴科长头痛的是运力调配问题。一方面北京现代轿车销量大幅上

升，另一方面国家限制超载等交通管制措施更为严格，以及油价上涨、运输车单

向空驶比例加大等因素，导致了物流公司的成本增加。他们采取的对策是，与物

流公司加强信息沟通，除每月制订计划外，尽量提前告知需要临时增加多少运力，

给予最大支持，双方配合默契，较好地解决了运输量弹性变化的难题。

谈及北京现代销售物流管理的先进性，吴科长向我们介绍了从韩国引进的整

车位置码管理系统。即按照单车需要面积分割仓储场地，给每块地分配一个号码；

在车辆入库时，由信息系统给每辆车指定一个位置，停车入位后扫描车辆条码与

位置条码，系统即知道哪里放了什么车，哪里还有空位置，下次再指派给别的车。

其好处是一车一码，对车辆库存情况一目了然，方便调配，大大加快了提车速度，

降低了差错率。但是，由于采用位置码管理占用空间较大，按原规划仓库只能存

放4180辆轿车。随着产能提高，仓储面积越来越紧张，北京现代就根据实际需

要对位置码管理法加以改进——按照订单生产的轿车仍采用位置码管理，而根据

计划生产的常销车则采用相对紧凑的方式，同型号车集中存放，这样使实际库存

能力增加到6000多辆。

4S店是北京现代面向消费者的最末端窗口，其运作能力与管理水平直接关

系到销售业绩。北京现代对4S店提出了完整科学的准入条件与考评标准，并通

过DMS系统实现对4S店的全面管理与业务支持。借助该系统，客户可以了解

所订购车辆的生产、运输等各环节状况的详细信息；4S店可以记录客户的详细

购车资料，并与客户直接沟通；北京现代可以随时了解4S店的实际销售情况，

便于统一安排生产与销售。

现在，客户从下单到收到整车，如果是完全按照订单生产的轿车，约需要

15天时间；而按照计划生产的轿车只需要一周左右。这样的效率，完全满足了

市场需求。