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2023年11月27日发(作者：传祺gm6真实油耗)

解密丰田汽车生产系统的DNA

Steven Spear

H. Kent Bowen

丰田汽车的成功故事已被大量研究，并被详尽记录，但公司

内部真实发生的一切仍然是个谜。这篇文章将提供新的见解，揭

密那些使丰田保持其竞争优势的秘而不宣的准那么。

长期以来，丰田汽车的生产系统都被认为是使丰田汽车作为制造商取得杰出

业绩的根本所在。这个系统中的颇具特色的经验—比方看板卡，质量圈都已在其他

地方被广泛运用。事实上，努力按照世界一流的制造公司的标准来比拟和改良自己

的一些公司，如通用，福特和克莱斯勒都已经启动重大举措以建立起丰田式的生产

系统。试图采取这种系统的公司非常多样化，包括航空航天业，消费品业，金属加

工业以及生产工业产品的公司。

不寻常的是，几乎没有公司成功地模仿到了丰田的模式—尽管这个公司对他

们的经验向来非常开放。来自几千个公司的成千上万的执行官参观过日本和美国的

丰田工厂。他们因为不能复制丰田的业绩而感到沮丧，以至于许多参观者猜想丰田

成功的秘诀应归咎于他们的文化传统。但事实上并非如此。其他的日本公司入如尼

桑和本田达不到丰田的水平，而丰田已成功的把它的生产系统介绍到全世界，包括

北美地区，在那里丰田今年将生产出一百多万辆轿车〔car〕，小型货车

〔minivans〕及轻型卡车〔light trucks〕。

那么什么原因使解密丰田汽车生产系统如此之难？答案——我们相信是——

观察者把他们在工厂参观所见的工具、惯例混淆为系统本身，这使得他们不可能解

释这个明显的有点自相矛盾的系统，也就是说，在丰田的工厂里，活动，联系和生

产流程都是被严格编写的，但同时运作系统却及其灵活，可被调整。公司会不断的

挑战工作活动和生产过程，并把他们的业务推向更高的层次，使公司能够不断的革

新和提高。

要揭开丰田成功的秘密，就必须解密这个矛盾的系统——你必须了解，正是

那些严格的标准才使得灵活性和创造性成为可能。我们得出这样的结论，是花了四

年时间，对丰田的生产系统进行了广泛研究，调查了在美国，欧洲和日本超过40

家工厂的内部运作，这些工厂有的按这套系统运作，有的不是。我们研究的范围包

括加工生产商process manufacturers和把数量众多的，高度加工的部件组装成一件

成品的生产商〔discrete manufacturers〕，从生产活动房屋，汽车部件，汽车组装

线， ，电脑打印机，到注模塑料和铝型材。我们不仅研究了常规的生产，还研究

了效劳功能，比方仪器维护，工人的培训和管理，物流材料的处理和过程设计及再

设计。

我们发现，对于局外人，关键是要理解丰田生产系统创造了一个科学家的社

会。丰田无论何时要定义一个标准，都会建立一个个可被检测的假设。换句话说，

它遵循的是科学的方法。要进行任何改变，丰田都会采取一套严格的解决问题的过

程，这个过程要求有关于事件现状的详细评估和一份改良方案，方案要能有效的检

测提议改变的结果。如果做不到这样精确和科学，任何在丰田公司的改变都不过是

胡乱的试验和错误——盲目的一步。

正因为这一科学方法在丰田根深蒂固，所以高度的标准化和严格的组织结构

并没有像人们所想的那样，带来控制与命令型的工作环境。实际上，在观察丰田的

员工工作和帮助设计生产过程中，我们认识到这个系统实际上鼓励工人和管理者积

极参与到一个被广泛认为是学习型组织根底的实践中。这就是丰田区别于其他我们

研究的公司的地方。

丰田生产系统以及支撑它的科学方法并不是强加在丰田公司上的——甚至不

是丰田有意选择它们的。这个系统是公司在超过50年的运作中自然生长成的。因

此，这个系统从来没有被书面化，丰田的员工经常不能清楚地说明这个系统。也是

为什么局外人如此难以掌握它的经验。在这篇文章里，我们试图展示丰田系统是如

何工作的。我们会尝试把隐晦不明的说得清清楚楚。我们将会描述四个原那么——

那么看似简单，你会以为谁都能理解并很容易遵守。但现实中，别的公司的经理人

以及丰田的合作者并不能把这一准那么运用到他们的工作规划和执行中——即使他

们认为他们已经做到了。

四条

原那么

隐藏在丰田生产系统里心照不宣的认识可通过四个根本原那么来表述。这些原那么指导每个活动，联

系，和每件产品和效劳的路径的设计，运作和改善。这些原那么如下：

原那么1：所有工作的内容，顺序，计时和结果都是高度具体化的。

原那么2：所有顾客-供给者的联系必须是直接的，必须用清晰的是或否来发送要求和接受回复。

原那么3：每件产品、每项效劳的路径必须是简单直接的。

原那么4：每项改善都必须遵循科学的方法，在一名老师的指导下，并尽可能在公司组织最底的层次上

进行。

这些原那么都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示问题。正是这种对问题不断的反响

使看上去严格的系统能灵活地适应不断变化的环境。

让我们来看一家典型的美国汽车工厂的工人如何在轿车中装上前客椅。他们

应该会从硬指盒里拿出四颗螺栓，再带着一个转矩扳手来到车前，扭紧四颗螺栓，

发现问题更加简单，每个工作区域的地板长度都被划分成十块并做上标记。所以，

如果这个工人正在通过这十块地板上的第六块标记处〔如果他是在这个循环的第

33秒〕还在做步骤四，那他和他的组长都知道他落后了。由于这个失误即刻就显

现出来，工人和管理者就可以立刻上前去纠正错误，然后决定如何改变具体规那么

或重新培训这个工人以防止同样的问题再发生。〔见补充报道“丰田的工人如何学

会这些原那么〞——关于工人如何学习以这种方式规划工作的简要描述〕

丰田的工人如何学会这些原那么

如果丰田汽车生产系统的原那么是密而不宣的，丰田人怎么传播它们？ 丰田的经理人不会详细地告诉工人和管

理人如何工作。更确切地说，他们会用教与学的方式使工人通过解决问题来发现这些原那么。例如，一个打算

教工人第一条原那么的管理者会来到工作现场，问正在工作的人一系列问题：

·你怎么做这项工作？

·你怎么知道你的工作方式是对的？

·你怎么知道工作结果是没有缺陷的？

·如果你有问题会怎么做？

这个持续的过程会不断加深工人对于他或她的具体工作的理解。从许多此类的经验，工人渐渐学着归纳出如何

直接的；明确地指明涉及的人员、提供的产品和效劳的形态和数量、每位顾客发出

要求的方式以及满足这些要求的预期时间。这条原那么在每个人和提供他们具体产

品或效劳的人之间建立起了一种供给者-顾客的关系。因此，在谁于何时提供给什

么人什么东西上就没有模糊的灰色地带。当一个工人发出需要部件的请求时，就不

存在供给者、单位数量或运达时间的疑问。同样地，当有人需要协助时，谁来提供

帮助、怎样开始帮助以及提供什么样的帮助，也不存在模糊不清的情况。

丰田汽车生产系统的实验

根据这四条原那么来管理公司时，员工重复地进行实验，在操作中检测有关工人工作、顾客-供给者联

系、通路、改善努力的设计的假设。这些假设、检测的方法和应对驳回的对策总结如下：

原那么 假设 出现问题的信号 对策

1 人员和机器能够按照具体设

工作没有确定员工的技能真实水平或机

按照设计的那样器的真实能力，然后相应的培训或修计的那样完成工作

完成 改。

结果出错 修改设计 样被完成，说明产品或效劳是没有

对策跟不确定需求真实的组成成分和分

上顾客的要求 量，确定供给者真正的能力，重新培量符合顾客需求。

训，修改工作，或重新适当搭配顾客-

供给者组合。 供给者可满足顾客需求。

确定为何不需要这个供给者并一名人员

重新设计流程。 是需要的。 或一件机器并不

了解为什么实际上需要这个非与流程无关的供给者是不需一个非特

特定的供给者，并重新设计流程。 要的。 定的供给者提供

如果工作如同具体设计的那

错误的。

2 产品和效劳的具体组成和分

3 每个与流程有关的供给者都

4 一件工作活动、联系或流程

的具体改变将会以具体的量改善本和期望结果不一系、流程实际的运作状况，确定改变

钱、质量、前置时间，批量大小或样。 的真正效果。重新设计这些改变。

平安性。

真正被需要。

中间产品或效

劳。

实际结果了解工作实际执行情况或联

在这里我们真正关心的问题是，丰田的人们是否和其他公司的人在互相配合

上不一样。让我们回到座椅装配工身上。当他需要一盒新的塑料螺栓盖〔bolt-

cover〕时，他向一个指定的供给螺栓盖的原料管理人发出请求。通常，这样的请

求会用一张看板卡来做出——一张薄片，上面具体注明部件的识别号、一盒的部件

数目、部件供给者的位置以及需要它的工人〔顾客〕。在丰田，看板卡以及其他的

工具如安灯线〔andon cords〕在供给者和顾客之间建立起直接的联系。这个联系就

如同奥运会接力跑队伍中传递接力棒一样流畅，因为这些联系是被仔细设计和执行

的。举例来说，一个盒子中部件的数目、任何部件循环中盒子的数量都是由生产系

统的物质现实——距离、切换时间等等——来决定的。同样，每个小组的工人数量

是根据预期发生的问题种类、小组成员需要的协助水平以及小组领导人的能力和技

巧来决定的。

其他的公司也为员工协调投入巨大的资源，但他们员工之间的联系普遍没有

如此直接和清楚。在大局部工厂，经常要通过中间媒介兜个圈子，生产线工人发出

的对原料或协助需求才能到达供给者那里。任何一个管理人都有可能答复任何一个

求助的 ，因为没有指派一个具体的人来负责。如同丰田意识到的一样，这种方式

的缺点在于，当一件事是所有人的问题时，就没有人来解决问题了。

工作人员要在规定的时限内回应供给需求——这样的要求更进一步减小了差

异出现的可能性。在效劳性需求方面尤其是这样。一个工人遇到困难，他应该立刻

就寻求帮助。然后指定的帮助人员也应该立刻回应，在这个工人的周期时间内帮助

解决问题。例如这个工人要在每55秒钟内装好一个前座椅，那么有人就必须在少

于55秒的时间内回应并处理好问题。如果问题不能在55秒中内解决，那么这个失

误立刻就会考验这个协助性的顾客-供给者关系。也许这个请求讯号是模糊不清

的，也许这个指定的帮助者有太多其他的求助请求而且太忙，或者他没有能力解决

这个问题。用这种方法不断的检查这些假设可使系统保持灵活性，也使不断地有建

设性地调整系统成为可能。

值得注意的是，当问题发生时，要求立刻就寻求帮助，对于习惯于鼓励员工

先自主解决问题再寻求帮助的经理人来说有违他的直觉。但问题依然隐藏在公司内

部，没有公开也没有解决。如果员工开始自己解决问题并草率地决定何时问题才足

够严重到寻求帮助，情况会变得更糟。问题积累起来，直到很晚才被解决，到那时

有关问题发生的真实原因的重要信息可能已经丧失了。

原那么3：建设生产线

但是，这种每件产品遵循一条简单、事先规定好的路径的约定并不意味着每

条路径都只为某一件产品专门效劳。恰恰相反：在丰田的工厂，每条生产线通常都

供给比它的对手公司多许多类型的产品。

第三条原那么并不仅仅适用于产品生产，它也用在效劳上面，比方请求帮

助。如果我们的座位装配工需要帮助，这个帮助也会来自于一个具体的人。如果那

个人不能提供必要的帮助，她也有一个指定的助手。在一些丰田的工厂，这种帮助

路径有三个、四个或者五个环节，从车间工人一直到工厂经理一直联接起来。

第三条原那么与传统的生产线和资源共享经验正好相反，甚至和很多人所认

为的丰田生产系统的运作大相径庭。根据已被大家接受的经验，当一件产品或效劳

从生产线上被传下来时，它应该被传到下一个有空的人或机器以进行下一步操作。

同样的，许多人认为应该是第一个有空的人而不是一个具体的人来提供帮助。比

方，在我们研究的一个汽车部件供给商工厂，过去大局部部件可能被不只一个压具

压印，被不只一个焊接站焊接。在这个公司采用丰田的系统前，它的惯例就是把每

个部件传给第一个可用的压具，第一个可用的焊接站。在这个工厂按照丰田的指引

进行了转变后，工厂里的每种部件都只遵循一种生产途径了。

通过具体规定每个产品的通道，这条原那么保证了每次在使用这个通道时，

它都经历一次实验。这里按照原那么3设计的通道中包含的假设是，每个联系到通

道上的供给者都是需要的，而且没有联系到的都是不需要的。如果这个汽车部件厂

的工人想要在另一台机器或焊接站上生产，或他们向指定的帮助人以外的人求助

时，就可以得到结论，他们的实际需求或能力不能符合他们的期望。而且哪台压具

或哪个焊接站出了问题也是一清二楚的。同样，工人会重新考察他们生产线的设

计。这样，原那么三也同原那么一、二一样，确保丰田能够进行实验并保持其灵活

性、反响迅速。

原那么四：如何改善

确认问题只是第一步。对于要持续地进行有效改变的人来说，他们必须知道

如何改变及由谁负责进行改变。丰田清楚地教导员工如何进行改变，而不单单指望

有一次我们参观这个工厂，我们观察了一组床垫装配工人，他们正在被指导

如何通过重新设计他们自己的工作来提高解决问题的能力。首先，这些工人以前一

直是只负责他们自己的标准化工作，他们从不负责解决问题。然后，一名领导被派

来培训，教他们如果更好地分析问题，作出假设并检测这些假设——换句话说，他

会教他们怎么按前三个原那么、运用科学的方法来设计他们自己小组的工作。结果

另人难忘。如，这个小组的成就之一，就是重新设计把床沿流苏连接到床垫上的的

方法，因此减少了90%的次品率。〔见“Aisin 床垫工厂按需生产的方式〞〕

Aisin 床垫工厂按需生产的方式

Aisin seiki 按大小、软硬度、覆盖织物、拼布图案和边料分类，共有850种床垫。顾客可在零售店里

订购，三天内送货上门。但Aisin在工厂中只保持有相当于1.5天需求的存货。为了做到这一点，Aisin在个

体工作活动中、在顾客与中间商品和货物的供货商之间的联系上和整个生产线上进行了几千个变化。这张表

显示了这些丰富的变化和及其结果。

1981981992 199199

6 8 6 7

风格

单位/天

单位/人

生产力索引

成品存货〔天

数〕

装配线数目

200 325 670 750 850

160 230 360 530 550

8 11 13 20 26

100 138 175 197 208

30

2 2 3 3 2

为了进行改变，人们需要清楚地解释假设的逻辑。让我们来看看这可以带来

什么。Hajime Ohba，丰田供给商支持中心的总经理去参观一家工厂，那里一名

TSSC的参谋在领导一项培训和改良活动〔丰田生产系统腿心中心的作用请见补充

“丰田致力于学习〞〕。参谋正帮助工厂员工和管理者减少一条生产线上的生产前

置时间〔订货至交货的时间〕。Ohba 在旁观察这个团队的进步。

团队成员开始介绍他们产品生产的步骤——描绘他们第一次观察到的一台机

器换线的过程中他们发现的问题，以及他们应对每一个问题的对策。他们总结到。

“刚开始的时候，整个切换时间需要15分钟，我们那时希望减掉三分之二——用

5分钟切换——这样我们就可以减少三分之二的批量大小。因为我们所做的修改，

我们我们到达了切换时间为7 ?分钟，减少了一半时间。〞

他们介绍完后，Ohba 问为什么他们没有完成他们当初所订下的5分钟的目

标。他们有点吃惊。毕竟，他们减掉了一半的时间，而Ohba的问题暗示着他们甚

至有时机取得更大的进步，但他们没有抓住。他们解释说，与机器的复杂性、技术

难度、仪器升级本钱有关。Ohba 用更多的问题来应对这些答复，每一个问题都意

图推动参谋和工厂员工去计算和疑心他们最根本的假设——哪些可以改变，哪些不

可以改变。这些假设既指导、又限制了他们解决问题的方式。他们肯定需要4个螺

栓吗？切换可能不可能用2个就能做到呢？他们能肯定切换中所有的步骤都是必须

的吗？有些步骤能合并或者舍弃吗？Ohba 问他们为什么没有达成5分钟的目标，

并不意味着他们失败了，而是试图让他们意识到他们没有充分的抓住可以提高的时

机，是因为他们没有深入地质疑他们的假设。

Ohba 的锲而不舍还有另一个原因。他想让这个团队看到，他们的改良活动并

不是一个真正的试验。他们设立一个5分钟的目标，是基于一个前提：认为更快的

切换、更小的批量比拟慢的切换和较大的批量好。但他们混淆了‘目标’和‘基于

假设的预计’。这个目标不是他们通过方案一个个详细的步骤、而相信可以到达的

一个预计。所以，他们没有制定提高的方法，没有象试验一样，对于这种假设“如

果我们进行以下具体的改变，我们期望可以获得这样一个具体的结果〞，他们没有

清楚解释、明确论证。尽管他们大大地减少了切换时间，但并没有在努力过程中检

测那些暗含的假设。对Ohba来说，这件事很关键——工人和他们的管理者能够认

识到他们如何进行改变和改变本身是同样重要的。

丰田致力于学习

我们所研究的所有根据丰田生产系统来管理的企业都有一个共同的决定性的信念：人是公司最重要的财

产，投资增长他们的知识和技巧对竞争力建设是必要的。所以，这些企业里的经理都能够胜任他们所管理的每

个员工的工作，也能够指导员工如何根据科学的方法来解决问题。这一领导模式对于第一层次的“组长〞级领

导和对企业的高层适用的程度是一样的。因此，丰田的每名员工在人力资源的开展中共同分享。事实上，从工

厂经理开始，有一套下行式的教学，可对每一位员工进行培训。

为了加强学习和提高进程，丰田集团的每家工厂和每个主要的业务单位都会雇佣几个丰田生产系统的参

谋，他们主要的职责就是帮助高级经理们把企业往理想中的目标推进。这些“学习者-领导者-教育者〞做到这

些，是靠不断发现更细微、更困难的问题以及告诉人们如何科学地解决问题。

这些参谋中的许多人已在丰田运作管理咨询分部〔OMCD〕接受了密集地训练。日本OMCD的建立是

Taiichi Ohno ——丰田生产系统最初的建筑者的努力的自然产物，这家公司在整个丰田和它的供货商那里开展

和传播了这个系统。许多丰田的高层人员—包括丰田汽车的新主席Fujio Cho 也在OMCD那里磨练了他们的技

术。在可延伸到几年的OMCD培训期里，丰田的员工可从所有的生产线责任中解脱出来，取而代之的是在丰

田和它的供给商厂家中进行的领导能力提高和培训活动。作为培训中心的OMCD，以支持丰田工厂和物流运

作的方式，通过给他的参谋时机来解决许多棘手问题和教其他人同样的方法，培养起这些参谋的专业能力。

1992年，丰田在美国成立了丰田供给商支持中心〔TSSC〕，为北美公司提供丰田生产系统的培训。模

仿OMCD，TSSC已经为140家公司开办了公开课，为超过80家公司提供直接援助。尽管大局部公司是汽车

供给商，但没几家是丰田的专门供给商，参加者来自其他工业，来自大学，来自政府机构以及工业协会。事实

上，这篇文章所作的研究很大局部参考了一位作者的经验，他曾经参加了一个TSSC小组5个月，推动了一家

作为丰田和其他两家汽车组装工厂的供给商的丰田生产系统。

谁来进行改良

一线工人对他们自己的工作进行改良，而他们的管理者象教师一样为他们提

供指导和帮助。如果有时一个工人与紧邻的装配区域的某个供给者之间的联系出了

问题，他们两个人都要进行改良，他们共同的管理人也要提供帮助。比方，我们前

面提到的Aisin 公司的团队包括装配线工人和管理人，管理人也兼负指导人的职

责。当在更大范围的改变发生时，丰田会确保在这个改良团队包括直接受影响的人

和负责这条生产途径的人。

因此，就是在最高层，改变过程也保持一致。在Aisin床垫工厂，我们发现工

厂经理负责任领导三条生产线改回成两条的改变活动〔增加一条是为了应对产品类

型增加的需要〕。他被包括进来不仅仅因为这是一个大的改变，也因为他对于从支

线运输机到总装线的工作流程负有运作责任。这样，丰田就能保证在公司的所有层

次上，解决了问题，学到了经验。当然，象我们已经看到的，丰田会请来外面的专

家来确保这个学习过程的质量。

从长期来说，按照丰田生产系统建立组织结构的公司会根据他们面临问题的

性质和频率来不断调整以适应。结构上的改变通常是在一个非常低的层次上进行

的，所以对于局外人来说很难发觉。那是因为，问题的性质如何决定了解决问题的

人以及组织结构的方式。结果之一是，甚至在同一个工厂内，不同的组织结构会共

同存在，相安无事。

以日本Kamigo的一个丰田发动机厂为例，这个工厂有两个分厂。每个工厂都

有三个独立的生产车间。我们1998年夏天参观这个工厂的时候，第一个分厂的生

产工人向生产车间的领导报告，生产过程工程师直接向分厂的领导报告。但在第二

家分厂，工程师被分配到三个车间中，而且，像生产工人一样，想各自的车间领导

报告。不能说哪种组织结构一定更好。但，我们采访的员工解释说，第一家分厂的

情况，正好需要工程师门互相学习并实行资源共享。不同的是，第二家分厂的问

题，需要工程师就在各自的车间里共同协作。因此，两家分厂所实行的不同组织结

构反映了两家厂不同的问题。

丰田的理念

通过向各层次的员工灌输科学的方法，丰田公司可以保证，它的员工在执行

方案的改良之前，能清楚地说明预期到考验。不仅如此，我们还发现遵循丰田生产

系统的公司都拥有着共同的目标。他们对于什么是理想的生产系统有着同样的理

解，这一共同的理解鼓励着他们向超越顾客现有需要的目标来进行提高。这个理念

普遍为之接受，我们也相信它对于理解丰田生产系统至关重要。

? 对于每个员工来说可在一个物质上、感情上以及职业上平安的工作环

境中生产。

我们发现遵循丰田生产系统的企业总是朝着这一理念进行运作上的改良。比

方一家生产电力机械产品的公司，工人们创造了一些非常聪明的检错技术，能够对

于他们工作的成果是否无错给出简单清楚的是或否的信号。但在另一家生产注模部

件的工厂里，工人们改变一台大型模具的所需时间由原来已很迅速的五分钟减少到

了三分钟。这就使得每个部件的批量大小减少了40%，接近了部件的理想批量大

小。当丰田向这一理念努力靠近时，它可能暂时使某一部门比其他部门更重要。有

时候这甚至会导致违背丰田通常的运作方法。我们看到这样的例子，丰田保持了比

一般的即时生产企业所预期的更高的存货水平或更大的批量大小，就象我们在补充

材料“丰田生产系统的对策〞中所看到的一样。

丰田的理念在很多方面与流行的大规模定制的理念不谋而合。这一理念意味

着尽可能有效率地、尽可能在低本钱上创造出无限的变化的能力。在最后的分析

中，丰田的理想工厂可以真正成为一个这样的地方：它的顾客可以直接驾车来到装

卸码头，要求定制的产品或效劳，并以最底的价格、顺利地立刻获得这种产品或效

劳。就丰田工厂或丰田工人的能力来说，虽然还达不到这样一个理想，但这一缺憾

造成的紧张，回促使丰田为创造更大的进步而努力。

丰田生产系统的对策

丰田并不认为，很多局外人观察到和复制的工具如看板或安灯是丰田生产系统的根底。丰田只用它们

许多情况下，同一种产品会存放在不同类型的存货中。丰田不会共同使用不同类型的存货，即使这样

做可能短期内会减少它的库存需要。也许对于以憎恨浪费知名的管理系统来说，这听起来有点自相矛盾。但当

我们意识到，丰田的管理者和工人是想要把每项对策与每个问题对应起来，我们就可以理解这个矛盾了。

“保持平安存量的原因〞—“过程不可靠性〞 与“保持调节性库存的原因〞—“顾客需求的变化〞之

间并没有直接联系。把两者放在一起，会使“单独的生产活动〞和“相关的顾客—供给者联系〞区分变得困

难。存货会有很多使用者，使用它的原因也会变地模糊不清。因此把存货放在一起共享，模糊了拥有权和问题

根源，为提高改良带来困难。

原那么对于组织结构的影响

如果这些原那么使采用丰田生产系统的公司成为一个科学家的社会，他们不