后价格战时代

2023年11月28日发(作者：奔驰s350l多少钱一台)

ａｓｓｉｃａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

低价格商业模式想要取得成功，必须在控制成本或者获取辅助收益方面有特别之处。

后价格战时代

口文Ｉ何晓曼

力帆集团董事长尹明善回顾重庆摩托车

与日本摩托车在越南的十年角力之后，感叹 经济规律而动的不理智举动。但是，真的是

道：“１９９８年在越南市场上，梦Ⅱ型弯梁摩托

每辆售价为２１００美元，而同型号的中国车到

岸价仅为５００美元，国内企业便势如破竹拿下

越南市场。但‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，

没有几年光景，中国企业就兵败如山倒，日本

摩托又重夺越南市场的头把交椅。”

得而复失的原因是什么？好多中国企业

家都在扪心自问，痛定思痛之后认为，根源

其实就在于中国企业最热衷的价格战。每辆

摩托售价从２０００多美元降￣ｑ５ｏｏ美元，最后 以很明显，要盈利增长的话必须降低成本或

更是｛￣３００美元，随着原材料涨价、汇率升

值、贸易摩擦等一个个风浪袭来，就接二连

三轰然倒下。反观以本田为代表的日本企业，

始终稳定在每辆摩托１２００美元左右，产品质

量稳定，售后服务完善，最终经受住了任何 降价对你而言才可能是有利可图的：

的考验。

在这场海外摩托市场的争夺战中，中国

企业热衷“价格战”，后来却纷纷倒下，很多

人将其看做“同室操戈”的结果。在这次失

败的教训中，尹明善也仅认为“价廉”与“物 时，即少量的商品降价就会获得大量的顾客

美”两者之间很难调和，最终必然导致放弃

１０２ ｏ卞阂高新技术仓＿业２０１１ ０４

“物美”而单纯追逐“价廉”，蜕变成一种逆

这样吗？

也许事实并没有这么简单。

着价格的逐渐降低，消费需求的边际效应递

为航空业做大规模贡献了力量。

减规律将侵蚀掉市场最后的利润，此时“价

再次，增加产量可以显著节约成本。

格战”就不再合适了。中国摩托企业在刚进 无论是制造业还是服务业，很多行业都

入越南时实施的降价策略（利用廉价的劳动 存在着规模效应，也就是说随着销量增长，

力优势），使得其迅速占领越南摩托市场，这 单件成本快速下降。因为售价减去单件成本

就是“价格战”之奇功。但是为什么后来却 等于单件利润，这样一来，售价和单件成本

被日本摩托挤出市场呢？长期的“价格战”

都处于下降通道，商品的单件利润就不会显

导致消费需求的边际效应递减，并使得相应

著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这

的价格“需求弹性”减小，最终使得“价格

种情况下可以考虑适当降价。

战”不再有效。所以恰当的掌握价格“需求弹

最后，企业是否具有优于同行的成本控

性”的度很重要。 制能力。

其次，少许降价就可以吸引大量非顾客

有些企业利用自身某一方面的核心优

转为顾客。

势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优

企业降价抢来的顾客有可能来自竞争

势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小

对手，这样是拆东墙补丙墙，对整个行业来 的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场

说益处不大。如果来自于非使用者，那等于

份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、

扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业

低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的

就会有积极意义。比如美国西南航空公司宣 信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了

称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾

发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身

车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么

Ｃｌａｓｓｉｃａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

低价格商业模式的五种类型

低价格商业模式想要取得成功，必须在

控制成本或者获取辅助收益方面有特别之

处。笔者在这里将低价格商业模式划分为五

牌。因此在别的大卖场动辄数万种商品可供

选择的情况下，阿尔迪只出售大约７００ｆ￣简单

商品，这种简化带来了两大优势：其一显著

减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，

进而降低了企业运营和管理的费用；其二由

于货品供应种类有限，顾客量大，商品周转

很快，因而很新鲜，这对以食品为主的商店

种类型，希望对实业界的朋友们有所启发：

?

低生产要素成本模式

生产要素包括土地、资金和人力资源，

每个国家都可以根据“资源禀赋论”，发挥

自身丰裕的资源优势参与国际竞争。比如中

至关重要。此外阿尔迪还尽量缩小经营面

积，充分挖掘员工潜能，每人都身兼数职，训

练有素，每人的服务面积超过１００平方米。阿

国的最大优势就是丰富而廉价的劳动力资 尔迪是典型的先进技术厌恶者，他们不进行

源，平均劳动力成本只有西方发达国家的

５％，只要欧美国家的某些行业人均效率达不

到我们的２０倍，我们的低成本优势就会显现

出来。大量加工出口劳动密集型产品等于变

相出口劳动力，这也是我国成为世界工厂的

主要原因。

市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化

超市设备，结算时仅靠店员的记忆、心算和

手工录入，速度反而快过其他超市。

美国西南航空以“打折航线”而闻名，

是自１９７３年以来美国唯一一家连续盈利的航

空公司。西南航空的业绩源自于它的精准定

再比如新西兰地广人稀，所以大量发展畜

牧业，出口乳制品和牛羊肉制品，等于间接出 航班，更没有国际航班。飞机只设经济舱，不

口它的优势资源——土地的使用权。低生产要

?

低渠道成本模式

传统零售商利用大量门店接触潜在顾

客，门店租金是一项大的开支，而且可以接

触的顾客范围有限。每个店面又要雇佣员

工，人力成本也是一项很大的开支。互联

网公司可以利用“鼠标”代替大部分的“水

泥”，用网站而非门店与顾客接触沟通，所

以具有无可比拟的成本优势。亚马逊和当当

用ＩＴ理念重整图书业，携程和艺龙重整旅游

业，阿里巴巴改造传统国际贸易产业，凡客诚

品改造服装零售业，都取得了不俗的业绩。

新兴的互联网公司利用ＩＴ技术大幅降低交易

成本，造福社会大众，在为社会创造价值的

同时获得丰厚利润。

?

低传播成本模式

沃尔玛、星巴克、阿尔迪都从来不做广

告，它们将自己星罗棋布的店面作为广告载

体，利用顾客之间的口碑进行传播，同样可以

达到竞争对手运用传统广告达到的效果。大

多数运动品牌斥巨资请明星代言，大手笔购买

电视广告，但Ｋａｐｐａ只利用少量资金在一些娱

乐节目、影视作品里开展嵌入式广告，以小搏

大，也同样赢得了非常高的人气和口碑。

英国维珍集团的经营范围从餐饮、旅游

到金融、电信，从广播、出版到铁路、航空，

创造了多元化经营的奇迹。在英国，维珍的

品牌认知率达到了惊人的９６％，原因就在于

其老板理查德?布兰森是有名的“商界老顽

童”，他最大的爱好就是冒险，当每一次维珍

品牌延伸时，布兰森都会身体力行地进行一

次独特“做秀”表演。他裸奔宣传公司产品，

驾驶热气球环游地球，海湾战争中驾驶飞机

进入巴格达解救英国人质，也曾驾驶一辆水

陆两栖跑车横渡英吉利海峡。当维珍可乐进

军美国市场时，他购买了《纽约时报》的整版

广告，叫板可口可乐和百事可乐的ＣＥＯ，要

进行扳手腕比赛，输了比赛就要退出美国市

场。他开着坦克碾过纽约第五大道，骑着一

头自象到印度国会去演讲，正是通过这一系

列疯狂而又“无厘头”的举动，布兰森树立并

诠释了勇于冒险、特立独行的品牌个性，吸

引了大批心理上追求自由、开放、叛逆的忠

诚顾客。

?

辅助收益补贴模式

总部位于爱尔兰的瑞安航空，将其核心

产品——机票价格压低，公司于２００８年１１月

推出了欧洲往返美国的１５美元惊爆低价票，

甚至２５％的机票完全免费赠送，然后依靠其他

途径收回成本并实现盈利。为了盈利，瑞安

节省每一分钱，比如单一机型、冷门机场、高

效率员工以及通过网络售票等，同时还要想

方设法多挣每一分钱，除了向肥胖乘客收取