创造竞争的比较优势——产品、地域、客户

2024年2月29日发(作者：奥迪q3新款价格及图片)

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口张汉林　产品、地域、客户　编者按：在这个浮澡、急功近利，但又混混沌沌的汽配市场中，如何冷静地把握自己企业　的销售策略，通常要从产品、地域、客户群等不同的角度来做深入的观察和研究。这就是　本文中所说的“维度”。通过这些“维度”的不同组合，以及所研究的衡量指标构成的多维　的组合，则是考量其市场实践结果的分析基础。经过多年来的市场探索和实践，不断修正　企业的营销策略，同时这种不断的“修正”也伴随着企业的成长和发展　产品维度　的重点　上海双林　汽配服务有限　由点　但可采取追随策略。　经销产品　成面．即把一个品牌延伸成若干个零部　新产品与制高点　件品牌的组合　结构合理性　对于双林公司核心业务国产海狮配件　而言，为保持其竞争优势就要对现有　发动机把原有的优势转化成强势国产海狮发动机虽然由点成面．但还　产品线进行整台或推陈出新。整合供应　公司原先在多　是欠缺许多零部件　系统结构不完善　年的经营中　上海双林汽配服务有限公司　总经理张汉林　链的目标．一是把现有和潜在的优势品　双林　采取了两个战略计划．其一是有　牌．做到细分行业中的前两名　二是把　直是以柴油　目标的开发与引进新的零部件供应商．其　无法做好的品牌交给做得最好的同行　车发动机和多　二是与同行进行分销或补充合作。通过持　实行多方位的合作．三是压缩和清除竞　品牌的微型车发动机配件为重点　因此　续改进供应链　发动机零部件供应以四川　争无力的产品．腾出空间；四是有战略　前些年在拓展金杯海狮轻型客车的售后　绵阳发动机及电机为基础逐渐形成系统　产品线时．首先考虑的是发动机系配件　这是因为发动机系配件一般具有相对　在区域市场里形成了强大的优势。　性地引进新的或有潜力的强势品牌。　在核心业务扩展到相关领域中　即从　经营整车零部件．发动机仍是局部。改　国产海狮扩展到东南轻型客车的过程中　高度的专业性和零部件供应商的集中度。　变底盘和车身系统弱势地位是继发动机之　“双林　仍专注发动机零部件《从４９１Ｑ到　且其品牌知名度高于底盘和车身　因此　后实施的又一战略步骤　为此　双林”又开　ＥＱ４９１　再延伸Ｎ２ａｚ和４Ｇ６系列｝和十几　在营销过程不会因受供应商产品品质问　发了上海齿轮厂的变速器、上海实业交通电　个代理品牌　如成都九鼎减振器安庆　题而影响经销商的声誉　在产品线的推　器有限公司的“申佳　车身零部件．天津维　活塞环　沈阳奉天空调系统零部件　锦　广拓展中．“双林　选择了爱思帝（原日　克斯滤清器等等＝全力开发与导八几个强势　州汉拿电机等等　从一个机型扩展到几　本大金）离合器为契机．从微型车扩展　品牌．以改变原先”双林’在行业中的弱势　个机型．新产品层出不穷．商机不断。　到国产海狮（金杯　福田等）．从上海推　地位。正所谓山不在高．有仙则灵　但问题是怎么开发与导入７为了保持细　广到长三角。通过两年的努力．爱思帝　因此．汽配经销商必须明确两点　一　分行业的领先地位．“双林“明确只做部　成为公司长三角细分市场ｃ金杯海狮）　是引进弱势产品　即品牌阶梯较低的．　分．不做全部　在供应链开发过程中　销售第一品牌，在推广品牌产品过程中　无济于事　充其量赚点小钱．二是不能　区分战略’ｌ生的（品牌，产品有潜力的长　做好一个品牌再导入另一个品牌　围绕　与强大的竞争对手正面抗衡输多赢少．　期伙伴）和战术性的ｃ满足于现有的产　汽车与配件＊技术与市场ＡＰＴＩＮｏ　２０Ｄ　

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创造竞争的比较优势经营管理　品结构）供应商尤为重要。　经验证明．界定核心业务角外还有一个更大的市场空间．以几个强　效的销售服务．在江浙两省按流通的规　明确产品　势品牌出击　提供组合产品．南下珠三角．　模细分．明确销售政策　在全国重点区　重点．持续不断地改善现有的产品结　北上京津，在２７个城市开发了经销网点。　域．重点市场．结合分销能力予以区别　构．新产品的开发是从核心业务扩展到　相关的领域中．而不是　重起炉灶”．　双林　上海本土与外地的销售额比例已　的目标和销售政策。大客群体则按企业　达到３：７。在这一市场扩充的过程中．竞　规模细分．分别确定不同的目标　实行客户细分化管理目标有三有　同时在现有的产品组合中．把几个品牌　争对手已经从区域经销商发展成全国性的　就能够创造出细分行业中的竞争优势。　大品牌的代理商　因此在营销策略中产品做到细分行业中第一或第二　那么　大经销商．如拥有产地之利的沈阳商家和　效的专业部门及专人管理．提供不同形　就　式的服务．产品渠道目标化　地域维度　从上海进入长三角　在剐开始导八国产金杯海狮零部件　更需强调通过广泛地推广和纵横联台．已　进入一个高速成长的全国市场　直面上海本地市场　提供有吸引力的服务　为所有的客户提供全方位的服务．实质　是—句空话。服务必须实行差异化、个性化。　当初　双林”为避开本地颇具实力的　以轻客群体为例．在上海的终端用户偏爱送　开辟了江　浙等后花园市场．　货服务所以在有效距离内能及时提供送　时．　双林　起步经营就面临上海几家实　竞争对手力较强的专营国产金杯海狮经销商的现实　并取得了竞争优势　现在再度转向上海　货就非常重要．使用户感到物有所值：流　形势。公司为此制定了一套“海狮计划　、　售后市场参与竞争　双林　以四个直营　通客户则是看重商品的性价比如在江浙　其一是以总店平台为中心．提供３００公里　店为中心．为方圆１Ｏｋｍ的终端客户提供　流通商提供门对门　人对人的配送服务．　为半径的促销和配送服务．即走向长三角．　全方位的服务　原来看似强大的竞争对　同时关怀小客户．与大客户既合作又竞　以扁平化方式或充分销售．甚至不计成本．　手．在品牌产品逐鹿中竞争力已发生变　争：在全国则与分销商结成合作伙伴。　积极寻找当地台作伙伴　互相分销对方的　化到面．从组建到系统．层层推进国产海狮　分有合作有竞争．当然终端市场的竞　在流通行业里让你的客户始终比　坚持以客　优势产品．其二是以品牌产品开路．由点　争可能永远不分胜负　对地域市场再细　别人多赚钱．在终端行业里公司发现各分店所属的领地．却从　户为中心的服务理念重点客户　理解客户的价值　零部件　其三是以客户为中心．提供持续　未有效开发的区域市场一一上海远郊．　班．提供亲近关系的服务方案。　改进的品牌产品．吸引客户并使之形成依　是市场环节中的薄弱之处　上海远郊是　赖。通过两年不懈努力的推广．在长三角　确立了细分市场的领先地位　一个潜力很大．正在成长的市场．也是　在客户细分基础上．按五个标准即　品牌忠诚度进行评估　再按Ａ、Ｂ．Ｃ、Ｄ　公司实现持续增长的目标地域划在２００６年起航　远郊计　管理能力，价值度，资信度　潜力度和　窥探全国市场　国产海狮客车在全国主要集中在长三　实践证明．运用细分原则　分析地域　四个梯度等级分类管理。销售部门经理　　角、珠三角和京津地区．是其零部件的　分布的合理与否．就能发现潜在的市场空　必须十分了解Ａ类这一最高等级的客户．主要消费区域　国产海狮零部件制造商　间应基地．沈阳金怀及其它相关晶牌制造　商则完成组装。换言之，全国任何一个　客户维度　地方都能够组装国产海狮客车。到目前　为止．海狮已经成了一种轻客的专用名　词部件的供应链　从而进一步明确重点市场．制定行之　保持亲近关系，同时关注Ｂ类客户　做到　经常性地沟通　营业员或助理在做好柜　台工作前提下．关心ｃ类客户．反馈各类　的基本信息．评为Ｄ类客户　则实行自然　细分客户群　在客户数量达到上百成千的情况之　分散在全国各地．长三角是其主要的供　有效的营销计划．看准时机．强势切八　淘汰．或者拱手相让给竞争对手　园为　一个销售机构的能力是有限的，一方面　从发动机到车身件无人能够垄断零　下．必须实行细分和分类管理。在售后　要管理好Ａ、Ｂ二类主要客户．另一方面　市场方面．按产品把客户分划两个大群　还要开发重要客户．与竞争对手转换客　按”双林　目前的市场地位，从消费，　体。一是轻客群．二是大窖群。轻客群　户是一门营销技巧。在市场竞争过程中　供应链和品牌三个方面．都有利于挖掘核　体在上海可按业态细分为终端．流通及　锁定重要的目标客户　实行有效走访和　心业务的潜力，对区域市场而言除长三　个人　然后结台距离安排分店．提供有　沟通　等待时机创造商机。ＡＰＴ　２００６　１　Ｉ№１｝ＡＰＴ挂求与市场　汽车与配件＊