企业战略管理之福特案例

2023年11月22日发(作者：第八代高尔夫r)

企业战略管理

班级：09物流班

系别：管理系

组员： ***

吴夫骏

黄泽文

陶 强

胡 骏

杭正阳

于安俊

评析福特汽车公司的企业战略选择

福特汽车公司的企业战略选择

一、公司简介

福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车

公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及

品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。

福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903

年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总

部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。除了制造汽车，公

司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营

购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。

二、福特汽车公司发展战略的变化

1、早期集中生产单一产品的发展战略

集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的

经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度

来增加销售额、利润额或市场占有率。

早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品

——轿车实现的。在1908年生产制造的T型轿车有所改进

后，一直收到了千万消费者的青睐。直到1927年，这款轿

车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。随后福特公司推出了

几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席

之地。1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后

又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市

场的突破口。

当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还

未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大

的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽

车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集

中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场

需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。

但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不

足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，

进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严

重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和

复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生

产单一产品的企业构成威胁。

发电机、小型电机、燃油疏松器和其他部件。

这使福特对所用原料的成本、可获得性及质量拥有了更

大的控制权，将一些成本变成了利润。另外也使福特公司控

制销售和分配渠道，改善库存积压和生产下降的局面。但是

随着技术的革新和市场的发展，这种纵向一体化战略的风险

也逐渐显现，所以福特公司又及时转换成多样化发展战略。

3、相关多样化发展战略

相关多样化发展战略是指企业进入现有业务在价值链

上拥有战略匹配关系的新业务。

1917年，福特公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样

化发展战略。这一发展战略将福特汽车公司的品牌名称和在

顾客中建立起的信誉转移到拖拉机这种新产品中，开拓了公

司新的业务，扩大了公司的总销售额，提高总收益。

4、非相关多样化战略

非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、

技术或市场都没有直接或间接联系的不大相同的新产品或

服务。

务。

自此，福特汽车公司向不同的几个市场提供产品和服

务，不仅分散了经营风险，提高了收益的稳定性，还可以充

分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方

面的资源，产生协同效应，提升公司的整体盈利能力和灵活

性。

三、福特汽车公司防御战略的变化

1、调整战略

调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，

提高运营效率，使企业度过危机，希望情况发生变化，到时

战略经营单位、一条生产线或一个事业部。

随着经济的发展、技术的革新和福特汽车公司规模的不断扩

大，福特汽车公司面对着某些经营单位的巨额现代化费用，

由于不想支付这笔费用，公司在1989年卖掉了Rouge钢铁

公司。另外，在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料

业务卖给了杜邦公司。这虽然使福特汽车公司的业务减少

了，但是，它节省了大量的现代化费用，增加了公司的可用

资金，为其他业务的发展和扩大提供了资金保障。

四、福特汽车公司发展战略的发展方式

收购和合资经营战略

1989年，福特汽车公司以25亿美元收购了捷豹私人有

限公司，并把它看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机

遇。同时，福特汽车公司也采用了合资经营的战略，对象分

别是马自达和日产公司。这一收购战略的实施，使福特汽车

公司更好的利用现有的生产设施，并利用同一销售渠道进行

销售，使现有的销售系统更有效率;而合资经营战略的开展

则减少了国际贸易中正式或非正式的限制，同时也分散了投

资的风险。

五、福特汽车公司的业务组合管理

1、市场增长率——相对市场占有率矩阵

福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服

务和多样化产品公司。从数据上看，福特汽车公司的汽车业

务的市场占有率和市场相对增长率相对都较低，波士顿咨询

公司认为这属于瘦狗类经营单位。但是，它占公司总销售额

的89%，这项业务在福特的各项业务中是最具盈利能力的经

营单位。所以公司并非采取收获或清算战略，而是一直坚持

发展战略。

2、行业吸引力——竞争能力矩阵

（1）确定和评价关键性外部因素

各因素被分为很吸引人、有些吸引人、一般、有些不吸

引人、很不吸引人五个等级。

市场容量 由于受到日系汽车的激烈竞争，美国汽车

在该因素上的等级属于有些吸引人。

价格 由于汽车制造的固定成本很高，因此美国汽车

在价格上的等级属于很不吸引人。

技术 尽管美国汽车制造存在许多困难，但他们仍然

在生产率、产品质量和技术方面取得了很大的进步，因此技

术则属于有些吸引人等级。

综上所诉，美国汽车行业的整体吸引力为中下等。

（2）确定和评价关键性成功因素

各因素被分为非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有

一些竞争力、很有竞争力五个等级。

市场份额 该因素的等级也定位在很有竞争力的水平

上。

产品线 福特汽车的几款车型在各市场上都占据着

领导地位，所以该因素也被评为很有竞争力。

利润率 较低的销售量和较高的开发销售成本导致

福特的北美公司的利润率逐渐下降，因此该因素的等级为有

一些竞争力。

综上所诉，福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是较

高的。

六、总结

福特汽车公司在竞争日益激烈的市场竞争中，根据自身

内部情况和外在环境的变化，在保证产品质量的基础圣桑，