2023年12月26日发(作者：捷达小轿车多少钱一辆)
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略
一、一汽大众零部件采购体系存在的问题
1、零部件采购体系的演变历程
（A）建立期阶段概况（1991至1996年）
1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世
界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一
车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。老捷达引入的
是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分
成熟，质量可靠。正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线
第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。生产
出轿车价格十分昂贵。为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。此
时的采购部，只有两个科室。其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负
责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支
援。组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材
料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科
业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。采购员的任务主要负责国产
化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产
化供应商。德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准
则。从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需
要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA
过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。所以在这个阶段，
零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。同一款捷达，
当今的市场销售价格约七万元左右，投产之初要近二十万元，除去多年来通胀
因素的影响，早前的成本高昂可见一斑。
在企业创立初期，市场还属于供不应求阶段，采购体系的首要任务是保证零部件产品的供应，对零部件采购主要是推动国产化发包，以及事务性的订单
采购与结算中。
(B)成长期阶段概况（1997至2002年）
1996年底，为了统筹管理，与加速国产化进度。采购部第一次做了比较大
的组织机构调整。产品部的国产化办公室划入采购部，由采购部统一组织公司
的国产化工作。
在国产化项目开发中，采购部与供应商全面合作，促进供应商合资合作，
着力培养一汽大众供应商体系。这个阶段的生产材料采购科逐步完善了招标流
程，引入商务例会制度，采用竞争性报价选择国产化供应商。在国产化工作中，
采购部对供应商更有力度，并且国产化在发包中得以实现，所以国产化办公室
从产品部划到采购部，负责组织供应商国产化进度，包括模具投入，样件制备，
样件提交，协调产品部进行零部件的国产化试验与认可等工作。国产化办公室
的转移，从公司层面上对国产化项目进行了统筹管理，通过对进度的监控，发
包进度得以大幅压缩。
1999年9月，奥迪诞生100周年，具有里程碑意义的奥迪A6在长春一汽大
众工厂顺利下线。一改奥迪给大家留下的方头方脑印象，圆滑的奥迪A6奠定了
一汽大众国内生产高端品质轿车的地位。从此，一汽大众进入到双品牌、多车
型时代。
2001年8月，‘驾驶者之车’宝来下线。2003年5月，高尔夫第四代下线。
随着越来越多的车型引入，既有豪华车如奥迪，又有普通品牌如宝来，原有的
采购体系模式已经不能适应发展需求。国产化办公室也已经满足不了项目进度
与产量。最重要的是此时的一汽大众盈利能力还很薄弱。2.1.3成熟期阶段概况（2003至2007年）
2003年，一汽大众已经有了奥迪与大众两个品牌，捷达，宝来，高尔夫，
奥迪A6四款车型，只依靠国产化办公室和生产材料采购科来促进国产化项目已
经不够用。于是一汽大众采购体系进行再一次的变革。
捷达投产之初，国家对整车国产化率没有严格要求，但随着宝来A4项目投
产，国家整车验收政策要求国产化率达到40%，因此采购部成立了跟踪组，也即
是后期国产化跟踪科的前身，于此同时，又成立了项目控制组，前期发包组。
原生产材料采购科升级为生产材料采购部，下属金属采购科，非金属采购科，
以及电器采购科三个科室。人员也得以扩充，以应对不断增长的产量和越来越
多的车型需求。
2005年，中国汽车市场经历了连续五年爆发性的增长后突然减速，汽车市
场一夜之间进入寒冬。一汽大众用巨额投入的国内最先进工厂第二工厂顺利竣
工，第二工厂的第一款车型开迪车型定位出现问题，只生产了两千多辆。引入
车型的失误，市场的冷淡，使得新工厂一落成就停产，工人休息的时间比做工
时间还要长。一汽大众面临亏损的边缘。零部件采购体系不得不进行了一次心
脏复苏式的抢救，启动了‘疯狂降成本’的降成本策略。既对所有国产化零件
迅速大幅度降价，以及加速国产化项目的认可进度。
降成本的过程几乎在一夜之间使得所有零部件短时间内价格经历了单方面
跳水式的降价，这对整机厂与零部件企业都是巨大风险。随后很多配套企业威
胁停止供货，双方合作关系进入低谷。但市场寒冬不会因一个企业的想法改变。
为了生存下就需要有壮士断腕的勇气，温吞不觉只会使状态越来越糟，降价变成了整机厂与供应商共同面对的唯一选择。很多供应商接受了降价，让渡了相
当大的利润支持整机厂。
于此同时，零部件采购体系也进一步作出调整，
原项目控制科升级为项目控制部，含项目控制科，国产化促进科，前期采
购科。前期采购科负责协调组织CSC（采购委员会）发包与定厂，配合生产材料
采购部制定发包战略。项目跟踪组升级为国产化促进科，将项目控制部中关于
国产化样件提交等事情独立出来，进行进度管理。
2005年底一汽大众从亏损边缘走出来。随后中国汽车市场快速复苏，短暂
的寒冬之后，2006年一汽大众在新工厂引入了PQ35平台的速腾，2007年引入
PQ46平台迈腾，这两个平台一改中国使用落后技术的状态面貌，首次与世界同
步使用最先进的汽车制造平台。而后是新奥迪A6L的引入，更加迎合中国人的
需求，锋芒伶俐的设计改变了传统奥迪A6的圆滑造型，使得奥迪迅速占领高端
商务市场，加之早前奥迪深度国产化取得的成本优势，一跃使得奥迪A6L成为
同级车中盈利能力最强的车型。
与此同时，零部件采购体系也进行了反思，提出‘科学采购，和谐发展’
的主张。对比2005年，虽然通过疯狂降成本这一措施，使得一汽大众可以扭亏
为盈占领市场先机，但付出的代价也是昂贵的。首先，无条件迅速降价影响了
供应商信心，与供应商的关系受到了损害，为企业间的长久合作埋下了隐患。
其次，早前的零部件采购体系只重视国产化比例，造成供应商水平参差不齐，
国产化零件与CKD相比成本虽有优势，但利润水平不近合理。差异巨大，有的
利润甚至超过一半，有的则入不敷出赔钱赚吆喝。价格不能反映合理成本，企
业间不能均衡发展，这势必造成产能与供货风险。此外，国产化为了保证结果，
先易后难，导致国产化工作越来越困难，国产化进度难以保证；最后，只重视
结果不重视过程，使得零件投产过程中经常发生质量问题，供应商偷换材料降
低标准的问题时有发生。
(C)跨越期阶段概况（2008至2011年）
2008年，新宝来顺利下线。这是一款接替宝来的A级家庭轿车，其流畅动
感的造型，一面世就得到众多消费者的喜爱。一改老款宝来原汁原味德国车的
造车理念，新宝来是一汽大众为中国用户量身定做，自主开发的第一款车型。
新宝来的诞生标志着一汽大众进入自主开发的阶段。零部件采购体系也随
之改变。为了适应自主开发的过程，车型在设计阶段就要考虑成本的影响。其
实最早新宝来设计目的是为了替代老捷达，原来的捷达已经生产了十六年，虽
然市场接受程度依旧很高，多年排名销量第一的位置，但技术状态已经不适应
大众品牌科技领先的品牌形象。新宝来开发伊始，在德国大众的坚持下，新车
型用了非常多的先进技术，这直接导致成本高昂。这样的一款车推向市场，是
无法取得捷达的。于是无奈做了妥协，取代了宝来命名为新宝来。最终得到市
场认可，却也是无心插柳。
吸取了新宝来开发的经验，一汽大众的零部件采购体系，在接下来的改变
中非常重视发包之初的成本管理，很快取得了成果。迈腾是第一款投产开始就
盈利的大众品牌高端轿车，一改大众品牌轿车前两年亏损，后两年保本，退市
前赚钱的尴尬状态。其主要原因在于车型开发初期零部件采购体系就针对性的
进行了成本控制。以前的做法是车型确定引进之后，关键零件采用进口，再逐
步进行国产化工作，经历不断的国产化，整车的成本相应减少到合理水平，车
型最终盈利。这样做虽然能保证项目进度和整车初期的质量。可是在目前市场
上车型更新淘汰速度过快的条件下，市场不会给你很长时间进行优化工作。
零部件采购中项目控制管理，将采购流程延伸到项目立项之初，从项目启
动开始既着手进行国产化工作，使得投产之初国产化率既达到80%以上，项目管
理的理念贯彻项目发包到样件试装的始终，这样极大的缩短了国产化周期，保证了项目质量。
2008年，采购部又进行了比较大的调整，成立采购管理部，原前期采购科
划入采购管理部，新成立采购战略与开发科，主要负责流程再造，信息系统，
潜在供应商评选等工作。而项目控制部，国产化促进科变为外协件生产准备科，
其业务也相应扩大到所有外协件的项目管理。原非金属采购科变更为内饰采购
科与外饰采购科，金属科变更为车身底盘采购科，电器采购科不变。
调整之后的采购部最大的变化在于成立了采购战略与开发科。其主要职责
用于制定采购未来发展战略，梳理面向未来的采购流程、运作模型；制定确认
长期能力计划；提供管理体系与信息系统的支持；对供应商评价以及信息系统
支持；供应商开发，预选厂建议，并进行联合采购协调等工作。战略与开发科
的成立，相当于给零部件采购体系配备了一个思考的大脑。很多问题他从全局
上进行分析和优化，改变了过去哪疼揉哪，哪痒挠哪儿的优化方式。
在2011年，一汽大众产销突破一百万两。在轿车生产制造中，一百万辆是
一个重要的台阶，之所以将这个阶段称之为跨越期，是指这个台阶如果跨越过
去，整车厂所面对的是一个全新的体系要求，特别对零部件采购体系也是一个
重要的挑战。但是一汽大众的目标是在2013年达到150万辆，2018年达到200
万辆。面向更高的产销量，依据目前的采购体系是无法满足要求的。还需要进
一步的变革。2.2零部件采购体系存在的问题
(D) 2011年的零部件采购体系组织机构
2008年经过调整与优化的零部件采购体系，有效的保证了产能迅速提升，
以及车型项目的顺利实施。为一汽大众年产百万辆建立了坚实的基础，也为采
购体系未来发展定了基调。
这个阶段的采购组织框架与职责已经向项目管理方面逐步倾斜。从效果上
来看，车型发包周期确实有所缩短，项目投产周期由原来的4年缩短到3年左
右，车型投放的频次逐步提高。零部件采购体系逐步由批量采购为主项目工作
为辅，向着项目管理手段为主，产品生命周期管理的新的运作模式转变。
采购部各部门的职责也做了相应调整。国产化促进科变为外协件生产准备
科，以加快项目国产化进度，保证项目计划。新成立采购战略与开发科。其主
要职责在于树立采购流程，以及供应商评价和能力提升，以及信息系统建立等
工作。于此同时，各科室的业务分工与职责也进行了调整。
从效果来看，这些调整与职责划分还是非常有效的。
一汽大众产能由2006年的35万，到2010年的87万，短短五年时间产能
翻了一倍。一汽大众采购体系经过几次改革，已经可以应对年产90万产量的需
求，并具备了跨地区组织生产的能力。
按照汽车行业不成文的共识，如果整车厂年产量达到一百万辆，其生产组
织与零部件供应体系将迈入一个全新的台阶，普通批量生产的模式将不再适用。
2010年，新速腾顺利下线，一汽大众成都工厂建成投产。2011年一汽大众产销
突破100万。并且在2015年，计划将达到年产180万台整车的能力，一汽大众
用了二十年达到年产一百万的能力，仅三年间就要再跨越一百五十万辆。零部
件采购体系能否满足如此大的产能需求？
2012年一汽大众佛山工厂开工建设，三地四厂的状态下，面对180万辆的
产能要求，紧靠几款车型已经不能支撑，加之中国汽车市场进入个性化时代，
像以前那样一个捷达打天下的时代已经一去不返，要满足细分市场的个性化需
求，就要在品种上进行差异化，每款车型年销量平均在十万左右就已经是很畅
销的车型。也就是说，满足一汽大众未来的产能规划，就至少需要二十款以上
的车型。2012年，一汽大众已经投产的车型大众品牌包括新速腾，速腾GLI，
新迈腾，新CC，新宝来，高尔夫A6，GTI，新捷达；奥迪品牌包括奥迪A4，奥
迪A6L，奥迪Q5，奥迪Q3，以及在2013年要投产的高尔夫A7，奥迪A3，总计
已经达到了14款；除了车型不断增加，车型更新速度也是逐步加快。在2005
年以前，大众开发一款车型的时间大概为5年，而一款车型的生命周期大约为6
年。但当前主流国际汽车厂家均在大幅压缩开发周期，某些汽车企业开发周期
甚至缩短为18个月，而汽车更新换代的周期也大幅缩短，有些甚至3年一换型，
1年一改款。如此紧张的项目周期，零部件采购体系能否应对？16
(E)组织机构与职责分工中存在的问题
二十年的发展和改变，只有几十人的采购办公室已经发展为二百多人的采
购部；从二级科室发展为0.5级的采购部门。职能也由单一的国产化采购职能
向项目管理方向进行转变，供应商也有简单的买卖关系发展为紧密合作的战略
合作伙伴关系。但面对未来，仍有很多有需要改变优化的空间：
（1）项目控制中车型平台过多，资源不能统筹规划
项目控制部门按照零件属性划分为内饰、外饰、电器、车身底盘等小组，
每个零件负责人跨平台负责固定零件，造成零件负责人跨越多平台车型，无法
全面统筹平台资源。平台资源主要包括投资费用、德国大众支持、路试车和试
验台架、整车试验车取得、路试排序等等要素，纷繁复杂。而每个零件的国产
化工作都需要平台资源的支持，这就造成零件互相之间争夺资源的现象时有发
生，进度计划无法有效协调，与其他部门之间缺乏统一信息出口，沟通不畅、
信息混乱等问题。特别是跨地域生产，各工厂车型项目周期不一致，导致资源
错配，或者配置冗余，资源浪费等问题。
因每个车型周期不固定且有更替，故没有专职车型负责人，车型项目协调
由零件负责人兼任，这就造成了每个零件负责人需要了解多平台项目进度计划，
零件负责人工作负荷增大，时间无法有效分配，造成漏项，延误等人为失误增
多。这给目标制定，监控实施造成很多潜在问题。
项目控制的主要职责是进行项目的总体负责，组织、协调、监控；突出总
体的作用是对整个项目的进度进行掌控，这要求每个项目负责人能清晰了解项
目进展，推动项目按照既有计划顺利实施，协调公司各部门按照计划完成工作；
当车型较少，进度计划要求不是非常紧张的条件下，按车型划分的车型负责人
可以协调项目的整体进度，但是随着车型的增加，模块化战略的实施，导致车
型间零件彼此共用的部分比重加大，如果照以往的国产化工作模式，针对整车
进行认可，那么相同的零件将需要做两次认可，这将造成资源上很大的浪费，
并且影响整体项目的进展。另外，通用零件不能按时完成国产化计划，将影响
多个平台车型的投产。这种方式面对未来超越百万辆的规划，在多车型共同平台的基础上，将影响车型投产的周期。
（2）发包与国产化流程复杂，冗余；跨部门之间职责划分不清；部门内部
交接程序不够清晰
项目国产化工作需要多部门支持，每个部门需要完成必要环节才能流转到
下一个节点，零部件的开发认可是个非常严谨的过程，必须严格依照程序完成。
一个完整的项目周期，一般需要4年的时间，在得到B认可前，项目控制
就应该介入进行国产化范围的制定，但是因为一汽大众主要以引进车型为主，
这部分业务主要是在产品确定引入之后才开始进行。签订技术转让协议正式确
定引入车型后，项目控制部首先确定国产化范围，之后将国产化零件清单提交
产品部进行讨论，与产品部会商讨论经济性与技术难度，之后进入发包程序，
发包大概需要4-6个月，项目投产前18个月完成，之后项目控制需要负责发包
后到项目SOP之间的项目管理工作，组织供应商召开项目启动会，组织产品与
质量部门对项目节点进行澄清，对样件制备提出要求等，与供应商签订进度协
议作为项目进度的重要文件。锁定基准的送样、产品认可、批量认可计划，之
后跟踪TOP零件的样件状态，组织样件认可，预批量零件的筹措等等。
从项目控制的工作流程与职责我们可以看出，其需要整体对项目进行掌控，
还需要对零件的认可状态进行控制，此外，还需要满足各分厂的投产需要的外
购件进行项目控制，目前的组织架构只能支撑2~3个新车型同时发包定点，无
法支撑未来百万辆规划。
（3）三地四厂的生产格局，需要满足差异化的生产需求同时，又要统筹兼
顾平台零件采购，具备规模效益
第一，每个工厂的状态不同，长春本部的轿车一厂主要以奥迪产品为主，18
及A级车新宝来；二厂既有A级车平台PQ35，又有B级车平台PQ46，且两个平
台共线生产，也就是说高尔夫的生产线既生产新宝来，又生产迈腾，CC，GTI，
未来还要生产奥迪Q3；而成都工厂主要以A级大众品牌轿车为主，目前的主要
产品是新捷达和新速腾；正在建设中的佛山工厂投产车型为高尔夫A7与奥迪A3；
每个工厂都具备特殊性，这给零部件发包与生产组织带来很大难度。
第二，物流运输距离的延长，直接反应在零部件成本上，也会直接影响整
车价格和利润。为了减少地域上大跨度的建厂。需要引入当地供应商，或者促
进供应商异地建厂。这也直接增加了项目管理的难度，供应商的建厂关系到整
体进度，而建厂所需要的政策，土地，能源，政策环境等要素也需要有整机厂
与当地政府整体协调。
第三，跨地域文化的工厂刚刚建立，新工厂与新工人需要磨合，而整车的
质量标准不能降低，项目进度要保质保量的完成，对于新工厂与配套供应商来
说都是一个难题。而且，随着新工厂入驻工业园区的供应商，也要面对同样的
问题，这些供应商大部分都没有异地建厂的经验，短期内形成配套能力十分困
难。解决这些问题不能仅仅依靠传统的沟通方式。
（4）供应商体系准入门槛高，老弱供应商淘汰难，供应商水平参差不齐
供应商准入门槛过高，导致具备成本优势的供应商需要经过复杂流程才能
准入，这个周期短则两年，慢则数年。导致很多有潜力的供应商望而却步，而
与此同时，很多供应商多年质量连年下滑，发展乏力，供货经常发生问题却不
能快速剔除出供应商体系，这导致供应商体系向上流动性差，影响质量。
没有清晰的供应商体系战略。供应商缺乏持续改进动力，供应商评选机制
不够健全，配合度差等普遍存在。缺乏有效手段促进供应商能力提升，一些拿
到新项目的供应商因为自身的问题跟不上一汽大众的发展速度，变成了零部件
采购体系的短板。
（5）信息化推动不足，特别在供应商层面，很多问题不能及时有效的反馈。
供应链管理还停留在订单式生产阶段，对零部件生产组织与项目进度没有
有效的监督手段。信息交流不畅。供应商对信息化的使用水平差异很大，不能有效使用信息化系统保证零部件供应。
3、零部件采购体系问题成因分析
面对一百万以下的产能，目前的零部件采购体系可以应对。但是涉及到产
能需求跨越到一百万以上的平台，跨地区工厂的协调统一，这个体系暴露出一
些问题，这些问题的根源来自于
（A）产量需求的迅速爬坡
从1991年建厂只有一款捷达车，年产量一千台，用了13年的时间一汽大
众实现了总产量的一百万台，而下一个一百万，一汽大众只用了不到3年的时
间，之后的2011年之后，一汽大众每年都超越100万台整车。从1991年到2012
年底，一汽大众已经生产了677万辆轿车，这样的发展速度，在世界上也是少
见的。
一汽大众的发展，得益于中国汽车市场的增长，以及一汽大众不断革新的
体系能力。其中很重要的方面，是零部件采购体系的支撑；从一汽大众零部件
采购体系演变过程可以，每个阶段的变革，都与当时的产量与车型需求相一致。
零部件采购体系发展变革的主要动力，就是满足未来的产能需求，保质保量，
迅速的筹集到生产所需要的零部件，以及在这个过程中，保持零部件采购成本
优越性，保证零部件投产周期与计划，压缩项目周期，与供应商建立战略关系，
合作共赢。保持人、车、社会和谐，尽到企业的社会责任，实现企业的愿景与
使命，是零部件采购体系基本目的。
(B)项目进度的要求
这里所说的项目进度，是指新车型从设计到投产的全过程。为了保证整车
的竞争力，贯彻科技领先的理念，满足用户使用价值，车型需要不断的更新换
代。零部件采购体系的主要任务之一是保证其采购的零件能按项目计划保质保
量的顺利投产。缩短周期是一贯的追求，每个项目周期的缩短，都推动了新车
尽早上市，消费者能享受到更新的技术。产品也更具备竞争力。
要实现这一目标，就需要采购供应体系不断改进，提升项目管理手段。以
发包周期为例，一汽大众的第一款捷达国产化零件发包用了整整4年的时间，
而2011年投产的新速腾，仅仅需要4.5个月，发包周期缩短了十倍。
(C)公司整体体系能力的要求
汽车是集成度和复杂度非常高的商品，关乎人身安全，每一个环节都需要
体系能力的保证，严格满足国家法律法规的要求；汽车行业也是一个充分竞争
的行业，品牌决定了价值，而品牌的塑造关键在于质量，服务，技术等等因素
的积累；这些因素运用好坏，关键在于企业的体系能力，体系能力的高低决定
了汽车企业竞争的竞争力；体系能力不仅仅是指研发，还包括零部件采购、综
合管理、营销与推广等等涉及汽车生产和销售的各个环节。
作为体系能力基础之一的零部件采购体系，不是独立存在的个体，而是整
个体系中的一个重要组成部分，受自身变化影响的同时，也要受到相关体系的
影响。例如质量体系，产品管理体系的改变，都需要零部件采购体系相应的改
变。举例来说，为了缩短整车项目周期，加速新车型投放，公司成立了产品管
理部统筹车型管理。按照车型与动力总成的属性，设立平台经理负责各个车型
的整体项目管理，为了更好的配合整车项目，也为了解决项目管理中的存在的
问题，加强沟通，提高效率，零部件采购体系也对应的增设了项目经理平台，
主要负责平台车型零件的国产化项目协调工作，这在下文中将会重点介绍。
综上，零部件采购体系的目的是为了保证生产，满足产能需求，保证项目进度，缩短投产周期，以及零部件成本控制等任务。解决问题，也就是其存在
的目的；就是通过自身的革新，适应公司的发展，为企业实现企业愿景与使命
做出努力。
二、零部件采购体系问题的优化策略
1、采购体系组织机构优化
2011年之前的零部件采购体系组织机构侧重于批量采购与零部件发包管
理。采购部的主要工作是保证产能实现，以及完成降成本目标；2011年之后的
采购部要面对的挑战主要集中在产量迅速提升，三地四厂带来跨地区的生产组
织方式，项目进度无法有效保证等问题。所以本次组织机构的优化主要集中在
项目管理水平的提升中。
新的组织机构主要变化点在于，采购部下属两个1级部门，采购管理部与
生产材料采购部，一般材料采购科升级为1.5级一般材料采购部，下属费用采
购科，投资控制科两个2级科室；采购管理部由采购战略与开发科，前期与全
球采购科组成，直接隶属于采购总监全球采购组属于3级机构；车身底盘科中
动力总成业务剥离，成立动力总成采购科；成立成都采购办公室与佛山采购办
公室3级机构，隶属于采购总监；另外，项目控制部按照车型平台增设5个平
台经理，负责车型项目协调工作；2013年，成立投资与成本管理科，负责采购
投资于零部件成本分析工作。
整个零部件采购体系逐步增加，员工增加至225人。科室增加为16个，从
组织结构上来说，覆盖了一般材料采购，国产化零件发包、项目跟踪、项目管
理、批量采购管理、投资与成本管理等六个大的方面；调整后的组织机构与责
任分工，侧重于向项目管理方面转化，责任更加明确，新增加的部门与业务之
间的调整，更适应产量提升与项目进度的需求。
(1)项目控制部增设平台经理
平台经理设置主要是一汽大众近年来贯彻零部件平台战略的需要。
大众体系的乘用车按照车型豪华程度与尺寸大概分几个级别，分别为A0级
车，A级车，B级车，C级车，D级车。其中A级车车身尺寸较小，满足城市及
家庭驾驶需要。属于城市家用经济型轿车产品，在这个产品上一汽大众依次开
发了三代车型平台，分别为PQ32，PQ34，PQ35平台，老宝来属于PQ34平台产
品，速腾、高尔夫，以及上海大众的途观，都属于PQ35平台产品；B级车大众
目前有两个平台，PQ45和PQ46，平台序号越大，说明此平台越新，对应的技术
也就越先进，上海大众领驭是在PQ45平台的基础上进行的再开发，而一汽大众
迈腾及CC使用的是PQ46平台；C级车属于高端豪华车，目前主要以奥迪为主，
奥迪A6L就是C级车平台产品；D级车属于加长型高端豪华车，目前都是进口，
例如奥迪A8；
大众推行的平台战略，主要是节约车型开发与制造成本，同平台车型很多
零部件通用，例如一汽大众速腾与上海大众斯柯达品牌的明锐，车型零件基本
通用，而整车品牌、外观以及定位却截然不同。再比如一汽大众高尔夫与上海
大众途观，一个是两厢轿车，一个是SUV，两款车看似完全不同，却都是PQ35
平台产品，使用很多相同零件；大众体系的平台战略贯彻的结果是，很多国产
化零件可以找到拷贝件，不需要再重复进行开发与认可，节约大量开发认可费
用。同平台相同零件在发包时就会考虑各车型的预计产量，有利于供应商摊销
成本，进而降低零部件价格；但平台战略不是没有缺点的，零件通用化带来的
是质量风险的加大，如果一个零件设计出了问题，很多车型将受到影响。2010
年丰田‘油门踏板事件’就是一个典型例子，因为油门踏板和脚垫的设计缺陷，
丰田在全球范围内召回了一千万辆轿车，并对数千车主进行赔偿，预计赔偿400
多亿美元，丰田因此受到沉重打击。‘油门踏板事件’很大的原因是其平台零件
设计缺陷以及海外工厂对质量的忽视，导致多个车型需要召回。这对一汽大众
零部件采购体系也是警钟，平台战略降低成本的同时，严把质量关规避因此带
来的经营风险。可见平台零件的项目管理至关重要。
平台经理的主要职责是制定、执行、监督零件的国产化计划；作为采购部
的接口负责项目管理工作；对法规政策进行研究分析，为车型投产与换型提供
依据。平台经理的设置提高了部门之间的沟通效率，特别是与产品管理部之间
的信息对接，一汽大众在2008年成立产品管理部，按平台匹配平台经理，进行
平台车型的引入和项目管理工作，为了满足其对接的需要，采购体系也需要对
应车型平台为单元开展相关项目工作。以往是多个项目工程师兼职负责项目工
作，一个项目要对应不同的部门，项目进度没有统筹，导致认可资源匹配混乱，
浪费与冗余经常发生，国产化项目信息在传递过程中发生漏项、错位、推迟。
导致项目规划不合理，无法按期完成等问题。为此，项目经理的主要工作是梳
理各车型平台项目进度，在本平台内做到资源与计划统一，信息接收与输出统
一，监控整车及零件项目进度的实施；项目经理需要定期汇总信息向公司领导
进行汇报，为公司高层提供决策依据。同时，项目经理需要密切注意政策法规
动向，为车型满足法规要求提前进行筹备。
平台经理的人选保证中德方比例，德国项目管理人员的加入，带来了德国
大众项目管理的经验，也方便与德国大众直接进行沟通。通过平台经理的设置，
一汽大众零部件采购体系项目管理水平得到明显提升，以前零部件采购体系只
能应对2个车型同时发包与国产化工作，现在可以同步执行3到4个项目，而
项目控制的目标是未来需要满足4到6个车型同步运行的能力。(2)采购战略开发科的职能改变
采购战略开发科在2008年成立，主要职责是根据公司战略制定采购部使命、
远景目标和核心价值，制定和确认长期能力计划，制定采购运作模型/流程，制
定和实施采购部的关键绩效指标模型；负责管理体系及信息系统的维护及其升
级优化；组织制定采购部零部件标准分类方法，零部件分类与生产材料采购部
的各专业科共同制定对应战略采购计划；建立潜在供应商信息库，对潜在供应
商进行初步筛选，管理供应商绩效评估体系；组建跨部门队伍，针对供应商能
力重点关注区域，开发建议解决方案；根据采购部内部预选厂清单，组织技术
开发部、质量保证部、生产管理部等相关部门讨论，综合各相关部门意见，确
认预选厂建议，针对全新的供应商，组织各相关部门共同进行考察；供应商培
训组织与管理组织供应商培训需求的调研，组织公司内部相关部门进行供应商
培训规划和实施，并对供应商培训进度和效果进行管理
采购战略开发科是采购流程改革的牵头部门，类似于指挥作战的大脑，又
像是粮草补给的后勤，主要任务是梳理内外部流程，根据需要对供应商进行整
体管理，流程制定与修改在这里完成，各方信息与数据在这里汇集，采购战略
开发科通过不断优化改进流程、收集分析数据逐步提升采购体系能力，促进供
应商能力提升。针对供应商绩效评价结果，优化供应商的梯队，发展战略供应
商，淘汰落后供应商，与供应商建立长久合作共赢关系。采购战略科的目标是
以价值导向、质量可靠、技术领先、快速响应为核心，建立一汽大众和供应商
伙伴协同发展,最具竞争力的供应链体系。
主机厂与供应商的关系大概分为两种类型。
第一种是竞争主导型：汽车企业通过与全球内发包询价，在各个供应商之
间进行成本比较，只要满足技术开发条件皆具备供应商资格。进而得到最优化
的采购成本。这种模式的代表是通用汽车。
第二种是合作主导型：供应商参与汽车企业的研发，并且按照目标成本核
算采购价格，往往与主机厂在股份上有连带关系，与主机厂签订长期战略合同。
这种模式的代表是日本丰田汽车。
而一汽大众采取的是两种方式各取所长的合作与竞争的结合模式：选择行
业内具有技术开发能力的优秀供应商，在其中通过竞标取得合理的采购价格，
在供货中签署长期合作合同，结成稳定的战略关系，短期价格博弈与长期合作
依存的关系，双赢是双方可持续发展的基础。为了实现这个目的，战略开发科
引入材料组管理手段，根据供应商供货零件属性，将供应商按照零件组进行分
类管理，
汽车零部件具有专业化的特点，同零件组零件具有相似的属性，包括制造
难度，质量要求等。汽车配件企业大多在专业领域有很强的技术开发与制造能
力，故用零件组对供应商进行分类，用外部绩效对供应商的合作意愿和综合能
力进行评价，可以知道供应商处于同行业的位置与一汽大众的关系，进而确定
核心供应商。
那些合作意愿强，综合能力突出的供应商将进入核心供应商梯队，一汽大
众会在项目上进行倾斜，帮助其更好的发展；而那些合作意愿不强，能力落后
的供应商将逐渐淘汰出一汽大众供应商体系；针对于那些合作意愿很强，但能
力薄弱的企业，一汽大众会通过培训，技术支持等手段扶持发展；针对那些能
力很强，但合作意愿不高的企业，将适当的进入竞争；
供应商管理的另一个重要职责之一是对供应商进行联合评审，联合评审与
质保部的过程审核以及技术部的开发能力审核不同，主要侧重于供应商的综合
能力以及发展潜力。既是现有供应商建设的需要，又对潜在供应商进行初步筛
选。
供应商的评审遵循公平公正的程序，由战略与开发科牵头，组织技术开发
部，质量保证部，生产管理部的相关专家进行体系能力审核。每个部门的专家
随机组成，保证审核的公正性。审核前各部门讨论审核范围和工作计划。依据
流程对供应商进行审核后，需要向供应商提供审核报告，并针对问题项进行讨
论，提出改进流程。整个审核过程采用PDCA闭环管理的手段进行督促整改。
(3)成都、佛山采购办公室的建立
零部件采购体系的另一个主要变化是成都工厂、佛山工厂采购办公室的组
建。成都、佛山采购办公室是采购部直属的3级单位，主要负责与当地相关部
门联络、协调，促进工厂建设及推动零部件园的建设；与成都、佛山工厂各车
间及相关业务部门协调，及时处理工厂的采购需求；协助总部进行供应商管理，
协助完成供应商的考察、考核、评价；协助管理相关供应商，确保生产平稳，
有序进行；完成上级领导安排的其它工作，解决采购中出现的问题
虽然异地生产，成都工厂、佛山工厂与长春一厂、二厂职能一致，都是一
汽大众下属工厂，除工厂作为成本中心对其成本与费用进行控制外，财务、人
事、采购等权限仍在长春本部进行管理。相关的零部件采购体系的大部分工作
都需要集中进行，但是为了满足工厂建设的需要，车型投产中项目组织的需要，
以及成都、佛山工厂周边供应商管理的需要，采购部在工厂派驻工作小组，负
责协调与服务工作。最早的工作小组成员都是长春本部的项目工程师与采购员，
驻扎时间长影响家庭生活，时间短又不能深入了解情况，工作开展时断时续，
人员多次往返也增加了差旅费用。为此，采购部将成都、佛山办公室固定下来，
招聘属地化员工进行日常办公，针对需要总部协调的项目，派驻项目管理以及
批量采购人员交替驻扎支持，驻扎时间在三个月左右。这样就形成了长春决策，
分厂执行的工作模式，为此项目控制分别为成都、佛山设置区域项目协调经理，
并按照具体项目进行矩阵式管理；生产准备在长春设置专家型人才对属地化项
目进行国产化支持；前期采购在总部集中决策，批量采购以各专业科轮流出差
形式支持属地化供应商的生产能力保障（成都、佛山基地各保持2人工作）。
采购办公室的设立避免了工作频繁交接造成的信息遗漏，耽误进度的问题。
日常业务也有专人负责，提高了内部用户满意度。最重要的是服务生产一线，
搭起了总部与工厂之间的桥梁。对新工厂的建设，也发挥了重要作用，保证车
型的顺利投产。
(4)国际采购组的职责扩充
国际采购组以前只负责CKD件资源的保证与部分国际采购业务。新的职责
规划中对其进行了扩充，增加了批量零件及样件的出口职能；退市车型的备件
订货任务，以及向其他大众内部企业用户销售零部件等职能。
国际采购组人员主要以海外留学人员为主，具备非常好的语言能力，是采
购部面向德国大众与国际供应商的窗口与桥梁。一汽大众随着车型和产能的增
加，在大众体系内的其他工厂内进行产能置换与分配的任务越来越多，这就要
求采购体系能应对国际化业务的需要，具备这方面的能力。
(5)动力总成采购科的成立
车身底盘采购科中关于动力总成的业务剥离，成立了动力总成采购科。其
职能与生产材料采购部其他专业科的职能相同，但又有所扩充。动力总成科的
建立仿照了德国大众动力总成采购部的模式，除了进行零部件管理，还要进行
项目管理，项目跟踪，国产化管理，以及动力总成整机采购等业务，相当于零
部件采购体系中的项目控制，国产化促进科与批量采购科的业务都进行了整合。
零件采购员从项目开始全程跟踪国产化进度。对零部件生命周期负责。这也是
对采购模式的一种全新探索，专人负责的好处是对项目过程更为了解，掌握的
信息全面，利于降成本、保证产能与国产化进度。但是缺点是对采购员业务水
平要求较高。
(6)投资与成本管理科的成立
2013年，投资与成本管理科成立，其主要职责是对国产化项目中的投资进
行管理，对零部件成本进行分析与优化。
在项目定点和零件发包过程中，为了减少零部件供应商启动资金压力，加
快样件制造与产能爬坡，以及保证项目投产进度，供应商的首套模具可以申请
一汽大众给予投资，所投资的模具所有权归属一汽大众，属于一汽大众资产，
并受一汽大众管理。投资成本与管理科作为牵头部门，与生产材料的专业采购
科一起，负责其投资审报，审批，批准。负责相关模具验收，付款，资产盘点，
生命周期管理、报废等业务。在零件预批量阶段以及批量生产阶段，针对技术
更改产生的模具变更，负责审核，批准。对产能增加而引起的模具投资，也需
要投资成本与管理科，负责申报董事会批准等流程。
而对于零部件成本分析工作，未来的职责是负责采购部内部价格审核与CSC
会议上的核查。目前正在探讨中。
2、零部件采购流程优化及ERP管理系统提升
（A）零部件采购流程优化
伴随着一汽大众零部件采购体系组织机构的演变，更多的相关流程逐步更
新与完善。一汽大众的流程管理遵循ISO9001及VDA6.1质量体系的相关标准，
依照三级管理的方式进行统筹管理。第一级为公司级流程，针对公司内跨部门
的业务，由管理服务部负责牵头组织，各部门提出需求，按照部门业务划分与
职责进行整理与发布。第二级流程为部门内流程，流程在部门内部科室之间或
科室内部流转，由各部门负责制订与维护；第三级是执行文件，针对具体业务
程序进行细致规定，利于操作。
零部件采购体系的流程既有公司流程，也有部门流程，以及数量繁多的执
行文件。零部件采购体系的主要任务是降成本、国产化、保生产。而众多流程
也是围绕着这三项主要任务制定的。降成本工作贯彻零部件采购体系始终，并
且是零部件采购体系存在的基本目的。即便是作为采购体系重要任务的国产化
工作，也是降成本的一种手段。而保生产是因为零部件采购体系与供应商联系
最为紧密，产能与发包定点及投资相关等原因与产能相关。特别是面对连年快
速的产能爬坡，保证零部件资源就变成了采购部重要的政治任务。
2011年开始，作为“面向未来的采购体系”的重要部分，流程优化作为重
要措施之一被研讨与实践。流程优化主要集中在几个方面，第一是整体流程的
优化，这与采购内部组织架构与职责划分同步。第二是主要工作的流程细化，
比如国产化流程，零部件发包流程，模具管理流程，供应商管理与评审流程等
等。第三是借助信息平台，构建产能管理信息系统，提高反应速度。(1)采购流程优化
一汽大众的采购体系很多流程参考了德国大众的流程，德国大众零部件采
购流程也在逐步变化。
德国大众从车型零件开发阶段，供应商就已经介入了开发状态。系统供应
商也同步参与整车的开发设计，在成本上采购体系则进入更早。早在车型决策
之前，前期采购借用已有经验和数据，车型的成本既已经被估算出来，而且这
一误差不会超过5%，从技术决策开始。车型进入开发阶段。车型冻结之后，经
过采购认可。零部件进入发包程序，供应商对零部件进行再开发与交样，零部
件在预批量投产之前提交样件，用于尺寸材料检测及相关台架试验，之后装机
进行10万公里路试，之后进行试装，检测生产线及匹配关系。最后，在投产节
点整车投产，此时正式进入批量生产阶段，专业采购科室参与批量生产管理。
其主要职责包括降成本，深度优化，产能保证等。直至产品生命周期结束。
方案开发从项目开始到TE定型，一般要经历2年的时间，零部件采购体系
中，前期采购要介入零件的开发与设计。零件如果开发定型出来，其成本基本
也就大体上决定了，后期的成本优化只能是小幅度的变更。成熟的零部件采购
体系，应该早于产品开发设计就开始了。但2005年的一汽大众，基本都是直接
采用德国大众已经投产的车型，这个阶段的前期采购，只做了比较简单的工作，
既寻找国内供应商，在CKD件做保证的条件下进行国产化发包，而批量采购的
职责，只是完成年度零部件降价与产能协调。
一汽大众采购流程与德国大众采购流程非常类似，区别在于缺少方案开发
阶段。这部分工作目前由产品管理部组织相关部门对方案进行预测，随着一汽
大众开发体系的逐步完善，未来零部件采购体系将参与方案开发阶段的工作，指定采购规划与经济型预测。目前一汽大众主要集中在整车的批量开发阶段，
批量开发阶段是指在董事会决定车型引入或二次开发的基础上，启动国产化工
作，这里指的是整车的国产化阶段，其中包括零部件的国产化。
以前的一汽大众采购流程，项目管理，国产化促进，批量采购彼此相互独
立，按照工作流程进行交接。在交接中难免发生信息遗漏，就像接力赛一样，
如果其中一个环节耽误时间，整体项目进度将受到影响。工作交接中很多信息
表述不明，导致后期还要重复确认，部门之间推诿扯皮时有发生。改进后的采
购流程侧重于项目的同步，前期采购，项目控制，与批量采购采用同步工程对
项目进行跟踪，董事会批准项目开始，项目控制部对车型进行分析，与产品部
对国产化范围进行讨论，确定国产化发包明细表，之后将结果交给前期采购，
前期采购按照项目重要与紧急程度发包询价，此过程批量采购员也同时参与，
预选厂通过比价、评分等发包流程，在CSC（采购委员会）上定点，之后再交
由
项目该控制部开展国产化流程，负责促进供应商模具制造，样件制备交样，跟
踪认可进度，在此期间进行质量优化，完成技术更改，直到产品启动生产，在
此阶段，批量采购员将负责零件的生命周期管理，比如降成本，产能，技术变
更等等。而深度国产化仍由项目控制跟踪，直到投产一年之后。在此之后，前
期采购也承担批量生产零件的降成本任务，进行全球采购等工作，通过开辟第
二厂家引入竞争，降低零部件采购成本。
在这个过程中，采购部的各个部门都与质量保证部，技术开发部等部门组
成联合小组，也就是SQE（Supply，Quality，Technical）负责整体项目的基本
工作。
(2)发包流程的优化零部件采购发包流程经历过三个主要阶段，1997开始发包定点采用商务例
会流程。第二阶段是2003年前期采购组阶段采用德国狼堡的采购委员会流程，
再到后来不断优化的长春采购委员会，中国区采购委员会流程联合使用。
商务例会制度是早期的发包形式，批量采购得到国产化清单后寻找潜在供
应商询价，通过采购部内部例会形式确定供应商。期间价格信息对其他部门是
保密的。后期借鉴德国狼堡的流程，引入长春采购委员会例会制度，前期采购
组负责发询价，批量采购负责对零件进行解释，参与会议的人员也扩大为技术
开发，质量保证，生产物流，以及控制部。是一种考虑各种因素更为科学的会
商决策过程。
目前的发包是多种发包流程根据零件属性多种形式共存。对于一汽大众专
用零件，在内部采购委员会议上发包定点，比如外饰，内饰件，钢板等冲压件；
与上海大众平台通用件在中国区采购委员会上联合发包，既一汽大众与上海大
众及大众中国的合资企业联合发包，这样产量与认可资源捆绑，降低采购成本。
而针对大众体系在全球个品牌之间进行对比共同零件发包，由德国大众总部在
德国狼堡组织的全球采购委员会，参与方是全球范围内相同平台制造工厂。
但整体上来说，发包流程基本一致：
首先前期采购从项目控制得到产品输入，对国产化也就是发包范围制定发
包计划，按照计划与批量采购一同确定预选厂范围，然后通过SRM（供应商关系
平台）进行询价，针对复杂零件会与供应商召开技术交流会，技术开发部门解
答供应商技术方案的问题，利于理解图纸要求与报价。接收到供应商报价后汇
总价格信息，在会议上展示，采购委员会会议由质保部，技术开发部，生产部，
控制部等部门参与，集体决策发包。其中质保与技术开发部对供应商质量与开
发能力进行评价，评价合格者具备中标资格。项目最终定点，与厂家签订提名
信后召开零部件启动会。发包流程结束，进入国产化流程。国产化流程：国产化流程主要由项目控制部负责，对发包之后的零件进行
国产化跟踪与协调。
优化前的国产化流程类似接力，前期发包之后将发包结果转移给项目控制
部，同项目控制部根据发包清单与供应商召开项目启动会议，签订进度确认书，
作为项目进度的依据，之后项目控制部促进供应商送样与认可，直到零件拿到
产品与质保认可进入批量生产，最终将批量采购移交专业科室，完成第一阶段
国产化流程，之后的任务是深度国产化；优化后的国产化流程，增加了前期采
购与批量采购对项目国产化阶段的介入，形式上组成同步工程小组。同步小组
的好处是信息共享，缩短沟通环节，从流程上可以缩短项目周期，提高项目效
率。此外，国产化工作重视IT系统的支持，用plat等项目管理系统对进行进
度与事物管理。复杂流程标准化，各部门参与plat的维护，在plat平台上反
馈阶段信息与进展。项目经理可以通过监控plat平台了解项目进展，进而控制
项目整体进度。
(3)SQE小组工作
SQE小组，是实现团队合作与同步工程的基本保障。有采购外协件生产准备
工程师，外协质保工程师，产品工程师组成的生产准备团队。SQE分别是Supply、
Quality；Technical的字母缩写。
根据共同而区分的原则，SQE小组成员既有共同的职责和工作目标，又有团
队人员不同的侧重点，在这个原则的指导下，SQE小组成员有明确分工。其优势
在于，信息传递快，准确并且高效。
①SQE队员来自各个部门，可以专业化的给予供应商支持，有利于做出最
优决策。②多个部门参与项目对供应商提出要求，具备更强的谈判能力。
③措施制定可以得到迅速实施，并应对突发问题的解决。
④SQE的绩效是项目顺利实施。各部门齐心协力面对问题，避免推诿与扯
皮。
SQE小组作为国产化项目控制中重要的工作方式，对矩阵式管理提供有力的
支撑。是矩阵式管理的基础。SQE小组是解决问题的单元，项目进展中的主要问
题都是通过SQE小组制定措施与实施，如果SQE小组内部无法协调的问题，其
会通过集体决策判断将问题上升，寻求其他部门与管理层面的支持。
SQE小组除了内部与其他部门进行协调外，还要与外部供应商协调工作。对
于供应商管理，是结合国产化主要的任务进行的。贯穿与国产化流程的始终。
虽然内部小组采用定期例会方式对项目进行监控，但依据各部门职责，工作任
务也是有所侧重。
例如在CSC发包定点之后，主要是产品负责进行零件认可计划的制定，认
可资源的筹备等工作。在得到采购认可的时候，采购方面主要是国产化促进科，
重点介入负责协调供应商模具，专用设备制造，样件提交等工作，在样车试制
阶段，产品部接收样件进行样件认可，此时质保部得到产品部认可报告后，启
动质保的路试及认可工作。直到项目得到批量认可可以投产，国产化管理工作
告一段落。
(4)TQC国产化矩阵式管理
对于国产化的管理和控制，就是要在保证产品质量和成本目标的前提下，
按照要求的时间提供合格的零件，保证整车项目的各个里程碑。
优化后的国产化流程侧重TQC矩阵式的管理方式，T为time，Q为Quality，
C为Cost。时间，质量，成本这个三个因素既相互制约又互相依存，因此要在
规定的时间内提供成本合理和质量优异的产品，并不是一件容易的事情。国产
化矩阵式管理的主要模式是将原来点对点的工作方式，转换为矩阵式同步管理
的方式，相关部门人员采用同步工程的工作方式坐在一起研究方案，制定措施
保证项目进度。原来串联式的国产化流程，逐渐变为并联式的流程。
SQE小组是从组织机构与职责上构成了国产化的基础。矩阵式管理手段，提
升工作效率。在项目进展的每个阶段，项目小组都有参与，矩阵式管理的好处
是面对多车型同步进行的条件下，项目之间的进度与资源可以通过并联机制得
以互相沟通，让资源可以有效使用。
(B)ERP管理系统优化
借助网络与信息系统是本次优化的主要内容之一，使用ERP对企业进行生
产与运营管理对大型企业来说是非常重要的。零部件采购体系的ERP系统是一
汽大众复杂程度最高的信息系统之一。到目前为止，基于采购流程而建立的信
息系统有十一个，并且还在不断增加中。ERP系统的构建极大的提升了管理效率，
各计算机管理系统之间彼此并联，与公司生产体系的生产信息系统，财务结算
系统，产品开发系统及供应商终端连接，实时传递数据指令。
根据目前零部件采购体系发展战略，信息系统的适用对象大概分成三类：
采购部内部使用的信息系统，比如BP系统；公司内跨部门的信息系统，例如SAP系统；以及面型供应商的信息系统，比如SRM，图纸发放系统，SCP要货系统等。
按照信息系统的用途与功能划分也可以大概分成三类，第一类是生产与供
货服务的系统，例如外部看板，SCP要货系统；第二类是价格及补偿类系统，例
如MTZ，BP；第三类是项目进度与管理方面的系统，例如PLAT系统，图纸分发
系统等。
各系统之间的联系，举例说明。
（1）Plat系统
用于公司内部各部门项目管理的信息平台系统，根据部门属性与工作职责
授予相关用户以不同权限，系统运行的基础是项目进度，每个车型投入或者年
型更改，或者动力总成项目等涉及众多部门和零件的项目，通过Plat系统进行
跟踪，各部门人员可以在平台上对进展进行反馈，每一个项目列可以容纳很多
信息。利于领导决策以及其他部门人员了解项目进度等情况。
（2）SRM:供应商关系系统
一个面向供应商的网络平台，通过IE形式登陆。主要功能是与供应商进行
沟通新项目发包等信息。发布询价，接收询价以及附属信息等功能。避免了人
为因素的延误，保证发包全程公平有效。
（3）图纸分发系统：
面向供应商的技术文件系统。供应商可以通过这个平台向采购部提出申请，
查找最新状态的图纸与标准。保证技术资料的权威性。
（4）SAP系统
是公司内部应用最为广泛的系统，系统集成了财务，物流，销售，投资等
等众多模块，根据模块对应使用权限。例如生产材料采购可以用SAP对价格与
供应商数据进行维护，生产部可以根据材料号与供应商对应的框架协议向供应
商发布要货信息，零件也可以通过扫条码的形式判断是否入库及入库数量。财
务可以根据零件入库数量，价格信息对供应商进行结算。售后也可以通过此系
统订备件及进行索赔操作。
SAP是保证公司正常运作的最基础与最重要的系统之一，并且它是开放的，37
可以建立很多功能模块，满足各种各样的需求。
（5）MTZ材料及汇率补偿系统
对于零部件原材料所占的成本超过一定比例的零件，一汽大众是给予供应
商一定补偿。MTZ系统功能是对原材料及汇率补偿进行统计和运算。
（6）BP绩效管理系统
2011年逐步开始使用的系统之一，主要任务是零部件价格调整的审批，执
行与统计功能。通过它，内部可以随时了解降成本实施情况，了解零件状态变
化。其模块与SAP联动，并可以生产汇总表格用于展示与汇报。这样，可以提
高领导的决策效率，也使得降成本可以有效跟踪和总结。
（7）SCP预批量筹措系统
面向供应商的预批量要货系统。在正式供货之前，供应商需要提供用于检
测与批量试装的零件，零件信息通过这个系统向供应商发布，系统可以对整个
订单送货过程进行监控。进而保证项目进度。
以上是一些比较常用的信息系统，针对不同功能需求而被开发和使用。系
统也根据流程变化不断完善中。管理一个年产量突破一百五十万汽车的企业，
将流程信息化是未来的趋势。随着信息技术与网络技术的发展，未来只要少数
几个人就可以控制整个工厂的运行不是不可能的。
3、供应商体系能力改进
德国大众依据零件技术与复杂程度，将供应商分成三种类型。分别为零件
供应商；模块供应商；系统供应商。类似一个金字塔结构
零件供应商是大众体系的直接供应商，也是数量最多的供应商，他们主要
提供单个零件以及小的不太复杂的总成零件，例如螺栓，密封圈，垫片，钢板
焊接件，活塞，齿轮，胶管等等。零件供应商只对零件生产和供货负责。
模块供应商制造提供单元化的零件、总成零件。一般是按照德国大众的要
求，由供应商开发设计制造，比如空调，副车架等较大的总成零件。其中的很
多模块化零件都有准时化和排序供货的要求，既JIT供货。JIT是just in time38
准时化供货的缩写，起源于日本丰田，是一种靠订单拉动少量库存的精益生产
方式。
系统供应商按照产品生命周期，功能可界定的组件进行采购、设计、开发、
制造的一类供应商。系统供应商参与车型的开发过程，基于整个生命周期内按
照份额进行供货。比如汽车座椅，ABS，自动变速箱等大总成零件。
供应商能力开发主要由采购战略与开发科牵头组织。优化的侧重点是对供
应商的能力评价，以及供应商培训。供应商能力是指供应商的综合体系能力，
涵盖其经营管理的各个方面。大概有五个方面的主要能力：
供货保障能力；质量保证能力；成本控制能力；同步开发能力；以及项目
管理能力；供应商能力并不是主观的判断，他可以通过很多项目完成度进行累
计评价。这种评价方式类似于ISO9001以及VDA，TS16949的体系审核。一汽大
众很重视企业在行业内的潜力，体系能力只是对其潜力进行的参考。能力体系
审核的目的是识别问题，以及改进。是提升供应商能力的一种手段，供应商能
力是一个变化的动态过程，面临激烈的市场竞争，企业有可能越来越好，也可
能逐渐被淘汰。企业本身可能不能察觉的问题，在评价中被发现。企业不了解
的同行业先进经验，可以通过评价得以获悉。这是一种立足长远合作，共赢的
改进方式。
供应商的每一项能力评价对应分项目测算表，通过多个部门联合进行评价
并进行加权，最终得到一个合理的分数。为了避免倾向性，各个部门都有对其
他部门评价的能力有资格评分，最后通过权重进行平衡。最后得到的分数将决
定供应商的评级。供应商综合能力按照从高到低分别为A级，B级，C级供应商。
A级供应商既核心供应商，在新项目发包中得到优先获得项目的权利；而B级供
应商可以有条件获得项目；C级供应商将不能获得新项目发包参与资格。最终将
淘汰出供应商体系。
供应商能力建设的另一个主要手段是供应商培训。一汽大众零部件采购体
系的供应商队伍差异很大，其管理水平也良莠不齐。一汽大众无权要求供应商
无限制的提升管理，但是可以促进企业向优秀企业改进。一汽大众的供应商既有世界五百强的跨国公司，也有校办民营企业，你不能用跨过公司的标准来要
求一个民营企业。一个生产磁铁块的校办企业，可以把磁铁块做的很好很便宜，
你不能要求他像北京CBD商业楼一样现代化和整洁。同理，生产高精度机电控
制单元的大公司，其车间也要求如医院手术室一样的洁净。一汽大众为了对供
应商培训有的放矢，依据零件组对供应商进行分类。参考行业标杆制定不同的
培训方案。
①邀请国内专家学者讲座与座谈。
②结合培训中心开展供应商信息系统培训。
③组织供应商参加P-FEMA培训，QC小组培训。
④借助联合评审进行体系培训。
供应商可以根据自身状态，申请相关的培训。
三、零部件采购体系优化后的效果分析
1、采购成本状态
1991年第一台捷达以CKD零件组装下线，到2011年Magotan迈腾的投产，
一汽大众整车投产之初的零部件采购成本逐年降低。并且2011年经过优化的发
包流程及国产化流程的采用之后，高尔夫A6，新迈腾B7L，新速腾NCS车型的
投产，单车发包零部件采购成本降低了较2011年速腾降低了20%以上。达到老
宝来时期的一半左右。
随着国产化流程的优化，与项目平台经理等机构变革，整车投产之初的国
产化率得以提升。1991年，捷达投产之初有9%的国产化率，到2011年之前的
迈腾、高尔夫、CC等车型达到70%以上，经过2011年的国产化流程的进一步变
革，采用SQE小组与矩阵式管理方式之后，大众品牌的国产化比例提高到90%，
在国内整车行业中也属于领先地位。
平台战略逐步深入。代替以往PQ35、PQ46等按照车身长短划分平台的战略，
一汽大众逐步引入先进的模块化平台，在模块化平台的基础上，整车突破长度
限制，零部件以模块为单位进行组合可以衍生更多车型，满足细分市场需求。
对于零部件采购体系的最大好处是通过全球联合发包，全球市场的累积产量需
求对供应商摊销成本十分有利，另外。国内供应商也可借联合发包的机遇进入
国际市场，利用成本优势向海外供货，实现双赢。
综合国产化流程改进，发包流程改进以及供应商体系能力的提升。一汽大
众的零部件采购成本有了大幅的降低。
2、国产化项目状态
零部件采购成本同步得以降低的是国产化进程与车型能力。
1991年，一汽大众投产之初捷达的国产化发包周期是4年，迈腾的发包周
期是10个月。经过2011年的优化，新迈腾B7L，新速腾NCS的国产化发包周期
缩短到4.5个月。2011年之前，两年的国产化项目周期被压缩为18个月以内。
同时，车型同步引进数量得以提升。2011年之前，一汽大众每年的项目能
力可以面对2到3款车型。而经过改进的国产化工作方式，以及VSC预批量中
心的投入使用，每年的引入车型数量可以达到4~6款车，这对于满足快速爬升
的产销量提供了可能。
3、供应商能力状态
经过二十年的发展，一汽大众零部件采购体系的供应商数量不断壮大。
跨越‘三地四厂’的供应商格局已经形成。长春地区依托地域优势，供应
商数量发展到一百七十多家，覆盖主要核心零部件。其中，近二十余家供应商
跟随一汽大众在成都和佛山建立工厂，满足成都与佛山工厂的产能需求。
根据汽车零部件配套的规律，当地政府建立汽车工业园，通过优惠条件鼓
励供应商建厂。截止到目前为止，成都工厂已经引入三十家准时化供应商建成
投产，七十家供应商进入土地购买与厂方建设阶段，另外匹配成都EA211发动
机工厂的建立，二十余家动力总成供应商正在建设中。佛山工厂目前除采用日
系汽车零件供应商配套外，正逐步引入大众体系供应商。
此外，依据大众在上海周边配套企业众多的特点，发展策略是对长三角等
工业基础发达地区的的供应商进行开发。利用长三角地区到长春，成都，佛山
距离相似的特点，行成产业集群中心。
2011年开始的供应商能力建设，侧重供应商的分选与能力培养。经过两年
多的实践运行。目前已经取得一些成绩。供应商从2011年确定的占80%供货额
的100家核心供应商，80%达到A级供应商，经过筛选，审核促进，培训等模块
建设，2012年达到供货额前100名的供应商，95%综合能力达到A级。通过供应商筛选程序，供应商水平保持稳定发展。最终达到300家核心供
应商覆盖99%的供货额的理想状态。按照目前的状态，2013年基本可以实现目
标。在2002年一汽大众就已经获得14001环境体系认证，这一理念贯彻于零部
件采购体系中，截止到目前，一汽大众的供应商95%通过ISO9001质量体系认证
与14001环境体系认证。履行社会责任已经作为供应商特殊能力的重要标准之
一。
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