精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产

2023年11月27日发(作者：别克凯越报价及图片2013款)

精益化管理源于20世纪50年代

日本丰田汽车公司的精益生产

精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。在美国通用、福特和克

莱斯勒三家公司一统汽车市场天下的时候，为解决生存危机，丰田汽车公司建立了用精益求

精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程，以最小投入创造最大价值的生产组织体系。

当丰田汽车一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院为主的一批美国专家开始研究丰田的

制造运作模式，称之为“精益生产”。通用汽车公司在1990年出版的《改变世界的机器》中，

也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者。

精益管理就是管理要

1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗

费，高质量。

2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已

经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，

唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。5S管理通过规范现

场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。

精益管理的优势与意义

1、精益化管理的优势

以日本汽车行业为例，日本的汽车工业主要从第二次世界大战以后崛起的，五大汽车厂

商(丰田、日产、东洋工业、三菱和本田)的产量占了全国总产量的八成以上，其中，丰

田和日产就占了一半。这个格局持续到了1973年的石油危机，丰田公司凭借其精益管

理的优势把老对手日产公司摔到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自

豪地称精益管理的源泉——丰田生产方式——为“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。

1973年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产

经营方式，但他们的基本特征是相同的。

自70年代起，随着精益管理在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速

发展的历程，到了1980年，日本汽车的年生产总量达到1100多万辆，首次超过美国，

使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个

汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益管理起了决定性的作

用。

欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因:一是日本的低工资；二是日本政

府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备，如机器人等。但进入80年代以后，

前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在

提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，

最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手。精益管理在以下方面具有

明显优势:

(1)人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的2

倍。

(2)新产品开发周期短。日本企业开发一辆全新的车只需4年左右，而美国需要6～7

年。

(3)在制品库存极少。日本企业的在制品库存量只有大量生产企业的1/10。

(4)厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的

1/2。投资也只有1/2。

场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功

能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认

识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品

的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功

能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业

的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价

格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。

价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组

特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料

到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。

从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；

第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价

值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过

程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业

在满足顾客的要求方面总是力不从心。

以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运

作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未

来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每

一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。

价值流动

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下

来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。

业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔

公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不

是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且

当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户

的需求就变得稳定多了。

尽善尽美

当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流

动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正

满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美

的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，

让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改

善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地

确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力

就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了

解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以

得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员

工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管

理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工

主动承担的职责和企业永远的宗旨。

精益管理的应用意义

紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，

缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，在我国当前资源普遍紧缺的国情下，企

业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。

党中央在“十一五”规划中明确提出建设节约型社会，而企业作为中国经济腾飞的中坚力

量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发

挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提

下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措

施，降低资源耗用，增加企业效益。二是企业通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资

金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。三是企业可以通过准确

定义产品价值，去除产品中华而不实且耗费资源的功能；开展价值流分析和使价值不断流动，

消除企业中的二型浪费和一型浪费，建立简捷的产品实现过程，更快更高效地满足顾客的需

求；根据顾客需求拉动生产，企业就能真正的“按需生产”，避免原材料、半成品和成品的积

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产

之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，

一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个

产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传

统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎

无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，

设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务

和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能

和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因

此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的

经济合理性和先进性。

2．2成本抑减

企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增

加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生

产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除

浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业

成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的

长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管

理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。

2．3成本改善

精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实

际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达

到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指

存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；

二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量)；

三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。

从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就

可以减少第三级、第四级浪费。

2．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管

理。具体来说，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——总成本管理系统中包

含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；二是成本目标的全

本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求

总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。

宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准

成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，

通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。

推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面

向流程、持续价值增值的成本管理目标。

3．1宝钢简介

宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r．和销

售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、

技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实

施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成

冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、

集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东

南亚国家、美国和欧洲等地区。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的

营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定

了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有

明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控

制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水

平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处

于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低

成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝

钢初步处于食物链的顶端。

3．2宝钢精益成本管理的设想

在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成

功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精

益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理

相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市

场竞争中企业更具有竞争力。

宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的

成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入

点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集

成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。

3．3宝钢精益成本管理定位

随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所

未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的

宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信

息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本

管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益

的最佳和谐与长期统一。

3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力

目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现

在：(1)人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。(2)

规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。(3)能源成本低：

宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设

置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低：宝钢良好的资

金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标

相结合，形成宝钢低消耗成本优势。

进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建

立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢

及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。

最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框

架所提供的竞争方式的结果。

从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力

的基本结论：(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战

略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企

业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种

手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存

在着一定的差异。(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略

措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。(3)降低成本战略是企业实施各种基

本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目

标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。(4)成本降低

是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响

宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集

战略．从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本

降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。

以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营

资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目

的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本

索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认

为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是

企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、

通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：(1)购

买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用

户所认定而使购买者愿意为此而付费。(2)为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是

公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造

责任和回报密切相关的良好工作氛围。(3)公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公

司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益

成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创

造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。

3．5宝钢精益成本管理成效评价方法

为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个

动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、

差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满

意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面

综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化

体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应(满意度)构成；顾客满意体现在

服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产

收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。

4结束语

综上所述，精益成本管理是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物，

它代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的

阶段，推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期，管理范围从企业内部管理走

向企业外部管理，管理效果从短期管理走向长期管理，管理轨道从纯经济转型到经济与技术

结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值的精益成本管

理体系，形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的、系统的成本控制和管理的方法，是

多维度和多视角的精益成本管理体系。

精益化管理

一、什么是精益管理

精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆

斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的

调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组

织管理方式。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，

也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成

本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

二、精益管理的内涵

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的

核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的

价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到

最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满

意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工

和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供

服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。

努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

三、精益管理的思想

由顾客确定产品价值结构

1．产品价值结构的涵义。

产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、

支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提

供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出

的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来

实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却

能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的

特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

变“成批移动”为“单件流动”

1、成批移动与单件流动的概念。

成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。

成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，

生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特

点。

单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即

按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工

作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，

每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品

放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工

序都是该作业人员操作。

2．将“成批移动”变为“单件流动”。

事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、

更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制

品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，

因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，

而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重

要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口

存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

生产由顾客拉动

1．推动式生产与拉动式生产。

推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进

行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部

件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。

在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划

部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车

间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)

向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。

拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能

进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，

再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游

车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是

结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式

(Pul1)方法。

2．生产由顾客需求拉动。

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的

时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在

顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可

以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品

生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要

的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品

推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。

消除产业价值链的muda

精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。

这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划

生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确

实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以

及沿产业价值链的所有环节的改善。

1、产业价值链的概念。

产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值

链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最

终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企

业都带来收益。

2．消除产业价值链中的muda。

在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。

产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，

但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛

到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的

步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：

(1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独

立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。

(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的

封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪

费。

(3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。具体

请参阅释读3．6可乐的产业价值链。

(4)流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的

流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。

四、我国企业的精益管理推行

推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现

两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济

的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减

少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于

企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过

程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模

式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团

是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形

成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，

使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的

运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：

1．革新观念，树立精益意识。

我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化

和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。

革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。

2．加强对精益思维的学习和研究。

精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业

对精益管理比较稻生，政府和掷会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益

企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精

益思维原理进行改进和改造活动。

3．推行精益管理模式应循序渐进。

精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不

同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好

模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精

益管理的精髓。

五、精益化管理的意义

精益管理就是管理要：

1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗

费，高质量。

2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产

（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪

费现象。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、

提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，

是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值

为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个

发展趋势。