丰田管理方法与精髓

2023年11月27日发(作者：五菱宏光mini电动汽车价格及图片)

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丰田管理方法与精髓

篇一：丰田人力资源管理的精髓

丰田人力资源管理的精髓

那些一味想着通过降低成本、规避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行

人力资源管理工作的hR们，那些总是在感慨“为什么想留的人留不

住、想赶的人又赶不走”的管理者，应该从丰田做法中悟到些什么？

一、丰田人事部和人事人

在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人

事。

人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉

地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一

点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人

事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为

公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事

部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，

人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到

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公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，

而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰

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田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门

进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础

开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才

培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事

业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管

理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公

司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使

他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方

面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其

它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售

公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

二、丰田hR“指挥棒”：丰田之路

丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来

就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，

为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。

遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严

格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底

贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制

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度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的

解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员

工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能

得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。

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如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有

权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国

内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视

了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资

源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的

权威呢？

三、丰田的人才招聘

攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就

是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管

理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。

丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责

不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职

责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个

领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，

同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职

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合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学

计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗

位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型

的多面手。

丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事

业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林

大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些

省级院校，来得学生也不是最优秀的。

同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。

丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社

动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责

到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很

快会适应其快节奏、高压力的工作。

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中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。

首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场

招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技

能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

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正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。

在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按

1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4

推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁

定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺

利，前后至少也要花一个月时间。

四、丰田的绩效考评体系

丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是通过面谈，确定考

核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属

在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提

出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实

现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个

人才培养的过程。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，

既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的

员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职

务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。首

先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针

管理，方针管理不完全等同于目标管理（mbo）。方针管理关注结果，

但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上

下同心。

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每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年

度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理

根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、

修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目

标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据

公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次

年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种

方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要

报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，

下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作

计划。

公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，

对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一

个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡

的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面

谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性

以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，

评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情

况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发

挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予

必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。

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对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，

公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成

的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的

提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。

通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。

方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立

解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。“能力

主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工

作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评

价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不

同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领

导能力、人才培养、

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篇二：丰田管理方式

概述

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高

效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作

为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如

今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自

的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克

莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，

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多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理

者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到

意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的

文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没

有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世

界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，

该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产

能力为200000辆camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿

车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的camry轿车，1992

年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的camry

轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，

价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十

分瞩目的。分析

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他

国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因

在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活

动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些

看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应

性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举

世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--Tps

（Toyotaproductionsystem）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式

下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管

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理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。\"JustinTime\"这一

理念的具体体现

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个\"技术设备引进对国产化→

建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出

口增大对全球战略\"这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进

阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除

了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺

等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一

等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽

然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产

品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶

段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，

如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只

是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能

力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总

裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在

多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产

（JustInTime，简称JIT）。JIT生产方式的基本思想是\"只在需要的时

候，按需要的量，生产所需的产品\"，也就是追求一种无库存，或库

存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存

的管理。