福特汽车流水线

2023年12月1日发(作者：2012年北京现代悦动多少钱)

【管理故事1】亨利·福特和他的汽车流水线

是美国密歇根州一户农场主的儿子。父亲比尔福特是个爱尔

亨利·福特

兰移民，初到美国时除了随身所带的几件手工工具，身上一文不名。母亲在亨利

很小的时候因为难产去世，留给亨利一个苦涩的童年。亨利福特一生都念念不忘

农场生活的朴素和简洁，即使在成为美国的第一个亿万富翁之后仍是如此。他常

说，除了用来付帐之外，他实在不知道钱有什么用处。农场生活的那种与天奋斗

与地奋斗的虽然原始却充满了力量的粗野的自然美也在亨利福特身上留下了深

深的痕迹。也许是由于这种贫民背景，这种农夫天性，亨利福特在制造汽车时铁

了心要制造大众汽车。他所设计的T型车非常简单，非常朴素，没有任何一件

从机械性能上说不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非

常结实，非常容易维修，一般普通人都可以自己动手修理，有记者评论说，福特

的T型车是彻头彻尾的农民车，浑身象农民一样，只有骨头和肌肉，没有一点

脂肪赘肉。福特本人认为，开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的善良人们所不应

追求的一种奢侈。他自认是农夫之子，对上流社会有一种近乎天生的厌恶，他曾

说，只要拥有一辆福特车，世上就没有一个你去不了的地方，只有上流社会除外。

亨利福特从小就对机械和制造表现出了浓厚的兴趣和好奇心。他对机械和工具

有一种天生的爱好，什么机械都要拆开来摆弄摆弄，成年后有人问他，童年时最

喜欢什么玩具，他回答说，我的玩具全是工具，至今如此。作为生日礼物，他在

13岁时得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆开，然后再自行全

部重新安装；此后他就迷上了钟表，谁的表坏了他都愿意修，成为一个很出色的

钟表修理工。父亲比尔曾劝说他以此为业，亨利却拒绝为此收费，因为这是他最

痴心的爱好，收费将是一种亵渎。他十几岁时曾给他父亲设计过一种简单的开门

装置，使他父亲不必跳下马车就可以打开农场的大门，也是在13岁那年，他第

一次看见了一台蒸气机引擎，他急不可待地跳下他的马车去与操作引擎的工程师

攀谈。工程师所介绍的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他还能一字

不差地复述那位工程师告诉他的每个细节，包括那台蒸汽机每分钟200转的技术

参数。

1879年亨利17岁时离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。为

了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时作了两份工作，白天在密歇根汽车公司作

机修工，晚上在一家珠宝店维修钟表。在修钟表的工作中，亨利发现大多数钟表

的构造其实可以大大简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以

大大降低而性能更加可靠。他自己重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为

每只30美分，可日产2000只。他认为这一计划是完全可行的，唯一使得他担心

的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售活动又远不如生产那样吸引

亨利福特，因此，亨利福特最后抛弃了这一计划。但是，简化部件，大批量生产，

低价销售的\"更多，更好，更便宜\"经营思路却在此时大体形成了。

在亨利福特建立他的流水线之前，当时的汽车工业完全是手工作坊型的，三两

个人合伙，买一台引擎，设计个传动箱，配上轮子、刹车、座位，装配一辆，出

卖一辆，每辆车都是一个不同的型号。由于起动资金要求少，生产也很简单，每

条都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，大多数的存活期不过一年。

福特的流水线使得这一切都改变了。在手工生产时代，每装配一辆汽车要728

个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把这缩短为12.5个小时。 进

入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度

已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又把进一步缩短到每十秒钟一辆车。在福

特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特

流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售为＄780

美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每辆＄360。低

廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工

具。福特说：\"汽车的价格每下降一美元，就为我们多争取来一千名顾客。\"1914

年福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万

工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年

的20.3%，1913年的39.6％，到1914年达到48％，月赢利600万美元，在美国

汽车行业占据了绝对优势。

亨利福特的名字是和汽车联系在一起的。但是，亨利福特真正爱的并不是作为

产品的汽车，甚至也不是汽车工业所带来的巨额利润；他所梦寐以求的是现代化

大工业的的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。福特在汽车流水

线的建设上非常舍得投资，虽然利润很高，福特却一直不肯分红，而是把所得利

润几乎全部投入再生产，不断地用最先进的设备来装备他的流水线。福特的这一

做法导致了福特公司主要投资者之一，道奇（Dodge）兄弟的强烈反对。由于福

特拒绝分红，他们在1917年上法庭对亨利福特提出控告，控告福特赢利不分红，

最后由法院判决福特必须拿出一千九百万美元的利润来分红。需要说明的是，福

特的不愿分红，与目前很多中国上市企业经理人员把\"融资所得视为利润\"，因为

自己没有股份因而想方设法扩大\"在职消费\"而不愿分红发股息完全不同。亨利福

特是福特公司的最大股东；当时，按法官判决的办法分红，这一千九百万美元的

利润中分给福特本人的，就有一千一百万美元。当时，在福特的工厂工作，就是

在未来世界工作，采用的是最先进的设备，最先进的技术；为了提高生产效率，

亨利福特毫不吝啬。他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制造，而且是整个

社会的经济组织和社会生活，自从流水线方式在30年代成为主导方式，汽车行

业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、通用、克拉斯勒三巨头之间的垄断竞争，

汽车业在美国再也没有出现过新进入企业。

为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，亨利

福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置；为了减少因为模具更换

而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，亨

利福特只生产单一型号、单一色彩的T型车。他的销售人员多次提出要增加汽

车的外观喷漆色彩，亨利的回答是：\"顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。

\"

针对福特汽车的价格优势，由29家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔夫雷

德、斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌多品种的产品特

色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管

理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如彐佛莱，卡迪拉克，别

克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化多样化个性化下功夫。1924年，

通用汽车公司推出了液压刹车，四门上下，自动排档，1929年又推出了六缸发

动机，而福特的T型车仍然是四缸、双门、手排档。

面对通用的攻势，亨利福特根本不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、

精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。对于销售人员提出的警告，福

特认为他们无非都是出于营销部门局部利益的危言耸听。福特不止一次地说，福

特汽车公司面临的唯一问题就是供不应求。对于长期延用低价策略的问题视而不

见。即使后来问题发展的已经很明显的地步，福特也不愿意从根本策略上去找原

因，也不愿改动自己的汽车设计去适应市场要求，而只是寄希望于在现成的框架

下解决问题。每次\"通用\"汽车公司推出一个新型号，亨利福特的策略是坚持其既

定方针，以降价来应对；从1920到1924，福特共降价8次。其中1924年一年

就降了2次。但是，长期延用降价策略的前提是市场的无限扩张，而1920年以

后，随着人们收入水平的提高，人们的汽车需求转向多样化，和舒适性。代步型

的经济低价车的市场已经近乎饱和；同时，长期的降价经营使得福特公司利润率

已经很低，继续降价的余地很小。农夫型的T型车靠降价促销，靠\"生产导向型

发展\"的道路已经走到了尽头。

眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着

急，希望亨利福特能够及时调整策略，按顾客需求重新设计产品。但是这些合理

建议都遭到了福特的拒绝。如果说亨利福特一开始对单一品种策略的问题的视而

不见只是一般认识问题的话，他后期的长达二十多年的对任何转换经营策略建议

的压制，则反映了管理决策问题上非经济因素的巨大影响，和福特公司在内部治

理机制上的严重问题。

虽然亨利福特当时在汽车行业各方面几乎都占据了垄断地位，一般来说并不难

回应竞争者的挑战。但是，亨利福特的问题是，恰恰是他的长处强项在新的环境

中转化成了短处。通用汽车的竞争所指向的，是福特体系的核心：单品种大批量

生产。要想对通用汽车的攻势作出有效的反应，福特汽车必须对整个生产流程，

组织设计、产品观念作出根本性的改变，而这对于把流水线视为最高理想境界的

亨利福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利福特的理念是在产品的制造环节上追

求最高效率，追求工艺流程的科学化，为此，福特冻结了产品技术，拒绝了一切

试图改善T型车的建议。早在1912年亨利福特访问欧洲时，他手下的几个工程

师就谋划改进T型车。他们把车身延长了12英寸，又降低了重心，使之驾驶更

平稳更舒适。亨利回来后，工程师的试图给他一个惊喜，可是亨利福特看着新车

样品模型一言不发，默默地转了好几圈。最后，他一把揪掉了左车门，然后一脚

踹掉了右车门，又把后座椅一把丢出车外，最后绕到车头前一锤子把挡风玻璃砸

了个粉碎。虽然在整个过程中亨利福特自始至终未说一句话，他的意思却表达得

再明显也不过了：除了他自己，谁也不能动他的T型车。

即使是福特的最好的老朋友提的建议也同样如此。富兰克.库利克

（Frauk Kulilc）是福特早年试制赛车时的老朋友，他希望自己的车子能有更强大

的功率，建议亨利福特造一个大一点的行擎，亨利福特为他单独试制了一个马达，

把每个汽缸的尺寸从1.25英寸减少到一英寸，造好后，有意不作说明，让富兰

克试开，然后问他是不是马力更大。天真的富兰克不知有诈，老老实实地说他觉

得新引擎马力更大，亨利福特这时打开车盖，富兰克这才发现，新的引擎其实更

小而不是更大。看着目瞪口呆的富兰克一脸窘相，亨利福特才算出了一口气。福

特汽车是亨利福特的汽车，是亨利福特的发明创造,他不能容忍别人来对他的毕

生心血指手划脚。对于库利克，对于顾客，T型车不过是一种车型；对于福特公

司的雇员，T型车是一种产品，但对于亨利福村，T型车却是他一生理想的结晶，

是他生命的一部分，甚至是最重要的一部分。他的成功和失败，他的喜悦和酸辛，

已经完完全全和T型车交织在一起了。任何对T型车的批评，都被认为是对他

本人的批评。此后的三十年中，任何对福特的T型车提改革建议的人都在亨利

福特的石墙一样的顽固面前碰了壁，连亨利福特的儿子也不例外。

亨利福特的儿子，爱德赛尔（Edsel），非常爱他的父亲，对父亲和父亲的事

业非常忠诚，始终尝试着用非常耐心地敬爱的方式说服亨利福特跟上新时代，不

幸的是，他的忠诚却被亨利福特视为软弱，对他的建议嗤之以鼻。每当爱德赛尔

用通用汽车和斯隆作比喻，争论说管理应当专业化时，亨利福特就会用自己的亲

身经历驳斥，说没有受过正规教育的粗人更懂得如何创业。虽然他有时也会给爱

得赛尔的改革建议开个绿灯，但然后又会无缘无故地中途下令停止。

1929年通用汽车公司推出六缸引擎后，爱德赛尔多次恳求父亲让他试制，亨

利始终不同意。后来，爱德赛尔自认终于获得了父亲的默许，开始与福特公司的

总工程师一齐试制。六个月以后，就在他们即将试车时，总工程师接到亨利福特

的电话，说是他刚刚安置了一条专门运送废品的传送带，请他一起去看看。总工

程师到场后发现爱德赛尔也在。这条传送带的顶端在厂里废料堆上方，厂区的废

料就从这条传送带上运转过来，直接倒入废料带，不一会传送带开动了，使总工

和爱德胜尔大吃一惊的是，传送带送上废物堆的第一件废料，竟是他们辛辛苦苦

试制了六个月，即将试车的六缸马达，亨利福特看着几乎惊呆了的总工程师和儿

子说：\"现在你们搞懂了没有?要在我这里搞什么新花样，永远休想！\"

虽然由于市场压力，亨利福特以后终于批准了六缸汽车上马，但那已是七年之

后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太晚太晚。

福特车的销售不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利福特变得越来越孤僻，越

来越听不得不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越

来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。到1946年

亨利福特不得不让位给孙子亨利福特二世时，福特公司的亏损已达到每月一千万

美元；只是因为福特公司的巨大规模和二次世界大战的政府订货才使福特公司免

遭倒闭的恶运。

当时的福特汽车公司是个内部控股，股票不上市的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的

四十多年中，亨利福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到60％。从利益机制设置

来看，不存在任何\"代理人\"问题或\"\"短期行为\"问题。除了亨利福特以外，其余股东为福特家

族的其它成员和早期投资的合伙人。因为是个内部控股的私人公司，当时的福特汽车公司没

有今天被称为现代企业制度主要成份之一的董事会制度。亨利福特个人拥有绝对的控制权。

虽然这种制度在创业期间有助于保证指挥系统的号令有效，但是因为内部没有一个能够制约

平衡亨利福特的治理机制，决策的随意性很大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。

不但福特公司为此遭受了重大损失，亨利福特本人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到

1956年才上市变成上市公司；虽然以后的经营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司在

汽车行业的龙头老大地位。