变革风眼奇瑞商用车的组织进化

2023年11月29日发(作者：君悦酒店属于哪个集团)

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奇瑞商用车的组织进化

变革风眼：

有这么一家车企。

从一款产品的研发开始，就完全考虑用户是否用得爽。

一年花费不菲的成本为用户举办粉丝节，还有其他大大小小几百场旅行主题的活动。

车卖了十多万辆，粉丝数却是车主数量的几倍。

用户行驶在路上，不光有专人服务，物资补给，还能享受携程白金会员、途居露营等权益。

它不是蔚来，也不是Wey或者领克，它是奇瑞旗下的商用车公司。

曾经只懂造车，不懂品牌和用户的奇瑞，为什么能迎来这样的变化？

让他心情不错的另一个原因，可能是奇瑞商用车

1月8日，安徽芜湖，一场不小的雨持续了一天。

的销量。

这座长江边的城市生活着170多万人，是安徽第

此时的酒店二楼会议厅里，奇瑞商用车公司的经

二大城市，奇瑞汽车的总部就在这里。

销商年会正在这里进行。奇瑞商用车总经理鲍思语在

上午10点多，奇瑞汽车董事长尹同跃出现在城北

讲话中透露，商用车旗下的捷途产品线，2019年实

的悦圆方酒店，他神色轻松，以往凌乱的头发显得服

现了14.7万辆的销量。这是奇瑞旗下，继艾瑞泽和瑞

帖且整齐，看得出来他前一天睡得很好，心情不错。

虎之后，第三个突破年销售10万辆的产品线。

去年年底，奇瑞顺利完成混改，青岛五道口新能

奇瑞商用车是在奇瑞子品牌开瑞的基础上构建

源汽车产业基金成为奇瑞控股的第一大股东。混改完

起来的新组织，以前的主营业务是微客、小货车和客

成后，奇瑞控股很快完成高管调整，原高管层中的方

车等，年营收仅30多亿元，底子薄，人才匮乏，连年

德才等7位高管退出，在奇瑞混改中扮演重要角色的

亏损。这样的基础上，重新构建奇瑞商用车公司，创

焦树阁和北京五道口投资基金管理有限公司董事长、

造出奇瑞旗下的第三个王牌产品，在现在的奇瑞生态

创始合伙人周建民等高管进入。

下，尤其难得。

青岛五道口入股奇瑞时承诺“帮忙不添乱”，这

接了两个电话之后，尹同跃走进会议厅，信步上

也让媒体看好奇瑞再启上市计划。

台，对台下奇瑞商用车的员工，以及经销商们说：

“第三张王牌”

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“集团的资源将全方位对捷途品牌共捷途这艘新战舰的舰长鲍思语，同样

享，助力捷途创造辉煌。”有着坚定的信念。

鲍思语是一个老奇瑞人，1999年进入

奇瑞后，他已经在这家车企工作了20年。

曾担任奇瑞汽车物流科主管、采购质量科

科长及部长助理、奇瑞科技凯纳雅玛公司

总经理、采购公司副总经理等职务。

对这家企业，他充满热爱，也深知奇瑞

传统的经营模式、组织架构和产品研发存

在着需要不断优化与改进的地方。

他已经做到了奇瑞控股集团副总经理

的职位，却被集团派到商用车公司任总经

理，上任后，他力主打造新产品线，得到了

集团的支持。

因此，尽管捷途低调上马，但奇瑞内部

对这条产品线的重视程度非常之高。

奇瑞的造车技术素来受到业界认可，

鲍思语深知：造一款车不是问题，怎么造

一款让用户看着心动，用着开心的车，怎么

调动整个团队上下一心，用归零创业的心

态去战斗，才是他应该做的。

要想盘活企业，激活组织、激发奋斗精

神，他亟需重塑团队核心价值观、经营模

式，提升团队战斗力。任何胜利的前提都是

上下同欲，唯一的出路就是变革。

车、特种车辆等业务线众多，但缺乏拳头产

品，连年亏损。企业效益不好，员工收入低。

汽车行业格局在不断产生变化，竞争

惨烈的淘汰赛中，不变革根本没有出路。

而鲍思语的管理经验丰富，在多年的

工作中摸索出自己的一套管理体系。他希

望从外部找到既有成功辅导企业实战经

验，又精通管理理论的专家，辅助他一起进

行这场组织变革。

“完成奇瑞商用车的变革要求比较高，

既要懂组织顶层设计，又要懂经营模式，还

要面临国有企业各种特征；而且要保证一

次做对、一战而定，避免折腾，第二次再来

就困难了。”

正在多方寻找与对比中，鲍思语认识

了李哲贤博士。

李哲贤是香港人文比佛利管理咨询管

理公司的总架构师，2000年起就开始为

中国企业做陪伴式的组织变革推动，参与

推动成功组织变革的知名企业较多。

就在芜湖，李哲贤成功帮助混改后的

芜湖化工，在连续3年亏损、行业85%不

盈利的情况下，通过组织变革5个月实现

扭亏为盈。

大量的实践与研究后，李哲贤结合福

特模式、丰田模式、松下模式、京瓷阿米巴

模式，摸索出一套在中国企业中更容易落

地的组织变革和经营方式：利润中心制自

主经营模式。

这套模式的核心在于：由管理转换为

经营、由一人经营转换为全员经营、由业务

发力转换为组织发力、由管理为界面转换为

用户为界面，重构组织与经营结构。进而激

活组织、激活员工。让企业提高效率、增加

效益、打造人才赛道、实现高盈利。

鲍思语和李哲贤，一个从中国企业的

实操中总结经验，一个从国外企业和理论

知识中获取营养，两人相识后，对于很多企

业经营管理方面的理念一拍即合。

捷途的哥伦布

这条产品线的诞生，远比我们想象的

要低调和坎坷。

两年前的1月底，北京寒风刺骨。798

艺术中心，捷途产品序列的发布会，也是首

款车型X70的发布会在这里举行。

“捷途是什么？”这是很多受邀到场的

媒体心中一个大大的问号。

事实上，哪怕是在场的奇瑞员工，对这

次发布会也知之甚少，“我们也是这几天

才知道的，并不比媒体知道的早。”

不出意外，这个新的“产品序列”受

到了外界的大量质疑。

彼时，奇瑞刚刚把观致和凯翼的股份

脱手——凯翼汽车部分股份出售给了宜宾

市汽车产业发展投资有限责任公司，观致

汽车的部分股份出售给了宝能集团。在外

界看来，多年囿于多品牌战略的奇瑞，终于

学会把精力集中到主品牌上。

然而不到1年之后，捷途这个新的产

品序列就低调发布。不少汽车行业的分析

人士认为：“产品序列”其实是幌子，实际

上就是捷途品牌，只是之前奇瑞多次实施

多品牌战略失败，在行业内留下了不好的

印象，因此避免提及“品牌”。

卖掉两个品牌，再启动一个新品牌，这

不禁让业内和媒体对奇瑞的战略充满疑问。

在组织架构上，奇瑞商用车独立于奇

瑞汽车，二者同属奇瑞的控股品牌。

奇瑞商用车脱胎于曾经的开瑞品牌，

实力薄弱。此时突然将“家商兼用类产品”

推向乘用车市场，资源难以保证，而且还要

面临和奇瑞主品牌内耗的风险。

如同哥伦布的圣玛利亚号从西班牙巴

罗斯港启程时那样，这是一趟不被看好的

未知旅程，但舰长哥伦布充满信心。

变革土壤

一个企业在推行改革和转型之前，最

怕的是什么？

最怕员工不想变，如果变革没有土壤，

即使高层和外部力量浇再多水，施再多肥，

这颗种子也难以生长。

鲍思语上任奇瑞商用车后，首先培育

变革的土壤，发现了一批年富力强的中层

管理干部，这批干部不仅迫切希望提高自

己的收入，也需要在职业生涯中树立业绩

来激励自己。鲍思语要做的就是将这一批

干部要成为变革的支持者、推动者。

当时，奇瑞商用车的状况是，微客、卡

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2018年初，李哲贤来到奇瑞商用车。

参观之后，他对奇瑞员工对造车展现出的

热情和专业相当钦佩。

对组织变革李哲贤最深的感受是：

奇瑞商用车有自己的管理体系和管理

思想，也有着福特的、丰田的和斯巴鲁的影

子，所以对奇瑞商用车而言，不仅仅要导入

一套经营模式，而是要结合企业实际融合一

套经营体系，奇瑞商用车的问题不在纵向管

理，而在横向的组织协同；不在于考核、绩

效，而在于通过组织发力，激活团队发力，

业务发力，激活每个员工的动力。

这也是李哲贤在过去的服务案例中，

最擅长的一部分。

我亲自来推！”

在变革之初，李哲贤一周在芜湖呆

4-5天，每天进行十几个小时高强度的讨

论与辅导。内部与外部的结合，思想与实践

的结合，然后点滴积累，由量变到质变，是

企业变革必由之路，这是李哲贤在第一阶

段的最深的感受。

数据官与人才铁三角

奇瑞商用车的总经理助理王成告诉

《商界》记者，当时他领导财务、行政、人

事等平台服务部门，CCMS的推进对这些

部门提出了极高的要求。

首先，财务部门被打散，挑选一批能力

更强，更能理解经营目标的财务，把他们变

奇瑞商用车总部所在

地，芜湖弋江区科技产

业园8号楼。

变革的压力

鲍思语与李哲贤一开始就定位挑战高

目标，然后分阶段、分步骤、分路径实施。

并为此拟定了成功7条的指导思想、经营

7化的变革模型。

奇瑞商用车内部将这套管理体系命名

为CCMS，意为“奇瑞商用车经营体系”。

他们把整个团队按照产品线划分，产

品线内，再按产供销研质等职能划分成小

单元。每个小单元自成一个经营体。经营体

既独立作战，又横向、纵向联合，形成 一个

目标。强化财务业务一体化、人资业务一体

化、运营业务一体化，让管理部门转换为服

务支撑中心，同时让财务、人资、行政等平

台型部门中能力较强的员工进入一线，为

小单元提供支持。

每条产品线中，产供销研质等由协同

部门，改造为目标共同一体化部门，将经营

责任、经营目标、经营预算、经营权利下放

产品线。

每个部门不仅要对自己的工作负责，

还要对整条产品线的利润负责。

原来奇瑞商用车是1个利润中心，一

下子分身变为600多个利润中心。每个经

成“数据官”，下到产品线，帮助每个经营

单元做自己的财务报表。这个财务报表涵

盖营收、利润、成本和预算，较公司之前一

个报表，只对总经理和董事长负责的机制，

工作量几何倍增长。

同时，这个报表还要每周更新，在例会

上进行讨论。

营体在保证目标共有的前提下，还需要根

据自己的目标，通过提升销售收入、缩减成

本，提升自己的净利润。

要打通整条产品线，就得把产供销研

质的整个流程完全数据化，这势必要增加

巨大的工作量。而要砍掉KPI，让所有人为

流程负责，也是很多强势部门不愿意接受

的决策。

李哲贤团队碰到最大的阻碍，是意识僵

化。要花大量的时间拉动意识，意识突破不

了，行为就突破不了，变革效果就出不来。

李哲贤回忆，在推行CCMS的开始阶

段，“我们开会都像打仗一样，一线的总经

理，各个部门的负责人，他哪里会听你的？

有很多次甚至吵到拍桌子。”

鲍思语只能亲自担任CCMS推进小组

的组长，他对李哲贤讲“你搞不定的事情，

王成将数据报表比喻成“核武器”——

基层的员工也许不能立刻理解它的作用，

但这样的细分数据一旦形成体系，就能在

企业内部找到无数利润增长点。

相对传统的阿米巴变革，CCMS这套

体系构建了一套经营数据与业务数据、财

务数据打通的支撑体系。

现在，奇瑞商用车内部的战略会非常

高效：确定下一阶段重点要解决的目标后，

只需要在财务报表中点开相应的栏目，查

看哪条产品线低于平均水平，进而将任务

目标分配给各个单元即可。

去年8月，因为开瑞产品线的目标长

期未能完成，李哲贤和王成亲自到产品线

牵头开会，解决问题。但几乎所有干部都是

一个态度：这个目标不可能完成。

为了解决问题，王成想了个狠招：他

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和李哲贤陪着产品线的全体干部关在会议

室，现场讨论解决方案，1个不行，再拿1

个；大目标定了，再讨论小目标是否可行。

有了细分的财务报表，很多难题都迎

刃而解——将常规数据和其他产品线做对

比，哪一点做的不好，就改良哪一点。

例如，车辆从工厂到4S店的运费是个

盲点。生产不对此负责，销售则要求无论产

品多少，都要用最快的速度拉到渠道进行

销售。当时，在开瑞产品线，单车的物流成

本高达2 400多元。

为了降低这块成本，物流负责人在一

天之内做了5套方案，详细到每台卡车的

长度、车辆组合的方式。

最后的结果让在场的所有人目瞪口

呆：如果每辆车都把前轮翘起来叠放，结

合合理的路线规划、运输周期，每辆车的物

流成本可以降到1 200元，是之前的一半。

为了挤出利润，开瑞产品线连5、6年

前的法律纠纷案卷都翻了出来，有些甚至

是国际纠纷。但为了实现利润目标，尽快送

走王成这尊“神”，相关的员工只能硬着头

皮去处理这些“琐事”。

后来，开瑞产品线处理这些法律纠纷

的经验，被王成总结归纳之后，推广到了整

个公司。

除了数据官，每个经营单元还有一个

“铁三角”的领导班子——团长主抓业务，

政委兼管思想、人事，COO负责检查、监

察落实决策。

原来一个部门一个领导，人才培养与

发掘是企业最头疼的问题，走掉一个人需

要顶上一个人，企业甚至出现找不出人顶

替领导岗位的尴尬情况。另一方面，一些明

显不能够胜任的领导，由于缺乏人才顶替，

无法淘汰。

通过人才铁三角的模式，一下把人才

通道打开，一个岗位同时培养三个人，一荣

俱荣、一损俱损，共同开展经营，都熟悉业

奇瑞商用车CCMS经营体系的7个特征

组织变革发力推动

高度的产、供、销、研、质目标共同体系

把管理者变成经营者

建立人才赛道，赛马不相马

导入数据体系，实现全员数据量化驱动；其中，特别是数据驱动体系是核心的链接工具

将市场竞争机制导入企业内部，让每一个岗位与员工面对客户与市场

通过从市场中、客户满意度中获取利润，让奋斗者可以分享利润

务，实现人才批量培养，建立了人才赛道、

实现赛马不相马。

“企业并不缺乏人才，而是缺乏出人才

的机制。”王成感概。

在变革第一阶段，奇瑞商用车销售收

入增长了60%多，产生了变革红利。数据

说话，团队都看到了第一阶段变革产生的

成效。

感受最深刻的就是压力变小了，外部

媒体开始出现正面报道，内部阻力大幅度

降低，这是李哲贤最深的感受。

李哲贤认为，奇瑞商用车的组织变革

之所以可以获得成功，得益于他和鲍思语

在管理理念上的高度一致。

华为有任正非与孙亚芳、海尔有张瑞

敏与杨绵棉，拍档的高度与思想认识统一，

才是企业组织变革的根本。

战高目标。

在2020年战略经营会议上，鲍思语

提出，奇瑞商用车年复合增长不能够低于

50%，同时也要向50%的年复合增长发起

冲锋，组织变革持续深化。

有了第一阶段的基础，在奇瑞商用车第

二阶段的变革中，明显速度更快，效果更好。

在过去的2019年，汽车行业遭遇寒

冬，大量自主品牌车企营收和利润双双下

滑，奇瑞商用车却通过第二阶段组织变革

奇迹般实现了近70%的增长，完成了110

多亿元的销售收入。

这样的成就，一方面得益于得益于李

哲贤的知识积累，特别是大型产业集团、多

元化经营集团的实践顾问经历；另外一方

面得益于鲍思语变革的决心。但决定性的

因素，是被点燃斗志的员工愿意跟随公司

共进退。

对比当初企业亏损、无拳头产品、员工

收入低下、组织缺乏活力，眼下的奇瑞商用

车已是另外一番景象。鲍思语坦言，去年很

多中层领导的奖金比他要高得多，这也是

他乐于看到的，这也是CCMS机制设计中

对奋斗者激励的根本。看见大家成长，并因

为成长获得回报，企业也得到发展，这是经

挑战高目标

作为这家公司的领导者，鲍思语最欣

喜的地方，并非一时的盈利，而是建立起了

以市场为中心、以客户为导向的经营体系，

这样的经营模式，才具有组织生命力。

鲍思语在长期经营实践中总结出了成

功7条的经营方法论，其中第一条就是挑

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营者想要的。

产品线每周都要进行数据分析和目标

的动态修正，这就意味着销售端必须以周

为单位收集用户的喜好与反馈，并且及时

传递给研发端。在传统车企，以周为单位的

信息传递速度，在以往是不可想象的。

鲍思语透露，今年捷途推出的X70

Coupe，从外观到内饰再到功能全面实现

了用户个性定制化，这是一次全新的尝试。

尊重用户，就可以在这个车市寒冬里

赢得市场。一位捷途的公关告诉记者，捷途

的渠道独立发展，目前已经有了超过400

家4S店，其中奇瑞体系原有的经销商不到

1/4，其余都是全新的经销商。

以往财报中的数据体系只给高管审

数据化，数据货币化”。

比如在一线市场的考核标准上，销售

人员的能力和年销售额并不挂钩，而是结

合整个市场环境看这个销售人员今年与往

年的销售额对比，和同等规模、相似定位的

竞争对手做对比，用长线的坐标考察长线

的能力增长。

当员工愿意主动承担责任、分享收益

时，一家企业怎么可能做不好呢？

这也是短短2年内，捷途从一个完全

不被看好的产品序列，迅速增长为奇瑞体

系中重要支点的原因。

阅，只是走个过场，现在，它提供了大量

的、直观的经营数据，可以作为每条产品

线，每个小单元的决策依据。可以说是真正

的“让听得到炮声的人指挥战斗”。

而对用户反馈这一环的补全，则补上

了奇瑞系的顽疾，将“我要造什么样的车，

卖给哪些用户”扭转为“我们希望服务哪

些用户，他们喜欢什么。”

自主品牌用十几二十年的技术积累，

把工业上的逆向研发变成了正向研发，但

这还不够。像捷途这样，从用户思维的角度

做正向研发的产品还太少太少。

一辆汽车有一万多个零件，因此汽车

制造业被称为“工业之王”。所有关心中国

汽车产业的人，都真心而迫切地期待着，有

一天，汽车领域的“中国制造”，能成为真

正的“工业之王”，能造出让全世界车迷为

之疯狂的产品。

这一天的到来，需要更多奇瑞式的变

革、吉利式的并购、蔚来式的创新，也需要

更多鲍思语和李哲贤这样的探索者。

向寒冬中仍然坚持向前的中国汽车人

致敬。

捷途的崛起，看起来“很不奇瑞”，

定位清晰、用色大胆、造型时尚、

设计了几套分配方案，甚至有员工主动请

迎合“旅行”趋势，甚数字营销、

缨，愿意自己出钱参与经营结果的“对赌”。

至推出了保温杯、冲锋衣、帐篷等

“什么意思呢？一个项目，大家评估以

周边产品。

后发现，根本不可能实现或者很难实现。这

鲍思语透露，在CCMS推行的过程中，

时候参与项目的几个人，就要和公司对赌，

如果达成了公司目标，公司应该给重奖。”

在几个方面改革措施的作用下，奇瑞

商用车设计了一套符合组织经营变革的分

配机制、对赌机制。

“对赌”，意味着参与者不仅要承诺高

目标，还要自己掏钱投资项目。项目赚了，

分享收益；项目亏了，分担风险。因为有详

细的财务数据，对赌的员工可以清楚地知

道自己该拿多少钱，极大地提高了积极性。

王成饶有兴致地向记者分享：“我还特

意要求他们这个钱从家里，从自己的爱人

手上去取，而不是从工资里面扣。给他们足

够的压力和动力。”

通过CCMS的经营单元的化小，责任、

权力的下沉，每一个经营主体通过数据开

展经营，再通过“对赌”这个利益捆绑的

机制，从利益分配上强化员工的心理预期，

从“要我干”转变为“我要干”，积极性再

上一个台阶。

这样的激励机制和管理模式的确立竿

见影，但作为一家传统车企，这样的模式是

否过于激进和功利？如何保证自己的产品

质量不随成本控制而下降？

鲍思语告诉记者，在奇瑞商用车，管理

分两条线，一条是柔性的CCMS经营线，

另一条则是强制管理的红线：如果涉及产

品品质和安全性能的成本，必须经过相关

责任人牵头组成的团队审核通过，再经历

一套复杂的评估体系，才能进行变动。

在短期利润目标和长期价值的取舍

上，公司也更提倡长期价值。但长期价值同

样可以量化。王成形容，这个过程是“任务

捷途崛起

捷途的崛起，看起来“很不奇瑞”，定

位清晰、用色大胆、造型时尚、数字营销、

迎合“旅行”趋势，甚至推出了保温杯、冲

锋衣、帐篷等周边产品。

为了让粉丝高兴，捷途去年在全国各

地举行了1 000多场活动.

这些成功特质，都曾是奇瑞系的短板。

这得益于整条产品线对用户喜好的精

准洞察。由于产品线内部，产供销研等模块

都要对结果负责，就势必形成一个闭环。这

条闭环上唯一的缺口，就是消费者反馈。

编 辑:周春林 ****************