《研发及产品线的财务管理与成本控制》

2024年2月29日发(作者：吉利星瑞2021款落地价)

企业管理系统咨询与培训——对客户市场和财务成功负责

研发及产品线的财务管理与成本控制

——如何进行产品线及项目的预算、核算、成本控制及经营分析

【课程背景】

华为公司总裁任正非在内部讲话中提到华为公司不管投入什么新业务都能赚钱，然而有些企业拼命的节约费用投入还赔钱。

? 为什么优秀的公司能够保持业绩增长，并持续获利，经营秘诀是什么？

? 如何让中高层业务领导强化成本意识及经营意识，将研发及产品线管理作为投资，关注投入产出比？

? 如何通过财务数据，正确评估、定位企业研发及产品线的人均效益？

? 如何通过财务报表，正确解读财务报表背后的研发及产品线管理问题？

? 如何构建顶层预核算机制，明确存量业务与增量业务的资源结构，合理配置有限的资源，避免短期行为造成产品结构失衡及技术发展动力不足？

? 如何建立财务决策机制，在不付出过高管理成本的前提下，既保持业务的发展又能对风险进行合理的控制？

以上这些问题是企业中高层业务领导必须面对的基本问题。

本课程系统总结了华为公司、军工企业、上市企业等数十家业界优秀技术型企业，在快速发展中成功实施研发及产出线财务管理及全面成本控制的经验，形成了一整套系统的管理方法、工具、模板和经验数据。旨在通过培训使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，有效地进行成本控制、把握预算的制定和执行，从财务的角度审视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，为企业经营提供良好的分析和决策依据，有效提升企业的管理水平。

【课程解决问题】

? 中高层业务领导最应该掌握的财务知识是哪些？

? 什么是基于产出的预核算原则？优秀企业基于产出的预核算原则是什么？

? 如何编制研发及产品线的预算及内部损益表？

? 如何做业务计划书财务分析及决策评审？

? 研发体系、产品线及研发项目管理中要考虑哪些财务问题？

? 中高层业务领导如何亲自做预算和审核下级预算？

? 如何做好项目全生命周期的预算控制与成本管理？

? 预算执行过程中如何寻求成本、进度和效果的平衡？

联系人：常贺 电话：010-5748 4500 手机：13683 519519

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? 如果合理控制成本和费用？

? 如何通过建立经营分析及预警机制，既保持业务的发展又对风险进行合理的控制？

? 如何构建统一平台，让业务团队与财务团队紧密配合、无缝衔接？

【课程对象】

◆总经理及研发、产品线及运营体系分管领导；

◆研发、营销、产出线（产品线、事业部、项目）负责人；

◆经营管理部、计划管理部、市场管理部负责人；

◆生产供应链、财务、人资等职能体系负责人；

【培训课时】2天（12小时）

【讲师简介】胡刚老师

资深讲师、 资深顾问

研究方向：创新型企业的系统运营 研发体系系统优化 基于战略的绩效管理

航天部最早的卫星应用集团项目总监；在国内某知名IT企业从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及新品开发团队等）；曾任亿阳信通副总裁；二〇一一年至今兼任爱科赛博联席CEO。

【课程大纲】

一、 研发及产品线财务管理及成本控制常见问题

1、 为什么HW公司毛利低于50%就亏钱？

2、 为什么HW公司不论投入哪项业务都赚钱，而同行不论怎么节约费用都赔钱

3、 解读、定位研发及产品线效益必须关注的指标：财务指标及核心竞争力指标

4、 研发及产品线财务管理及成本控制常见问题

? 只有业务费用预算，固定成本过高（人员产出低效）

? 缺乏全盘的预核算（立项随意）

? 没有基于产出活动花费费用的意识，过程中缺乏费用审计，费用花完了，任务没完成

? 存量业务费用都很充足,新产品和新市场等增量却得不到足够的战略支持,

? 由于预算没有了，面临着好的投入产出比的机会也不能做了

? 人均效益及投入产出比不高

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二、 中高层业务领导必须掌握的财务管理知识及工具方法

【案例】

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? 某企业研发及产品线财务管理与成本管理体系发展阶段及演进路径

? 某企业产品或项目负责人和资源部门负责人的典型财务管理活动

1、 中高层业务领导必须掌握的财务知识

1） 中高层业务领导必须掌握的财务管理“三张表”：

损益表、现金流量表、资产负债表

2） 如何理解对外的损益表

3） 现金流量表解读

? 企业三大现金活动：经营、投资、筹资

? 【案例】公司账上有利润却破产？

? 研发部门和产品线为什么要关心回款？

? 某公司的奖金发放为什么年底核算，回款结算，好处是什么？4） 内部损益表解读

? 收入，成本，利润空间，费用包，EBIT，EVA的定义

? 内部损益表与外部损益表的不同之处

? 费用包占利润空间的业界参考比例

? 【案例】怎样按收入比例分解费用？

? 怎样用财务指标定岗定编？

2、 财务策划与决策的工具方法

1） 什么是基于产出的预核算原则

2） 如何梳理研发、产品线及各类项目的消耗环节

3） 什么是盈亏平衡点？

4） 如何计算盈亏平衡点？

【案例】计算一个公司的软件产品销售的盈亏平衡点

5） 产品业务计划书的财务分析

【案例】某公司硬件产品财务分析

【案例】产品财务决策的评审要素及评审流程

研讨：结合案例，提出产出线提高净利润的路径

6） 项目立项表的财务分析

【案例】项目立项表的编制

【案例】项目立项表的财务决策评审要素

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【演练】一个完整的项目损益表的形成过程

三、 如何做好任务下达、费用分解与预算编制

1、 如何明确研发、产品线及各类项目成本控制的责任主体

【研讨】某企业研发、产出线及项目预算来源

【案例】明确产出线全流程全要素的责任主体，对产品成本控制负责

【案例】产出线、资源线、职能及综合保障部门的典型财务KPI指标

2、 产出线和资源线的匹配关系

? 各角色需要支配和控制的费用包

? 部门与费用包的映射关系

3、 产出线、部门预算的流程和步骤——预算12步

4、 产品线费用包分配到资源线

5、 借款及报销审批流程

【演练】：费用跟单及跨费用包的费用审批过程

6、 任务达成及费用节余后的奖励方式

7、 如何编制项目预核算？

【研讨】企业典型项目分类及项目排序原则

【演练】如何按阶段、活动编制项目一二三级预算

四、 如何进行成本控制与经营分析

1、 全面成本的概念

2、 全面成本管理的总体思路与流程

【案例】统一预核算口径并建立投入产出的关联

基于预核算数据分析结果，检视成本的可控环节

3、 研发成本与设计成本控制

? 降低设计成本的工作模式

? 降低开发成本的基本方法

? 技术与产品的共享

【案例】产品线经理，资源线经理控制成本的典型手段

如何按收入比例控制业务费用（差旅，办公，招持费用）？如何作项目工时统计，核算人工成本？

如何通过平台奖励及时释放资源？

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如何确定项目预核算考核周期，寻求成本、进度和效果的平衡？

如何合理进行项目内部定价？

4、 经营分析及预警相关知识

? 经营分析及预警的作用及原则

? 经营分析及预警的步骤

? 经营预警原则及预警措施

? 经营分析及预警报告要点

【案例】某公司、产品线、典型职能部门经营分析和预警

? 经营分析中关联分析技巧

五、 总结：技术型企业推进研发及产品线财务管理和成本控制的组织分工及注意事项

案例：某企业研发及产品线财务管理及成本管控优化项目演进路径及WBS分解

各部门在财务管理及成本控制优化项目中的职责分工

研讨：如何利用本课程内容使我们的产品和服务赚钱

胡刚老师主要研究方向：创新型企业的系统运营 研发体系系统优化 基于战略的绩效管理

主讲课程：《如何构建对市场成功及财务成功负责的创新管理体系》、《研发及产出线的全面预算管理与成本控制》、《技术型企业经营分析及预警体系建设》、《技术型企业的全面成本管理与风险控制》、《战略绩效管理》等

部分亲自主持的大型咨询经历：

1. 国网电力科学研究院战略绩效管理及成本管控（2011年签订了五年合作协议，主抓基于IPD的战略绩效管理、产出线、研发体系及研发项目成本管控）；

2. 启明星辰战略绩效项目（2006年-2008年，基于IPD流程的任职资格、绩效管理和薪酬激励，包含业务区分原则及产出线资源配置原则设计）；

3. 四川川润股份战略绩效和市场管理项目（2007年-2008年，包含产出线经营预警分析、产出线规划、市场营销体系、管理机制及销售工具构建及优化）；

4. 航天神舟软件战略绩效项目（2008年-2009年，一期的预算、核算、KPI体系建立，二期的任职资格体系建立，改善了公司的管理机制，减少了非产出活动，提升了员工任职能力）；

5. 爱科赛博战略绩效及任职资格管理项目（2010年-2012年，战略绩效，产出线及市场营销体系规划；打造产品经理特训工程、销售项目管理流程及销售工具包优化）；

6. 爱科赛博基于产出的组织设计及经营预警分析体系建设（2013年启动包括公司组织架构设计、各体系年度规划辅导、各体系成本管控优化及经营预警体系建设）

7. 华旗资讯战略绩效、任职资格和产品战略管理项目（2006年-2009年，一期的预核算和KPI体联系人：常贺 电话：010-5748 4500 手机：13683 519519

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系建立；二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善；通过三期的战略梳理和IPD的推行）；

8. 军工某大型总体研究院战略人力资源管理项目（2008年-今，产品规划、组织建设咨询、长征学院总体规划及建设）；

9. 东阿阿胶系统咨询项目（2006-2008年，以IPD为核心，构建大市场营销体系、开发销售工具包及市场营销人员薪酬激励方案制定等相关内容，历时三年共四期）；

10. 清软创新战略绩效管理咨询项目（2010年-2011年）；

11. 华力创通组织建设、战略绩效管理（2011年）；

12. 大唐无线移动创新中心任职资格管理咨询项目（2011年-今）；

13. 绿伞化学战略人力资源管理项目（2011年）；

14. 普瑞科技任职资格体系建设及培训外委项目（2012年）；

15. 苏州金龙汽车战略绩效管理辅导项目（2013年-至今）；

16. 上海某大型电子研究所研发及任职资格体系建设等（2013年-至今）…….

【系统培训客户】

中国电力科学研究院、中电普瑞、中国科学院、京东方、中国网通、同方股份、神州数码、方正阿帕比、海信移动、浪潮集团、华旗资讯、联想集团、联想网御、用友软件、神舟软件、民生软件、瑞星科技、金山软件、大唐移动、和利时、华环电子、鼎桥通信、中兴通讯、烽火通信、瑞斯康达、启明星辰、格林威尔、和协航电、中国电信北京研究院、上海铁路通信信号、声达软件、天极信息、理想信息、联动优势、支付宝、号百信息、UT斯达康、安捷伦、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、北电网络、北斗星通、东方通、风网信息、风行在线、海兰信、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、海湾安全技术、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、时力永联、首都信息、天极信息、金风科技、国电南自、国电南瑞、美的、九阳………………

一汽技术中心、东风汽车、海马汽车、长城汽车、比亚迪汽车、奇瑞汽车、上海乘用车中心、柳州五菱、江铃汽车、上汽通用五菱、申沃客车、东风汽车紧固件、联合汽车电子、一拖开创………………….

东阿阿胶、威远生物、驼人集团、深迈瑞、正大天晴、天士力研究院………

中国航天一院（运载火箭研究院）、航天三院、航天四院、航天五院（空间技术研究院）、航天七院、航天恒星、航天九院、九院16所、772厂、航天八院、八院804所、805所、811所、中国卫星、中国电子科技集团29所、10所、11所、14所、15所、27所、28所、32所、36所、41所、43所、50所、52所、55所、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院电科所、空间电源研究所、动力机械研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、滨湖电子、航空工业集团、沈飞、航空青云、空空导弹、618所、624所、飞行试验研究院、航空制动器、中航机电……

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