一汽解放商用车产品生命周期管理方案

2024年1月19日发(作者：美股指数)

一汽解放商用车产品生命周期管理方案

第三章?产品生命周期管理现状、存在问题及原因分析?

3.1一汽解放商用车商品诞生流程简介?

一汽集团公司在2011年发布了商用车商品诞生主流程，规定了商用车诞生

的六大阶段和七大关键节点，并分解形成各个阶段的主要流程及图表，其中，正

向产品开发流程作为商品诞生主流程的一个阶段，以下是主流程的部分内容：（节

选）

阶段划分：本流程阶段分为：商品策划阶段、产品定义阶段、设计和验证阶

段、生产准备阶段、试生产和量产初期阶段，六个阶段。

该流程起始于项目启动节点，项目启动之前集团公司规划部需组织各单位编

制《规划建议书》。《规划建议书》包含内容，主要有项目背景介绍、产品线规划，

品牌规划，商品形象策划，商品生命周期总销量，商品策划目标任务分解及预算,

法规及政策趋势预估，商品定位，竞争商品，竞争对手，确定商品生命周期。宏

观市场预测、细分市场预测、细分市场选取原因分析、定义竞争商品、进行对标

分析，顾客需求。市场需求，竞争需求，出口需求，车型组合方案等。具体见表

3.1中项目启动的前提条件。

3.1.2产品定义阶段

通过选择技术方案，确认其初始性能和功能，并对生产可行性和投资进行评

估。制订质量保证计划,同时进一步确定项目需求定义，如时间进度，资源、新

技术、项目投资预算及项目风险管理。在此阶段，进行产品概念设计，需要通过

的二级节点为：产品方案评审和造型确定。

（产品定义阶段的流程方案略）。

3.1.3设计和验证阶段

完成工作图设计工作，并进行零部件，子系统和系统各层次的测试和验证及

确认工作，并为首次工程设计发布提供详细的设计技术文件。在此阶段，需要通

过的二级节点为：试制样车评审。

开发军品时还应满足以下要求：

1)对于顾客要求控制的（验证）项目，通知顾客参加设计和开发验证。

2)邀请顾客参加设计和开发的确认。

3）对试制过程中的首件产品进行鉴定，并保留鉴定记录。

4)对重要的试验项目，试验大纲须经顾客同意，试验结果向顾客通报。

（设计和验证阶段的流程方案略）。

3.1.4生产准备阶段

完成生准数据和技术文件发放，完成C样件整车、总成和零部件试验验证，

申报产品公告、环保目录和CCC认证，完成改进设计，进行更改控制和零部件复

验。完成设备工装供应商发包以及到货调试，完成工艺文件准备。在此阶段，需

要通过的二级节点为：产品冻结结束和生产准备状态检查。

为降低整车产品开发的风险，机、箱、桥等关键总成开发项目与整车开发项

目最早介入点为总成进入小批量试生产以后，即保证总成是成熟的产品才能成为

整车产品开发项目策划中的总成备选方案选择之一。

（生准阶段的流程方案略）。

3.1.5试生产阶段

集团公司质量委员会批准试生产后，规划、开发、发展、采购供应、市场营

销、质量、工艺物流、财务控制、人事综合等相关体系，以质量为核心开展批量

试生产活动的阶段。在此阶段，需要通过的二级节点为：小批量生产启动。?

（试生产阶段的流程方案略）。

3.1.6量产初期阶段

集团公司质量委员会批准批量生产后，带领开发、发展、采购、市场、质保、

生产工艺、财务控制等相关体系，以质量为核心开展“初期流动管理”活动的阶

段。在此阶段，需要通过的一级节点为：市场投放。

以上是商用车商品诞生流程中的各个阶段和定义，主要为商品诞生过程提

供一种流程文件参考并明确方向。但更多的流程细节，以及管理工具的使用，还

需要在商品诞生流程的各个阶段进行优化和细化。

3.2产品正向开发流程?

新车型的研发是一个复杂的系统工程，它需要更多的人力花费至少3、4年

左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲

述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇

感。

研发流程主要包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，这一流程的起

点为项目立项，终点为设计和验证完成，试生产启动，主要包括5个阶段：

1.方案策划阶段

商品策划和项目可行性研究分析是新项目能否成功立项最重要的部分。通过

市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌

握消费者的消费趋势、消费偏好的变化，确定顾客对新产品是否有需求，或者是

否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的

调研分析报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建

议。

2.概念设计阶段

概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节

点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；

制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括

总体布置草图设计和造型设计两个部分。

3.3产品策划阶段的管理? 当前，重点产品的策划主要仍以企业战略、产品规划、项目可研为主。企

业战略研究包括了环境分析和市场研究两大方面。每年，解放公司将对宏观经济

环境和竞争环境等要素进行分析并编制环境分析报告。在管理工具的使用上，策

划阶段当前使用的包括SWOT分析法、PEST分析法、五力分析模型、VOC法、QFD

质量屋等。

PEST法，用于外部宏观环境分析，主要包括政治及政策环境（Political

Factors）、经济环境(Economic Factors)、社会文化环境（Sociocultural

Factors）、技术环境（Technological Factors）四大部分。

宏观环境分析主要运用PEST分析模型，对国内外宏观环境进行综合分析，

首先对国内政治环境和国际形势进行分析，对经济发展的大环境进行阐述；其次

对经济发展趋势进行分析，包括GDP及各行业的经济运行指数，来对我国经济形

势进行分析和判断；

产业环境分析主要运用的工具是五力分析模型，五力分析的内容主要包括：

购买者的议价能力、供应商议价能力、新进入者的威胁、替代品威胁、同业竞争

者的威胁五大部分。

以同业竞争者的威胁为例，2011年1-12月全国中、重型车共销售117.3

万台，同比下降9.0%。销量排名前5位的企业占总销量的72%，市场集中度高。

从2005年到2011年，中重型车市场竞争一直处于完全竞争状态；但在2005年

前一汽和东风的市场总份额接近60%，处于寡头垄断阶段，当时中重卡行业进入

门槛高，各品牌产品存在差异，市场信息交流少。到2011年，一汽、东风的领

先优势与其他企业逐步减小，市场竞争进入白热化阶段，中重卡行业进入障碍降

低，市场信息交流程度较高。

从细分市场的角度来看，中型载货车市场一直是一汽和东风的传统优势市场，属

于双头垄断；中型自卸车属于完全竞争的市场。

牵引车是一汽的优势市场，市场份额达到40%以上，属于绝对垄断市场；重型载

货和重型自卸属于完全竞争的市场。?

3.3.1市场研究报告?

除了环境分析报告，每年还要做市场研究报告。目前的市场研究报告主要以

咨询公司提供的市场调研相关材料为主。营销体系每年也会做相关的市场调研，

但是涉及的大部分都是适应性产品。

市场调研的主要方法，包括定性访问、定量访问、深度访问等。

一般的市场调研，首先要成立调研小组，确定调研目的、成员、形式、所

要调研的产品细分市场或区域、样本量，然后根据上述内容，编制调研提纲、确

定调研路线、时间和计划。

必要的时候，要对调研访问员进行相关培训，包括一些设计语言、用户语

言的区别、转化和判断，以及如何进行渐入式的用户访谈。

在市场调研活动中，目前比较先进的工具是VOC（客户之声）和QFD质量屋。对

于VOC调研法和QFD质量屋，这里就不过多描述，在后面的管理方案中，会有简

单的介绍。

市场研究报告为新产品、平台换代产品提供了必要的输入条件。?

在商品策划阶段，工作组共同确定了产品型谱、产品线、市场定位关系、价

格定位、产品功能需求、目标成本、质量目标、最佳投产点、经济效益指标、风

险评估分析等关键输入条件，并对项目是否立项开发提出明确的指令性文件，即

项目建议书。

图4.3为市场研究报告的部分图片和分析形式：

如果产品市场定位不明确、经济效益分析不明确、风险评估分析不明确，则

不能起草项目建议书，即立项不成立。如立项不成立，则需要重新修改产品市场

定位、成本目标等关键指标，直到可以实现支撑企业战略、实现经济效益。

3.3.2商品策划报告?

商品策划阶段最终要输出《商品策划报告》，来作为产品定义及后续生产准

备、市场营销策略的指导性文件。目前，随着管理的不断深入，商品策划报告也?

逐渐形成了较为统一的模板。

商品策划报告主要包含了产品的开发策划背景(企业发展战略、五年规划、

经营目标等)、必要性、产品市场定位、竞争态势分析、价格定位、客户需求、

成本目标、质量目标、工艺方案、物流方案、投资分析、项目主计划、产品收益

及经济性分析等内容。

附件一是某车型产品的策划报告部分架构和内容。

3.4产品定义阶段的管理?

根据市场研究、市场调研结果及项目建议书（如果按照VOC+QFD的方法则

根据QFD分析结果），产品开发部门就会接过策划组提供的输入条件下发开发指

令，启动产品的概念设计。

设计阶段要实现整车造型草图的设计、虚拟造型设计、三维数据模型设计、

工程平面图设计，并最终生成第一版设计BOM清单。

在设计阶段，项目组主要关注产品设计的成本状态，即产品的零部件能否

做到通用化和模块化产品整体通用化程度有多高？产品的零部件设计是否按照

目标成本的要求进行设计？产品是否具备工艺可实现性？这些问题伴随着设计

阶段的逐步开展，在工作组内部进行不断的反复推演、研究，直到设计方案能够

达到成本目标的要求。

对于产品设计阶段的管理，主要以评审会议为主，通过组织造型评审、总

布置设计评审、油泥模型评审、三维数模评审、工艺评审等环节，确定评审结果、

控制产品开发方向和进度。

但是，一些小改型产品的设计开发并不是按照正向开发流程进行的，而是

技术开发部门根据自己的判断和现有掌握的技术水平和竞争对手情况进行的改

进设计，这些设计方案因为没有前期策划输入的指标，导致了设计出来的产品不

能满足市场需求，尤其是在价格方面，由于成本过高，不能满足客户的价格需求，

导致产品市场销量较少、产品生命周期较短。

3.5其它阶段的管理?

（1）验证阶段?

21?

验证阶段主要以台架试验、道路试验、碰撞试验等试验方式为主，主要验

证整车设计性能、实际尺寸参数、可靠性、油耗、风阻系数、是否满足碰撞法规

要求等。

试验部门根据产品开发评审的最终意见，下发试验大纲。试验人员根据试

验大纲来完成大纲中的所有需要验证的指标。整车在进行过标准道路试验之后，

根据试验报告，才能确定产品是否具备生产准备条件。一般的，大型平台类产品

要做至少10万公里的道路试验，而且整车不能出现一类故障（严重质量问题与

影响行车的关键零部件质量问题）。

附录2是产品试验大纲的结构和内容。

（2）生产准备与试生产阶段

产品进入生产准备阶段后，产品的文件管理、试制样件管理，由相关部门负

责产品生产准备的组织工作。在此阶段，要组织相关的试制样车评审和工艺评审，

为产品进入市场导入期做生产工艺准备。生产准备阶段的项目经理，负责根据

BOM和工艺准备方案，制定相关的APQP工作计划，并按照计划推进，来保证产

品按时完成生产准备阶段的全部工作任务，保证产品在计划的SOP节点顺利投放

市场。

在生产准备阶段，需要完成至少两轮试制样车评审，来验证整车装配工艺性、

制件公差尺寸、生产节拍、物流方案等。

（3）市场导入阶段

进入到市场投放阶段后，产品的生命周期根据产品的销量和市场占有率情

况，又被人为的划分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。产品导入期

的特征是销量不大，营销投入较大，产品可能的改进工作量较大，服务能力较弱

等；目前，解放新产品投放市场的导入期相对过长，营销推广力度不够。

产品经过一定的市场推广、积累改进和质量提升后，进入到产品的成长期。

成长期的销量与时间关系曲线坡度较大，实现从小批量投放向大批量投放的市场

迈进。目前，解放新产品的成长期曲线并不是持平或上扬的，而是波动较大的，

这说明产品还需要一定的市场认可周期。

产品成熟期的标志，是产品能够相对稳定的达到某一销量下线，或销量在

某一较高位置上下波动。解放J6P产品目前已经进入到产品成熟期。

产品市场衰退期的具体表现为销量迅速下滑，营销推广对销量影响基本不起?

22?

作用，维修索赔频次上升，售后服务量较大。判断产品是否进入衰退期，就要看

产品的销量是否一直持续下滑，市场营销方案能否对下滑趋势进行遏制。如果判

断某一产品进入了衰退期，那么就要采取措施，投放新产品，同时调整老产品生

命周期。

（4）产品退市阶段

目前老产品基本上没有进行退市，一些80年代的产品依旧正在保留，原因

就在于市场上客户群体由于受成本因素限制，还对此类产品有需求，但是总体上

数量非常少。这样就增加了产品的管理、维护成本。例如，产品的模具已经濒临

报废，如遇零星的产品需求，需要修改、打磨模具，并且不能保证制件质量；老

产品的图纸由于保存年限较长，图纸要求与现生产工艺由于多年没有试制验证，

可能会出现制件、装配质量与图纸不符的情况，这就给整车质量带来了瑕疵；还

有的产品零部件已经不再生产了，但是产品没有退市，突然遇到客户提报需求订

单，则生产无法组织，且由于产品无法生产给客户带来不好的影响。

当前，产品的退市管理一直没有做起来，原因在于：销量过少的产品太多，

不能确定某一产品线或细分车型是否可以退市，只能从年限上判断，或者从平台

大类的销量趋势上分析判断；产品没有全生命周期的概念，一个产品到达规定的

生命周期就应该进行退市或进行生命周期调整，不然，便会造成管理成本和维护

成本的增加；商用卡车客户需求多样化，需求层次由低端到高端分类各不相同，

细分市场过多，解放目前有现生产车型上千种，车型码上万个。

3.6当前存在的问题?

1.产品设计开发与市场需求不匹配；例如，工程自卸车产品的适应性需求

要求底盘的通过性能要好，但是产品在设计开发初期并没有考虑到这一点，而

是产品在投放市场以后产生了用户抱怨，才进行产品改进，将底盘前端水箱离

地高度抬高，解决了用户在使用自卸车的时候经常磕碰水箱，造成水箱损坏以

及无法通过颠簸路段的问题。

2.产品开发前期策划做得不够深入，例如，某一新产品，仅仅根据竞争对

手的配置价格就来进行对标开发，而策划出来的产品，不是成本无法达成，就

是质量达不到要求。?

3.没有合理的运用管理工具来对产品进行有效的市场组合分析；例如，我

们在分析产品细分市场，并进行产品组合开发的时候，总是先开发解放本来就

有优势的市场对应的产品，而不先去考虑哪些产品是弱势市场、哪些产品问题

更多、哪些产品市场引力不强。所以，开发团队的人力、物力资源都集中在优

势市场领域，这些产品优先开发，却把弱势市场产品放在了后面。

4.产品上量周期过长，新产品不能迅速占领市场；例如，解放某一新产品，

作为主销品种上市后，销量通过长达5年的时间才逐渐进入成熟期，这说明了

新产品市场投放初期营销乏力；

5.产品只“进”不“出”，没有退出市场的概念，老产品、销量较少的产品

迟迟不能退出市场，导致产品的管理维护成本过高。

3.7原因分析?

1.产品开发立项的前期策划不够细致深入，没有系统的运用管理工具，不

能做到精准营销，导致产品市场分析判断能力不足；

2.策划活动的组织架构过于分散导致项目团队横向和纵向间的联系、沟通

不顺畅；

3.研发体系过于独立导致开发过程不受控；

4.设计开发与产品工艺脱节导致设计文件更改频次较多，影响产品开发周

期，导致开发周期过长；

5.产品设计开发没有考虑模块化，各个平台、产品线之间关系混乱，不能

做到模块化，导致零部件模具投入、零部件采购成本、仓储物流成本增加；

6.对产品的数据积累和分析不够，细分市场产品下滑后没有及时进行分析

并采取相应措施，使得产品进入衰退期的速度加快，导致对产品的市场分析判

断能力降低；例如，一个新产品，在上市一年以后，其实已经获得市场认可，

但是销量却有所下滑，但随后并没有相应的营销手段去提升销量，从而错误的

判断产品不能满足市场要求，导致错误的认为产品已经进入了衰退期。

第四章?一汽解放产品生命周期管理方案?

4.1总体方案?

4.1.1商品策划管理?

（1）战略实施管理

作为商用车来讲，一个成功的平台产品可以适应长达10-15年的市场需求

特征，即产品生命周期可以长达10-15年。解放公司80年代开发出来的车型，

目前仍然有销售，只不过数量相对少而已。这与企业产品生命周期管理有关。如

果产品能够适时的退出市场，就会给后续新产品提供更合理的市场空间和价格空

间。一般地，一款平台产品可以满足10年的生命周期，即从商品策划到商品退

市可以维持10年。但是在其他领域，可能一款产品的生命周期很短，有的只有

2-3年，例如乘用车产品；有的可能不到一年，例如电子产品；这就给产品的前

期策划提出了较高的条件。新产品的开发是企业战略中最重要的一部分，新产品

开发策划结果的好坏，策划结果能否实施，直接影响了企业战略发展方向，因此，

新产品开发策划管理也是企业战略实施的一部分。

新产品开发策划管理意义重大。此阶段可采用波士顿矩阵法来作为战略实施

管理的分析工具。波士顿矩阵是企业战略管理中，战略实施阶段采用的比较常用

的管理工具，它很清晰的表达了一个公司产品的市场表现，并通过矩阵表，告诉

产品经理应该如何选择产品战略的实施方向和应对策略。

通过波士顿矩阵，可以清晰的看到自己的产品处在一个怎样的环境和态势

下，然后再对产品市场组合、产品开发策划方向提出应对策略。

（2）项目管理

每一个新产品开发策划的全过程，都应该通过项目管理的方式来进行。项目

管理要从产品全局考虑生命周期的概念、意义，让新产品保持最优的生命周期，

这是产品生命周期管理的根本目的。产品生命周期管理要贯穿产品生命周期的各

个阶段，包括商品策划阶段、设计验证阶段、生产准备阶段、试生产阶段、市场

投放阶段。

在商品诞生前期的策划阶段，管理模式应采用项目经理人负责制，即挑选一

名项目经理（总监）来担任产品项目的总体策划工作，总体把握项目的主计划、

绩效、团队激励等工作。组织架构采用星型环绕式结构；下设2-3名项目经理助

理（总监助理），主要负责（技术开发、设计验证）、（市场、营销、渠道）、（工

艺、质量、采购）三大业务领域的策划方案制定。战略方向、项目计划、成本三

大关键环节由项目经理主导并控制。

25?

项目总监（经理）对产品项目的总体战略实施方向和实施结果负责，在整

个项目团队中具有绝对的管理权，这样才能保证产品项目按照企业战略、产品定

位的方向得到有效的控制和把握。

项目团队的人员由项目经理、项目经理助理在企业内抽调人员组成，这些

人员在组成策划团队后，不再担任并负责公司原有工作任务，工作绩效只对单一

策划项目负责，汇报体系不再由原有体系进行管理，由项目团队体系的工作方式

进行管理，即专员—助理—总监。策划项目团队的结构尽量采用扁平化结构，保

证横向平行间、纵向上下间沟通顺畅，信息可以高效传递。

其他工作内容，如员工培训、绩效、激励由项目经理（总监）统一进行管

理。

策划团队一般不超过20人，除3-4个管理层人员以外，其他都为执行层，

涉及市场定位分析、竞品分析、价格及成本分析、工艺分析、质量分析、技术方

案策划、生产物流规划、零部件采购、营销策划等。

策划团队在项目总监的带领下，最终形成商品策划报告，并正式输入给产?

品开发设计部门。在完成策划任务后，项目团队成员解散并回到原部门参与其他

工作任务，项目管理层参与项目下一阶段并跟踪项目进展情况，产品开发项目进

入到第二个阶段。

第二阶段为产品设计、验证阶段。在此阶段，项目的掌控权应该移交到相

关事业部或研发中心的负责人手中。如果研发阶段的项目总负责人就是策划阶段

的项目经理助理，则更能推进项目的进展，如果不是，则还需要策划阶段主管技

术开发的助理参与设计开发评审和项目跟踪。

商品策划阶段的项目管理要控制关键里程碑节点，保证项目主计划的顺利

进行。因此，项目组要对策划方案、信息进行充分的沟通和交流。项目组通过编

制会议纪要、评审记录等方式记录每次的项目决议和计划节点、负责人，便于跟

踪项目进展情况。

4.1.2产品开发管理?

产品设计开发阶段的管理方案参考产品研发流程管理，主要采用SE同步工

程，控制关键性能及尺寸参数，控制开发节点及评审结果。同步工程(SE，

Synchronization Engineering or Simultaneous Engineering)，又称并行工程，

定义如下：“对整个产品开发过程产品的各个子系统同步开发，产品与工艺、工

装的开发，产品与质量目标同步规划，使开发者从概念开始就考虑其他子系统的

接口和需求，考虑后续工艺和工装的水平和能力，考虑质量目标的实现要求，即

开发时就考虑到整个产品生命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户

要求）的一种系统方法。

SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步，产品与工

艺、工装、售后等同步；(2)约束性：将约束条件（如MR---制造要求，可维修

性要求等）提前引入产品开发过程，同步满足各个方面要求；(3)协调性：各个

子过程间密切协调（以同步工程小组的形式工作）以获得质量(Q)、时间(D)、成

本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员

意见一致的基础上。

同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实

现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方

案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；

(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。

[16]

4.1.3市场生命周期管理?

在产品没有市场投放之前，项目经理在商品策划阶段就要跟踪以往细分市

场产品表现，对市场数据进行分析，并结合实际，对营销及销售团队提出产品市

场生命周期的指导性意见，并编制完成产品生命周期内销量规划目标。当然，此

阶段主要由营销团队负责，但是作为产品全生命周期的一个重要阶段，项目经理

要对产品线的组合策略、营销策略提出可参考的意见。

在必要的时候，项目经理可根据市场情况，调整产品生命周期，直到产品

真正退市。如果新产品在推广了相当长的一段时间后，市场数据仍然保持在低位，

项目经理就要启动产品退市建议，并总结项目市场失败的原因。很多企业对产品

市场失败的原因重视程度不够，也没有完全分析出项目失败的真正原因。但是，

这项工作在产品生命周期管理中相当重要，它决定了下一个平台产品或技术升级

产品能否顺利打入市场并取得不错的成绩。

一款好产品，生命周期曲线也会较美观，下面列举几个产品生命周期销量

曲线的例子，是为更好的说明产品生命周期管理的重要性。

以下是4种新产品在同样的10年间的市场表现示例，由图中我们可以看到，

产品1爬坡较慢，但是增长较稳定，达到峰值点后却迅速下滑；这可能表明产品

在达到产能高峰期后，由于工艺和质量问题导致产品售后服务问题较多，影响产

品市场口碑，所以后期市场表现较差。

产品2在产品进入初期增幅很大，由导入期直接进入了成长期，后续市场

又迅速回落，并保持在一定的销量范围内，成熟期3-6年，产品在衰退期下滑平

稳，衰退期在7-10年。产品2的曲线可能说明新产品在上市推广初期营销投入

较大，但是市场进入成长期和成熟期后，可能因为市场容量限制，导致产品销量

一直没有达到较高的水平。

产品3是生命周期表现最佳的曲线模型，投放期较短，成长期2-3年，成

熟期4-7年，衰退期平稳回落，说明产品营销推广、品质、服务、价格策略都达

到了产品各个生命周期的较高水平，使得新产品拥有足够的盈利空间和市场份

额。

因此，产品市场生命周期管理的最终目的，就是优化产品生命周期曲线，

使企业的产品能够保持较高的市场竞争力和盈利能力，保证产品的投入能够收

回、利润能够提高。?

通过产品生命周期的四个阶段与波士顿矩阵的四个产品维度，组合形成16

个产品生命周期关系矩阵()，用来判断在不同时期，针对不同产品组合的市场表

现，应该采取怎样的应对策略。

在这里，推导出产品市场生命周期管理关系矩阵—PLM矩阵，具体如下：

4.1.4需求分析?

运用VOC的市场研究及需求分析方法，将客户需求、客户感受、客户抱怨、

客户期望、客户心理等要素进行提炼，并转化为产品开发的需求输入条件，为搭

建QFD质量屋，实现质量功能展开提供依据。

等。它们为PLM的进一步发展积累了大量的宝贵经验。

近两年,PLM发展十分迅速,已成为全球制造业关注的焦点。许多国际知名

的企业、软件供应商和研究机构为此纷纷采取行动。其中,许多研究和应用项目

都取得了很大的成功。他们的经验与成果,对于我们如何理解PLM技术定位、体

系结构、关键技术及其发展方向都是很有意义的。

4.2管理方案的应用研究?

4.2.1管理方案在商品策划阶段的应用?

产品生命周期中最重要的阶段就是前期的商品策划阶段。商品策划阶段中，

需要进行市场研究、需求定位、客户群体分析、产品定义等工作，并提出战略实

施的解决和执行方案。这个环节可以通过战略实施管理工具--波士顿矩阵法

（BCG）来实现。

从产品战略的制定到实施，需要一个过程。这个过程又被分为多个子过程。

我们知道，一个平台类的产品从策划到市场投放，需要经历至少2-3年的时间，

如果我们确定不了3年后产品的状态、客户的状态、市场的状态，我们就无法成

功的进行产品推广，也就无法达到我们预期的规划目标。

以上是3个产品系列的市场占有率、市场销量在一年中的变化情况，通过以

上数据，我们整理为波士顿矩阵图片，如图6.11

我们从矩阵图中可以看到，平台1所在市场在第四象限，即现金牛业务，处

于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售

量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，

也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的

后盾。

所以，如果策划的商品是此类平台的换代产品或技术升级产品，没有必要

进行大规模投资和技术升级，并可以优先策划其他品类产品。

平台2所在市场处在第三象限，即明星产品，处于高增长率、高市场占有

率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持

其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为

目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略和投资方向是发展生产制造技

术及加大市场营销推广的资金支持力度，对于产品本身可以暂时不做换代升级开

发，但要做好技术储备。

平台3处在第二象限，即问题产品。它是处于高增长率、低市场占有率象

限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在

问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命

周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产

品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一

般均列入企业长期计划中。

根据波士顿矩阵，我们就很明显的可以在商品策划阶段明确产品的战略方

向，即对问题产品进行选择性的投资或技术升级，设法将其变成明星产品。这就

为商品前期策划活动指明了方向。

我们根据数据分析，找出了问题产品，那么下一步，就要对问题产品进行

内部的和外部的调研。通过波士顿矩阵法对问题产品的分析得出，问题主要来自

外部，即市场、营销、推广和服务，而内部的涉及产品的设计改进、工艺改进、

质量改进则可能是次要因素。

找准了各类产品的应对策略，我们就要对相应的问题产品或问题产品所在

的细分市场进行商品策划。我们要按照产品生命周期管理和商品策划的思路，成

立项目组，确定项目经理和相关人员。接着，项目组要组织相应的市场研究和数

据分析工作。

项目组成立以后，召开商品策划项目启动会，由项目经理牵头编制项目主

计划。按照计划，我们对问题产品组织市场调研，调查研究问题产品所在细分市

场的竞争态势、价格要素、促销活动、营销方略、售后服务、用户抱怨、质量问

题等信息。

当然，适应性产品（针对市场差异化需求进行开发的产品）也可以通过波士

顿矩阵来确定商品策划方向。例如，针对产品3中的产品线的各个细分市场，由

波士顿矩阵得知，6*4驱动形式的细分市场属于问题产品；其他细分市场形式都

处于比较好的状态。这样，我们就知道了，要分析6*4驱动形式的市场到底存在

哪些问题，包括竞争态势、市场环境、价格、质量、售后服务等环节，然后逐一

分析找出问题的真因，并制定解决方案。

企业在策划年度产品开发车型的时候，会遇到这样一个情况，就是可能会

有近百种车型（产品线）需要开发，但是开发资源有限，需要优先开发一系列车

型。那么如何能够科学合理的选择优先开发的车型，也是管理层或者决策层想知

道的。波士顿矩阵在这一问题上也会派上用场。根据开发车型所在市场销售数据

分析，就能判断出所有开发车型所在市场的象限位置，这样就能够清晰的看到，

哪些车型所在的市场是需要重点优先开发的。

向、产品开发重点等提供重要的支撑，对商品策划阶段需要完成的产品定位、定

义、市场研究等策划工作作用巨大。例如，我们通过波士顿矩阵分析一个处于瘦

狗矩阵的产品，市场成长率不佳，且市场容量萎缩，产品早已进入衰退期，那么

即使对产品进行升级开发，产品生命周期也不会设定得很长，相应的产品开发周

期也会相应缩短，这就为产品定义提供了参考，即产品结构要简化，尽量采取通

用化结构，并尽量减少零部件投资和改动等。

1.对于瘦狗产品，我们要尽量停止新开发，减少投资，逐步缩短产品生命

周期，使瘦狗产品逐渐退出市场，以利于产品开发和市场资源的合理配置。

2.对于问题产品，我们要适当延长产品生命周期，不断改进产品技术方案

和性能，在市场营销推广方面给予更多的支持，让问题产品迅速从产品导入期向

成长期迈进；

3.对于明星产品，要逐步顺利的引导产品向下变成现金牛产品，也要进行

良好的前期市场判断，防止由于市场变化导致的产品相对市场占有率的下滑；

4.2.3产品生命周期管理矩阵的应用?

根据产品生命周期管理矩阵，我们将各个产品平台、产品线按照产品当前

的市场生命周期阶段，以及产品市场增长率及占有率得出的产品波士顿定位，将

产品依次与管理矩阵的各个方格进行对应，如图所示。

42?

通过以上举例说明，我们可以看到，有一种产品处在产品导入期，为产品

线A；处在成长期的有三个产品线B,C,D；处在成熟期的同样有三个产品线E,F,G；

处在衰退期的有一个产品线H，依次类推。

对于衰退期的明星产品—J5K载货，应该将其进行战略资源转移，以保证各

基地产品均衡性发展、降低管理成本，为后续新产品腾出利润空间。对于处在成

长期的瘦狗产品---B，要加强市场营销推广，加大宣传力度。B这个产品线主要

是轻量化为主的适应性公路自卸车，那么营销广告语和推广方向将是轻量化、节

油为主。营销方式可以采用试乘试驾，促销方式可以采用进店送礼，购车送礼，

抽奖等活动，宣传方式可以采用新媒体和广播广告等。

对于导入期的明星产品---A，主要以服务为主，由于产品竞争力造成的市

场引力大、企业实力强，使得这个产品线在一进入市场之后，就迅速吸引用户眼

球，实现产品增量。所以，为了使市场引力逐渐放大，需要从服务上进行强化，

使得用户口碑能够树立。对于成熟期的问题产品---E，要对产品进行升级和适应

性改进。

因为产品已经进入成熟期，但仍然是问题产品，这说明产品营销力足够强，

但市场引力不大，所以，要研究产品是否适应该细分市场，如何对产品进行升级

和改进，以适应该市场。对于成熟期的现金牛产品---G，主要通过降成本、促销、

巩固品质等方式来实现产品能够实现稳定的销量，以支撑公司的现金流。

以上应用举例的实例，与现有市场情况会有出入，仅仅是作为举例，来说

明产品生命周期管理矩阵在现实的产品市场组合分析、生命周期分析中的重要作

用。

4.2.4项目后评价阶段的应用?

平台商品退出市场后，我们就要对整个平台产品的策划开发和市场投放进

行项目后评价。我们根据产品平台在其生命周期内存在的轨迹，对项目目标、过

程、影响进行三方面评价。

项目目标评价包括：、产品是否完成了生命周期规划目标、是否完成了相应

的年度销量目标、平均利润率是否达到当年预期等等。

项目过程评价包括：产品是否按照计划的各个节点完成了相应的工作任务、?

各个阶段的开发过程、质量过程、工艺过程、市场投放过程分析总结等；项目影

响评价包括：环境影响评价、品牌知名度影响评价、用户满意度影响评价等。综

合分析产品开发项目对企业口碑、竞争环境等形成的有利或不利的影响。