哈雷摩托

2023年12月11日发(作者：奔驰v260房车)

市场营销案例

案 例

摩托行业中的哈雷戴维森公司

一、辉煌时期（1903-1959年）

哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉·哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。1904年他们又卖出了8辆。1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷·戴维森公司正式成立。

20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争，其中有Excelsior、Indian、Merkel、Thor和Yale。美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。

在第一次世界大战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。

到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。英国的Nortons和Triumphs公司生产的摩托车，虽然发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。

哈雷公司成功的原因可归结为多方面的原因：技术更新、产品设计和公司在消费者心目中的良好形象。实际上，当时几乎没有任何一家公司能像哈雷公司一样在消费者中享有那么深的根基，像《风狂者》、《东方骑士》等电影中骑着哈雷摩托车行侠仗义的英雄一样令人难忘。哈雷产品在人们心中的形象是：不论好人、坏人，但一定是地地道道的美国人。

二、衰落时期（1960-1980年）

然而，到60年代初，哈雷公司对“日本入侵”却没有丝毫准备。日本企业由于拥有规模经济性和高效的生产技术，生产出质优价廉的产品，并且通过巨大的广告攻势使数以万计的美国人和欧洲人成为日本摩托车的消费者。

此时，哈雷公司却陷入了产品形象的困境，而这大部分又是由公司自己造成的。许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，把他们作为最忠诚的消费者。这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场市场营销案例

中获得增长（1962年美国摩托车市场增长35%，其后10年平均每年增长10%），市场份额却严重下降。

为了筹集资料，提高生产规模，哈雷公司1965年上市。到1969年，它被美国一家著名的消闲娱乐集团AMF兼并。在AMF控制期间，哈雷公司销量很大但利润很低。AMF也曾向哈雷注资使其生产能力从1969年的1.5万辆提高到1975年的7.5万辆。但是哈雷再不是AMF的摇钱树了。1978年，哈雷的摩托车收入只占AMF总收入的17%，而利润只占1%。在此情况下，AMF根据投资组合原理，撤掉了所有无利可图的生产线，只剩下4个型号的产品。AMF采取撇油脂策略，只注重短期利润，很少投资设备更新和产品的研究开发，以恢复哈雷公司的市场地位。较之日本产品，哈雷笨重、噪声、颤动、粗糙而且不易驾驶。

AMF猜测日本厂商不会扩大生产线去生产大型车，而实际上，日本的每个公司都虎视眈眈地盯着单位平均利润要比小型车高出许多的大型车市场，只等这一时刻的到来。1975年，本田推出“金翼”牌大型旅行摩托车，并很快成为这种产品的标准，取代了哈雷在这一产品中的盟主地位。“金翼”不仅价格比哈雷同类产品低22%（分别为7000美元和9000美元），更可怕的是，由于本田采用先进的制造技术和管理方法，成本比哈雷竟低达30%之甚。

由于日本产品价格低、性能好，顾客纷纷转向日本产品，就连昔日对哈雷产品忠心耿耿的警察部门也离哈雷而去。

自1975年至80年代中期，日本厂商又以与哈雷相似的V型双体发动机挤入原属哈雷的大载荷、时尚性的摩托车市场，如本田的“麦格娜”、“影子”，川崎的“入侵者”（1400cc），以及雅马哈的“悍妇”（1100cc）。在很短时间里，日本厂商又占领了大部分大型车市场。哈雷仅存的在大型车市场上绝对优势也土崩瓦解，由1972年的99.6%聚跌至1975年的44.4%，再跌至1980年的30.8%。

到1980年，哈雷已岌岌可危。它在美国的市场份额已由1970年的70%降到5%。“质量跌入地狱，士气掉进谷底”。

面对这种情况，公司几乎未曾为解救自己做出任何努力，只是谴责日本厂商搞“倾销”，并抄袭了哈雷大型车某些型号的设计。哈雷仍然强调产品的感情色彩而不是功能改进。一幅广告上宣称：“没有任何一种摩托车能像哈雷一样唤起你的自尊、激情，甚至狂热。”到后来，甚至把予头直指日本，授权在T恤衫上印上“宁可吃蛆不骑本田”的口号。

三、盘整时期（1981-1983年）

六年前，早在哈雷还属于AMF时期，比尔斯就担任哈雷的主要领导。1981年，比尔斯联合包括哈雷最初创立者的孙子在内的13名哈雷管理者一道，用杠杆购买的方式获得了市场营销案例

哈雷公司的所有权，从而开始了哈雷公司的第二次创业历程。

沃恩·L·比尔斯，53岁，毕业于麻省理工学院，获工程学士学位，其后在一家木材机械制造厂从事柴油机制造工作，1975年加入AMF公司。比尔斯一直努力将自己塑造成具有奉献精神和超凡魅力的管理者。他被看做是集摩托车技术专长与管理能力为一体，能使哈雷获得新生的先锋。杠杆购买除了使比尔斯获得了对哈雷公司的控制权，更重要的是使哈雷公司得以从AMF的短期决策中解脱出来，逃脱了一群只看重短期利益、每年都要分红的饥饿的股东。哈雷公司可以将必要的资金集中地用于恢复哈雷元气最重要的地方。

人人皆知，比尔期酷爱摩托车。他有一辆哈雷“Electra-Glide”牌豪华摩托车。只要有可能，无论到哪里，他和摩托车都形影不离。为了庆祝哈雷公司的新生，比尔斯与他的班子成员，举行了一次“宾夕法尼亚——威斯康星”摩托车拉力赛，口号为“孤翔雄鹰”。

在1981年~1982年间，由于美国经济的衰退，哈雷雪上加霜，踉踉跄跄濒于破产，1982年亏损累计高达2500万美元。比尔斯认为，要使哈雷重振雄风，除非政府能给以关税保护，以使哈雷有一段休养生息的时间，来证明新班子的管理能力。

在他的极力游说下，1983年4月1日，里根总统终于采纳了美国国际贸易委员会关于提高大型摩托车（700cc和700cc以上）进口关税的议案，使哈雷为之奔波6年的努力总算修成正果。

四、日本摩托车厂商的竞争能力

1975年英国摩托车行业仅存的Triumphs公司也已苟延残喘。英国政府聘请美国波士顿管理咨询公司分析英国摩托车行业在日本竞争下衰落的原因。波士顿咨询公司经过调查研究和比较分析发现，每家日本厂商的发展战略都遵循这样4条原则：

（1）无论市场充满机会或威胁，都不放松产品的更新改造。相比之下，英、美厂商则做得不够。实际上，产品技术是哈雷起家的拿手本事，但这一优势逐渐被抛弃了。

（2）在获取市场份额目的下制定价格，并宜时降价。当然，降价要以首先能降低成本为前提。而且本企业由于具有规模优势和对生产经营等全过程的成本控制管理技术，使其成本不断下降。

（3）计划和制度始终以长期效益为中心，不以短期效益为目标。

（4）对所有市场都建立高效的市场营销系统。

日本的成功使英、美瞠目。就连哈雷公司也掀起学习日本的运动。1983年，比尔斯就曾多次参观日本的摩托车企业。他自己也不得不承认，日本并没有倾销，低价格源自于日本企业对高质量低成本的不懈追求。 市场营销案例

在美国，一般人认为，年产2万辆摩托车的工厂就可以称为大厂。而在1959年日本厂商进入美国市场时，它们的产量就已超过这个规模（当时日本年产量为88万辆）。到1970年日本四家厂商合计年产能力更是达到280万辆之巨。较之这个规模，即使是较高的广告投入和较高的产品开发费用，也都可以全被产量分摊掉。

日本摩托车厂商非常注重满足各种不同顾客的需要。1965年，本田生产的排气量在50cc~450cc之间的产品就有14种型号，几乎是每隔30cc一个型号，品种之全超过西方任何一个厂商。

日本企业还非常重视世界市场的开发，尤其是美国市场。日本企业在美国的销售较之在国内可以获得30%的溢价。在世界市场销售中，日本企业进一步扩大了他们的规模优势。

日本企业非常注重内部管理。全员参与、全面质量管理。Just-in-Time（恰及时管理）等管理创新高招迭出，新颖而扎实。提高了士气和质量，降低了成本。就连比尔斯在参观了数家日本摩托车企业后，都无不叹服。

五、世界摩托车行业的主要竞争者

本田：今天的本田以身居世界工业之首而自豪。当判断世界摩托车市场已经饱和后，他们开始把注意力转移到汽车上，预计本田仍将是新市场、新产品的带头者。仅在1983年，就推出了41种新产品。

雅马哈：这家公司自从1962年以来比本田发展得更快，居世界摩托车业的第二位。然而，雅马哈错误地估计了需求。在1979年，他们竭尽全力同本田展开一场激战，以获得第一位的位置。1981年，他把产量水平猛增到290万辆，使大批的摩托车成为库存。背上库存包袱的另一个原因，就是1983年美国政府同意了哈雷公司关于关税保护的请求。因为雅马哈还是在美国建厂，所以受到新关税的很大冲击。尽管遇到了很多麻烦，雅马哈还是在美国市场牢固地保持着第二的位置。

川崎：这是四家日本公司中最后一个进入摩托车市场的。它是大型的专门生产重工业产品的厂家。在几年艰苦的国内发展后，决定参加国际摩托车的竞争。在70年代中期，川骑已经可以称为世界性的竞争者了，但它着眼于生产娱乐性的摩托车。由于重视改进发动机和生产线，川骑成为大型车领域一个难以对付的竞争者。

五十铃：五十铃同川崎不同，他强调舒适性和可靠性而非速度，可以说，五十铃在竞争中表现很出色。专家认为五十铃是非常容易驾驶的。这家公司在设计车型时，以取得消费者的心而自豪。他不只集中于一个领域的市场，例如1984年，他推出了从250cc到1100cc的各种车型。可能就是这个原因，他超越了川骑，从1982年开始，五十铃取得了市场份额市场营销案例

第三名的稳固位置。

哈雷：这家公司为减少单位成本，努力效仿日本的生产方法和库存管理。但是他对生存的探索是有限的，因为它的规模太小（每年销量3万~4万辆），只挤身于竞争激烈的大型车市场，而且没有拓展国际市场。

宝马：这是一家德国公司，集中生产750cc以上的大型摩托车。该公司95%的收入来自汽车。他们的摩托车有着稳定的质量，最近推出的K100型车（1000cc）被公认为是相同型号中最平稳的。宝马在热心于摩托车赛和富有的消闲者中很流行。他的生产规模同哈雷相仿（年产量3万辆左右），但不同的是，它在美国、欧洲、亚洲销售。宝马汽车响亮的牌子使它可以把摩托车卖出高价，宝马的全部生产能力和稳固的形象告诉我们它的前景会比哈雷光明。

思考题

1 请结合哈雷。戴维森公司案例详细分析宏观环境对哈雷公司的影响，并根据你对未来宏观环境的发展变化趋势的判断，提出你对摩托车行业的建议。

2 哈雷公司地位岌岌可危，这种情况是如何形成的？哈雷公司真的无药可救了吗？若仍有重新崛起的可能，哈雷公司应从哪些方面提高竞争能力？

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就哈雷公司案例，找出日本摩托车厂商都有哪些优势，并分析优势的来源。