丰田tps精益管理学习总结

丰?tps精益管理学习总结

实施精益管理是企业对社会负责的体现和可持续发展的需要。资源是有限的。企业精益管理?平的

?低直接关系企业资源价值的实现。那么丰?的精益管理到底是怎样的管理模式?下?是由店铺整理的丰?

tps精益管理学习总结，希望对您有?。

丰?tps精益管理学习总结篇?

1、管理就是要建??个让更多的?懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把?量时

间消耗到“鱼钩?为”上时，员?就会失去?主与独??作的能?。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提

供战略?向与执?规则，营造团队激励?化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

2、中国管理模式的出路在于针对不同的?化建?起相应的管理模式，做?件事情就是改变?个

?，要把良?越变越好，我们就需要在组织体系??建?良知系统。

3、员?与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对?的实施，?是由?来实施，?

?价值永远是最重要的价值源泉!应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。

4、丰??产?式的核?是改善。管理者就是家长与导师，他对员?的成长负有责任，他的使命就

是把经验与解决问题的?法传授给员?。营造对?尊重与持续改善的环境，会对团队有极?的价值，因为暴

露问题远?解决问题重要。

5、丰?的的基本?资中，?龄?资是重要的?部分，这样可以?励员?长期留下，福利是?种保

障员?稳定性的?式，可以进?步丰富员?的?活，提?公司形象。

6、永远把现状当成最差，永远尊重员?，永远追求?浪费的?流制造。做客户最喜欢的?流产

品。

7、不要担?员?不够素质，要担?的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员?素质

低，如何让你在员?培育上所花出去的时间和精?获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员?智慧转

化为创造价值的过程，那么，员?就成了“?财”。

8、员?是流程的主?，流程应当由员?做，?对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员?，提?

竞争?!

9、看板能把?与?之间的?作做到?缝连接，让你没有?由发挥的空间，?发挥的唯?空间，就

是如何把节点做得更加?缝。

10、定单?产，零库存管理。核?竞争?就是企业为客户创造独特价值的团队执??!

11、有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件?，到协作?之间的?缝看板联结。中

国?化最?的问题是没有数量化管理，?多?都在凭拍脑袋决策与办事。

12、把管理直接建?在“以?为本”之上，!战略成本在团队层?使员?获得了“剑”的精神，同时在?

作层?使员?获得了“菊花”般的归宿感。

13、向制造要效率或效益，所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造?价值。

丰?tps精益管理学习总结篇?

?本?其林轮胎有限公司?产总监KenjiHara说:“丰?模式的本质，简??之，就是?种使你公司的

员?尊重?，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不

管运?什么样的?产?式，都能取得成功。”

实施精益管理的第?步是洗脑并?清醒的头脑客观地分析现状并设定?标。不管什么事，要做好它

必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是?法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是?的?

脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想实施精益管理，湿件是关键，是?要。它能决定实施精益管理的决?、信?和?法，也是能不

能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰?理念，我们能够体会到，其实丰??不是多么

聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有

阐述。可以看看我们的《孙?兵法》、《??》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书?说

时?本?还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆?苦”的句?，这就是“消除浪费”;古代

先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下?致、理念先?”的名?;“苟?新，??新”就是“不断创新、持续改进”!

没有?本?从我们中华?化中学习历史，就没有?本的现在。在这个过程中起决定作?的就是?本?的湿

件，他们有?种学习精神，有?种不服输的意念，有?种坚决执?的忠诚!丰?的“U”形线、“?个流”,不也是学

习美国汽车?产过程后进?改进的结果吗?这就是湿件的作?。所以我们学习丰?经验应该?先研究?下丰

??是怎么学习的，?先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的?标、

可?的计划，也不会有踏实的?动和明显的效果。因为湿件的定位决定?为的定位。

制度化、标准化既是实施精益管理的?法?是精益管理的成果之?。制度体系能?是精益管理成效

的保证。组织是?个有共同?标的?群?。所以让这个组织的所有成员本着同??标努?，对于管理者来说

是?个最?的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组

织??的。所谓没有规矩不成?圆。如果不能规范个??为，这个组织就会是?种?治的环境，?但不利于

组织的?为被认可，那么因此?形成的潜规则就开始产?作?并对组织?标的实现形成反作??。相反，如

果?种适宜的能调动所有?的积极性创造性制度体系建?起来并正常运?，那么它的积极作?也会是巨?

的。制度就是治理的尺度，是判定是?好坏的不可缺少的依据。企业?化和理念正是通过制度体系来体现。

标准化就是?为的标准化，“执?标准”本?就是制度。丰?公司认为：?作的标准化是持续改进与授权员?

的基础。在?作场所中的任何地?都使?稳定、可重复的?法，以维持流程的可预测性、规律的运作以及规

律的产出，这是“?个流”与拉式制度的基础。到?定时间时，应该汲取对流程的累积学习?得，把“现今的最

佳实务”标准化，让员?对于标准提出“有创意的”改进意见，把这些见解纳?新标准中。如此?来，当员?变

动时，便可以把学习?得传递给接替此职务?作的员?。也就是说：制度规范?为，?为保证?标。这是做

?切事的基本?法，应该成为不争的共识。

丰?tps精益管理学习总结篇三

尽管已取得了巨?的成功，管理也已经做到精益化，但丰?却“永远把今天的?平看成是最差的”。

20xx年7?，我们??40余?赴?本丰?、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了

世界?流企业的?度机械化，管理的?性化。整洁有序的现场?产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，

我们对TPS(丰??产?式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益?产效果有

了较为深?的了解，更认清了我们的企业与世界?流企业的差距。下?我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进

丰?汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之?，但每年赚数?亿甚?上百亿美元，?前已超过

美国三?汽车巨头(通?、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现?储备，这些?

以使任何?相信这家公司?定做对了些什么。

尽管已经取得了巨?的成功，管理也已经做到精益化，但丰?却“永远把今天的?平看成是最差

的”。2005年丰?共接到员?的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议?500-

200000?元(按?前汇率，100?元约合?民币6.44元)。可以说丰?今天在精益?产上的?切成果都是通过

激励员?持续改进带来的。正如我们在车间看到的?句?号：“好产品好主意”。这就是丰?对员?的要求。

友发也?励员?提合理化建议，但并未形成风?，还远未成为员?的习惯和?觉?动，加上处理?

法、程序不很成熟，执??度不够，因?效果不很明显。结合丰?的具体做法，我领悟到：

第?，改善?先从?事做起，不要总想着做?的变?，?是马上把?所能及的?事做好，常此下去

就会有惊?的结果。巧迟不如拙速;

第?，改善后的效果要让企业和每个?明显看的见;

第三，拿出因改善?增效部分的?定?例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚?提升，以

此作为改善者及其他员?下次创新的动?;

第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个?，也要针对部门或班组;

第五，对?作本?设定标准，才能显现改善的效果;

第六，除精神?励外，对改善者要提供物质和技术上的?持;

第七，要允许失败。企业的发展本来就是进?步退半步的过程;

第?，要建?和完善提案制度及建议评价执?体系，是评价的?积极认真、公平公正地对待建议;

第九，改善需要持之以恒。

杜绝?切浪费，降低成本

给我们授课的丰??产?式专家佐佐?元先?说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。

”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

企业的利润=销售额—总成本。产品销售不是由企业决定的，?是由市场决定的。既然我们?法决

定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。?产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。科

技创新要靠持续改进和发明创造形成。那么如何杜绝浪费呢?要杜绝浪费?先要认识浪费和看到浪费。?天

开灯是浪费，?安全、质量、时间、空间、??、动作、资?、库存等很多??都存在着浪费。例如真正给

企业带来价值的时间只是?产线上的加?过程，时间很短暂。但往往企业?了上百倍甚?上千倍的时间周

转，这都是巨?的浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视?不见，要把浪费做到可视化，让?家对浪费?

眼能看见。

丰?在现场?廊上安了看板和写有各?位号的显?灯，显?应该出多少台实际出了多少台。各?位

上?有根绳，如果上道?序或本?序出了问题，?拉绳，整个?产线就会停下来，彩?指?灯就会亮，所有

?都会?眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员?都?争?最快的时间解决问题，把灯熄灭。为了深

?找出浪费，丰?成?了?产调查组，把?产的每个环节、员?的每?个动作(如转?需要?0.5秒)都?秒表

算出来。丰?正是?这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的?法，使?切浪费得以杜绝(例如?

两只?4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成??只?在1秒内完成，省出另?只?再?别的?作)。

丰?还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、?产切换花费的时间和?产组织机构不完备等

问题。因此丰?从各种配件到汽车成品都追求零库存。

丰?的TPS管理

丰?经过多年的实践与探索，把??的精益?产总结成?种模式，那就是丰?的TPS管理。它包括

两部分：?是准时化?产，?是?动化。准时化?产就是以卖出去的速度安排?产节奏，以达到?产的稳定

的合理化。以后?序拉动前?序，由后向前传递看板，避免了推动式?产可能造成的库存浪费，并实现?批

量多品种?产。所谓?动化不只是机械化，?是在机械化的前提下杜绝不良品，当任??序出现不合格品

时，整个?产系统会?动停下来。

友发的?产管理?创业初期有了很?的提?，成本也?幅度降低了。但随着友发规模的不断扩?，

?业第??标的逐步接近，?产管理也必须跟上来。如何像麦当劳?样做到标准化管理?如何真正把质量做

到万??失?如何杜绝?切浪费把?产成本继续?幅度降低?现在研究丰?的TPS管理，把它的理论与我们的

?业特点相结合，不正是我们提升?产管理的捷径吗?但学习丰?的TPS管理不是靠我简单的说就学会的。

但只要我们树?学习的?标和决?，我坚信?定会对我们各企业的?产管理有很好的指导意义!