江淮汽车供应链管理分析

2023年12月10日发(作者：法拉利最便宜的一款车多少钱)

江淮汽车供应链管理分析

2011年6月

目 录

摘 要 ...................................................................................................................................................... 1

Abstract .................................................................................................................................................. 2

1.引 言 .................................................................................................................................................. 1

2.江淮汽车供应链管理现状分析 .......................................................................................................... 2

2.1江淮汽车公司简介 ............................................................................................................. 2

2.2江淮汽车供应链管理现状 ................................................................................................. 2

3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 .................................................................................. 7

3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 .................................................................................... 7

3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 ..................................................................................... 9

4.结束语 ................................................................................................................................................ 15

参考文献 ................................................................................................................................................ 16

摘 要

中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。

关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢

1 Abstract

The root cause of China’s automobile industry behind the western world is not a

single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the

supply chain system of overall \"crosswise integration\" backward .If want to achieve

great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of

supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem

of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of

abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the

solution from the new management concept .Through innovation , develop their own

management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the

supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of

JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the

goal.

Keywords:

out tooling sample、Production part approval process、Standard

Operation Procedure、centralized supply

2 1.引 言

中国汽车产业的蓬勃发展得益于巨大的汽车消费市场，催生了众多汽车品牌逐鹿中原的局面，有合资品牌，也有自主品牌，合资品牌的品牌影响力以及成熟的制造工艺，抢占了大片市场份额，然而，近年来，自主品牌也开始发力，逐渐呈鼎力之势，但是自主品牌由于研发，制造，销售体系的相对不成熟，目前只能依靠低成本，低价位，占领低端汽车市场，中高端市场主要还掌握在合资品牌阵营中。因此，自主品牌需要生存发展，需要抗衡并打败合资品牌，仅仅提升车企自身能力是远远不够的，而是需要整个汽车产业链的提升，才能与合资品牌站在同一起跑线上竞争。

汽车产业链的整体提升是以汽车企业为核心，集合上游供应商与下游经销商共同提升的范畴。而上游供应链体系是否合理对车企的生产，销售环节有着至关重要的影响， 但是目前仍然有很多车企对供应链体系的认知依然比较片面。

在高科技迅猛发展，市场竞争日益激烈，顾客要求不断变化的今天，汽车企业传统的“纵向一体化”管理思想已经无法快速敏捷的响应市场，而且其过宽的“投资控股面”会加大核心企业承担过重的投资负担和过长的建设周期风险，分散了核心企业的人力，物力及相关资源，在这种情况下，核心企业如何将资源延伸到企业以外的地方，借助其它企业的资源达到快速响应市场的目的，成为众多整车制造企业研究的重要课题。

当前，以全球制造链及由此产生的供应链管理为代表的“横向一体化”管理思想比较盛行，很多车企摒弃了“纵向一体化”的管理模式，转而在全球范围内寻找优质供应商及销售商资源，建立最佳的合作伙伴关系，形成供应链模式，行业竞争由企业间的竞争转向供应链间的竞争。汽车产业是一个全球化的竞争，它面临的竞争是价值链之间的竞争，市场终端的竞争力需要包括经销商、供应商在内的全向价值链的有效协同才能形成。

有效协同意味着需要建立严格的协同体系管理办法，不断向合作伙伴传递市场压力，在品质、成本、交付、服务水平和响应速度等方面提出高标准的要求。如何与供应商建立优质的资源互补，如何发挥横向一体化的总成效益，是当今各车企追求的最大价值。

1 2.江淮汽车供应链管理现状分析

2.1江淮汽车公司简介

江淮汽车是商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车制造厂商，是目前国内唯一一家没有合资背景，产品谱系覆盖最全的自主品牌汽车企业。

该公司于1964年成立，至今已有47年历史，目前共有在册员工16000余人，从安徽省国资委全资子公司发展成为省国资委控股，集体参股的股份制企业。江淮汽车旗下产品在细分市场均取得较好成绩，客车底盘多年雄踞全国销量第一，江淮轻卡在全国同类产品中取得销量前三甲的好成绩，轻卡出口连续9年全国第一，目前产品已经覆盖中亚，南亚，非洲，南美等6大区域，辐射79个国家和地区的海外市场布局，并在越南建立合资工厂，全球化步伐日益加快，乘用车产品近年来更是迅猛发展，瑞风商务车连续4年在全国MPV市场销量第一，宾悦，同悦，和悦，悦悦均在各自细分市场成为主流车型。该公司多年来保持快速增长，连续18年年均增长率达到41.13%，创造了另业内外高度赞誉的“江汽现象”。

作为自主品牌企业，江淮汽车肩负振兴民族汽车工业的使命，坚持整合全球资源，实施自主研发，持续推进精益生产，坚定不移的走质量效益型道路，江淮汽车设有国家级研发中心，并在日本和意大利均设有自己的技术中心，借力先进技术，融合国际资源，共同打造优质精品。

但是江淮汽车总量规模仍然偏小，全国市场占有率依然不足，与合资品牌相比，产品质量仍显粗糙，品牌影响力较弱，销售渠道较窄，制造成本偏高，供应链体系研发制造能力普遍较差等软肋，严重阻碍了企业的快速发展。

2.2江淮汽车供应链管理现状

2.2.1 供应链管理组织机构

江淮汽车设有供应商开发管理部和供应商管理部，前者隶属于江淮汽车研发中心，后者隶属于江淮制造公司，两者都对供应链体系有管理权，由于车型谱系较多，同一家供应商可能供应多个车型的零部件，且这种现象极为普遍，江淮汽

2 车对供应商的管理是以产品为载体，如果供应商所供应零部件处在研发试制阶段，该供应商在这个零部件的一切问题归属供应商开发管理部管理，当该零部件进入批量生产阶段，就归属供应商管理部管理。

2.2.2新供应商引进

研发中心供应商开发管理部有权引进新供应商，引进流程较为简单，供应商只需提交《企业基本情况调查表》，供应商开发管理部审核通过，就可纳入江淮汽车供应链体系，如有必要，会派人前往考察，但基本无任何输出报告。

当研发车型进入量产阶段，江淮制造公司供应商管理部为规避独家供货的风险，会再次对重点零部件进行招标，达到重要零部件由2家或2家以上供应商供货，再根据每月供应商绩效考评合理安排供货份额。再次招标原则上是在供应链配套体系内选择，但也不排除引进新供应商，与研发中心不同的是，江淮制造公司供应商管理部引进新供应商需要对其进行布点及质量管理体系审核。

2.2.3 供应商引进原则

(1)体系达标原则。设计部门对零部件进行定义，按照重要性分为A类零部件，B类零部件，C类零部件，其中A、B类零部件供应商选择必须是已建立完善的ISO/TS16949质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。只供应C类零部件供应商需通过ISO/9001:2000质量管理体系。对通过ISO/TS16949质量管理体系认证，ISO14001环境体系认证和OHSAS18001职业健康安全体系认证的供应商优先选择。

(2)技术保障原则。新选供应商应具备拟供应零部件所需的充分开发能力，具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验。

(3)成本优势原则。同行业内成本具有竞争力的企业优先考虑。

(4)响应及时原则。供应商具有较强的合作及服务意识，能把JAC新产品作为重点项目推进；在新产品开发过程中能及时配合新产品顺利推进，确保新项目进度。

（5）系统集成，模块供货原则

具备“系统集成，模块供货”能力和实际经验的供应商优先考虑。

2.2.4供应商引进过程

供应商引进过程有个渠道，一是研发中心，该过程极为简单，基本没有流程参照；二是制造公司供应商管理部，该引进过程相对严谨。

3 a、研发中心供应商开发管理部或制造公司供应商管理部提名新供应商；

b、制造公司供应商管理部安排专业人员对供应商进行相关审核；

c、制造公司输出供应商《布点审核报告》，《质量管理体系审核报告》，《供方基本情况调查表》。

d、制造公司部门及公司领导批准。

2.2.5供应链管理

由于江淮汽车供应链管理是以产品为载体的管理模式，当产品处在研发试制阶段时，研发中心供应商开发管理部对此负责，当产品进入批量生产时，江淮制造公司供应商管理部对此负责。当产品从研发向量产过渡阶段，江淮汽车还会成立临时项目团队管理供应商，因此本文将零部件分为4个阶段，招议标阶段，OTS阶段（工装样件阶段），PPAP阶段（试生产阶段），SOP阶段（量产阶段），分别阐述在4个不同阶段江淮汽车是如何对供应链进行管理。

2.2.6 招议标阶段供应商管理

研发中心设计部门向供应商开发管理部输出新项目开发任务书，零部件先期技术资料及技术状态确认，零部件试验标准及产品试制技术协议。供应商开发管理部接收到设计部门的输出文件，将召开供应商选择会议，组织招议标工作，原则上在江淮汽车供应链配套体系内开展该项工作。供应商根据江淮提供的技术标准及图纸，提交零部件报价表，供应商开发管理部与供应商议价谈判，最终输出商务报告及价格意向书等相关文件的签订。

2.2.7 OTS阶段供应商管理

OTS阶段又叫工装样件阶段，属于供应链技术管理范畴，该阶段主体职能由供应商开发管理部负责。工装样件是指供应商按照JAC提供的数字化、图纸、技术资料或样件、边界条件、功能要求。此样件是通过批产状态的模具、夹具生产出来的样件，符合图纸要求，并能满足各项性能要求。

供应商开发管理部向供应商下发OTS试制图纸，并根据每一个零部件特性明确其检测手段、实验地点、实验方式，供应商按照图纸开发模具，夹具，工装及检具生产出OTS样品，提交供应商开发管理部，该部门再委托质量部门对供应商提交的样件按照最初明确的检测手段和试验方式进行检测，由质量部门出具尺寸检测报告，材料及性能实验报告，如果供应商提交的样件均检测合格，最终由供应商开发管理部出具OTS认可报告。

4 供应商除提交OTS样品外，还需提交OTS相关文件，该文件涉及16份不同性质的资料，其中以图纸和实验报告最为重要，供应商开发管理部委托设计部门核对图纸是否准确，并委托质量部门核对实验报告，如果是关键零部件还需提交第三方实验报告。

在整个OTS阶段，为了达到零部件与车身的最佳匹配，会反复试制零部件，在这过程必然会发生技术工程更改，图纸就会反复修改，设计部门会不断要求供应商提交新的零部件，这中间需要供应商开发管理部工作人员进行配合，直至试制工作完成，再次下发工程更改达标后的图纸。

2.2.8 PPAP阶段

该阶段又叫试生产阶段，为了平稳从设计阶段过渡到量产阶段，研发中心和制造公司会联合成立项目组，由项目组成员管理供应商，该阶段主体职能由制造公司供应商管理部承担。

PPAP的西方术语叫生产件批准程序，为规范PPAP阶段江淮汽车公司对外购件在检具制作、质量改进、PPAP文件提交审批、PPAP现场审核、产能提升以及工位器具制作复制等过程的管理，确保经过PPAP批准以后，供应商可以持续提供满足JAC要求的产品。

供应商管理部向供应商明确PPAP提交要求，根据产品重要度不同确认零部件提交等级，并组织相关部门对PPAP文件进行有效性审核。PPAP文件与OTS文件有类似之处，只是针对零部件在不同阶段的技术性文件。

供应商除提交文件外还需提交两套PPAP样品，供应商管理部组织质量部门对PPAP样品进行检测及实验，每一个零部件PPAP样品检测手段和实验方法必须与OTS阶段的策划一致，但是由于OTS策划在执行过程中经常发生变更，而变更情况又没有信息共享，导致OTS零部件策划很难与PPAP策划保持一致性。具体检测工作由质量部门负责执行，如果检测结果满足标准，供应商带回一套封存，质量部门保留一套进行封样。

文件审核及样品检测达标后，供应商管理部组织相关部门对供应商开展PPAP现场审核，以确保供应商能够正确理解顾客要求及设计规范，满足顾客需求的生产能力及按照持续生产节拍条件下能够生产出质量达标的产品。该审核主要针对供应商在该零部件上投入的生产能力，交付能力及质量控制能力是否达到江淮汽车公司的标准。

5 2.2.9 SOP阶段

也叫量产阶段，零部件通过PPAP审核批准就意味着进入量产阶段，在批准后三个月内，供应商对零部件进行100%全尺寸检测，并将检测报告提交至供应商管理部。

量产阶段的供应商主要由4个部门对应管理，采购部负责零部件交付及时性，成本部负责零部件每年一度的价格谈判，质量管理部负责零部件生产现场及市场反馈问题的质量整改，供应商管理部在管理职能在该阶段被弱化，只负责供应商的体系提升，二点开发及月度考核汇总。

如果某供应商的交付、成本、质量在任一方面发生风险，各对口部门都可提出二点开发需求，供应商管理部接收到需求报告，就要针对风险供应商所供应零部件进行再次开发，开发流程和前面一致，只是二点开发不需要研发中心的参与，主体工作由江淮汽车制造公司各职能部门承担。

量产期间的供应商日常管理由各部门分别对应分工，各职能部门都有考核供应商的权利，只是考核权重不同而已，质量管理部考核权重30%，技术部考核权重10%，采购部考核权重20%，成本部考核权重10%，供应商管理部考核权重20%，生产车间考核权重5%，每月汇总至供应商管理部，由供应商管理部根据各部门考核情况排列出月度前十名和后十名供应商清单，并在网络平台公布，要求供应商针对各部门提出的问题限期整改到位，并根据考核结果重新分配下月度的供货份额（此项管理方法只能针对一个零部件有两家或两家以上供应商）。

6 3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议

3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题

3.1.1 OTS阶段与PPAP阶段的交接断层

OTS与PPAP是上下游的关系，如果OTS工作开展不力，势必会影响到PPAP的工作质量，零部件的OTS项目策划及相关指标，都是由研发中心提出，在执行中发生变更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策划PPAP工作内容中及容易发生两个阶段的不对称，这对零部件的技术状态及项目推进不利。

3.1.2 频繁的工程更改拖延项目进度

零部件在试制阶段发生工程更改在所难免，但是过于频繁的工程更改不仅加大供应商对零部件的投资成本，而且延缓整体项目的进度，造成一款车型的零部件推进进度不一致。

3.1.3 OTS策划与实施不一致

在OTS工作开始前，为了确保零部件与技术标准的一致性，需要对其进行相关的检测和实验，检测方式有很多，全尺寸检测，检具检测，装车验证，材料和性能的实验，如果主机厂条件有限，还可委托第三方对零部件进行检测或实验，但是在实施过程中很多零部件的检测和实验方法与策划不一致，比如会出现某一零部件策划要求进行检具检测是最科学的检测方式，但是最终采取的却是装车验证。然而这一做法有没有其他部门对其监控指正。

3.1.4 图纸与零部件实物不一致

先有图纸后有实物，原则上发生设计工程更改，应该先修改图纸，再将修改后的图纸下发给供应商，供应商按照新图纸生产零部件再次提交，然而，由于无法确定修改后的状态是否符合实际需要，因此，往往是以会议纪要的形式要求供应商先进行技术变更，变更后的零部件如果满足效果，不需要再次变更，此时应该对图纸状态进行更新，可是没有人对此负责和监控。

3.1.5 OTS文件及PPAP文件审核粗旷

作为两个负责供应链体系的管理部门，一方面由于人员业务素质较低，一方面由于对该文件的重视程度较低，造成OTS和PPAP文件的重要性被人为忽视，管理人员只看文件有没有，而不审查对不对，文件的有效性几乎无人查证，必然

7 会纵容供应商的造假行为。

3.1.6 PPAP现场审核结果无政策支撑

PPAP现场审核是最能够真实反映出供应商在该零部件上的投入资本和重视程度，可以直接反映出QCD（质量管理，成本，交付）能力，其结果分为不合格，风险控制，合格三种状态，但无论哪种结果都没有任何政策对其预防或者加强管理力度，导致后期问题已经无法遏制或已被凸显，才会投入大量人财物力进行整改。

3.1.7 供应链管理职能缺乏协作

各职能部门缺乏相互协作意识，机制上未能有效调节各管理部门交叉分工，会造成多口对接，多重标准，造成供应商不知听谁的情况，各部门都希望获得对供应商的管理控制权，各种管理办法的出台，就是为了获取对供应商的考核权利，但是涉及到承担管理责任时，各部门又避而远之，致使整体供应链效率低下，重复考核，管理成本被人为增大。

3.1.8 供应链体系膨胀

研发中心和制造公司都有权引进新供应商，导致每研发一款新车型，都要增加若干新供应商，以2009年同悦产品量产和2010年和悦产品量产为例，2009年供应同悦零部件的供应商是89家，2010年供应和悦零部件91家，其中同时供应两款车型的供应商82家，从这个数据可以看出，到和悦量产时，新引进9家供应商。到2011年江淮汽车供应链体系数量已经增加到284家。急速膨胀的供应链体系加大主机厂对其管理难度及管理成本，汽车产业是个劳动密集型产业，产品利润要实现最大化，必须要有产量作为支撑，一家供应商如果供应产品种类很少，那么产品价格必然无法下调，如果单一供应商能够供应多款车型的零部件，可以有效降低产品成本及供货风险，而且能够减少管理成本，但是各单位本位主义突出，不利于供应链体系健康发展。

3.1.9 供应链体系能力偏弱

江淮汽车供应商主要集中在江浙一带，以私营企业为主，甚至还存在只有几十人的小作坊，这些企业的整体实力较差，很难满足江淮汽车供应链体系的要求，但由于其公关能力的强大，很难全部将其淘汰出江淮汽车供应链体系。

3.1.10 供应链管理无预防机制

从OTS到PPAP再到SOP，一款车型所经历的三个阶段，零部件的技术状态

8 总是在不断重复整改，当零部件流转到生产现场或销售到市场后，发生一系列质量问题时，才会加大力度对其进行改进，此时改进成本极大，而且大量技术、质量人员会陷入重复整改的恶性循环中。

3.1.11 供应链月度考核覆盖面不全

供应链月度考核管理权只针对量产零部件，OTS阶段及PPAP阶段属于三不管地带，没有评价机制和考核政策的支撑，导致该阶段的供应链管理力度不足，工作推进难度较大。

3.2江淮汽车供应链管理的改进对策

针对江淮汽车供应链管理问题的系统分析，总结起来就是两大原因，一是供应链管理体制落后，无法有效预防在供应链管理中存在的问题；二是涉及到供应链管理部门过多，无法有效执行现有管理办法中的各项政策。要改变江淮汽车目前的供应链管理现状，需要从两个方面进行改变，一是改进现有供应链管理体制，重新梳理以预防为主的供应链体系；二是砍掉多个供应链管理路径，所有涉及到供应链管理实务，由一个部门统一对接，实施内部协调管理机制，赋予各单位考核供应链接口部门的权利，避免该接口部门拥权自重。

3.2.1 缩减供应链管理体系

江淮汽车供应链体系已经达到284家供应商的数量，庞大的供应链体系需要大量人员，投入大量精力对其进行管理，体系越庞大，管理难度也越大，导致管理成本过高，不利于建立节约型供应链价值体系，必须削减供应商数量，优化供应链体系，选择更有竞争力的供应商纳入江淮汽车供应链体系，淘汰无法满足江淮汽车供应链价值的供应商。

从源头上对供应商资质进行严格把关，统一供应商引进归口，建立健全的供应商引进管理机制，从供应商的企业管理体系，质量管理体系，成本控制体系，产品交付准确性全方位，立体性评价新进供应商，由江淮汽车制造公司供应商管理部牵头，组织质量管理部，成本部，采购部相关人员，共同对优质供应商引进工作负责。不断优化供应链价值体系

研发中心必须在现有供应链中招议标，被淘汰出供应链体系的供应商不得对其招标。如有必要新引进供应商，可向制造公司供应商管理部提名，由供应商管

9 理部负责对其资质进行审核。

3.2.2 建立供应巢

利用地方政府招商引资政策，向政府申请划拨江淮汽车周边30公里范围内土地，供江淮汽车供应商投资建厂，联合政府部门与外城市供应商洽谈，引导供应商到合肥建厂，如有必要，江淮汽车甚至可以参股供应商，建立合资公司，成为战略合作伙伴关系，为江淮汽车供应产品。建立供应巢可以最大限度降低供货风险，最大化减少供应链物流成本，巩固供需双方的合作长久性，有效控制供应链管理成本。

3.2.3 量产前的供应链管理机制创新

OTS和PPAP作为TS16949体系中最重要的管理工具，其核心价值就是预防零部件可能产生的质量及产能问题，因此，这两项工作的开展质量决定了供应链体系价值能否最大化，为了实现OTS和PPAP工作的价值，必须严格按照TS16949体系运作，并充分结合江淮汽车组织结构的管理职能，使之达到最好匹配状态。

在一款新车型投入研发初期，制造公司供应商管理部必须提前介入其OTS策划工作，监控研发中心供应商开发管理部对OTS样品的检测执行情况，了解每一个零部件的OTS状态，重点监控零部件的工程更改，确保每一个零部件的实物状态与图纸保持一致，避免由于频繁变更而未能信息共享的情况发生，并在后期的PPAP策划中，使每一个PPAP样品检测手段与实验方法务必完全参照OTS样品策划方案执行。

供应商提交的OTS文件未被研发中心重视，供应商开发管理部由于人员业务素质欠缺，很难识别文件有效性，只审核文件的完整性，OTS文件价值被忽略，制造公司供应商管理部的提前介入可以帮助研发中心识别文件有效性。

彻底掐断设计部门直接与供应商对接路径，所有设计部门涉及到零部件技术状态变更的对接必须要有供应商开发管理部的参与，书面文件也需有其签字，要求供应商必须见到供应商开发管理部的签字方可统一变更。这项工作的意义在于始终保持图纸与OTS样品的一致性，供应商开发管理部无权否定技术状态变更，但必须要有变更知情权，一方面推动供应商按照双方约定时间完成变更，提交OTS样品，另一方面，监督设计部门尽快下发变更后图纸给供应商。图纸与实物状态的一致性对零部件量产后的质量控制有着极其重要的意义。

将供应链考核机制覆盖到OTS和PPAP阶段，支撑该阶段供应链管理力度，

10 分配部分考核权重给研发中心供应商开发管理部，为该阶段的各项工作开展提供政策支持。

PPAP阶段的重点在于PPAP文件审核、样品检测及PPAP现场审核，该阶段需从质量管理部，技术部，采购部抽派专职人员成立跨部门项目团队，对PPAP文件审核，PPAP样品检测，现场PPAP审核各项工作负责。

PPAP文件审核及样品检测如果通过，就意味着零部件技术状态趋于稳定，基本进入量产准备阶段，此时应该向供应商下发技术状态最新版本图纸（前面进行多轮技术变更很可能出现图纸实务不一致情况）及JAC入厂检验指导书。要求供应商将图纸转化，如果有不一致情况，需重新以PPAP文件形式提交；并将JAC入厂检验指导书转化为供应商的出厂检验指导书，确保出厂检验与入场检验各项指标的一致性。

由项目团队组成审核小组开展供应商PPAP现场审核，现场审核主要针对新供应商和在前期供应中发生过较大问题的风险供应商，对供应商在该零部件上的投入进行评价，主要针对内部技术质量管理，成本控制，产能水平，交付及时性方面的审核。如果供应商审核结果不合格，说明已经有风险潜在，并提出预防措施，不可控风险需要相关部门及时采取措施重新开发，可控风险也要防止进一步恶化，为了加强对审核问题的闭环，必须有考核政策的支撑，在问题整改到位期间，可通过暂扣零部件一定比例的货款，推动供应商积极主动的解决当前存在风险，降低风险系数。

3.2.4 量产阶段供应链管理机制创新

3.2.4.1供应链体系管理

供应链体系的整体维护及提升具有重要意义，供应商管理部作为其体系运营的管理部门，应制定科学合理的评价机制，设定不同级别序列，根据其技术开发，质量管理，成本控制，交付及时，服务意识等能力综合考评并对号入座，在日常体系维护中，每月对各序列供应商动态调整，根据评价结果，供应商在该序列中可上可下。

评价序列分为“优质供应商，合格供应商，风险供应商”。每月绩效考核前十名的供应商，为优质供应商，每月绩效评价后十名的供应商，直接将其纳入风险供应商序列，对其风险问题重点监控，限期整改，并与供货份额挂靠，如果两家供应商同时供应一种零部件，降低风险序列的供应商供货份额，从50%：50%

11 调整至70%：30%。如果是独家供货供应商，可暂缓支付货款或者扣除一定比例货款以示惩罚。降级为风险供应商序列后，连续三个月绩效均未被评价至后十名，可升级为合格供应商，如果连续三个月内被评为后十名，为规避潜在风险，针对供应产品有两家或以上数量供应商，停止风险供应商的供货资质，需重新开发供应商。绩效评价前十名与后十名之间的供应商为合格供应商，虽然不在后十名供应商序列内，但是涉及到被扣分供应商，同样需要对扣分问题进行限期整改，以防止潜在风险的发生。每月供应商绩效评价结果应公布在供应链网络平台。

有针对性的开展二方审核工作，二方审核是一项汽车主机厂监控供应商体系运营能力的审核方法，审核地点在供应商生产企业内，但是目前的审核盲目性较大，没有合理的参考依据，很多地处偏僻，或路程较远的供应商无人愿意前往供应商现场审核，导致审核覆盖不全面，无重点审核目标，削弱了二方审核在供应链体系管理中的作用。应统计上一年度所有风险及被扣分较多供应商，分解到月度二方审核计划中，组织相关部门对供应商进行二方审核，输出审核结果，对审核中的问题要求限期整改，这是预防零部件发生风险的最好管理办法。

供应商发生4M变更（关键作业人员，原材料，生产场地，工艺方法的变更），必须向供应商管理部报备，供应商管理部应制定预防措施，以防止变更中发生供货风险，变更完毕后，供应商管理部应对变更后状态进行评价。

3.2.4.2零部件质量管理

创建预防性导向的零部件质量管理机制，以节点们形式将产品质量分为三个管理环节，入厂门环节，现场门环节，市场门环节，分别表示零部件在供应商生产线上的质量控制，汽车企业生产线现场的质量控制，销售到市场上的质量控制。

质量管理部掌握着产品检测及实验资源，且肩负着产品质量管理的职能，因此，质量部门不应该只针对具体质量问题的监控闭环，更应该准确输出相关质量统计数据，通过量化管理方式评价各部门对零部件质量的管理绩效。实施预防手段与整改手段双轨制的管理方法。

建立以质量管理部为评价部门的管理体制，梳理科学合理的质量管理流程。质量管理部应该每月向供应商管理部输出零部件入厂检验合格率，现场不合格品数及市场PPM值（统计市场退回件百万分之比值）的统计数据，并细化到每一个零部件的数据统计上，通过本月数据与上月数据的对比，评价供应商管理部工作绩效。以入厂检测合格率为例，质量管理部对零部件进行入厂抽样检验，由于零

12 部件种类太多，一般对性能件和重要零部件抽检力度较大，根据抽检结果，统计零部件抽检合格率。例如，本批次共入厂100套零部件，抽检10套，其中合格5套，那么该零部件的入厂检验合格率为50%，供应商管理部接收到该数据后，应立即制定提升方案，与供应商签订下月目标达成协议，如果下月入厂检验合格率提升，供应商管理部可免于被考核，如果下月入厂检验合格率降低，那么质量管理部有权考核供应商管理部。现场不合格品数及市场PPM值数据的提升，同样按照此流程执行，不同的是数据统计方法及筛选发生质量问题的原因是否由零部件质量造成（江淮汽车装配线上的人为组装问题造成的不合格品及市场上客户使用不当造成的质量问题不应被纳入零部件不良数据统计范围内）。

可以看到，三个环节的质量控制环环相扣，源头上把关严格，下游数据就会趋好。如果零部件入厂检验合格率提升，现场不合格品数量一定会减少，那么市场PPM不良数据也会相应得到遏制。这就要求供应商管理部必须把关好入厂门环节，将不良零部件扼杀在供应商的生产线上。这是双轨管理制中的预防手段。

对于具体质量问题的监控闭环管理，质量管理部应发挥协调及问题归属分析的职能，生产车间向质量管理部反馈生产中发生的质量问题，营销公司向质量管理部反馈市场上发生的质量问题，质量管理部接收到上述信息后，应利用手中的检测及实验资源，对质量问题进行初步分析，原因究竟是产品设计缺陷还是装配错误，是零部件质量缺陷还是车身偏差，如果是设计缺陷，该问题归属技术部门解决，如果是车身问题，应该归属车身部门解决，如果是装配问题，应归属生产车间解决，如果是零部件问题，应该归属供应商管理部解决，问题归属至各职能部门，质量管理部再对各部门动态监控问题解决进度。供应商管理部领取到被归属问题，需要与供应商一同分析，制定解决措施，先期整改完毕。这是双轨管理制中的整改手段。

3.2.4.3交付及时性管理

产品交付及时性涉及到供应商生产能力，物流运输，及建立安全库存，生产能力在PPAP阶段就已经计算出其产能，供应商每半天须向采购部报告物流动态，确保一旦发生车祸或堵车问题能够第一时间知晓，采取应急预案，保证生产线的正常运转。并对外地供应商建立中转库，保持安全库存，以对应发生不可预测性事故（如地震，大雪，设备损坏等）。

3.2.4.4成本控制管理

13 成本部应该在零部件招议标阶段介入成本控制工作，只有在源头上控制，才能最大限度优化成本。通过成本导向招议标，满足零部件成本目标具有优先开发权。那么成本目标如何计算，成本部应该与各职能部门共同估价计算每一项发生成本金额，采取成本分摊法，统计供应商研发成本，原材料成本，固定资产投入，物流成本，管理成本，外协加工成本，人工工资。最终得出零部件价格。在技术变更中一旦发生费用，必须向成本部报备，为后续价格谈判提供数据支撑。

赋予各职能部门降低供应链成本控制的责任，技术及工艺部门可通过对原材料及工艺方法的优化降低成本；供应商管理部通过二点开发引进产品报价更低的新供应商或通过招商引资将供应商引进供应巢内以降低物流成本。

14 4.结束语

企业借助外部资源快速、准确、有效地响应市场需求的思维方式造就了企业“横向一体化”的管理模式。但是这种模式对任何一个企业来说都是巨大的挑战，同时也是实现企业可持续发展，提高企业竞争力的有效管理手段，相信江淮汽车能够摒弃固有落后的管理思维，时刻把握前沿管理理念，把供应链管理作为一门技术在整个体系内广泛推行。以预防管理理念，打造科学合理的管理流程，建立高效，优质，稳定的供应链体系，为江淮汽车的发展奠定坚实的基础。

15 参考文献

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[4] 罗虎成．汽车制造企业厂内跟踪系统研究．南京航空航天大学，2006.

[5] 纪雪洪，陈荣秋．中国汽车企业订单管理与运作模式分析．汽车与配件

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[7] 张军.合作团队的经济学[M].上海，上海财经大学出版社，1999.

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