中兴通讯薪酬管理体系优化设计

2024年2月4日发(作者：杜卡迪v4)

中兴通讯薪酬管理体系优化设计

3．中兴通讯企业薪酬体系的现状调研及分析

3．1中兴通讯企业简介

中兴通讯成立于1985年，致力于为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服

务，企业文化重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长。

中兴通讯聚焦能源、交通、政府、公共事业、金融、互联网六大行业，为行业客

户提供ICT产品、解决方案和服务。中兴通讯智慧城市解决方案在全球40个国家

的140多个城市成功落地，“智慧银川”解决方案获TM ForuⅡl总裁特别大奖。西

班牙巴塞罗那举行的2016世界移动通信大会上，中兴通讯Pre5G Massive MIMO

荣获全球移动大奖“最佳移动技术突破奖”(Best Mob订e Techn0109y

Breakthrough)以及CT0选择奖(Outstanding overall Mobile Techn0109y—The

cT0’s choice 2016)。由GsM协会主办的世界移动通信大会是全球最具影响力

的移动通信领域的盛会，全球移动大奖则是目前被业界认可的最高荣誉。

中兴通讯服务范围覆盖33．5万个站点，拥有2．3亿用户，外线OFc运维里程

33．2万公里。

3．1．1中兴通讯总体概述

1985年，中兴通讯成立，1997年A股深圳上市，2004年H股香港上市，中兴

通讯成为中国首家A to H的上市公司。1998年中兴通讯手机产品部成立，1999

年自主研发第一部全中文双频GSM手机，2001年，中兴通讯推出全球首款机卡分

离式CDMA手机，2002年手机事业部成立，2006年，手机销往全球50余个国家，

开启国际化战略，2007年和MetroPCS联合推出CDMA手机，首次进入美国市场，

2010年发布安卓智能机Racer，成为国内首批发布安卓智能机的厂商。2011年，

BLADE手机全球发货超过千万。2014年，中兴通讯成立终端事业部并独立运营。

2015年，中兴通讯步入M—ICT新时代。

2016年前三季度，公司实现营业收入715．64亿元人民币，同比稳步增长：盈

利28．59亿元：研发投入半年98．88亿，占比近15％创历史新高。2016年公司继续

坚持“以时代重构为契机，让信息创造价值”，聚焦“运营商市场深度经营，政

企价值市场，消费者市场融合创新”三大主要战略方向，并围绕“新兴领域”布

局，继续推进面向M—ICT的战略转型。

中兴通讯全球专利超6．8万件，连续6年PcT专利申请全球前三，根据PwC

(普华永道)数据显示，2016年进入全球ICT企业50强及全球创新企业70强，

中兴通讯目前已拥有超过6．8万件全球专利申请、2．5万件己授权专利；90％以上

为具有高度权利稳定性和技术品质的发明专利，包括众多覆盖国际通讯技术标准

的基本专利，以及覆盖通讯产业关键技术的核心专利。终端专利申请约2万件，授

权4500件，其中欧美终端专利授权2000件。中兴通讯将继续强化5G／4G、智能终

端、光通信、云计算、大数据以及新兴领域的全球知识产权布局，以增强下一代

技术以及M—ICT时代的知识产权核心竞争力。

中兴通讯在全球赢得了170个LTE／EPC商用合同，是全球LTE产品增速最快

的厂家。2015年，中兴通讯4G发货量(Shipment)增长100％，己连续两年4G发

货量实现翻翻，在己投资LTE的国家中，中兴通讯己进入的国家达70％。

在客户市场上，中兴通讯赢得客户信赖，2010一2015年销售复合增长率达到

11％，2015年获得超过1477份知识服务合同，知识服务业稳健增长。

从图3—1中可看出中兴通讯业务组成主体来自于中国移动、电信、联通运营

商网络，其次是手机终端收入，最后是政企无线网络架设服务以及网络优化等服

务。

中兴通讯的企业愿景为成为M—ICT时代的领导者，企业的使命定位为致力于

为合作伙伴构筑安全、开放、共享的平台，为用户带来更酷、更绿色、更开放的

ICT产品和服务。

1998年开始，中兴通讯实行准事业部制，按照产品线，中兴通讯设立了CDMA

事业部、网络优化事业部、移动终端事业部、本部事业部等，同时面向市场方面

设立了五个营销事业部，并在总部设立总裁办、财务处、IT中心、人事中心等六

大职能中心。各事业部没有独立的人事权和财政权。当时设立的组织结构如下：

中兴通讯拥有超过3000人的员工，组织层级明确，至上而下共五层。事业部

设置总经理与副总经理，还有平级的区域总经理，接着是区域部长，最后是科长

级别。公司的产品事业部、营销事业部负责中兴通讯产品的研发与销售业务。不

同的事业部按照企业发展规划进行工作，企业根据各事业部的任务达成情况发放

经费。事业部内部一般自作运作，互不干扰，如若遇到需要涉及多个事业部的重

大投资项目时，各事业部将调动自己的资源进行团体运作，协助完成项目工作。

在传统通讯行业中，产品的推出遵照研发一生产～销售的流程，而现代通讯企

业中，会组建一个专业团队完成产品的推出，这个专业团队的成员是抽调跨职能

各部门的人员组成的，这样在这个团队中，拥有统一的工作计划与目标，且不会

有各个职能部门协调不力或拖延的问题。中兴通讯也是根据各个项目所需，将拥

有不同专业技能的员工组建为团队。团队以共同项目目标为工作重点，项目结束

后，团队即刻解散。

中兴通讯属于高新技术产业，企业的产品需要当前高精尖技术，甚至有时需

走在行业的前端，研发新型产品。由于产品类别较多，客户群也多种多样，中兴

通讯无论在产品制造还是销售都以团队为基础进行运作。

3．1．2中兴通讯的薪酬体系

一、管理干部薪酬

办事处正副经理管理层级按(发货)任务目标进行定义：根据公司年初下达

的全年发货任务为目标值，按目标值的大小来确定办事处经理、副经理层级。

办事处级别发货目标值办事处经理层级

直辖办事处≥10000万三层管理干部

四层办事处5000～9999万四层管理干部

五层办事处2000～4999万五层管理干部

拓展办事处<2000万五层管理干部

1．区域经理定薪为18000元。

2．办事处正副经理定薪标准见下表。

3．根据办事处年终实际完成任务情况对办事处正副经理的待遇进行核定调

整。具体规定如下：

(1)超额完成任务且超过上一层级办事处目标值(区间低值)15％的，办事

处正副经理的待遇按上一层级的标准给予发放。

(2)未完成任务且完成任务值仅是下一层级办事处目标值(区间高值)的，

办事处正副经理的待遇按下一层级的标准给予发放，多发部分会进行扣除。

举例：某办事处发货目标为7000万，属于四层办事处，经理为异地派驻，年

初核定经理的待遇为13700元／月。年终办事处实际完成发货为12000万，大于

10000木(1+15％)=11500，那么办事处经理的待遇将按直辖处的待遇体现；若年终

办事处实际完成发货任务仅为4500万，小于4999万，那么办事处经理的待遇将

五层办事处的待遇进行核减。

二、员工收入

员工的薪酬由级别工资与浮动薪酬组成，级别工资涵盖标准工资、绩效工资

等组成，标准工资与津贴各占百分之三十，绩效工资和补贴则占百分之二十。浮

动薪酬由加班工资、补发工资等组成。

三、福利待遇

中兴通讯正式聘用的员工享受企业为其缴纳的社会基本养老保险、医疗保险、

工伤保险、意外伤害保险、失业保险、退休补贴、购房补贴(补贴金额最高为6

万元)、劳保补贴(员工在公司工作期间，享有劳保补贴，标准按实际工作日每

天l元标准在工资中支付)、降温补贴(每年3一lO月，公司按实际工作曰每天2．5

元标准在工资中支付给员工夏季饮料费补贴)、工作餐补贴、带薪假期。

公司为所有正式职员购买了意外伤害卡，每人2份，保额20万元，附加急救

意外医疗保险金额为5000元。其中常驻海外员工及骨干员工(4A及以上)、危险

岗位如保安、司机增加为四份。公司不再报销其它意外险(如飞机保险)。员工

因意外受伤，由保险公司报销医疗费，最高限额为5000元。

作为对基本养老保险的补偿，中兴通讯按在本企业截止2001年12月31日的

连续工龄计算，每月给予适当补贴，补贴年限为本人在本公司截止2001年12月

31日工龄，补贴标准为：1985年至1993年4月28日期间每工作一年补贴本人退

休时月收入总额(标准+浮动+津贴+补贴四块，下同)的5％。1993年4月29日至

1997年11月17日期间每工作一年补贴本人退休时月收入总额的3％。1997年11

月18日至2001年12月31日每工作一年补贴本人退休时月收入总额的1％。2002

年1月1日以后工龄不再计算退休补贴。以上补贴比例合计不超过50％。

中兴通讯的带薪假期分为以下几类：

(1)年休假：员工每年至少有5天年休假，假期内公司支付标准工资及休假

费，年休假费为本人月标准工资(最高为2000元)；因工作无法安排休假的可将

休假费奖励给本人。常驻海外员工按《第一营销事业部海外人员休假制度》中相

关规定享受年休假。

(2)产假、婚假：按国家规定的计划生育休假假期。假期内公司支付基本工

资，基本工资低于深圳市最低工资标准的按深圳市最低工资标准支付(2002年为

595元)。

(3)丧假：因直系亲属去世可享受3天丧假：假期内公司支付标准工资。

(4)病假：因病请假，一个月累计三天内，公司支付标准工资、补贴、津贴：

一个月累计三天以上，公司支付标准工资。

中兴通讯企业员工的薪酬在上世纪90年代直至21世纪初期，也是通讯行业

发展的春天时期，薪酬在行业中一直处于遥遥领先的地位，但近几年，员工薪酬

的增长幅度放缓，甚至低于社会平均增长水平。企业为了增加薪酬的激励力度，

实施了股权激励措施，增加了中高层管理干部、核心业务骨干及高新专业人员收

入，但员工整体收入水平仍然在通讯行业的人力市场上偏低。

3．2中兴通信薪酬体系的现状调研

3．2．1中兴通讯员工满意度调查

针对中兴通讯的薪酬现况进行调研，有相关研究者设计了《中兴通讯员工薪

酬满意度调查问卷》并进行随机的员工访谈，调查内容为研究中兴通讯员工对企

业当前薪酬体系的感受与建议。根据发放的200份调查问卷，回收的187份调查

问卷结果如下所示。

3．2．2员工满意度调查结果分析

根据回收的调查问卷数据总结的分析表中，可以看到以下几个方面的分析。

首先是薪酬水平分析，这代表了中兴通讯在行业中薪酬水平在员工心中的定位，

并且可能会对员工的工作积极性产生重要影响，也对中兴通讯能否吸纳行业中的

精英人才起着关键作用。在回收的187份问卷中，有120人表示对中兴通讯当前

的薪酬并不满意(包含非常不满意和不满意)，经过统计汇总回收的调查问卷，

将薪酬水平，薪酬结构，薪酬形式，薪酬体系四个层面进行分析。

(1)薪酬水平分析

将员工对公司薪酬水平的调查结果进行分析，是为了了解求职者是否会来到

公司工作或者是员工是否会做出跳槽的决定。在回收的有效问卷182份中，运用

公平理论进行分类分析，在与当地工资水平相比，有125人表示不满意和非常不

满意，占调查人数的66．84％，只有60人表示相对满意，占调查人数比为32％。如

若与通讯行业其他企业的同类岗位相比，有117人选择了不满意，占调查人数的

63％，有70人表示满意(含相对满意和满意)，占调查人数的37％。调查的结果统

计如下所示。

根据调查可以看出，大部分中兴通讯员工对薪酬水平并不十分满意。在与当

地薪酬平均水平的比较层面上，还有同行业其他企业的同一性质岗位的比对上，

薪酬水平都是偏低的，并不符合员工的需求，所以，中兴通讯的薪酬水平无法在

人力市场上争夺一席之地，属于中兴通讯核心员工群体的技术人员也对薪酬水平

表示不满，这对中兴通讯无疑是极为不利的。

(2)薪酬结构分析

根据双因素理论，薪酬激发员工的积极性因素分为激励因素与保健因素。保

健因素体现在基本工资水平，激励因素体现在绩效奖金、股权激励、企业管理模

式、工作的挑战性和成就感、培训和升职机会等方面。薪酬结构则反映了员工在

绩效奖金以及浮动薪酬的幅度水平，也就意味着良好的薪酬结构将对员工的积极

性提升产生巨大作用，反之亦然。据调查问卷的数据显示，百分之三十六的员工

表示对基本工资在薪酬结构中占比表示满意，高达百分之六十四的员工表示对基

本工资占薪酬结构比并不满意。岗级薪酬上，只有百分之四十八的人认为占比合

理，百分之五十二的人认为不够合理。在福利占比上，只有百分之四十四的员工

表示满意，百分之五十六的员工表示不满意，津贴方面，只有百分之二十九的员

工认为占比符合期望，而高达百分之七十一的员工认为与内心期望相距甚远。

从上图可以发现，中兴通讯企业员工对津贴占薪酬结构比例很不满意，对岗

级工资占比还是相对比较满意的。

从调查问卷后附的员工感言与建议一栏中，可以明显发现，处于中兴通讯核

心部门的骨干技术人员内心不满较多。对于企业没有提供足够多的学习培训机会，

员工明确留言表明缺乏知识更新培训的企业将不利于员工自身成长，并且企业内

部为技术人员打开的上升渠道并不广，而且薪酬多由基本工资构成，对于个人能

力的附加值的奖励幅度偏小，不能体现自身价值感。自身承担了艰巨的研发任务，

却不能获取与处于同行业同岗级的其他企业的员工薪酬高，心中有较为严重的不

公平感。员工的反应说明企业的薪酬结构存在问题，需要重新对分配机制进行调

配，根据符合员工内心期望，设定与员工贡献匹配的薪酬机制。

(3)薪酬形式分析

目前，中兴通讯的薪酬管理体系由岗级工资、绩效工资、基本工资等因素构

成，薪酬形式属于比较丰富。但据回收的调查问卷数据显示，百分之五十五的员

工对考核方式不满意，对考核方式满意的占比百分之四十五。对所在职位的投入

产出比不满意的占比百分之四十三，满意的占比百分之五十七，说明中兴通讯员

工对于职位效益还是相对满意的。对收入满意的员工占比百分之四十六，不满意

的占比百分之五十四。在考核指标层面上，员工满意的占比百分之七十，不满意

的占比仅为百分之三十，这说明中兴通讯在考核指标上还是相对让员工满意的。

从以上数据可以看出，员工对于职位效益、考核指标上还是比较满意的，但对考

核方式和薪酬水平上，大部分员工表示并不满意，这说明现行的中兴通讯的薪酬

机制的考核方式并不十分符合员工期望，并且根据考核的方式，员工认为自身的

薪酬水平与个人的业务能力与专业能力联系并不多，没有激发员工内心的积极性，

绩效工资以及奖励性收入没有对员工的行为产生有效的激励作用。

3．2．3外部同行业薪酬调研

比对外部同行业薪酬，可以了解中兴通讯企业在人力资源市场上竞争力问题。

我国通讯企业除了中兴，还有华为、虹信、国人等企业，经过各种途径收集通讯

有关企业的薪酬信息，为分析中兴通讯的薪酬所处的行业水平提供一定依据。

华为作为国内通讯的另一巨头企业，华为花在人力上的薪酬分量之重是业内

人士共知的，华为研发岗的应届毕业生年薪税前288000元，月薪税前18000元，

考评B级以上可获72000元年终奖。华为实行职级制度，一般本科或硕士刚入华

为的职级为13级，博士15级，2年升一级，17级至18级为基层或中层管理人员。

华为薪酬的占较重分量的在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升

值形势返还员工。15级以下的员工发放TUP，虽只有五年有限期，但每股分红的

作用是一样的。据华为2015年报，华为花在员工工资、薪金等薪酬开支接近1008

亿人民币。外部薪酬调查的结果只具有一定的参考性。

再结合中兴通讯员工薪酬体系比对，可以看到与其他通讯企业相比，中兴通

讯的员工的平均薪酬水平几乎和市场持平，但是中层的管理者和技术骨干的薪酬

水平则要低很多，不具备市场竞争力。

3．2．4现行薪酬体系的结果

中兴通讯在人力资源管理上秉承三个原则。首先是要使员工有满意感，让员

工在追求自我价值时，能从他人对自己的工作的赞赏中获得快乐。其次，强调工

作团队意识。员工在本企业工作中可以尝试接触到在自己领域中的优秀伙伴，从

而自我学习，帮助员工建设所需的社会关系。再者就是塑造有感染力的企业文化，

让员工可以通过工作来表达自己的价值观，向自己的人生目标迈进。但中兴通讯

在薪酬设计上却因国有企业的政策等历史遗留原因，却没有及时地更新，与现代

企业的理念相配合。最明显的一个问题则是没有实现岗绩分离。

据员工反映，中兴没有引入岗位价值评价，工资体系大部分以职务等级为基

准，造成了一种“论资排辈”、“能上不能下”的感觉。有的员工从价值高的岗

位调到了价值低的岗位，岗级却没有变动，出现了干着简单的工作却拿着高薪的

情况。还有的因用工形式不同，出现同工不同酬的情况，这些都让员工对当前的

薪酬体系有着不公平价值感。中兴通讯在体系内有尝试着改革，突出研发员工的

核心地位，中兴通讯通过尝试设立“首席科学家”等专业级“大佬”，他们在专

业领域的权威性、贡献度及薪酬待遇与中兴通讯中高层管理人员相当，其中最顶

端的“首席科学家”预计不超过10人，在薪酬上将等同甚至超越中兴通讯仅次于

总裁的二层管理人员待遇。中兴通讯还尝试设立了6级岗位，希望从岗位管理的

角度，突出强化专业线员工的发展通道，标明专业线发展的制高点，让更多的员

工有足够的动力在专业技术上持续积累，做到项尖水平，让安心走专业发展的员

工在荣誉上得到充分认可，在待遇上充分体现，同时也要带动整个专业体系的建

设。

但中兴通讯作为一个扁平化组织管理的企业，员工上升渠道并不轻易放开，

那么在全企业实施以绩效工资去解决岗位工资不合理的问题，或者通过绩效工资

实现二次分配十分必要。对于激发员工积极性而言，需要有竞争力的薪酬体系，

需要确定企业内部各岗位的相对价值，保证薪酬的内外公平性。再者，员工的薪

酬应该与个人工作能力或绩效相关联，而不仅仅是凭职级确定薪酬。

中兴通讯的管理人员反映，中兴通讯虽有考评制度，但考评结果与薪酬关联

并不大，绩效薪酬所占比例并不大，所以对员工很难发挥激励作用。而且没有对

员工的职位进行科学分类，没有一套明确量化不同职位对应不同的价值的体系，

造成现有通用的考评制度并不能合理反映员工在企业创造的价值。

中兴通讯在2015年研发投入122亿，是国内上市公司之首，对员工的人力投

入也逐年增加中，面对日益庞大的员工规模，如何选、育、用、留好人才的压力

可谓巨大，但现行的薪酬体系存在的不足与企业期望通过人力资源服务和推动业

务发展，并能实现企业与员工最大化双赢的战略不符。企业过于重视保健因素，

而对激励因素运用不足，让员工自我学习的动力不足，再加之薪酬没有具备足够

竞争力，基本薪酬在行业整体中等偏低的问题，绩效浮动比率较小，不能充分引

导员工的工作积极性。薪酬机制的不完善，造成员工敬业精神不足。人才流失的

隐患开始日益凸显，竞争力不强的薪酬对吸引外部人才也力不从心。企业的人力

资源管理仅发挥了员工管理的效用，并没有通过薪酬体系对员工的工作行为发挥

引导作用。

4．中兴通讯企业薪酬管理体系优化设计

4．1中兴通讯现有薪酬体系分析

中兴通讯因其垄断行业及国有企业的特点，在薪酬体系更新上是属于非常慢

的企业，换言之是适合养老的企业，但在面对激烈的市场竞争中，不能最大限能

地调动员工积极性，而是属于平均主义拿薪酬。对于工作能力强或岗位价值高的

人才不能区分对待，浮动薪酬与奖励性薪酬设定都比较单一。对员工的考核制度

不量化，绩效体系没有反映员工的素质与业务绩效值所带来的应该与高投入与之

相匹配的回报，没有发挥薪酬的分配激励作用。员工流失的隐患也日益暴露，对

新晋人才也没有具有竞争力的鼓励不断学习上升的激励措施。很多员工对于中兴

通讯的薪酬并不满意。

4．1．1中兴通讯现有薪酬体系与企业经营战略的匹配程度分析

企业的人力资源应该服务于企业的战略目标，而作为人力资源的关键，薪酬

管理应随着企业的战略变化而变化，与企业的战略要匹配。

中兴通讯和传统意义上的国有企业又略有不同，中兴通讯的前身是中兴维先

通设备有限公司，这家公司是一家私营企业，而在1993年，与深圳航天广宇工业

公司合资成立中兴通讯，成为一家国有控股公司，但之前私营公司的创始人，也

是最大股东的侯为贵对中兴通讯享有控制权，那么作为一家公、私混血的企业，

中兴通讯的管理模式是国有企业的典型模式。市场经济的发展，很多国有企业开

始对企业内部管理机制试水改革，中兴通讯也不例外。随着企业战略的发展，中

兴通讯的薪酬体系也在缓慢改变中。但由于中兴通讯位于行业的垄断地位，所以

对人才的重视并不足，再加之企业工资总额由上级集团公司审定，造成薪酬机制

缺乏活力，单一死板。企业的薪酬以基本薪酬为主，没有为高科技人才和中高层

管理人员设立与贡献值与岗位价值相匹配的薪酬机制，造成优秀人才流失。中兴

通讯在近几年逐渐认识到了人才的重要性，对企业内的薪酬有部分微调。但是，

国有企业的薪酬制度改革没有民企的灵活，而且受政策限定影响，如果不影响企

业正常经营，很难去大刀阔斧地改革薪酬体系。

中兴通讯作为全球近年来全球增长最快的通讯解决方案提供商，在2016年中

国500强企业中排名第60位，拥有31年的发展历程。中兴通讯在全球有107个

分支机构，为全球160余个国家及地区的500多家运营商客户提供服务，拥有来

自全球不同国籍的员工85000余名。

随着国内通讯市场的逐渐放开，市场竞争日益激烈，再加之国际上通讯行业

趋于饱和，如何在众多企业中脱颖而出，中兴通讯把目光瞄准了人才战略，中兴

通讯提出通过人力资源共享服务中心的实践，通过项目制HR的变革创新，使人力

资源部更好地推动业务，同时助力全球人才管理更加高效、人性化。

但目前中兴通讯实施的薪酬体系是岗位定薪，但为了市场对高效完成任务的

需求，中兴通讯全面推进了项目制运作，项目、任务是单元，以项目为中心，设

立负责人制，这种扁平化组织架构，有利于快速调整业务，也符合互联网经济的

需求，在项目组中，有公司高管、中层干部、基层干部等，并且项目组负责人有

权调配项目组的任何人员，在名义上可以打破职位权威。但中兴通讯以职级定基

本薪酬、浮动薪酬所占薪酬体系比例较小的情况下，项目组的负责人责任重、工

作业绩贡献值大，却没有获得与业绩相挂钩的利益回报，出现在同一个小组完成

一个项目，不以个人能力或者对该项目贡献大小发放薪酬，而是按照小组内组成

人员的职级发放基本薪酬，加之奖励性薪酬力度不大，缺乏对员工因任务完成，

可以选择利润的一定量发放奖励的决定权。这在一定程度上，影响了项目组内职

级不高的员工的积极性，职级高的员工无论项目成功与否，对个人薪酬影响不大，

职级低的员工如果勤奋工作，互助合力把项目达成了，个人所获薪酬也没有大的

调动，职级低的员工内心会产生不公平感，对工作也会懈怠，从而影响项目的成

功率。中兴通讯的市场业务多由一个个项目组合力完成，如果项目组内不能高效

完成任务，势必影响中兴在市场上的占有率，那么这与中兴通讯立足于全球发展

的经营策略是有所不适配的。

对于中兴通讯而言，一支与发展业务相配的高素质人力资源队伍是当前迫切

需要的，具有市场意识、并且能以追求自我价值实现的高知识水平、拥有先进管

理理念、拥有高技术水平的研发人员等的人才，需要能够满足其期望的薪酬体系

才能将这些优秀的人力资源收入囊中，但现有的员工队伍与企业当前的发展水平

有所差距。薪酬体系的竞争力较弱，使得招聘外部员工也存在困难。

4．1．2中兴通讯现有薪酬体系的内部公平性分析

在理论部分已对亚当斯的公平理论进行了阐述，那么如果实现薪酬分配公平，

就要做到内、外部公平，分配程序公平，员工公平。员工在获得薪酬后，他所关

心的不仅仅是绝对薪酬，他会不自觉在企业内部对与自己差不多资历和能力水平

的其他员工进行比较，通过自己与参照物的薪酬水平比较来进行判断在工作上的

投入与回报是否合理。

在中兴通讯内部，存在正式签约合同员工，发放工牌，个人员工编号纳入中

兴通讯人力资源部管理，也同时存在劳务市场派遣员工。在工作内容上，两者区

别并不大，在团队中也时常共同协作，完成工作。但两者在薪酬待遇的享受上存

在差别，非正式员工的待遇较低，不享受年终奖励性薪酬，基本薪酬也偏低。这

在薪酬分配就出现了内部有失公平的情况。

其次，造成中兴通讯薪酬公平性内部失衡的是职位等级。中兴通讯现行薪酬

体系主要是根据企业内部的行政级别分类分配的，薪酬并未反映出岗位价值与个

人能力，也缺乏量化的绩效考核制度来确定员工的业绩贡献值。中兴通讯的绩效

薪酬约占总薪酬的一半，但实际发放的绩效薪酬并不与个人绩效考核直接挂钩，

更多的是与所在部门，或所在项目组的整体挂钩，绩效考核制度也不完善，对员

工缺乏足够的激励作用。

中兴通讯内部的中、基层管理人员在薪酬分配上也存在公平性的问题。中、

基层的管理人员按照同一个考核体制进行行政级别划分，拥有相同行政级别的管

理干部即使处在不同部门，但相同职级的管理干部的薪酬差距比较小，级别之间

的差异待遇也是相同的，月度的绩效考核薪酬是相同的，如果两者的资历处于类

似的情况下，他们的年度薪酬总额也会差不多。但不同部门之间的工作内容难度

与强度有时会有较大区别，但在薪酬分配上却没有体现出来。中兴通讯的基层管

理干部考核薪酬也只做了两个层次的划分，即技术管理干部与人事管理干部。两

者在职级上都属于科员身份，但所付出的工作精力完全不同，但在薪酬体系内分

配的薪酬是基本相同的。据企业内生产部门、销售部门、研发部门的中层管理干

部反映，他们所承担的工作任务十分严峻，并且业务压力也很大，所花在工作上

的时间也远远超过八小时工作制的要求，但与行政部门与人事部门等部门相较，

所获薪酬却是一样的，本身就辛苦的工作却没有取得与之相匹配的薪酬，内心公

平感难免失衡。现在国内用工成本增加，每年的招聘基本薪酬线都在上调，在基

层管理干部中，存在这种情况，即学历、岗位同等情况下的新进员工的薪酬高于

在任时间较长的老员工的薪酬，老员工在企业内付出的时间与获得的业绩没有随

着工作年限体现价值，这对老员工的积极性也是深刻打击。以不同参照物、不同

部门、不同情况下的员工之间的比较都造成了大部分员工心中存在不公平感，而

且觉得不公平的大部分都是处于工作任务重、技术难度高、岗位重要的员工，这

些员工普遍属于高学历、高知识型，他们自我意识强，追求自我价值感，本就具

有流动性强的特点，那么这些员工内心的不公平感造成对当前工作的不满度上升，

自身素质高的员工就会流失于其他向他们抛出富有竞争力的橄榄枝的企业，暂时

没有做好流动安排的员工也会通过懈怠工作，减少对工作的付出来获取心理平衡，

那么员工的整体素质就很难提升，员工也不愿追求自我进步，去满足企业日益发

展变化的需要。

4．1．3中兴通讯现有薪酬体系的外部公平性分析

除了内部公平性的比较，员工也会把自己的薪酬同该行业在人力资源市场上

的平均价格和同等资历水平上的最高薪酬作比较。那么企业想要吸引高素质的员

工，特别是核心部门，更是对高技术、高创新度的人才求贤若渴，那么需要获得

自己所需的人才，所制定的薪酬就不能低于企业在通讯市场上最有力的竞争对手

对外的薪酬，更不能低于薪酬普遍标准水平。要不就会出现不但无法招纳新的人

才，企业的内部人才也会流失的现象，长期以往，人才的匮乏逐渐会阻碍企业长

远发展。中兴通讯在2015年人数已达84662人，实发薪酬15334977千元，人均

薪酬18．1万元，相对于2014年的数据，上调了9．4％，但这个涨幅相较于国内总

体工资上涨幅度而言，并没有不可超越的优势，并且平均薪酬的上涨不能说明核

心员工或核心部门薪酬有上调，或者上调幅度低于市场竞争对手企业。

现在我们不得不正视这样一个现象，国企以其完善的福利与庞大的组织机构，

充分的就业平台吸引了很多新入行的人力，但这些员工在国企中得到所需的工作

经验后，就以在国企内的工作经历或依托于国企的名声为跳板，培训熟练或者技

能精湛的员工就去了其他有薪酬竞争力的企业。中兴通讯也难逃此命运，中兴通

讯重视员工培训I，新入职的员工都可依托中兴平台资源进行深造学习，并且锻炼

出员工能够熟练应对工作内容的娴熟实践能力，但因缺乏有竞争力的薪酬体系，

很多获得了工作技能的员工就选择了离职，且不论中兴通讯在培训上付出的巨大

资金、资源、时间、人力成本，岗位存在青黄不接的情况也经常出现，培训好的

人才无法留任，却送给了他人做嫁衣。

中兴通讯的薪酬水平由于内部薪酬分配不公平的原因导致了在外部市场也存

在不公平的现象。行政部门或人事部门等职能部门的薪酬高于市场平均水平，但

核心部分如研发部门、销售部门、市场部门等高新技术人员以及中高级管理人员

的薪酬却在通讯人力市场没有任何竞争力，从中兴跳槽的员工在转换企业后，薪

酬都有大幅上升。企业原本内部锻炼好的核心员工无法留任，又难吸引新的优秀

员工入职，人力资源无法进行优化配置。

中兴通讯目前因薪酬体系问题，人力资源上出现了“劣币驱逐良币”的现象，

也被称为“格雷欣法则”∞。这个现象可能出现在任何企业，但国企中这种现象特

别明显。体现在人力资源上的表现就是能力强的高素质员工从企业中流失，能力

欠缺的员工因自身能力不足无法在企业中存活而不愿离开安逸的国企。在一个核

心部门或者核心岗位上，能力不足的员工数量再多有时也很难填补高素质员工离

职带来的空缺与损失。但企业不能离开这些部门，企业必须依赖这些高新技术人

才才能向前迈进，但由于人力流失，能调配的可胜任工作的人就很少了，企业每

年都在招聘新员工，但都走上了培训好了就离职高就的老路。人力资源素质的下

降也会影响企业在市场上的竞争力，从而利润降低，那么可以分配的薪酬就减少

了，员工的积极性就进一步下滑，陷入恶性循环。中兴通讯虽然作为国企，在和

政府合作的项目有一定优势，短期不会出现市场份额大幅下滑的状况，但高级管

理人才和核心技术人员以及业务人员的流失却是经常出现。

中兴通讯作为国企的优势在核心员工和核心部门无法享受竞争力薪酬的薪酬

体系下，有时会变成一种劣势。国企相对稳定，福利待遇较佳，这样能力不足无

法在市场上获取高价值的员工便在企业内部心安理得享受着国企的福利，激烈的

市场竞争与他们并无多大关联，所以也丧失了自我进步的追求感与危机感，而有

能力择良木而栖的员工便离开了企业，这对中兴无疑也是一个打击。

4．1．4中兴通讯现有薪酬体系的个人公平性分析

薪酬体系的内部公平性强调的是工作时间与工作强度等工作内容的区分，公

平理论所提及的个人公平指的是员工个人能力差异应在薪酬上有所体现。

中兴通讯早期的管理人员因时代原因，学历普遍偏低，他们的工作能力是在

漫长工作岁月中累积经验而来，但也正因为入职时间早，职位级别一般比较高，

薪酬待遇也比较高。现在随着企业的扩大化，每年都有一批高学历层次、高知识

水平的员工入职，他们因为年轻，工作任务承担比较重。再加之因为时代变化能

得到更好的教育机会，他们掌握新技术的能力强，承担的工作压力相较于老员工

要大得多。但无论这些员工的工作任务轻重与否，业绩数字好看与否，都与相同

职级的其他员工一致，那么个人工作能力优异但资历不深的员工的价值就无法得

到肯定。还有资历、能力相差不大的员工因职级不同，从事相同的工作内容，待

遇却天差地别，这在以项目组管理的中兴通讯企业中成了较常见的现象，在同一

个项目小组内，员工的工作目标相同，承担的工作内容不同，个人业绩贡献也不

同，却以职级进行薪酬分配和奖励性薪酬发放，员工内心会因为比较产生强烈的

不公平感，对工作状态会有很大影响，甚至对努力目标产生迷茫。

在中兴通讯内部有这么一批人力，在入职年限上，与老员工相比并不算长，

在业务内容上，由于在企业几年的培训与实践磨练，业务已经纯熟，所以承担了

绝大部分的业务工作，工作任务相对较重，但薪资由于资历尚浅，不及老员工的

职级，又由于国内薪酬基准线上浮，工作的基本薪酬的起薪又不如新招聘进来的

毫无工作经验或者业务能力生疏的员工。承担着沉重的工作任务压力，获得的回

报却是比上不足，比下也不及，心理不满感觉可想而知。那么这样一批业务骨干

中坚力量，如果由于心理不满，出现工作状态下滑，甚至离职的情况，对于企业

来说都是不乐观的，甚至于长远而言，是极为有害处的。毕竟企业的业务口碑是

要人才用高质高效的工作换回来的，那么业务熟练、学历高的高素质员工因薪酬

问题频频流失，那么业务的中坚力量不足，让企业难以去应对市场的挑战。

那么，企业的管理者需要清楚的分析企业内部的情况，员工习惯于选择周围

的人作为参照物比较，如同部门、同级别的同事的工作量与薪酬回报率与自己的

对比。或者把自己的个人能力与绩效结果与自己同职级同部门的人对比，如果个

人能力很强，却被安排在和自己不同水平的人同一职位，内心也会产生强烈的不

受重视感觉，认为人员安排不合理，大材小用，能力弱的员工也会产生巨大的压

力，长期累积下来，两者的心理状态都处于不佳的状态，压制了员工潜力的发挥，

也会影响企业内部人际关系，使得薪酬内的保健因素也效果不佳。因此，合理划

分工作内容，量化绩效考核，并把绩效与薪酬挂钩，合理地依据个人能力安排职

位，是充分发挥人力作用的重要保证。

4．1．5中兴通讯现有薪酬体系管理制度分析

企业管理，制度先行。企业在管理分配员工薪酬时，也要有有章可循有据可

依，并且切实地贯彻薪酬制度。中兴通讯现行的薪酬制度沿袭了国有企业的旧制，

领导的言行便是企业的标准，在管理上多以经验主义，薪酬也多以经验管理分配，

对职位也缺少详细而确定的工作职责描述。有些规章制度存在也没有得到很好的

执行，形同虚设。每个月中兴通讯都要例行考核，分别从产品业绩、客户关系、

业绩规划、工作态度、日报质量、个人工作表现进行考核，分数以十分制计，但

每项考核却没有具体的行为的描述界定考核指标，考核多凭主观印象，或者多以

员工的个人汇报为依据，上级对员工的工作却无法界定个人工作完成质量。再加

之企业内部职级晋升由于管理不规范，有些已经到了晋级资格的基层管理人员却

没有依规晋升，一些注重于自身提高的专业人员的职务变动也没有得到等级提升，

职级的原地踏步直接导致了薪酬的无变动，这对承担着企业重大工作任务并愿意

自我进步的员工无疑是消极的打击，员工也会失去继续奋斗的动力，在岗位上失

去了工作的热情，不满的情绪也容易造成人心浮动的不利工作氛围。中兴通讯每

年对员工的年度考核也经常是无反馈而终。每次考核的流程就是员工先自我评价，

然后部门上级给出评价，然后人力部门进行评价，但最后的考核的结果却没有告

知员工，员工也无法知道这年度考核中哪项指标达标了，哪项需要调整，哪项是

属于企业所需要并看中的，所以员工来年的工作目标也不知从何点为抓手进行制

定，而且最终考核结果与薪酬并不直接挂钩，考核等同于空有形式。这给员工释

放出自己的个人表现、上级的考核对于自己的上升发展并没有太大影响的信号，

工作是否努力对薪酬影响都不大，那么薪酬应该作为指挥棒的效果就完全没有发

挥出来。

中兴通讯在成立之初，管理干部与核心员工是享受原始股权分配及股权带来

企业利润分红的薪酬激励的，这项薪酬政策对吸引与留任人才是发挥了巨大作用

的，这也是属于薪酬的福利之一。除此之外，中兴通讯对于优秀的员工根据个人

资历与能力都或多或少给予了一定股权分配，这极大地鼓舞了员工的工作斗志，

激发了员工身为企业主人翁的意识，非常注重自我成长，为企业向前发展而鞠躬

尽瘁，以求得企业与个人共同发展为目标。但中兴通讯在2l世纪初有一段时间暂

停了股权的分配机制，一些在那个时期入职的员工表现优异，为企业在市场竞争

中角逐胜出冲锋陷阵，但他们的埋头苦干因股权政策的调整没有得到企业对他们

的超额业绩的回报，他们感到个人价值没有被企业重视，心灰意冷地选择了离职。

优秀员工的流失无疑给中兴通讯领导层敲响了警钟，中兴通讯便开始考虑重启股

权激励机制，中兴推出了五年的股权激励计划，而向企业的核心部门中的研发人

员。研发人属于掌握高新技术的人群，也可谓是掌握着企业创新技术的命脉，他

们的能力发挥对企业能否在激烈的市场竞争获胜，产品能否占据优势或先机，起

着决定性作用。但他们的工作业绩无法像销售部门那样，可以通过数据报表轻而

易举看出，所以光依靠基本薪酬和与个人能力挂钩不大的绩效薪酬对研发人员不

能有效发挥激励作用。所以中兴通讯为了留任这批高知识型人才，通过让他们拥

有股票，把他们的个人利益与企业进步充分连接，使得他们的利益和企业追求的

目标一致，稳定了高科技型人才队伍。但薪酬体系中的股权分配机制也没有量化，

没有明确地给予员工一条如何获得股权之路的详细制度指导，使得很多年轻的核

心员工仍没有机会接触到股权分配，而股权激励的利益却被小部分人瓜分了，这

样让员工内心的不公平感越来越强，对自我学习、进步也失去了动力，内心的不

满也造成了很多资历尚浅却能力出类拔萃的员工离职。

4．2中兴通讯实施薪酬休系优化的条件及必要性分析

由于国有企业身份影响，中兴通讯的薪酬体系在激励人才、留任人才方面并

没有发挥正面的导向标作用。通讯市场的争夺战日益激烈，中兴通讯为了把握住

人才这个核心竞争力，在薪酬调整上也做了很多尝试，但薪酬体系调整并没有改

变薪酬设计的理念，治标不治本，并且没有与时俱进随着企业经营战略的发展做

出更新，基本薪酬的设置在通讯行业的人力市场上也缺乏竞争力，并且人力资源

管理部门并没有完成职能转型，从单纯人事管理的服务部门升级为能有效运用薪

酬工具为企业的人才招纳发挥推动作用。虽然中兴通讯内部有国有企业的安稳递

进的福利特点，但每年增加的基本薪酬只是很微薄的部分，与员工所付出的价值

并没有形成等额回报，员工还是容易与同行业的其他企业进行比较，薪酬的缺乏

竞争力也容易让员工丧失进取的意识，得过且过，追求自我价值的员工不愿个人

能力被湮没的就选择了离开企业。

目前，中兴通讯的薪酬机制对个人的价值与业绩重视不够，而是更以职级为

主要薪酬分配依据，无论能力大小与否，资历有时在薪酬分配中都压过了业绩能

力的权重。这样，工作能力水平低的员工即使缺乏自我学习的意识，也能依赖资

历获取比新入职不久的业务骨干更高的薪酬，并且由于素质不高的这类员工也没

有再向外重新求职的能力，再加之年度的个人考核也没有对员工的工作变动起到

实质影响，作为工作能力乏善可陈的一群人力却无法从企业中淘汰出去，高工作

能力水平的人却因为薪酬分配不合理，要么选择离职，要么选择边观望其他企业

的情况，一边消极怠工，对企业丧失了认同感与归属感，身在曹营心在汉的工作

状态也无法发挥出原有水平，对企业的长远发展起了严重阻碍。

因此，中兴通讯目前的薪酬体系无法与企业现行经营战略匹配，无法为企业

迸一步发展提供一支稳定、高士气、高素质的员工队伍，薪酬体系的优化迫在眉

睫，尽早缓解因人才流失造成的岗位断层，也为中兴能储备可调配的优秀人力资

源打下坚实基础。

4．3中兴通讯薪酬体系优化设计

4．3．1中兴通讯薪酬体系优化的目标

薪酬管理是人力资源管理中必不可少的重要一环，与人力资源也是相辅相成

的，企业经营战略在一定程度上决定了人力资源的方向，人力资源在一定程度上

也决定了企业的经营战略可否有效实施。那么人力资源管理实施战略化就是把人

力资源的管理放在能够协助推进企业发展的战略高度，通过对人力资源效益的最

大化发挥来获得企业无可替代的市场竞争力。

中兴通讯通过薪酬体系优化，实现岗绩分离。由于中兴通讯规模很大，重新

对岗位进行科学价值评估，界定新的岗位薪酬体系难度太大，毕竟基本岗位薪酬

属于薪酬的保健因素，不可轻易大幅变更，否则容易引起员工之间怨言载道，所

以，中兴通讯可尝试通过肯定员工现有身份，岗位薪酬依照之前职级发放，但绩

效薪酬根据员T现所处岗位的工作内容与强度及个人创造价值以业绩为导向进行

薪酬分配。

为了整体工作氛围协调，薪酬体系做出相应调整要考虑老员工的稳定，可以

在岗位工资上实行“老人老办法，新人新办法”，降低老员工的不满情绪，可以

利用绩效薪酬的调节作用，去解决岗位薪酬上某些不合理的部分。这样可以营造

出新、老员工都齐心协力团队工作、公平竞争的工作氛围。中兴通讯还可通过绩

效薪酬的再分配去引导员工关注工作业绩，自发努力学习，提升知识储备，磨练

岗位所需的技能，去改善自己的业绩，从而达到企业所期望达到的目标，通过实

现绩效薪酬有差异地进行分配来发挥人力资源改革的重要作用。

中兴通讯可以借助薪酬体系改革的契机，重塑企业人力资源管理的理念。人

力资源部门可以充分拓宽员工发展平台，根据马斯洛需求层次理论设计满足员工

需要的职业发展规划。通过薪酬体系中的以业绩和贡献价值为导向设计绩效薪酬

分配，让员工自发产生竞争，从竞争中寻求发展机会，让员工产生为企业发展而

忧患的意识，认识到企业的利益与自己的个人成长密切相关，以此提升企业的整

体业绩，并且形成有活力地不断学习、竞争的工作氛围，就可以刺激员工成长，

为企业高效发展提供一支有战斗力的团队，这也是企业持续发展的根基。

中兴通讯要对员工进行月度考核、年度考核，并且根据考核制度，对员工实

施公平的考核，并把考核结果反馈给员工，为员工设置技术晋升通道、业务通道

晋升、管理通道晋升的发展模式，让员工把握自己的兴趣与专长，实现追求自我

价值与企业价值的合一，实现自己与企业共同成长。

通过对业绩与贡献值的重视，积极引导员工向终生学习理念迈进。中兴通讯

作为高新技术企业，打造一个学习型组织可以为企业在高新技术领域立于不败之

地打下丰厚的人才基础。中兴通讯可通过培训安排日历、培训制度，让员工了解

培训的必要性，并且以企业所握资源为基础，为员工提供优质的培训福利，激发

员工参与培训的热情。

为了发挥员工个人特色能力，针对不同员工可以使用不同的薪酬措施，这就

需要以各具特色、兼容并包但最终导向以与贡献值的绩效考核系统作为指导，通

过绩效考核系统建立个人的标签，以人作为个体，对每个人的能力、行为方式、

办事结果进行全面考核和管理。

在业务规模上，目前中兴通讯部门冗繁，员工工作内容很多重叠，就是因为

员工工作效率偏低，需要通过增加人员数量来完成岗位工作，而薪酬体系的改善

可以提升员工的工作质量，吸引高质量人才，促使员工把事务性处理方法标准规

范化，能够吸引具有较高的管理水平和高超技术水平的管理干部与技术人员，员

工可以以业绩为目标，自觉进行自我调整来适应业务流程。

根据对员工的业绩考核结果，对企业内部的用人结构进行调整，业绩优秀或

贡献值大的员工，为他们打开职级晋升的通道或者增加绩效型薪酬配比，能力水

平低下或者与岗位工作内容要求不符或无法胜任的员工进行转岗或带岗安排。核

心的管理岗位实行能者则上，公开公正实行选任，鼓励外部人才报名，也鼓励内

部人员参与，通过竞争，让员工不断向优秀员工靠拢，激发员工工作与自我提升

的动力。

4．3．2中兴通讯薪酬体系优化的原则

依据复杂多变的市场环境，以及中兴通讯内部的员工特点，在制定薪酬管理

体系时应进行充分考虑这内外部的情况。

首先，要遵循薪酬内部公平的原则。薪酬的二次分配应该以业绩与贡献值的

大小为导向，在中兴通讯的组织中打破单纯的部门、科室划分，而是以项目为中

心，设立负责人制，那么这种扁平化的组织架构，在以岗位薪酬为基础的情况下，

就要根据个人的工作能力与贡献进行分配，而不能单纯以职级划分。

其次，薪酬体系要遵循富有竞争力的原则。中兴通讯作为一家大型企业，不

会以暂时或短时的高薪来破坏企业发展所需要的资金储备。但是中兴通讯在业务

运营平稳时，应根据中兴通讯发展的战略目标，设计的基本薪酬要尽量高于同地

区通讯行业的人力工资水平，特别是高技术人才、高知识储备人才以及核心部门

的管理干部及员工，在调查过市场其他企业给出的薪酬水平后，制定出更能支撑

人才成长，满足人才需要的薪酬激励措施。

再次，中兴通讯的薪酬体系要与企业人力资源战略相匹配的原则。中兴通讯

当前的人力资源经营战略是以成为不同种族、国籍所期望就业的模范企业为目标。

那么薪酬体系在考核上就要多元化考核，不能单一呆板，不要求员工一定按部就

班的工作，以员工最后的业绩成果作为考核依据，满足人才个性化的需要。

第四点，企业的薪酬体系要遵循合法性原则。制定最低工资标准，对加班加

点按规定给予补偿，并且能根据国家政策的变化及时修改薪酬制度。

第五点，遵循效率优先，兼顾公平的原则。薪酬体系在制定时，要避免“平

均主义”，吃大锅饭的现象，更要杜绝“干好干坏拿相同薪酬”的现象。尽量把

相同资历与能力的员工安排在差不多的职级，并且提升员工的基本薪酬水平，对

薪酬的绩效薪酬进行优化配置，以业务成绩作为分配绩效的标准。

第六点，遵循薪酬激励原则。企业给予的奖励性薪酬必须对员工有激励作用，

如月度的奖励性薪酬。据调查表明，奖励性薪酬不能低于基本薪酬的20％才对员工

有激励作用。

第七点，遵循回报率原则。提高薪酬待遇需要企业付出巨大的人力资源财务

成本与管理的人力成本，那么企业为员工提供了有激励性作用的薪酬，那么员工

就要为企业带来能顾足够支撑薪酬支出的巨大利润，那么中兴通讯在制定薪酬体

系使需要考量员工的产出回报率，对于考核业绩不合格的员工就要适当降薪，或

者进行岗位转移。

第八点，管理与技术双线并行原则。中兴通讯很多管理干部都是从技术人员

逐渐晋级上来的，技术与业务能力较强，但管理能力却比较欠缺，在制定管理制

度时也没有依照先进的管理理念去制定，也没有对员工进行清楚的调查，在员工

的招聘与选择上，没有清晰的定位，所以在贯彻管理制度时，很容易出现力不从

心的状况。中兴通讯作为高新技术企业，高新技术是命脉，极其重要，但人力管

理则像是能发挥人才力量的引线一般的存在，只有人力资源管理做好了，才能把

人才的潜力激发出来，并且引导人才自愿自发为企业的效益提升而不断努力。

第九点，制度管人原则。要能让中兴通讯至上而下地制度治理，就要制定精

细化的制度，让工作行为有章可循，有据可查。

4．3．3中兴通讯薪酬体系优化设计的基本思路

首先，要制定完善规范的薪酬管理体系，就要制定薪酬体系的改革方面和发

展目标，通过数年的时间逐步建立一套完善覆盖各个不同岗位及部门、基本薪酬

设置、绩效薪酬科学分配的薪酬运行机制。坚持涵盖全体，统一规划，有计划地

分步骤实施，做到平稳过渡，人心基本安定。

其次，加强薪酬体系管理平台化建设。实现薪酬管理管理规范化，并做到分

级管理，有效管控人力资本，监督薪酬体系得以完善执行。

再次，与时俱进，具体情况具体分析。员工对薪酬的满意度与外部人力市场

的薪酬平均水平密切相关，所以企业的基本薪酬水平要随着外部的调整而调整。

同时企业对人才需求的不同也随着市场需求而变更，那么薪酬体系对于不同时期

企业所需的人才就要给予一定程度的倾斜，并且根据企业的发展不同阶段，进行

差异管理。

第四，中兴通讯在组织架构上分有很多平行部门，但每个部门的工作内容、

工作强度和工作环境都有所区别，但目前中兴通讯在岗位薪酬上却没有加以区分，

因此首先要完善岗位说明书，划分职责范围与工作内容，并按照业绩与工作量及

贡献值进行岗位薪酬设定，实现定岗定薪，薪随岗位的转移而变更，薪酬体系要

能反映个人能力、履职能力、个人业绩等绩效考核指标所要求的内容。

第五，薪酬机制对于核心部门与核心骨干要有适当倾斜。在双因素理论中，

相较于保健因素，薪酬发挥的激励作用对激发员工积极性效果显著。那么，企业

的领导岗位是有限的，虽然倚重程度不同，对各个部门也是需要的。所以为了激

发核心骨干以及核心部门的工作动力，就要对能发挥重大作用的部门与核心骨干

通过薪酬体系的倾斜给予激励，才能使人才愿意把自己的力量贡献给企业成长，

也是发挥人才作用的基本保障。

第六，增加绩效薪酬在总体薪酬中的所占比例，调整薪酬浮动的幅度。在中

兴通讯内部，目前的绩效薪酬并没有从基本薪酬中分离出来，而是被默认为基本

薪酬的一部分，因为企业在设定基本薪酬时水平线设置较低，如果现在这所谓的

“绩效薪酬”作为补充，很多员工会丧失工作的动力，会感觉自己的付出与回报

严重不成比例，更有甚者，会选择离职。所以绩效薪酬并没有发挥激励效用，所

以在设计薪酬体系时，应对基本薪酬适当地调高，绩效薪酬从基本薪酬中分离出

来，真正依据绩效考核指标进行分配，实施新的绩效考核方式。

第七，重视基层员工的作用。一个企业大部分基础性工作都是由一线的基层

员工完成，如果对这类员工的基本薪酬不予以适时调整，那么，员工要么选择用

低下的工作效率来弥补薪酬不足带来的心理不满，要不选择离职。无论是哪种情

况，企业都需要通过另行招聘补充大量的人来填补空白，就可能出现一个人的工

作需要两个人做，企业需要支付两份工资获得一份回报，并且员工还都不满意的

后果。

4．3．4中兴通讯薪酬体系优化设计考虑因素

中兴通讯作为市场化程度颇高的企业，为了发挥人员积极性，必须实施绩效

薪酬占总体薪酬大块的薪酬模式，那么合理配置绩效薪酬十分重要。首先，要根

据每个员工的情况设立绩效薪酬系数值。也就是说以薪酬总额的固定比例数或者

岗位系数作为基准值。例如，总体薪酬是一万元，那么如果按比例数划分，则是

以总体薪酬乘以固定比例数作为绩效薪酬，如果是以岗位系数划分，则需要设定

绩效的平均基础值，再乘以岗位系数，为绩效薪酬。接着，为员工设定专人专表，

并每季度根据员工专属表格考核，并公布考核结果，再依据考核结果，计算实际

绩效工资。

中兴通讯在设置岗位系数时，不能简单以员工的职级与岗级作为评判标准。

因为很多职级与岗级需要以资历为基础，那么绩效考核就丧失了其价值，最终还

是沦为了按职级发放的工具。而且如果出现员工换岗的情况，那么就要做到以员

工新任岗位的岗位内容与贡献值进行重新核算绩效。在设计绩效的平均基础值时，

因运用期望原理。如果合格完成业务指标，则全额拿绩效平均基础值，如果超额

完成，则按比例超额发放绩效薪酬，如果业务指标没有达成，则按达成的业务百

分比来获取业务绩效基准值。所以在进行员工考核时，需要量化考核指标，增加

考核区分度。

4．3．5建立科学合理的薪酬结构

不同企业的企业文化与市场对象不同，所以制定薪酬制度时要充分考虑企业

自身特点，并且在确定分配方式上要以能提升企业效益为目标。

首先，要在设定职级薪酬时，也要留有变动的范围。以处在这个职级的平均

最高水平与平均最低水平作为设定两极的参考标准。因为相同职级的员工也可能

会出现技术、能力等差异，所以即使是同一职级的员工，也要呈现薪酬差异化，

以最终员工带来的经济效益贡献值来确定薪酬，以此来引导员工之间互相竞争，

也激励员工高效完成工作。

中兴通讯可设定以基本薪酬、岗级薪酬、绩效薪酬、奖励性薪酬、福利薪酬、

年终分红为总结构的薪酬体系。岗级薪酬要体现工作内容、工作的技术含量、完

成难易度与工作强度，基本薪酬要高于通讯市场上与中兴形成竞争关系的企业的

薪酬，绩效薪酬体现员工的业务能力以及工作效率，还有员工为企业效益创造的

价值，奖励性薪酬可分短期奖励和长期奖励，对于暂时性的任务，为了调动员工

积极性快速高效完成任务，可采用短期奖励，如果是长期任务，则考虑以股权分

配、或者调整员工绩效薪酬浮动比例来进行长期激励。福利薪酬也是隐性薪酬，

涵盖培训学习、五险一金、企业个人成长计划等等。年终分红则是让员工体会与

企业共享发展收益，根据自己的贡献值大小获得企业成长回馈。

高层管理干部则以绩效薪酬与股权分红作为总体薪酬的大块，根据所管理的

部门的业绩及经济效益贡献值确认绩效薪酬，以管理的部门在企业该年整体收益

值发挥的作用大小确认年终奖励性薪酬，并给予高素质、达到考核标准的管理干

部发放股权分配的机会，充分结合短期与长期激励。并且对于高级管理干部实施

年薪制，因为他们肩负组织策划、管理协调等重要职能，他们的工作业绩与工作

效率对企业发展起着至关重要的作用，所以在以企业的经营状况为基准支付给高

级管理干部薪酬，使他们的薪酬与企业营业情况息息相关，引导他们在工作上做

出的工作行为与工作状态是个人与企业一体。

对于专业技术类人员设立新的岗级标准，强化专业技术人员的发展通道，提

高专业技术人员发展的制高点，给予最高的专业技术人员仅次于总裁的薪酬标准。

让专业技术人员可以安心研发，冲击最高水平，通过薪酬的分配给予专业技术人

员价值感与荣誉感。

销售人员(含项目经理、业务经理等)的薪酬与个人销售业绩挂钩，薪酬可

考虑采用销售业绩提成的方式，根据员工销售完成的工作任务使企业获得的纯利

润或企业因此获得的销售收入提取一定比例作为绩效薪酬。

职能部门人员如行政部，商务部等，他们日常的工作对企业日常运营工作进

行辅助支援，也有的需要协助其他部门完成文案工作，这类工作技术难度不大，

也没有沉重的工作任务指标负担，所以他们的薪酬可设置为基本薪酬加上小幅度

绩效薪酬，还有企业福利，至于他们的绩效考核可以以工作量及工作效率与质量

进行考核。

增加对基层员工的激励力度。在企业中，基层员工的数量是最多的，也是企

业的运行齿轮所在。中兴之前的薪酬激励措施大部分是管理干部和专业技术人员，

基层员工总是处于人力金字塔底层，被遗忘的角落里，基层员工得不到重视与薪

酬回馈，受到打击的基层员工责任心不强，对企业与有荣焉的荣誉感也不强，那

么发挥着聚沙成塔的基层员工难免造成企业凝聚力弱的问题，为基层员工要增加

培训机会，为他们打开能够促使他们上升的通道，帮助他们完善自我，提升个人

能力，去追寻自我价值实现。

4．3．6公平的薪酬标准

对于薪酬公平理论上，分为外部公平和内部公平。但凡事难以十全十美，总

会有需要比较孰轻孰重的时候。中兴通讯需要权衡利弊，并结合自身企业特点与

情况进行考虑，尽量在处理时能兼顾两者。

中兴通讯身为高新技术的国有企业，过着墨守成规的企业经营生活，终究是

难以为继的。高新技术在科学迅猛发展的今天可谓是日新月异，而能让企业层不

出穷产生新创意的只有倚靠人才。那么，凤凰择良木而栖，中兴要有能吸引凤凰

的能力，就要让自身成为一根良木，拥有一套设计完善而科学并且具有成长价值

的薪酬体系的企业无疑对人才来说才是最好的良木。在通讯行业市场紧缩的时候，

华为与中兴两大巨头企业却都在有针对性地进行调薪，追加人力成本支出，人力

时代已经来临，那么能够拥有项尖人才已是各大企业争夺的目标，制定出拥有竞

争力的薪酬无疑是最有效的手段。

对于已经引入企业的人才就要做到内部公平，薪酬的分配不仅要考量职级，

还要针对个人能力优异的员工制定符合他投入产出回报比的薪酬，绩效薪酬可以

有较大幅度浮动。对于工作内容、工作任务困难程度不同、工作量大小不同的部

门及同职级员工也要区别对待，让员工的付出能够自身感受到价值，而不要产生待

遇不公的不满感，这些都是留任人才，激发人才积极性，提升工作效率的关键因素。

4．3．7激励性的绩效薪酬及年终津贴

中兴通讯对员工的绩效考核主要有市场指标、客户关系、工作日报质量等，

根据部门不同考核细则又可细分为绩效二级指标，如工程、项目管理、内部管理

等。市场部门主要以企业经营利润与收入作为经营指标，市场占有率作为市场指

标，人力管理对员工效率的提升度与人才成长度为考核的管理指标，并设计累计

销售收入货款、市场营销策划、竞争对手的信息收集、财务成本控制等指标，并

设置应对紧急任务的额外考核加分项。客户服务部门在进行绩效考核时则要注重

客户关系、业绩规划、售后服务、客户走访率等因素，并辅助客户回访满意率、

运营商满意度排名、维保签售单等多个因素作为考核指标，并也进行一些额外加

分的选项设置，对绩效考核进行量化。

绩效考核不仅与员工的薪酬紧密相连，也应该是考核员工是否胜任所在岗位

的一个重要依据。企业毕竟是靠利润生存的组织，如果员工能力与现任工作岗位

所需能力不匹配，就要及时进行岗位调整，根据员工能力特点重新选岗，如果员

工素质偏低、自我学习意愿也较弱，不能适应企业内部岗位工作了，就要启动淘

汰机制，优化人力资源结构。并且绩效考核反馈给员工的结果可以引导员工了解

企业目前的发展阶段看重哪些方面的能力，使员工为之努力有方向可循，并且员

工对自己绩效考核时分值低的部分也能一目了然，帮助员工修正不良工作习惯，

使得员工可以及时有效改善自己的工作方式，激励员工中先进的工作行为，鞭策

员工针对考核中落后的部分不断学习前进，提升尚且薄弱的技能版块，从根源上

让员工有了学习奋斗方向，从而为员工以后的绩效水平提升打下了坚实基础。管

理者可以将更多的时间和精力用于改善员工的工作方式，提高员工的工作技能，

从而，从根本上提升员工将来的绩效水平。

中兴通讯在进行员工绩效薪酬分配时，要以业绩与对企业的经营效益的价值

度为导向设计绩效薪酬在总体薪酬中的比重，将员工的业绩与企业的整体利润水

平挂钩。在设置绩效薪酬在总体薪酬中所占比例时，应充分考虑绩效的激励作用，

不能浮动太小，否则会失去激励功能。也不能过于压缩基本薪酬的比例，扩大绩

效薪酬的比例，否则员工容易有不安全感，业务压力过大，也会使员工陷入茫然、

低效中。绩效薪酬所应起的作用则是引导员工自发改善工作方法，改进工作态度，

提升工作效率，完成企业要求的业绩任务，才能获得所期望的薪酬，获得自我价

值的回馈，实现个人与企业都能因此受益，能相互促进共同进步。

上表则是中兴通讯的员工绩效考核细分。中兴通讯的薪酬体系中绩效薪酬占

总体薪酬的百分之十五到百分之三十，其他比例则由基础薪酬、岗级薪酬、职级

薪酬构成。

年终奖励则是企业对于员工这一年来工作的总体评价，反映的是企业以一年

为期与员工共享企业发展的收益与利润的成果。除了现金奖励以外，还可以额外

组织团体旅游或给予满足员工未来发展所需的一个机会。对于一年来绩效考核结

果优异的员工一定要按照企业相关制度及时奖励，并且奖励的金额要有效对员工

有激励作用，不可过于偏低，这也将影响下一年员工工作的积极性，也可引导员

工制定符合企业期望的工作目标，以完成企业交付的任务而获得个人成长与收益，

让员工会不断学习，提升自我，不断提高工作效率。

4．3．8有竞争力的岗级工资标准

中兴通讯在人力资源管理上贯彻“以人为本，以员工与企业的双赢”为目标，

着力为员工提供技术、业务、管理三大并行通道晋升的升职模式。按职能划分则

可划分为管理干部、中兴通讯是一家高新技术产业企业，公司的员工构成主体有：

管理人员、技术人员以及普通员工。

在上图中，对于薪酬结构进行了详细的细分，分别分为了基本工资、固定薪

酬、现金收入、全面激励等要素，每个要素对员工的工作状态影响都至关重要。

首先要对每个薪酬构成要素进行足够了解，制定有针对性的合理科学的薪酬体系。

这五大要素对人才的激励作用大小各不相同。

下图中的50分值并不是平均值，而是样本数据中的中间位置的数据，相对于

平均值而言，会比较科学，大部分企业会出于人力资源成本控制把薪酬定位在中

位值上，30％的企业会定位在中位值与75分位。那么中兴通讯想要在人力资本的

市场竞争中获取最优秀的资源，就必须独辟蹊径，薪酬应高于75分位，才能有强

大有力的吸引力与竞争力。

针对不同职级的薪酬设计也必须进行考量。基层管理干部在通讯行业人力市

场的设置值大部分居于25分位到50分位之间，中层干部则在50分位到75分位

之间，中兴通讯对于中、基层的架构同样不能忽视，毕竟占企业总人数最多的还

是中、基层员工，一名优秀的中、基层管理干部能最大限度地调动占企业员工比

例最大的中、基层员工，发挥中坚力量，是非常重要的，所以中兴通讯在设置中、

基层管理干部薪酬时也应略高于大部分企业的薪酬水平，这样才能推动企业文化

的发展，并且在中兴通讯受到了尊重与付出回馈的中兴员工会更愿意去与企业共

成长，体味与企业一同经历磨练的职业生涯，并把中兴通讯的企业文化同化为自

己个人愿意为之奋斗而去实现的价值观。

4．4架构全面完善的薪酬管理系统

中兴通讯如果要在市场竞争中保持绝对的优势，就要制定完善的薪酬管理系

统，以获取行业内人才的青睐，凤凰择良木而栖，那么中兴通讯要成长为业界的

一棵良木，与羽翼日益丰满已走在世界前列的华为同台而竞，那么应对将来复杂

的市场与人才关系，就必须要架构全面完善的薪酬管理系统，以达到及时应对，

及时调整。

4．4．1中兴通讯内部岗位分析动态管理系统

为了应对现在市场所需的高效反馈的需求，中兴通讯着力在打造以项目制为

核心的无边界组织，也是时下流行的扁平化组织结构，在该组织中，拥有为完成

任务从各个部门抽调的各个职级的人员，那么不同职级的人位于同一个组织项目

中，岗位界定十分重要。中兴通讯内部同时存在数量巨大的项目组，如果一个一

个去区分未免太损耗入力，并且项目结束后，进行重新分配时，又要再一次根据

个人特点分析与岗位的适配度，人力成本实在浪费，并且严重影响了效率。那么

先确定好各个岗位的职责说明书，并为每名员工依据学历、能力、个人业绩、专

长、工作经验等设立专项档案，这样就能以电脑信息库的模式迅速匹配出最适合

岗位的人选，并且根据岗位工作内容、难易程度、工作量大小设定岗位价值系数，

为员工薪酬绩效计算提供便利。

4．4．2中兴通讯员工收入数据分析系统

科学有效的薪酬分配机制需充分了解员工需求，体察员工情况，根据本企业

的特点制定。员工的个人情况会随着工作经验的增加、自我学习提升等情况发生

改变，企业不同发展时期的特点也各有特色，如果需要科学考核，薪酬体系就必

须做到实时更新，但先不论一套体系重新制定或者修缮需要花多长时问进行调整，

光旧薪酬体系过渡到新的薪酬体系就需要很长时间，以谁能最快研发出最新技术，

谁能最快占据市场份额的高新技术企业而言，时间是耽误不了的，也无法承担因

为薪酬体系变更不及时导致的高精尖人才流失的问题后果，所以运用电脑系统建

立一个员工个人能力与收入数据库很有必要。在此数据库中，记录员工的个人资

质与个人工作业绩和历年来的收入变化情况与个人成长晋级情况，并做到定时更

新，并设定通讯行业实时不同岗位不同资历的人员薪酬平均水平显示，做到对员

工结薪酬可以做到根据员工成长情况与外部薪酬平均水平变化而及时反馈调整，

减少了因员工变动而薪酬更新或晋级不及时的情况，让员工满意度提升，通过薪

酬体系调整，及时对员工的追求个人进步带来的工作效益提升进行及时反馈，从而

提升员工工作效率。

4．4．3中兴通讯人力资源成本统计分析系统

中兴通讯现有国内员工八万余人，每年人力支出的成本占总利润的比例，也

是一笔很大的数字，那么这些人力是否给中兴通讯带来了足够与中兴通讯人力资

源成本付出所匹配的收益。每个员工的工作状态可能长期保持在一个稳定值，可

能有些成长型员工会随着工作经验增加或者通过培训，专业技能或业务技能得到

提高，因而绩效考核结果等级会随时间变化，也可能存在有的员工出现了工作懈

怠，不愿努力、不愿提升、不愿进步、也不愿离职，那么这类员工一旦达到了一

定的职级后出现了这种情况，中兴通讯就要付出一大笔人力成本，却收效甚微，

如果不能及时发现并分析状况，采取相应的激励措施，那么可用于薪酬分配的总

额是一定的，这类员工占了相当比例却回报率极低，不仅是这一层面上的损失，

也同样是占用了其他优异成长员工的分配资源。所以要建立动态的收入分析系统

是有很大帮助的，通过录入每一名员工的身份、职级、岗位、学历、业绩等信息，

并按时更新，再计入与业绩匹配的相同时期的薪酬收入数据，那么通过两条曲线，

一条是员工能力与业绩贡献值曲线，一条是员工薪酬收入数据曲线，分析两条曲

线的走势与契合度，便能及时调整员工薪酬，让努力的上进的贡献值特别突出的

员工及时得到薪酬为体现的价值肯定反馈，对于消极怠工的或岗位调整的员工也

能及时通过薪酬调整引导刺激员工不断进步。