奔驰企业战略管理

2023年11月20日发(作者：15年大众捷达二手车价格)

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一．简介：

自从奔驰制造了第一辆世界公认的汽车后，一百多年过去了，汽车早

已度过了他的百岁寿辰，而在这一百多年来，随着汽车工业的蓬勃发

展，曾涌现出很多的汽车厂家，也有显赫一时的，但最终不过是昙花

一现。到如今，能够经历风风雨雨而最终保存下来的，不过三四家，

而百年老店，仅有奔驰一家。

我们现在所提到的奔驰汽车公司并不是由奔驰先生一人创办的，它是

两大汽车巨人的合作。1926年6月29日戴姆勒公司和奔驰公司合并，

成立了在汽车史上举足轻重的戴姆勒－奔驰公司（Daimler－Benz），

从此他们生产的所有汽车都命名为“梅赛德斯－奔驰

Mercedes-Benz”。并且奔驰与宝马，奥迪并称”三驾马车。

它的总部设在德国，公司口号是唯有最好。

在世界500强排行如今，奔驰汽车公司已成为德国第一大汽车公司，

榜排名20，欧洲一百家大企业中，奔驰名列第四。

二、战略分析：

我们将从外部和外部环境进行分析。

首先是PEST分析。

政治上，中国从04年来有关汽车法条规章等逐渐完善，使汽车行业

的竞争逐渐规范化。

经济上，中国的人均GDP高速增长，导致中国的汽车市场快速增长。

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居民收入的提高和消费结构发生变化。

社会环境上，环境意识不断增加，人们积极倡导环保节能的产品。

技术上：汽车产品更新换代加快，汽车正转向高科技产业。

具体来看的话，中国早在04年的时候发布了各项法令和政策来促使

汽车行业规范化，比如汽车发展政策，三项政策等等。

经济上，我们从三张图表来看，第一是人均可支配收入和国内成产总

值，可以看到，从09年来这两个数据都是成增长的趋势，再加上恩

格尔系数不断降低，人们生活水平提高，消费结构多样，给汽车产业

的发展带来了希望与契机。

接下来是行业分析，也就是波特五力模型。我们从以下四个方面来看。

首先，

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其次，购买者的讨价还价能力

梅赛德斯采用的是统一定价的模式，而且得益

于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，

而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏感，

并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场的

供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于供

不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能力。

第三，

潜在竞争者进入的能力：

在中国的豪车领域，一直基本由几个国外汽车品牌独占，如奔驰宝马奥迪雷

克萨斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批量生产的顶级豪华汽车品牌，如

法拉利保时捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场，必须投入大量的研发资

金开发新车型，还要承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中国自主汽车品牌

因此还不可能进入该高档豪华细分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞争，

很少有潜在进入者威胁到这几个豪华竞争品牌的地位。

最后，

替代品的替代能力：

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最后是主要竞争敌手分析，上表显示了奔驰轿车在国内的三大豪华轿车品牌中销

量最低，与宝马2011年的差距主要在SUV越野车型和国产3系，这与近两年来

宝马（中国）在多功能SUV越野车的大力度市场宣传有很大的关系，他们推出的

X之旅已经成为越野车宣传以及试驾活动的经典案例。奔驰与奥迪的销量相差较

大，造成这一差距的主要原因除了价格差异还由于国内消费者对于奥迪的品牌认

同度较高。从市场销量上来看，现有的竞争对手实力强劲，奔驰需要寻找更好的

销售亮点以提高市场份额。

内部环境分析，我们从优势与劣势来看：

1公司的品牌优势。奔驰作为历史悠久和世界知名的豪华车品牌，无论是从技术

上还是从概念上都引领着豪华车型的发展，具有很强的品牌影响力

2公司的人力资源优势。公司的员工素质都很高，有着完善的培训机制。人员流

动性和员工年龄结构比较合理，并且有着良好的上下级沟通机制。

3公司的财务资源的优势。良好的品牌效应，导致公司的资金来源充足。良好的

知名度以及优质的信誉使企业从各大银行拿到较低利率的贷款，从而保证了日常

业务的顺利运营。

4公司营销方面的优势：

公司市场营销部门人员配置齐全，能够涵盖所有经营的业务范围，并能定期对销

售情况进行分类和汇总。

5成熟的业务人员以及管理系统：

业务人员都具备五至十年的相关工作经验，无论是财务以及风险控制部门、市场

及销售部门还是售后服务亦或是网络发展部，对本部门的业务都非常的熟悉。

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同时他们还有资金运作环境及能力与信用资源的优势。

劣势：

1 人力资源的劣势。人员冗余，员工岗位职责重合，造成劳动力

成本过度浪费。员工薪酬增长和职位的提升有限

2财务资源的劣势。收、付款周期慢，财务审核过度频繁导致使供

应商和客户不能及时收、付款。

3市场营销的劣势。目前奔驰的销售业务主要集中在高档进口车型，

对国内悄然兴起的中档车消费市场少有涉猎。需要提早对中档车

消费市场进行开发与拓展，寻找新的利润增长点。

4售后服务方面

配件供应的不及时以及客户投诉不能迅速反馈成为主要的劣势。

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由于奔驰的豪华车定位，在价格上臂同类竞争对手如宝马、奥迪

高，造成目标消费群较窄，并且一旦发起价格战，奔驰将处于明

显的劣势。

第三部分是战略选择。我们进行了SWOT分析和BCG分析。

首先从这个表格中，我们可以很容易的看出奔驰的优劣势和各种

组合战略。。。。。

其次是BCG矩阵。

奔驰的各项业务如下表。

明星业务：

毫无疑问，奔驰汽车公司的明星业务是他们知名全球的豪华汽车。时

至今日，梅赛德斯奔驰的三叉星徽标志已经遍布整个中国，而且还

保持着高速增长，在中国顶级豪华轿车细分市场中保持着领先势头。

现金牛业务：

奔驰汽车公司的现金牛业务则是它们的汽车配件。该业务市场份额较

高，但发展率并不怎样。

问号业务：金融产品和保险产品共同构成了奔驰汽车公司的问号业务。

目前该业务市场份额相对较低，但其前景不错，有着较高的发展率。

瘦狗业务

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务。该业务相对市场份额较低，发展率也较低。虽然这些业务并不能

给奔驰汽车公司带来太大的利润，发展率也不好说，但是它们能够极

大地提高企业的影响力和品牌知名度，培养顾客的忠诚度。

第四部分是战略目标的制定，我们从企业使命和企业愿景，战略思想

和战略目标来看。

从经济使命看

作为一个知名企业，必然以占领更多的市场份额，实现利润最大化

为首要使命。

从社会使命看

奔驰有为社会事业做出贡献的义务和责任，“自然之道，奔驰之道”

就是最好的例子。

从技术使命看

奔驰有义务不断开发更安全、性能更优越的汽车。此外也保持高质量

的路线。

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接下来是战略目标：

市场地位目标：成为豪华车领域利润与销量的双料冠军，非常明确，

这也是奔驰的承诺。

技术创新目标：梅赛德斯-奔驰为自己设定了宏伟的目标，那就是最

大限度地降低生产过程中的排放和副产品，并积极使用天然材料。

奔驰也在不断的实现这个目标，比如创建无废水工厂项目、环境保护

从生产线开始、主动进行 EMAS 厂区认证等等。

利润目标：由于欧洲及中国的市场环境日趋恶化，戴姆勒集团日前调

低了梅赛德斯-奔驰业务部的利润目标。

人力资源目标：使员工进一步认识到自己同企业是息息相关的。

第五部分是战略方案的制定，我们从事业层战略和职能层战略来分析。

第一是成本领先战略：

奔驰汽车公司以全面质量管理这一执行性成本动因

为突破口，采用差别化战略，以提供高品质的汽车在激

烈的市场竞争中取胜。

第二是差异化战略：

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征。

接下来是职能层战略：

我们从市场营销战略中的市场细分、产品战略、定价战略、分销策略

和促销策略来看。

市场细分：

产品策略：一、大打安全牌、二、环保至上三、顾客满意从车间开

始

四、培养品牌忠诚者

环保至上

奔驰公司非常注意环保问题，制定了一套严格的规定。奔驰公司长

期以来都非常重视环保技术的研究致力于研制节能和环保的新型汽

车。每年都定期推出强化企业广告以增加大众对其环保者的印象。

大打安全牌

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奔驰公司让顾客满意从车间就已经开始。厂里在未成型的汽车上挂有

一块块的牌子写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊

四、培养品牌忠诚者

奔驰公司十分重视培养品牌忠诚者。每个来取货的顾客驱车离去时公

司都赠送一辆可以作为儿童玩具的小奔驰车使车主的下一代也能对

奔驰产生浓厚的兴趣，这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代继承下来从

小喜欢奔驰车的幼童渐渐被培养成终生喜爱奔驰车的客户

定价策略：奔驰品牌的定价策略是每一种型号价格比同一竞争细分市

场的同类竞争产品要贵。因为奔驰是一些国家政府级礼宾车的常用车

种，许多国家和地区的元首和富翁都喜欢用奔驰做为“座驾”。对于

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奔驰采用的是事业型组织结构

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自的产品和

市场，实行独立核算。事业内部则在经营上拥有自主权和独立性。这

种结构形式的特点是\"集中决策，分散经营\"，即总公司集中决策，事

业部独立经营，这是在组织形式上由集权化到向分权化转化的改革

优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；有助

于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利

于高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。

弱点：由于机构重复，造成管理人员的浪费，由于各个事业部独

立经营，相互支援较差，各事业部主管多考虑本事业部利益，而忽视

整个组织的利益。

其次是制度建设。

奔驰公司认为，只有全体职工都重视产品质量，产品的质量才有保证。

因此，公司十分强调企业精神，强调工人参与，努力营造一种严格质

量意识的企业理念。

高品质与职工的高素质是分不开的，因此，奔驰公司十分注意培训技

工队伍，仅国内就设有502个培训中心。接受培训的人员主要包括两

方面：一是受基本职业训练的年轻人，二是培训有经验的工程技术人

员、商业人员和技术骨干。

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减轻劳动强度等；允许职工购买本公司股票；建立职工合理化建议制

度等等。

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