布加迪威航-林肯汽车价格一览表
2023年11月27日发(作者：汽油小型车排行榜前十名)
丰田管理方式
与
丰田的问题解决法
2007年7月
5. A3资料制作
4. 问题解决的步骤.具体行动
2. 日常工作中的10个基本意识
3. 什么是丰田的 “问题” ?
1. 什么是丰田的问题解决法?
目录
一.丰田管理方式 Toyota Way 2001
二.丰田问题的解决法
一.丰田管理方式 Toyota Way 2001
“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景
对日常工作中经常使
用的常识,手段进行系
统的理论的总结
Fundamental DNA
随着丰田事业的全球
拓展,越来越多不同价
值观的人员加入丰田
丰田人共同的经营理念和价值观:
丰田管理方式 Toyota Way2001
丰田的问题解决法
Problem Solving
社长张富士夫在致辞提出:
“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去;
在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式
的内容.
全体丰田员工共同的追求:
?
永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧
?
尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来
员工的自觉意识 健全而有活力的经营活动
丰田的基本理念 --------Added Value
丰田的基本理念
丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工 、商业
伙伴 和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企
业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥
有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活
力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
Toyota Way 2001
Challenge
[面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇
气和创造力去挑战]
? 以生产优质产品为中心创造附加值
? 挑战的精神
?长期的方向性
?深思熟虑及果断性
Kaizen
[时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善]
? 追求改善和革新
?学习体系的构筑
? 彻底贯彻组织学习
Genchi Genbutsu
[通过现地现物看清事物的本质,迅速果
断地统一意见,并全力付诸实施]
? 现地现物主义
? 达成有效的一致
? 实践主义,达到目的
丰田管理方式 Toyota Way2001
智慧与改善
尊重人性
Respect
[尊重他人,努力做到诚实待人,相互理
解,相互负责]
? 尊重客户等相关者
? 公司与员工之间互相信赖和互相负责
? 诚实的思想交流
Teamwork [培养人材,集合每个人
的力量]
? 重视人材培养
? 尊重个人的权力,发挥集体的综合能
挑战
---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战
?
以生产优质产品为中心创造附加值
?
挑战的精神
?
长期的方向性
? 追求梦想的热情和进取精神
为了实现自己的梦想,充满热情和勇气,用自己的创造力长期坚
持挑战的意愿才是创造价值的源泉
? 尊严 ,独立自尊及自尊心
自己的命运由自己来掌握, 自己的城墙由自己来守卫,通过自
己的力量独立完成任务
? 先见之明和长期的预见性
将复杂的现象作为一个整体来考虑,不要被眼前的状况左
右,放眼未来把握本质和动向
? 正视现实,制定长期计划
把长期的成功时刻记在脑海里,制定与现实对应的计划,制定
灵活的计划进行开展
?
深思熟虑和果断性
? 重视事实,领会必要性
充分试行,验证认清了应该做的事,制订出最好的方案,在应
用到实际中去.
? 对风险的警觉
必须在充分把握和认识风险,制定出回避风险的方法后,再做
出决定
? 重点指向,适合全体
明确先后顺序,集中有限的资源进行有重点的投入.
改善-
--- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善
?
追求改善和革新
? 永无止境地改善
不满足于暂时的成功,不断树立更高的挑战目标进行永无止
境地改善.
? 勇于创意,善于对比
善于经常思考研究,不拘泥于是谁的思想,在公司内外广泛追
求,探索和比较,
? 突破难关,排除禁忌
不拘泥于前例和禁忌,不去顾虑是否有可能性,要通过有创造
性的设想去突破难关
?
学习体系的构筑
? 降低成本,追求利润
在市场竞争的条件下,丰田以最高的质量和效率来构筑自
己的组织,以获取最大的利润.
成本控制和降低的努力是永无止境的.
? 杜绝勉强,浪费和不良
彻底杜绝任何浪费,消灭一切无附加价值的活动.
Muda: No Value Added
Mura: Unevenness
Muri: Beyond Capability
? 尊重后道工序,及时生产方式(Just in Time)
在整个工序中,后道工序被视为顾客. 要在恰当的时刻,
提供所需数量和品质的产品和服务.
? 问题的明显化和自动化
及时诚实地揭示问题, 快速采取措施,找到解决问题的办
法.授予在一线工作的人员发现和纠正错误的权力.
( Alex Warren, Former SVP,TMMK: 人们已经习惯了因
发现问题而遭到批评,他们担心会因此受到责备.但他们很
快就会看到每个人都在发现问题,而且班长和组长们都希
望看到问题.)
?
贯彻彻底地组织学习
? 对现状的共识
利用可视的方法,达成对现实情况的共同理解（看板，问题的可
视化）
? 从错误中学习
把错误当作学习的机会.
不要只是责怪个人的失误,由组织出面纠正错误,并把经验教
训告诉所有的人.
从错误中学习是在全公司范围内上级激励和教育下级的持续
的任务.
作为团队的成员,所有的员工,不论在什么级别上,都应分享彼
此的知识和经验.
? 成功的标准化及横向发展
总结成功的经验, 使之标准化并加以采用. 还应在组织内部
宣传和推广,让大家来学习.
现地现物
---
通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施
?
现地现物主义
? 抓住问题,分析真正原因
第一手的调查, 从现状和理想目标之间的差距入手,看清本质,寻
找导致问题的真正的原因.
(大野耐一: 避免先入为主,要以全新的目光观察生产现场. 对观察
对象要问五个“为什么”.)
? 彻底确认事实
?
达成有效的一致
? 意见的一致
要与团队成员以及其他丰田组织充分的沟通, 达成共识, 为问题解
决方案的顺利有效实施排除障碍.
? 目标的一致
要达成一致的目标, 对目标和现状之间的差距要作充分的说明以避
免误解.
? 过程的一致
在共识的基础上达成一致目标后, 对实现目标的过程和方法也应
意见一致.
?
实践主义, 达到目的
尊重
---
尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责
?
尊重客户及相关者
? 排除愚直及空泛的理论
要做周全的实际业务人员,应果断地,及时地,稳健而细致周到
地作出决策;
既不要草率的冲动,仓促地作出决定, 也不应在无休止的讨论
上浪费时间;
? 一气呵成
一旦决定下来,要上下一心,按预定的步骤全力贯彻执行, 按期
完成..
? 要有韧劲地工作, 持续地致力于问题的解决
要按照丰田的问题解决法,有韧劲地排除障碍,克服困难,达到
目标,
公司的生存取决于客户, 股东, 员工, 商业伙伴和全社会的支持
和满意，公司的持续发展取决于不断地为他们提供更大的附加
值和更高的满意度。客户满意第一。
?
公司和员工之间互相信赖, 互相负责
? 公司必须信任员工,并给他们提供成长和发挥才能的机会,根
据公司的业绩和个人的贡献，给予公正的回报，改进工作条
件，提高职业满意度;
? 作为公司的员工, 有责任竭尽全力地为公司作出优秀的业
绩,为公司的发展作出贡献;
? 每位员工都应注重个人职业能力和创造力的发展，确定自己
的职业发展方向，自己选择课题并出成果。通过持续的学习
和改善，不断地提高自己的职业素质和工作能力。
?
诚实的思想交流
? 对不同性质的事物持开放和接受的态度
要时刻抱有对外开放的态度,遵守世界各国的法律制度, 尊重
各种文化,民族以及个人的多样性.
?公平合理,善于听取意见的文化
无论任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直. 无论是谁
的意见, 只要是合理的意见,都要真诚的侧耳倾听.
? 自我表现, 自信,主动工作
真诚的希望能为他人做一些贡献. 无论什么场合,都要尽可能
让对方理解,展开一惯的主张, 以真诚的心去说服他人共同努
力.
? 言行一致,说到做到
以自主,自律和全力以赴的态度做好本职工作, 以履行自己的
职责为荣.
团队合作---
培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中
每一个人的力
量
?
尊重人性，发挥集体的综合实力
? 尊重员工的创造力
?
人材培养
? 员工的成长
学习是持续的,全公司范围的。上级鼓励和培养下级，前辈
启发和教育晚辈。团队里的所有人都应相互学习，分享彼此
的经验(上级也可从下级那里学到东西）。
? 深思熟虑的领导（Thoughtfull Leadership）
要给予下属恰当的课题??成就感和成长的机会。要督促团队
及成员的工作，熟知他们的业绩，为他们的工作承担责任。
? 相信他人的能力，委以权力
要相信每个人的创造力和解决问题的能力。在对其能力综合
评价的基础上委以权力。
每个人都具有创造性地独立完成本职工作的能力。我们尊重
他们的价值??能力和思维方式，并给予鼓励。
? 团队协作，优势互补
富有创造性的个人组成互补的团队，通过相互协力和配合，
创造出大于个人业绩总和的成就。
二.丰田问题的解决法
1.什么是丰田的问题解决法?
丰田管理方式 Toyota Way 2001
智慧与改善
丰田管理方式要求每个员工：
1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧
2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来
丰田工作方式
— 人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每
一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
丰田工作方式
集合每个人的智慧
为了客户和相关人员
朝着更高的目标
实事求是,坚定地贯彻
追求更高更好
挑战
改善
现地现物
尊重人
团队合作
尊重人性
丰田的问题解决法
10个基本意识 步骤.具体行动
?客户至上
?经常自问自答“为什么?”
?当事者意识
?可视化
?根据现场和事实进行判断
?彻底地思考和执行
?速度.时机
?诚实.正直
(以理所应当的方式
去做理所应当的事)
P
D
1.明确问题
2.分解问题
3.设定目标
4.把握真因
5.制定对策
6.贯彻实施
7.评价成果和过程
8.巩固成果
C
A
?实现彻底地沟通
?全员参予
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)
丰田问题解决法的重要性
2. 日常工作中的10个基本意识
问题解决
?问题的解决带来公司的发展
?员工个人职业能力的提高
实际工作
?互相尊重,互相配合,团队合作
?按最佳的共同方式开展工作
公司的一员
?每个人都是公司的组成部分
?必须遵守公司共同的价值观
?
客户至上
在为本部门或公司推展工作时,应始终将客
户利益放在第一位.
?
经常自问自答为什
么?
不要将当前的手段混淆为目的.常常自
问:“真正的目的是什么?”
?
当事者意识
只有认识到自己是当事者,才能理解自己工
作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我
想要做什么?”, “我一定要达成这个!”
可视化
?
将问题用一目了然的方式显现,使之在相
关人员之间共享,促进新的发现. 对其他
如信息,计划,对情况的认识,意见等需要
共享的信息,也应当进行可视化处理.
不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的
真实方面.不将臆测与事实相混淆.
?
根据现场和事实判断
?
彻底地思考和执行
再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和
坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.
速度.时机
?
迅速对应客户需求,贯彻实施对策.
如果对策的实施尚需要一定时间,可先
采取适当措施,避免错失良机
坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心
听取别人的意见.对自己的行为负起责任.
?
诚实.正直
去做的事)
(用理所应当的方式去做理应
实现彻底地沟通
?
诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他
们给予理解并能够主动积极提供协助.
?
全员参与
动员一切可动员的力量,引领团队及相关人
员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.
3. 什么是丰田的 “问题” ?
丰田的“问题”……..
差距
理想状态
差距=问题
现 状
两种“问题”
差距
房顶自然取光改造问题
自然采光的厂房
全部屋面不透明
不漏雨渗水的厂房
更高的“理想状
设定型问题
设定更高的理想状态(基准
值.目标),有意识地创造出差距
“理想状态” 目前的
现 状
差距
正常状态
厂房维修问题
不漏雨渗水的厂房
发生型问题
已明确了的理想状态(基准
值.目标)与现状之间的差距
车间设备淋湿
房顶漏
如何发现“问题”….
要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.
永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”
如何保持高度的问题意识
? 自己工作的基本功要扎实
? 要站在客户的角度考虑问题
? 对变化敏感
?把握时代的动向
?了解竞争对手的状况水平
………………………
大野耐一: 没有问题才是最大的问题
保持高度的问题意识
小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高
房客满意度而展开改善活动的节目。刚开始K看得漫不经心，但
渐渐地他被这个节目的内容吸引了。
这家酒店的座右铭是：“让顾客感到宾至如归”。他们对曾经住
宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。比
如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次
预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在
怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温
度。“如果等顾客提出自己想要的时候才开始行动是不合格的。
想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工作。”看着酒
店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。
小K开始反思自己的工作。“是啊！对在总务部门工作的时
自己来说，公司的同事就是自己的顾客。”而在此之前他从来没
有这么想过。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再
反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态度和服务内容方面
4. 问题解决的步骤.具体行动
8步骤 具体行动
步骤1. 明确问题
步骤2.分解问题
步骤3.设定目标
P
步骤4.把握真因
步骤5.制定对策
D
步骤6.贯彻实施
C
步骤7.评价结果
和过程
A
步骤8.巩固成果
(1)思考工作的真正目的
(2)思考工作的“理想状态”
(3) 把握现状
(4) 将差距 “可视化”
(1) 将问题分层次化
(2)选定要着手解决的问题
(3) “现地现物”地观察问题
(1) 下定自己解决问题的决心
(2) 设定定量,具体且富有挑战性的目标
(1)抛弃先入为主的观念,多方面思考愿因
(2)现地现物地确认事实,反复追问“为什么?”
(3)把握根本原因
(1)思考尽可能多的对策
(2)筛选出附加值高的对策
(3)寻求共识
(4)制定明确具体的实施计划
(1) 齐心协力,迅速贯彻
(2) 通过及时地汇报.联络.商谈, 共享进展
信息
(3) 决不放弃,迅速实施下一对策
(1)对目标的达成结果及过程进行评价,并同
相关人员共享信息
(2) 站在客户.TOYOTA.自身的立场上重新审
视整个过程
(1)将成果制度化并巩固(标准化)
(2)推广促成成功的机制
(3)着手下一步的改善
步骤1. 明确问题
?在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的.要从工作的“真正目
的(目标)”出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题.(不只做上
级吩咐下来的工作,)
? 任何时候都不满足于现状. 首先在脑海里描绘“理想状态”,
将其与现状的差距可视化, 从而将问题明确.
对
目
的
的
达
成
是
否
有
贡
献
将模糊的问题可视化
真正的目的
贡献
理
想
的
状
态
是
什
么
(1)思考工作的“真正目的”
例.
只有符合公司宗旨的,才被看
作是工作的”真正目的”
丰田宗旨通过生产对社会对顾客做出贡献
\"工作目的\" 的目的实现销售确保利益
工作的目的使好车畅销控制成本
为客户提供性能优异,品质优良,价格实惠的商品
提供生产好创造生产好购买质优价
避免蛮干,暇
车的图纸车的生产线廉的零部件疵浪费
绘制图纸设计生产线工作制定生产计划展开促销活动制作预算清单
决定需要采购
的零部件
部门 [开发] [生产技术] [采购] [生产管理] [销售] [财会]
?
追溯自己工作目的的目的, 确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定
位, 并能理解自己的工作对公司的价值和意义
?
只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起自己工作的“当事者意识”
从“为谁”,“做什么”,“怎样做”的角度,将目的具体化
?
大而模糊的目的 卖A1车
?
更具体的目的 经销店的销售员向来店的顾客生动有效
地推介A1的魅力
谁 做什么 向谁
Who WHom
What
怎样做
How
思考工作的“理想状态” (2)
工作的“理想状态” = 目的具体化 5W 2H
例.
“目的” 和 “理想状态” 之间的区别
Whom How Who
How much
What
When
Where
?
模糊的“理想状态” 面向顾客, 展开A1的促销活动
?
具体的“理想状态” 经销店的销售员在样车展出期间,使来店
客户的80%能够理解A1的特征
“目的” “理想状态”
Who Who
Whom Whom
What What
How How
When
(3) 把握现状
? 避免纸上谈兵, 凭借自己的记忆或主观想象,
应现地现物地确认情况, 向相关人员了解情况,
实地观察发生问题的环节……
? 对照理想状态把握现状
谁--向谁--何时--何地--做什么--什么程度--怎么样,
(4) 使差距 “可视化”
? 具体地把握了 “理想状态” 和 “现状” , 之间的差距也
就容易可视化了
? 使差距 “可视化”, 可以采用多种方法:
?
制作销售计划, 对照销售实际业绩, 将差距用数字
“可视化”
? 将计划的进展情况图表化, 对照实际的推进状况,
将延迟的状况 “可视化”
差距=问题
例:明确问题--CS存在问题的可视化
▼XX汽车公司目标
建立具有世界水平的销售?售后努力建设能够迅速给顾客提供高构筑合理?迅速的零件供应体
服务体制，实现08年在中国达到品质服务的体系，从而带来系，实现『在必要的期限内高效
CS NO.3，09年进一步达到CS CHERY车迷的增加、入库维修台率的供应必要的零件』的目标，
NO.1的宏伟目标。 数的增长，进一步确保收益。 进而提升顾客售后服务满意度作
▼零部件公司目标 ▼零件计划部目标
出贡献。
理想状态
◆08年售后服务顾 客满意度达到90%
◆08年零件供应在维修服务站库存的需求满足
率不低于99%, 从中心库调货6小时内送
问题：
没能及时地供应零部件，延长了维修时
间，导致售后服务质量下降。
现状
◆顾客投诉三大类中,售后服务占51%;
◆04年度对维修延期的原因调查中50%
是因为没有零部件。
06年度投诉（件）
质量
销售
售后服务
21%
维修承诺时间内调查
40%
是
不是
51%
28%
60%
销售日报的改善 练习1
小A在XX汽车销售公司负责销售计划的制订和实际销售业
绩的管理.具体的工作就是制订销售计划,总结每天的销售业
绩,向总经理报告.
然而今年以来销售任务一直完成不了,每个月都被领导训
斥:“你就不能分析分析原因,想出点对策来吗? 等到每个月结
束以后再来想该如何不就晚了吗?”
听到这样的训斥,小A开始重新审视自己的工作.“每天反
馈给领导的情况能不能加以改善,给销售工作和领导有参考作
用呢?”
<销售业绩管理的现状>
? 每天报告: 销售辆数的每日业绩变化情况,与上年同期相比
? 每月报告: 总销售辆数,各车型单月销售业绩,与上年同期相
比,销售计划完成率
“” ?
问题在哪里
练习
小A工作的目的?
何种程度
销售业绩管理的问题: ,,
现有的反馈内容没有为及早发现销售中存在的问题及时采取对策提供有用
怎么样
向谁
何时
做什么
现状 理想状态
总经理同左
每天和每月
总结每天销售业绩向领导进行反馈
为了……?
为了让领导尽快了解实际销售与计划之间的差距
为了……?
为了让领导尽早对实际销售与计划之间的差距做出对策
为了……?
为了促进销售业绩的提高
业绩管理的目的: 及时反馈销售业绩,帮助领导及早发
现问题,及时采取对策,从而提高销售业绩
合适的时机
每日的销售辆数合计,与上年同期相比
每月的销售辆数合计,各车型单月销售业
绩,与上年同期相比,销售计划完成率
总结明白易懂的总结
提供有助于发现问题的
有用的销售业绩信息
反馈反馈帮助领导及早采取对策
,
步骤2. 分解问题
?
将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问
题充分分解，才能有效地找到真因。
?
决定要解决的问题的优先顺序，亲赴现场 “现地现物”地去观察生产问题
的具体环节，搜集定量，定性的事实信息，将问题特定为具体的问题点。
大而模糊的问题
分解
What? Where? When? Who?
问题 问题 问题
再分解
问题 问题
问题 问题 问题 问题
决定优先
顺序
观察流程
问题点
(1) 将问题分层次，具体化
?
问题往往是由许多小问题复扎组合而成的， 呈现大而模糊的状
?
找出尽可能多的切入点 （ what, where .when, who ）
?
针对每个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果？”
试着寻找合适的切入点
态,要分解成一个个具体的问题
例：问题----“未完成销售计划” 的切入点
What : 按车型
Where: 按地域和经销店
When: 按月，周，平日或周末
Who : 按相关的销售部门。。。。
不恰当的切入点 恰当的切入点
SUV
A级车
A店 B店 C店 D店 A0级车
此阶段注意事项：
畅销车 滞销车
MPV
?
不追问为什么，仅分解
?
将问题充分分解， 不要跳跃到制订对策阶段
(2) 决定优先顺序,选定自己要着手解决的问题
?
时间,劳力,经费….是有限的,不可能同时解决所有问题
?
首先决定问题解决的先后顺序,再逐一加以解决
重要度— 能够对“理想状态”做出多大范
扩大倾向—若置之不管,其影响及程度是
否会扩大?
围,多大程度的贡献?
紧急度—不立即处理,是否回造成严重后果?
问题
问题
问题 问题
问题
问题 问题
问题 问题
再分解
决定优
先顺序
要着手
解决的
问题
(3) “现地现物”地观察流程,明确问题点
? 决定了要着手解决的问题以后, 首先要了解它产生的过程
? 要“现地现物”地观察或访问, 寻找出现问题的环节
问题 问题 问题 问题 问题 问题
决定优先顺序
问题点
观察流程
例. A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题
比以前 以前 年度商 大型 项目 项目计 期限 需要与其
要求更高 没干过 务大会 车展 计划书 划的贯 短的 他部门协
的工作 的工作 支援 支援 批准前 彻实施 工作 调的工作
策划阶段 日常 有大型 项目的 上级指示 其他部门
的工作 的工作 活动时 策划实施 的工作 拜托的工作
工作的内容 工作的时间 工作的来源
大而模糊的问题
加班过多
问题 紧急度 重要度 扩大倾向 综合评价
比以前要求更高的3小时, 2次, 20%
工作
以前没干过的工作 2.5小时, 2次, 25%
年度商务大会支援 3小时, 2次, 10%
大型车展支援 2小时, 2次, 10%
项目计划书批准前 5小时, 2次, 25%
项目计划的贯 3小时, 2次, 15%
彻实施
期限短的工作 3小时, 2次, 20%
需要与其他部门协2小时, 1次, 5%
调的工作
最近两个月平均加班时
间,平均次数和月总加班
时间比上月增加
确定优先顺序的结果
项目计划书批准前加班特别多
最重要/最好 较重要/较好 一般 最不重要/最差
具体的问题
准备不充分,项目计划书总是需要多次修改
基于方针
开始工作
接受上
级指示 向上级再次向开始贯
确定该工作按上级上级领
的理想状领导的导批准
态,调查现要求修项目计
状等,进行改项目划书
工作的准备 计划书
领导报上级领彻实施
告项目导报告 项目计
计划书 划书
项目计划书批准前加班特别多
观察过程
制定
项目
销售日报的改善 练习2
“究竟反馈什么样的信息,才能带来销售公司经营业绩的改善呢?”
A 陷入了深思 小
业绩计划 业绩计划 业绩计划
业绩管理可以分为很多项目----地域, 种类(轿车,),车
型…. 但信息量并不是越多越好.
切入点?
小A为了研究应当报告的信息, 对现状进行了调查.
按地域分 按种类分 按车型分
(辆) 比(%) (辆) 比(辆) 比(%)
18093
56724
89623
9874
22455
47688
92 华南
92 中南
93 西北
95 西南
94 东北
92 华北
223044 91
50987 91
7896 92
866 94
2877 95
(%)
A6586100
车 9
B4545 85
车
C2356 90
车
D3565100
车 6
E4567 100
车
F车 636598
G3567 94
车
H5676 95
车
6
轿车
SUV
MPV
大客车
其它
销售日报的改善 练习2
将销售业绩的项目分类,应尽可能多的列出:
经销店的大小
选定自己要着手解决的问题:
办公用或休闲用
平时或周末
购车人的年龄,性别
第一辆车还是第二,三辆车
小A仔细分析了以上分解后的问题后发现:
(1)按种类和按地域分的计划完成率差距不大;
(2)按车型分每天的销售计划完成率差距很大.
要着手解决的问题: 各车型每天的销售计划完成率
销售日报的改善 练习2
为了发现问题点, 小A开始调查分析销售日报的制作流程
根据各车型的月度销售计划, 确
第一步 明确目标值
各车型每天的计划完成数是
由各车型经理各自做的,且没
有集中统一的格式,也没有集
中管理
定每天应完成的销量
第二步 把握现状
汇总各经销商上传的实销辆数
将各车型每天的计划数与实销数
问题点:计划
销售辆数与
实际销售辆
数据的收集,
录入,加工
第三步 将问题数据化
作对比
第四步 将问题可视化
将日报从电脑中打印出来
第五步 比较目标与现状
报告总经理,使管理层知道各车型
实销与计划之间的差距
步骤3. 设定目标
?
朝着解决问题的方向努力,设定较高的目标.
在通往实现梦想的路上,怀着满腔热忱,带着欣喜和勇气去挑
战,一定能取得较大的成果。同时也能实现自身的成长。
?
制定中长期的目标，并为达成最终的目标，制定一系列连续的
为什么在分解问题,确定了 [要着手解决的问题] 后就设定
短期目标
目 标
?
到什么程度？
?
到什么时侯？
?
是否定量，具体？
?
是否具有挑战性？
要着手解决的问题点
目标, 而不是在分析原因后再设定目标?
?
目标是为解决“问题点”而设定的. 如果在 [分析原因 ]后,再设定目
万一原因分析错误，
标,那么目标就是为了解决原因。如果有多个原因，就得设多个目标。
?
在把握了[要着手解决的问题] 后就设定目标，那么之后的[真因
分析]中哪个原因是真正的原因就好判断了----- 消除了这个原
因，是否可以达到目标？
例：小S的身体脂肪增加了5%。
小S先分析真正原因是“饮食不调”，为此设定了目标。
但是，后来发现真正的原因却是“运动不足”，为“饮
食不调”而设定的目标就没用了。
(1) 要有解决问题的坚定意志
?
带着“我一定要解决这个问题”的挑战精神，去设定目标
?
具有“我”来负责的责任感
?
在困难面前始终保持解决问题的满腔热情
(2) 设定 定量 ? 具体? 有挑战性 的目
?
目标要明确: 到什么时侯, 解决到什么程度.
?
任何工作,包括事务性的工作, 都一定可以设定定量的目标
KPI—Key Performance Indicator
?
挑战性 + 可行性
?
有意识地考虑下一个目标
?
对于已有行业标准的问题, 以行业标准为目标就可以了
设定目标时容易犯的:
错误
?
把行动作为目标. 例: “与成员一起团结合作,进行降低成
?
把手段作为目标. 例: “学习管理的技巧”, “收集客户的
?
与“理想状态”相混淆.
目标------针对问题点明确到什么时候,解决到什么程度.
理想状态—为达成目的明确自己工作的理想状态
研 发 营 销 人事.教育
错误的目新产品开发时间国内销售额比上培训出席率比上
标 比上年缩短2个年增长20% 年提高30%
正确的目对“城市年轻白“没有认识到重
标 年缩短 1个月 领客户”的销售要性”
理想状态 新产品开发时间国内销售额比上培训出席率比上
比上年缩短2个年增长20% 年提高30%
月
月
“设计”时间比上
额比上年增长
35% 席理由各减少
“工作繁忙”的缺
50%
本的活动”….
信息”…
?
使用抽象的语言: “努力提高”, “有效的..”, “彻底…”,
“妥善..” ……….
销售日报的改善 练习3
研究到这里，小A想，“要追加各车型每天的销售计划完成
率….. 数据的收集和录入是一个比较大的问题, 我一定要想办法
但是,仅仅在日报里加入各车型每天的销售计划完成率就够
了吗? 工作的最终目标是报告有用的信息, 使公司领导能够及时
采取对策。
日报形式的具体研究和系统制作大约需要一个月时间。
小A按照 ”到什么时候“, ”解决到什么程度“ 设定了具体的
目标：
在未来一个月里，使日报能够反映各车型每天的销售计划
完成率，成为“使问题一目了然，便于公司领导能够迅速地
对变化制定出对策” 的，有效的信息反馈工具
步骤4. 把握真因
?
调查为什么会发生问题, 不断地追问“为什么?”, 抓住发生
问题的真正愿因。
?
追查原因不能想当然,也不把责任归咎于他人,而应实事求
是,反复追问“为什么?”
是
否
会
产
生
连
续
的
成
果?
要着手的问题点
为什么?
(推定原因)
×
原因 原因 原因 原因
×
原因
当通过事实确
认因果关系不
立时,放弃成
继续追问“为什
” 么
原因
× ×
×
原因 原因
原因
原因
真正原因
采取对策
(1) 抛弃先入为主的观念, 多方面思考原因
? 基于事实来思考愿因. 要避免:
? 领导或有经验的人说过,“这里不可能有问题”
? 过去以来一直是这样做的
? 首先从自己工作责任范围内寻找原因, 不要武断地将原
现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问“为什么” (2)
? 推测可能构成原因的事实
? 公司资源---人, 财, 物, 信息
? 产品生产---QCD (Quality质量, Cost成本,
Delivery交货期)
? 生产现场---4M (Man人, Machine设备, Material材
料, Method方法)
? 人的能力---思想, 技术, 身体
? 销售 ---产品,价格, 销售渠道,促销政策
因推到别人身上
? 确认事实
? 检验真因
确认点
:
? 针对这个原因采取对策,问题是否可以解决,并取得
持续性的成果
? 是否是引起问题连锁反应该的终极原因
? 按“因为…所以…”追溯,是否可以说明问题的发生
? 对该愿因继续追问“为什么”, 问题会不会扩散?
? 在自己思考的基础上,向一线人员访问调查,或亲赴
现场观察
? 确认构成原因的事实
? 通过事实确认,如因果关系不成立,停止继续追问“为
什么”
? ”
反复追问“为什么
? 一旦事实假说被推定为原因,开始下一个“为什
么”---构成事实的原因为什 么会发生,反复追问“为
什么”…………
? 在丰田常说要问五个“为什么”
? 如果在步骤2中已将问题充分分解了,就不要反复问
了.
是“意见” 还是 “事实”?
把握真因时,要分清哪些是意见, 哪些是事实.
比如有人说: “今天会下雨”. 是事实,还是意见呢?
再比如: “天阴了,所以今天会下雨”. “天阴了”是事实, 但
“会下雨”只是在这个事实基础上的意见. 要特别注意这些看似
事实的意见.
把握真因 小节
(1) 抛弃先入为主的观念, 多方面思考原因
(2) 现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问
“为什么”
(3) 把握真因
(真正的原因)
注意事项:
? 将状况影象化,筛选出所有的可能原因
? 现地现物的进行分析,筛选
? 总结归纳真因,尽量详细, 并且少而精炼
例. A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题
人
准备不充
分,项目
计划书总
×
×
写项目计
划书的技
巧不够
设备
电脑经常
死机
材料
没有关于
项目的足
够信息
×
没有时间去
收集信息
收集到的信
息有些是没
有用的
对项目缺少
正确的理解
小李缺少关
于该项目的
专业知识
×
不知道如何
收集信息
现场调查不
充分,有些信
息是错的
真因
方法
寻找的切
入点错误
×
销售日报的改善 练习4
分析现状,把问题分解后,小A明白了,为使销售业绩管理能真正为公司领导的
经营管理和决策有帮助,应提供各车型每天的销售计划完成率数据。但这些数据在
人
设备
不能及时
收集,归纳
和整理销
售计划辆
数和实际
销售辆数
×
×
制作技巧不
够
系统中没有
数据输入栏
没有足够的
信息
材料 实销数
不能取得每
天的各车型
销售计划和
没有向各车没有想到…
型销售经理
收集各车型
每天的销售
计划数
不明确应归
纳整理哪些
信息
×
真因
×
没有人手
方法
信息加工的
形式不明确
步骤5.制定对策
? 在制定对策的时侯,不拘泥于固有观念以及自己的工
作范围,不因困难而放弃,广泛地从公司内外寻求建设
性意见。
? 从“效果”， “成本.时间”， ”风险“的观点来商讨对策
制定实施计划。
要与相关人员和相关部门达成共识。
真因
对策方案
能否
消除?
对策方案
对策方案
对策方案
对策方案
对策方案
效果, 成本.
时间, 风险？
固有观念框架
本职工作框架
相关人员共识?
相关部门共识?
对策方案
思考尽可能多的对策 (1)
? 针对每个真因,尽可能准备多个对策
?克服思维框架束缚, 大胆提出各种对
策构想.
如: “因为…所以不行”, “我干不了”
? 思考对策的要点:
? 预想一下,采取这样的对策,谁会
对策c
对策a
对策e
对策b
受益?
? 思考 “对策的实施会关系到谁?”,
“后道工序是否适用?”,
“能否固定化?”
? 善于从上司,前辈,以及业界其它
公司类似情况寻找可借鉴的有效方
法
消
除
真
因
对策d
a
b
? 整理对策方案
状
A
c
?
将类似的方案放在一组,整理成树
B
d
e
? 针对真因,提炼对策
? 避免一下子提出过于具体的对策,
对想到的对策进行梳理,可以帮助
找到方向
? 确认没有重复和遗漏, 将对策具体化
例: 强化CR活动的对策 (CR—Customer Relations 建立良好客户关系)
[人物] [内容] [时间]
访问顾客 询问新车情况 每月
员工
请顾客来店
工程师 建议改装
保险更新
3个月1次
根据需要
如
何
强
化
C
R
活
动
打电话给顾客 员工 询问新车情况 每月
工程师 请顾客来店
理赔人员 建议改装
支援人员
3个月1次
根据需要
寄邮件给顾客 员工 询问新车情况 每月 明信片
工程师 请顾客来店
理赔人员 建议改装
支援人员
3个月1次 信件
根据需要 E-mail
(2) 筛选出附加值高的对策
? 把握对相关人员部门的影响
●
好的影响 坏的影响 派生的影响
例:
小魏是公司物流部的职员.
X汽车在交付新车时, 一般是在交车日的前一天从中心配送到经销店.
但是由于交付前的准备和配送中发生的问题经常延误发送, 而给购车的顾客造
成麻烦, 同时也增加了经销商员工的麻烦.
为了改善现状, 打算采取“在交车前三天向经销店配送汽车”的制度. 小
魏对新制度可能产生的影响进行了调查. 结果发现……..
好的减少了来自经销商关于交车* 减少了不能在指定的日期向顾客交
影响 时间的咨询 车的风险.
* 减少了销售人员确认交车日期的工
作量
* 在库多了3天时间 坏的发运前时间的缩短,增加了
* 由于增加了等待交付的车,展厅内影响 负担
的空间显得拥挤了
* 为防备等待交付的车被盗,增加了
防备的费用
对前道工序的影响(装配线) 对后道工序的影响(经销商)
派生为使接到订单到出货的时间* 顾壳用的车位减少,使来店顾客的
的影留有一定的余地,造成生产满意度下降
响 过程中的浪费 * 增加了不必要的维持店面的成本
* 在库导致额外的资金占用
? 甄选方案
? 效果: 这个对策能否消除真因? 能否达到设定的
目标?
? 成本: 实施这个对策投入的成本是否合适?
? 工时: 实施这个对策能否赶上交货期?
? 风险: 对策实施阶段的风险?
三种可能的结果:
效果 > 成本+交货期+风险
效果 > 成本+交货期+风险
效果 > 成本+交货期+风险
(3) 寻求共识
? 将对策的目的,目标,对策制定的背景向相关人员部门进
●
行说明,取得共识
? 听取多方意见,达到整体优化,制定更好的对策
? 对策实施时能得到相关人员部门的支援
●
(4) 制定明确具体的实施计划
5W2H (谁,做什么,何时,何地,为何,如何,费用)
?
明确实施的顺序
? 明确每个人的分工
? 预想可能出现的障碍,应采取的对策
? 日程留有余地,防止无法按原计划进行的情况
? 预留汇报,联络,冾谈的时间
销售日报的改善 练习5
小A从对计划的影响程度考虑, 锁定了重点的3款车型,决定将它们
每天的销售计划完成率追加到日报表中去.
接下来,小A考虑了日报的具体输出形式,设计了一套数据加工
EXCEL表格. 小A列出了以下的具体对策…..
对象 汇总内容 汇总形式 发放方式
总销售辆数 使用表格
书面发放
总经理/部长
日报表
重点车型 电子邮件
使用图形
的发放
本部门人员
销售日报的改善 练习5
对象发放方式效果风险判断
内 容
项目汇总形式
成本.工时
总经理/部长图形+表格
总销售辆数+
重点车型
O
O
如果只发给领出差不能
书面发放
任何时侯都可以
导,工时不成来公司
看可以随身携带
问题
O
平时不太上网不出差不能
可以随身携带来公司
发放工时为零
O
网络
X
总销售辆数图形张贴
图形张贴
图形+表格
书面发放
网络
全体员工
总销售辆数+
重点车型
制定对策 小节
?
?
思考尽可能多的对策
?
?
?
针对每个真因,尽可能准备多个对策
整理对策方案
确认没有重复和遗漏, 将对策具体化
筛选出附加值高的对策
?
步骤5.贯彻实施对策
?联络商谈共享进 齐心协力,迅速贯彻。通过及时地汇报
? ?? ?
展信息
? 重视速度,遇到障碍进展不顺时,不言放弃,坚持到底
切实
检 查
及时汇报●
联络● 商谈
齐心协力,迅速贯彻!
不言放弃,
坚持到底!
(1) 齐心协力,迅速贯彻
?
集中处理
?
一鼓作气,齐心协力, 集中处理, 迅速贯彻.
? 不轻意妥协
?
确认进展
? 随时确认工作进展情况
? 迅速修正工作与计划的偏差,避免发生重大错误
(2) 通过及时地汇报联络商谈,共享进展信息
●●
不掩盖错误
(3) 决不放弃,迅速实施下一步对策
通向目标的最大障碍就是“想要放弃”。
不管遇到什么样的困难,都要反复尝试, 不怕犯错误。
步骤7.评价结果和过程
对目标达成的结果和过程作出评价，并与相关人员 (1)
客户的角度 丰田的角度 自己的角度
结果？
过程？
? 客观地评价目标的达成结果和过程
? 从成功和失败中学习，积累知识和技能
目标的达成情况如何
评价 评价 评价
共享信息
?
评价实施结果
?
如仅取得了一定的效果,但没达到目标,也不能认
为是成功了
? 客观地评价，不要为自己辩护
? 没有完成，要究其原因，将经验活用到今后
?
评价实施过程
结果有其产生的过程,只有能够必然,持续地产生
好的结果,才能得到好的评价
.
?
与相关人员部门共享评价结果
●
(2) 站在客户,丰田和自己的角度上反思
? 是否提高了客户满意度
? 是否有助于带来公司的发展
? 是否实现了个人的成长
(3) 学习成功和失败的经验
步骤8.巩固成果
? 将成功的过程制度化并固定下来。这样即使从事
这项工作的人发生变动，也能够保证继续创造成
果。
? 积极推广成功的机制，以提高组织整体的战斗力
实施
成功
改善
标准化
不做掰玉米的猴子
就本职工
作而言
改善
标准化
改善
标准化
改善
标准化
对公司
而言
新的“理想状态”
×
重复PDCA循环
P
A D
C
失败
(1) 将成果制度化并巩固(标准化)
?
将成果以及成功的过程作为机制固定下来(标准化)。
无论何时,由谁都能避免蛮干，暇疵,浪费,达到同样
效果。
?
实施的人不同，其工作能力，经验，业务内容也不同，
因而做法也会多种多样。
?
“言传身教”在一定场合是有效的
? 工作手册，范本，Check List,流程图，规定等也
是巩固成果的有效方法
要根据情况的 机制的建立不是一次做成就一劳永逸了。
?
将成功的机制横向推广和展开 (2)
变化，及时地修正。
(3) 着手下一步的改善
?将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的
彻底反复的过程是丰田的强势所在。
想状态，持续改善
? 一旦成为机制并不意味着终结，而应该向更高的理
问题:
现实工作种类的多样性
在日常工作中，对实际的事务人员和技术人员来说，八个步
骤并非都能致用。
常常会觉得: “这一步不对？” , “真的需要八步走
吗？” ……
这是因为问题解决的八个步骤不是由自己从头到尾做的
有的工作很紧急，没有时
间遵循所有的步骤
有的工作只需要临时处理一下
有些工作问题已经很明
确，不需要进一步分解
有些问题方案已经明确，
只要实施就可以了
结束语
结束语1. 对分配给自己的工作, 首先要明确
结束语2. 充分理解“丰田的问题解决法”, 在实
际工作中随机应变,灵
结束语3. 坚持下去,必定大不一样
5. A3资料制作
什么是丰田的A3资料 (1)
P
D
C
A
1.明确问题
2.分解问题
3.设定目标
4.把握真因
2. A3资料的结构
XX部长 2007-7-7
1. 明确问题 (现状与问题) 4.把握真因 (要因分析)
关于OOOO的改善方案
OO 科室
2.分解问题 (问题的分析和分解)
5.对策方案
3.设定目标
3. 撰写注意事项
XX部长 2007-7-7
1. 明确问题 (现状与问题) 4.把握真因 (要因分析)
目的要明确明确
内在的逻辑关系要清晰完整
关于OOOO的改善方案
写
没有时间
OO 科室
1.简明扼要详实
2.具体
3.主动语态
准
备
行文要求:
收集到的
电脑
对项目
没有
对项目缺少正确
的理解
不知道如何收集
信息
2.分解问题 (问题的分析和分解)
对项目的
寻找
现场调查不充
分,有些信息是
真因
使用图表,箭
头等强化视觉
效果,使内容
更清晰易懂
质量
销售
51%
06年度投诉（件）
21%
00
5.对策方案
用粗体大字
修饰需强调
的文字或问
本框
售后
服务
28%
3.设定目标
文字和书写格式要统一,各文本框的上下左右要对齐,均匀
根据内容的多少和重要性确定各部分的大小
■FAQ集
[1]丰田的问题解决整体
1．销售、事务部门等制造以外的部门是否很难按照问题解决的步骤解决问题？部分岗位是
否很难遵循问题解决的步骤？问题解决是否只适用于日常的工作，对一些企划等工作就不适
用了。
→TBP（丰田汽车问题解决）是促进工作中合理的进行深入思考的“问题解决的顺序和着眼
点。”这种工作方式在所有的岗位都是有效的。只是对制造部门来说可视化和定量的问题较
多，与之相对销售及事务部门可视化、定量的问题较少，因此给人难以遵循问题解决步骤的
感觉。但无论如何工作都不应停止“可视化”的努力。（销售及事务部门的工作为了得到“持
续的”成果，依然应该遵循问题解决的步骤。）
→问题解决的步骤对于各种工作都是有效的。无论是一个工作的改善案例还是决定公司整体
经营的重大课题，尽管问题的大小不同、俯视问题的高度不同，但“问题解决的顺序和着眼
点”却是完全一样的。
2．是否一定要遵守这8个步骤？从时间上考虑实际工作中完全遵循8个步骤似乎不很现实？
→现实工作中也许感到有些困难，但原则上不应跳过任何一个步骤。这8个步骤是在丰田推
进工作的形式，跳过任何一个步骤都会给工作的结果带来不好的影响。在丰田所谓会做工作
的人，在指能够根据实际情况明确各个步骤的重点，并快速高效开展工作的人。特别是初学
问题解决法的时候，希望大家不要一开始就把注意力放在问题解决法各个步骤的阻碍因素上
去，而要努力有意识的在工作中实践这些步骤。随着经验的积累，在熟练掌握问题法各个步
骤的基础上，我们可以根据实际情况灵活运用。
→在一个组织中，并不是所有的问题都是由一个人从头到尾来完成的。特别是在职位、资格
较低时，有时我们负责的工作是在上司细分后分配给自己的某个工作。这种情况下有时并不
需要我们继续分解问题而是直接分析问题的主要原因，某些自己没有做的步骤实际上由别人
代替做了，在这种情况下我们应该理解工作背景信息，明确自己在工作中处于哪个步骤，哪
个环节。（如：提高发动机燃烧效率→『个人负责的工作：改善轮胎形状』）
３．必须要按照８个步骤的顺序来进行工作吗？
→原则上问题解决各个步骤之间的顺序不会改变。
→当我们面临的是诸如让低于标准的工作达到标准一类单纯的问题时，“目标设定”就是标
准本身，目标设定的步骤就可以跳过。
[２]各个步骤
［Step 1］
１．难以区分“真正的目的”和理想状态“
→“真正的目的：指询问工作目的的之后的目的，最终追溯到“丰田汽车的目的”。“理想状
态”指为了达成目的而明确自己工作的理想状态。
２．思考“真正的目的”时应以什么为参考？
→思考真正的目的的时候除给公司的经营理念、事业计划、方针以外，还应参考公司内部其
他项目的动向，以及现地现物收集的相关人员的意见建议。
３．如何产生问题意识？在不能描绘出理想状态时因该怎么办？
→为了发现更多问题，尽量具体的描绘出工作的理想状态非常重要。理想状态描绘的越明确，
工作时往往越容易意识到问题的所在。因此我们有必要理解自己工作的目的，并随着工作经
验的增加不断积累专业知识。
→描绘理想状态最大的重点是经常思考“从后道工序，（客户）来看，自己怎样做才能提高
自己对于客户的附加价值”？这样就会产生“如果这样做就好了”的想法，从而也就描绘出
了理想状态。
→应注意对潮流及环境的变化时刻保持敏感，不断提高自我知识、适时把握信息、从各个侧
面发现问题。
4、问题有时会和现状重复，这时应该怎么办？
→问题指的是“理想状态”和现状之间的距离。
→“问题”与“现状”发生重复是由于错将问题等同于理想状态的否定形式。把握现状时重
点在于从“对象”“时间”“内容”“程度”“状态”的角度出发，明确各个要点。
错误例）现状=没有达到理想体重。 问题=与理想体重相差10公斤。
正确例）现状=体重目前80公斤。 问题=与理想体重相差10公斤。
［Step 2］
1．分解问题因该分解到什么程度？标准是？
→尽量将问题分解明确可以使之后的根本原因分析更加有效准确的进行。分解问题，是“将
大而模糊的问题分层次，确定‘需要着手解决的（小的）问题’，进一步分析这个小问题产
生的过程，最后特定所应着手的问题点。一言以蔽之，就是要找准 Where （问题发生点）。
因此，通常我们需要将问题最大限度地分解。但是，在实际的业务执行过程中，因为受时间
等因素的制约，我们可能只作一定程度的分解，就进入设定目标，进而分析真因了。
（例：“没有建立起年轻员工的培养体系”×→“对年轻人材的职责期待和能力要件设定不
明确”○、“在女性顾客群中下手情况不好×→”年轻女性不来店○）
2．不理解分解问题（Step 2）和分析真因（Step 4）的差别。容易混乱。
→“分解问题”是将大问题彻底分层次，找出那里是真正的问题所在。简单来说，就是“探
询Where的一步”。接下来，对这样找出来的需要着手的小问题进行过程分析，找出具体的
问题。与此相对，“分析真因”是要分析“为什么会发生问题”。通过反复回答Why Why，
深入挖掘，把握根本原因。也就是所谓“原因探询”的步骤。
3．为什么说分解问题的步骤非常重要？不可以立刻开始分析真因吗？
→“分析真因（明确因果关系）”的过程，全因问题的大而模糊、因果关系错综复杂而难度
大增。这样分析的结果可能只是“对时间和精力的浪费”。因此，应当在“分析问题”这一
步，彻底将大而模糊的问题“分层次”，将之确定为可以着手的小问题，再通过观察过程特
定问题。
4．“要着手解决的问题”和“问题点”有什么不同？
→一个大而模糊的问题可以进一步被分解为几个小问题。这时，我们就需要通过比较各个问
题的重要度、紧急度和扩大倾向来决定哪一个是我们“要着手解决的问题。”
→问题点则是指“需要着手解决的问题所发生的具体环节和具体的点。”
5．分析过程的时候，应该分析什么过程？
→应该着眼于发生问题的“工作流程”。事技职的工作很难像在生产线上工作一样可以追溯
工序，用眼睛去实际的把握问题点。
→但是，执行任何一项工作都是有“流程”可依的。通过制作业务流程图等，明确工作的流
程，就可以发现并制定在这一过程中的“哪个环节”发生了问题。另外，当问题发生在自己
所担当业务范围之外时，我们则有必要观察并明确相关人员（相关部门）担当的业务流程。
6．“观察流程”是否是Step 4的“把握原因”。
→流程只代表时间上的前后关系，但并不是因果关系（因果关系是一方的改变会带来另一方
的改变）。观察流程只是为找到“哪里是问题点”，锁定问题发生的环节，属于“Step 2”的
分解问题。
7．分析流程后发现同一层次上找到了很多问题点，这个时候怎么办？
→当流程中出现多个问题点时，需要找到双方的根本原因。企图依次解决所有问题反而找不
到头绪。重要的是按先后顺序从根本问题点着手进行解决。
8．在Step 1明确问题说按照“对象、美容、时间、程度”来思考，Step 2分解问题时同样
按“对象、内容、时间”来考虑？
→提问的角度尽管一样但目的是不同的。在Step1中是为了客观把握现状，而Step 2中是为
了寻找分解问题点的切入点。
［Step 3］
1．为什么目标设定为Step 3？（为什么不是在最初设定？或者在Step 4“把握真因”之后？）
→严格的说根据问题难度不同，“目标设定”这一步骤可能会发生与实际工作不相符合的情
况。比如类似让低于标准的工作达到标准一类的单纯的问题，由于标准值是一开始就设定好
的，因此不需要再有“设定目标”这一步骤。（PPS）
→但对于事技职工作而言，更多是时候最好在这个步骤进行目标设定。这样在进行最难的部
分：分析主要原因时，在明确目标的前提下一旦发现根本原因分析错误，可以很容易的回到
Step 3重新分析。如果将这个步骤放在Step 4之后，就会察觉不到对主要原因分析的偏差。
（例：“S的身体脂肪率增加了5%的问题，根本原因分析为运动不足。为了解决运动不足的
问题他制作了相应的目标。但实际问题的根本原因也许在饮食方面，那么前面针对运动不足
的原因设定不赖的目标就失去了意义。）
2．“目标”和“理想状态”有什么不同？
→“目标”是针对问题点明确“到什么时间为止，解决到什么程度”。而“理想状态”是为
了达成目的明确自己工作的理想状态。
3．设定具体、定量且具有挑战性的目标该到什么程度？
→应达成第三方也可以对目标进行评价的程度。
→如果目标不进行量化，就会出现本人认为达到了工作目标，但上司及周围却认为没有达到
的情况。也就是说，根据人的不同，评价也不一样。
［Step 4］
1．5个为什么是一定要反复5次吗？
→为了防止问题的再次发生，不断反复思考“为什么”直至找到问题的根本原因非常重要，
但并不是说一定要重复五次“为什么”。
2．找到分析真因的切入点很难。有没有什么窍门？
→现地现物地观察问题点产生的情况（或者在头脑中描绘出当时的情况）就可以找到问题的
切入点。
→另外，我们也介绍了例如资源（人、物品、资金、信息）、QCD（Quality Cost Delivery）、
4 M（Man Machine Material Method）等常见的切入点，也可以作为参考。
3．根本原因真的只有一个吗？事技职的工作中似乎很多时候根本原因都不只是一个。
→对于一个问题，我们要将根本原因归结到一点，并以此为目标现地现物的筛选真因。
→但像化学反映中出现的情况一样，有些问题是由两个以上的原因共同构成的“复合原因”。
（例如：发生霉菌的环境需要湿度和温度的共同作用、客户的购买动机也决定于多方面的原
因）。
→与处理“物”、“信息”等问题相比较，对于“人的意识”、“环境”等无法直观把握的问题，
其主要原因往往错综复杂，难以特定其根本原因。
→实际工作中事技职的很多工作，往往因为没有充分的“分解问题”，而导致在要因分析这
个环节分析出较多的根本原因。
4．不把问题的根本原因归结到人的身上，这是不是有些不太现实？
→人们在进行特定的思考和行动时一定有其背后的原因。因袭当我们把根本原因归结到人
时，至少应再反复思考一下“为什么”。
→问题解决的目的并不是指出谁该承担什么的责任，而是要“防止问题的再次发生”以及“提
高业务标准”。仅仅追究谁该负有责任是没有意义的。重要的是不断思考“问题的根本原因
是什么？如何解决？”“为了提高成果（而不是找到责任人），我们应该做做哪些工作？”
→思考是谁的身上出了问题，其实是属于“分解问题”的步骤。之后应分析“为什么他会有
这样的行为”。追溯流程，找出发生问题的点，分析要因，将“人的问题”转化为“体制”
的问题来从根本上加以解决。
［Step 5］
1．决定对策时的判断标准是什么？
→首先我们因该看对策是否具有效果。之后从工时成本、风险的角度对照对策的效果，进行
综合评价。
2．处理和对策的区别是？
→针对根本原因的解决方案是对策。对策的实施是为了“防止问题的再次发生”。处理针对
的不是根本性的原因，目的是为了暂时消除目前不好的状态，恢复到原有状态。最重要的是
要找到真因，制定针对真因的对策。
→现实工作中由于时间和资源上的制约，有可能出现来不及制定对策而先进行“处理”的情
况。但简单处理往往导致同样的问题反复发生, 其结果将造成时间上的巨大浪费，因此我们
应该尽量避免简单处理的问题解决方式。万不得以暂时“处理”时，我们要认识到这仅仅是
权宜之计，应尽快努力找到问题的真正对策。
3．制定对策时，如何与Step3中设定的目标和理想状态相关联？
→只要严格按照Step1~4的顺序分析，那么针对得到的根本原因指定的对策，就是可以促成
目标及理想状态的实现的。
→但在推进工作时各个步骤的情况有可能发生变化，使理想状态或设定的目标失去意义，因
此因该在指定对策之前再次确认一下工作现状是否发生了变化。
［Step 6］
1．在执行对策时如果发现对策产生了错误是否也要执行下去？
→“错误”不应成为由于执行困难而采取态度的托词。如果真的发现“对策本身存在错误”
或者“对策本身正确但执行方法出现了问题”，当然有必要及时进行修正。
2．“制定下一步对策”和“坚持不懈的贯彻对策”是否有些对立？应该选择哪种做法？
→为了达成目标我们应该坚持不懈的贯彻对策“。但是考虑到对策实施后可能存在的风险，
我们有必须要制定对应风险的下一步对策。
［Step 7］
1．课程中提到要对结果和过程进行评价，其比例是多少？
→两方面都很重要，不能一概讲出一个比例。但在丰田，并不会评价一个只能产生一次成果
的工作。只有能够持续产生成果的工作，才能带来公司的中长期的繁荣。因此我们不能仅仅
通过结果来评价工作。
→对过程进行评价，是为了“防止问题的再次发生”，“取得持续的成果”。分析达到最终成
果的整个流程，可以防止失误失败的再次发生，将成功经验标准化并进行横向推广。重视过
程的原因恰恰是因为我们对持续成果的不断追求。
［Step 8］
1．什么是标准化？做到什么样的程度就叫做实现了标准化？
→标准化是指持续地产生成果。标准化是改善的基础，没有标准化就谈不上改善。标准化指
即使负责人等条件发生了变化，但依然可以持续得到成果的机制。不断将好的对策进行标准
化，保证持续地取得成果，这是为了实现长期的繁荣不可或缺的条件。
2．横向展开具体来讲是什么？
→具体来讲将特定部门取得成果的流程推广到其他类似部门去，从而在整体上取得更大成
果。我们有必要将成功的经验与需要解决同样问题的相关部门进行分享，根据需要有可能采
取同样的对策。对于PDCA的A环节（ACTION）来说，这一点非常重要。
3．（制造部门不同）事技职工作内容经常出现变化，是否很难做到标准化和横向展开？
→尽管具体工作不同，但我们完全可以做到“工作的思考方式”和“工作流程”的标准化。
即使无法将工作内容本身标准化（或者横向展开），但是很多情况下“工作方法”和“特定
的工作流程”中都可以找到很多共同点。
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