00优秀的招聘案例

2023年11月27日发(作者：gt530li宝马价格)

丰田的全面招聘体系

丰田公司2008年成为汽车行业的老大，

它在成为汽车行业老大的同时也首次出现

了企业的亏损。在上个世纪80年代的时候，

麻省理工大学用了500万美金对丰田公司进

行调研，并提出了精益管理模式。通过调研，

发现丰田公司的员工在整个流水线操作的

时候是画有脚印的，他们仅在几个有限的脚

印内来回地流动，是非常标准的。美国调研

完之后也照着学习，但是美国人奔放的性

格，决定了其难以达到日本人的精益模式。

丰田公司精益管理模式成就了其行业内

的地位，但是也离不开其全面合理的招聘体

系。

丰田公司著名的看板生产系统和全面质

量管理体系名扬天下，但是其行之有效的全

面招聘体系鲜为人知。正如许多日本公司一

样丰田公司花费大量的人力物力寻求企业

需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过

司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段。

前五个阶段招聘，大约要持续五到六天。

第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职

业招聘机构进行初步的甄选。应聘人员一般

会观看丰田公司的工作环境和工作内容的

录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体

系，随后填写工作申请表。一个小时的录像

可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情

况有个概括了解。初步感受工作岗位的要

求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过

一个四小时的小组讨论，讨论的过程由丰田

公司的招聘专家计时观察评估比较典型的

小组讨论。可能是应聘人员组成一个小组讨

论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问

题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性

和创造力。

同样在第三阶段应聘者需要参加五个小

时的实际汽车生产线的模拟操作。在操作过

程中应聘人员需要组成项目小组，负担起计

划和管理的职能，比如如何生产一种零配

件，人员分工、材料采购、资金运用、计划

管理，生产过程的一系列生产考虑因素的有

效运用。

第五阶段是一个25小时的全面身体检查。

了解员工的身体一般状况和特别的情况，如

酗酒、药物滥用等问题。

第六阶段是新员工需要接受六个月的工

作表现和发展潜能评估。新员工会接受监

控、观察督导等方面严密的关注和培训。

丰田的全面招聘体系使我们理解了如何

把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结

合在一起。从全面招聘体系中我们可以看

出：首先，丰田公司招聘的是具有良好的人

际关系的员工，因为公司非常注重团队精

神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是

品质，因此需要员工对于高品质的工作进行

承诺，在此公司强调工作的持续改善，这也

是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良

还要对招聘面试的技术方法的有效性和问

题进行评估，从而确定需要改进之处，并决

定在下次招聘中是否继续采用。通过这样一

份评估报告，实现招聘工作的螺旋式上升。

二、有关选人方法的案例分析

案例一是关于善求才的案例，通过这个案

例来看企业如何求到人才。第二个案例是关

于五任营销总监是如何败走麦城的，通过这

个案例来揭示企业在招聘选人当中存在什

么样的问题。以便我们从中得到一些借鉴和

启发。

【案例2】

善求才

中国某一行业内的龙头老大，为了求到优

秀的人才，该公司的老板他自己就去上了一

所大学的工商管理学院攻读EMBA。他的目的

很简单，一方面是为了提高自己的管理水

平；另一方面他知道这里是精英荟萃的地

方，想在这里结识到人才。真是功夫不负有

心人，这个老板终于千方百计的求到了三名

人才，成为了自己领导工作的得利助手。

这位老板在求财的过程中选择的渠道是

到精英荟萃的地方。这家公司后来在香港上

市，在这个过程中这几位人才起到了很大作

用。在吸引这几位人才的过程中，这位老板

帮着这些人才解决后顾之忧，比如办理北京

户口、解决住房和交通问题等。这就保证了

这几位人才把全部的精力和时间投入到工

作当中去，成为企业发展的中流砥柱。

【案例3】

五任营销总监是如何败麦城的

北方某知名饮料生产企业，因为营销业绩

的不断下滑，公司的老板决定换营销总监，

但有时招聘途径和策略的不当，导致企业连

换了五任营销总监，那么这家企业在招聘选

人过程中存在什么问题？

先离职的前两位营销总监中有一位说：W

饮料企业老板不是一个很明智的人，在企业

经营管理上站的高度不够，甚至表现的很愚

蠢。他花了重金好不容易请来了职业经理

人，但在进行某些改革的时候，尤其是涉及

到元老们自身利益的改革时，或者改革带来

了暂时的混乱时，老板却只相信他自己身边

那些元老们的一面之词，对新任经理的一些

新的措施和改革方案持怀疑态度，导致新经

另一位来自本土企业的职业经理人也算

是吸取了前任们的失败教训，一来就关注企

业存在的实际问题，扎扎实实的有步骤的推

出一系列营销管理措施，同时在尽量地构建

企业营销管理体系，并且尽量不得罪元老，

同时他利用自身的销售和培训上的优势，对

公司上下做了一段时间的培训，从理念到实

战忙碌了三个多月，但老板不满意。因为市

场销量依然在下滑，他的品牌依然没有得到

很好的规划，员工依然对高高在上稳坐钓鱼

船的元老们恨得咬牙切齿。所以，尽管他在

销售领域非常有名气，新官上任的时候也在

全体员工大会上发出过类似不成功誓成仁

的豪言壮语，但最终的结局依然只有一条

——走人。

来自跨国公司五百强的第四位职业经理

人可能太习惯了跨国公司，那种流程化管理

解决实际问题的招术，老板怎能容忍这种形

势继续下去呢？提前解聘了他。

最后一位职业经理人认为自己在来W公司

之前对该公司实际情况了解不够透彻，W公

司不仅仅是营销基础管理太薄弱了，其他方

面管理也太差了，并且员工整体素质水平低

下，要想改变此种现状并不是在某一方面做

好了就能实现目标的。这种管理改革应该是

一个系统工程，而自己这几年的工作业绩是

在一个基础管理现状较好的本土企业内积

累起来的。他感到自己在W公司处在今天这

种发展阶段时加盟是一种错误的选择。所以

来公司没到一个月的时间就辞职离开了。

案例分析：这个案例实际上关于如何让成

功引进空降兵并成功着落的这样的一个案

例。在很多企业快速的发展过程中，要吸引

人才来推动企业的整个规范化进程。那么确

实面临着一个空降兵和内部的元老的处理

问题，这就要看老板的思路、思想认识和管

理意识。

在引进空降兵前要做好以下几项工作：

? 第一要有一颗真正求才的心；

? 第二要在做高级岗位的招聘时，一定

要对企业所处的发展阶段和现状做自我的

评估和分析，以及公司现在的问题是什么？

招聘什么样的人能够解决公司这样的问

题？

? 第三就是对招聘职位进行评估分析，

确定职位的招聘目的。确定关键的事件及岗

位职责，在此基础上确定职位的胜任素质。

在明确了以上几方面的工作之后，才能更有

针对性的引进空降兵。

? 引进空降兵要多引进几个，以系统性

的解决问题。

引进空降兵要做的准备工作：

? 一定要统一思想，召开企业全体中高

级管理人员的思想动员会议。通过这个会议

让大家知道，改革是企业必须要跨越的门

槛，吸引这样的人才是公司发展的需要，这

一点必须告诉相关元老；

? 将求才的心真正的付诸于行动。企业

的管理者不能急于求成，而是应该能够宽容

引领的方向是不是正确的，如果大方向是

正确的，则要给与全力支持。而案例中的老

板过于急于求成，没有培养人才的思想。

由以上案例可以看出，企业在快速成长的

过程中，如何解决好管理转型期面临的问

题，是需要智慧和能力的，这种智慧和能力