解读产品与市场相结合

解读产品与市场相结合：利润和增长的主要动因

怎样同时保证高利润和高速增长呢？我们仔细研究了那些成功的公司，发现这些公司有一个

共性-即能做到产品与市场紧密结合，也就是能完全满足客户需求。

产品与市场紧密结合的复杂性

每个人都知道产品与市场紧密结合很重要-因为好的产品才能带来好的销售业绩。但是

为什么还有如此多的企业在这方面出现问题呢？这些企业往往人才济济，管理严密，但是提

供的服务还是不尽如人意。比如，移动运营商的话费帐单出现错误，计算机制造商的服务热

线服务水平差，航空公司订票系统出现座位重复预定，汽车制造商卖出的汽车安全性能差等。

答案也许很简单：因为能够使产品与客户需求紧密结合不是一件容易的事。

一项复杂的工作：必须做好三个环节的工作

真正做到产品与客户需求紧密结合必须做好三个环节的工作：

全面性：即理解客户需求要全面

准确性：即提供的产品和服务要瞄准客户的需求

质量：即产品和服务的交付质量要高

第一个环节是检查产品属性是否全面，即产品中是否包含了所有对客户重要的属性。例

如，在航空业中，准时性是最重要的产品属性，其重要程度对许多客户来说要比机票价格或

机上服务更高。而维修服务的方便快捷程度对卡车用户来讲就非常重要。

为了充分考虑哪些产品属性对客户重要，企业需要对客户的需求有广泛的理解，明白产

品对客户来说是一个整体体验―即：客户从购买到拥有的整体感受。

例如，法国的旅行社“Club Med”没有考虑旅游景点的交通的便捷性，结果旅游景点当

地的交通所频频出现的问题给Club Med公司的形象带来了极大的负面影响。因为景点当地

交通的方便程度是游客在游览景区的整体体验的之一，而游客是根据这个整体体验来选择旅

行社的。

另外一个例子来自于JD Power公司的一项调查。他们发现法国汽车在英国和德国顾客

眼中的主要问题不是产品本身，而是顾客在购买和拥有过程中的整体体验，如：经销商的服

务等。与法国公司相反，丰田公司的凌志轿车非常重视经销商的服务质量，认为它是客户整

体体验的重要一环，因此为凌志车专门建立了一个经销商网络并不断提高服务质量，从而在

美国市场取得了极大的成功。

第二个环节是检查产品属性是否瞄准客户需求。拿食品来说，消费者对食品中糖和脂肪

含量的需求越来越低，而对健康和口感的需求越来越高。星巴克和赛百味公司的产品迎合了

这些消费需求，从而受到消费者欢迎，在与传统的快餐巨头的竞争中脱颖而出。

想做到产品属性瞄准客户需求，首先要确定那些是满足客户需求的关键产品属性。拿发

胶产品来说，关键产品属性应该包括：造型性、保持性、健康性、光泽性、柔软性、价廉和

实用性等。其次要衡量每个属性的优先级别，这可以运用理特管理顾问公司的专有工具

CAMM(客户属性衡量方法)来完成。

产品属性的确定和优先级排序是市场细分的关键―将整个市场按照顾客需求的相似性

分成多个细分市场，并针对不同细分市场的分别提供比现有更好的产品和服务，从而更好地

满足客户需求。

CAMM是理特管理顾问公司用来衡量每个产品属性的价值，是一种“选择模拟”的统计

学方法，此方法能帮助客户通过图形的方法来确定产品的理想价值，并把客户的现有产品和

竞争对手的进行比较。

第三个环节是提高产品交付的质量。这里的质量不仅指产品的短期质量，还包括产品的

长久品质，如耐久性、可靠性、令人愉悦性、人体工程设计等。

客户对产品和服务的质量的期望不断提高。五年前，互联网的接通率为95%就可被用户

接受。而今，基本的连接率已经到达为99.5%。软件的缺陷也越来越不可接受。在电脑行业，

操作的便捷程度随着电脑的广泛普及(尤其被许多不熟悉电脑操作的用户所广泛使用)而变

得越来越重要。

适应不断变化的市场需求

市场需求是个移动的目标，永远在变。谁能适应得快，谁就能取得成功。

例如八十年代到九十年代的时装行业-市场从“经典的”菱形结构(既处于中段的大众

市场占多数)变成X形结构(处于中段的大众市场占少数，处于两端的高端和低端产品分别占

多数)(见图1)。Zara和Hennes& Mauritz等公司及时适应了这种需求的变化，针对低端市

场推出拥有大量流行元素又价格便宜的产品，取得了成功。而Marks& Spencer等公司没有

及时进行调整，仍然针对中端市场，利润因此而大幅降低。

将产品成本和价值与客户需求相结合

产品成本太高，而使价格超出了消费者的承受能力，或成本太高而使利润率太低，都没

有意义。在可以接受得价格范围之内，高端消费者确实愿意出高价买精品(如：Hermes, BMW

和Cohiba)。而廉价航空公司(机票价格通常是全服务航空公司的三分之一)的乘客也接受比

全服务航空公司少得多的服务。

找到成本和产品价值的平衡点很不容易，产品与市场紧密结合的公司的做法是通过节省

人力资源、市场营销和销售等方面的成本，来提高对研发和产品质量的投入。戴尔公司之所

以成为最盈利的计算机公司是因为它将大量的资金投入到研发和客户支持中，而将产品库存、

销售、市场营销等的成本降至最低。

与之类似，沃尔玛公司通过提高存货周转率，将节约下来的库存费用用于招聘有能力的

员工和提高在职员工的技能。在典型的沃尔玛超市，通常有400个员工，比一般法国的超市

多一倍，因此沃尔玛提供的服务水平也相对较高，所以客户消费更多而且也更忠诚。与此相

反，K-Mart通过减员等减少服务支出的手段来提高利润率，反而将市场份额让给了沃尔玛，

而导致申请破产保护。

产品与市场紧密结合所带来的好处

将产品与市场相结合是一项复杂的工作，却能带来巨大的好处。比如：

提高客户忠诚度-丰田汽车的顾客忠诚度之所以能是其他相同价位的汽车的两倍，绝不

是因为丰田是一种身份的象征-因为追求身份地位的顾客可以去购买宝马、保时捷或奥迪，

而是因为丰田为客户带来更多的整体价值(包括质量、价格和售后服务)。

提高产品的口碑-如果产品能很好满足客户的需求，那么该产品的品牌往往可以通过最

经济的形式来传播―即口碑。靠口碑宣传是不需什么费用的。典型的例子是星巴克，它通过

满意客户的口口相传，其市场营销成本只占总成本的1%，大大低于10%的美国食品行业的平

均比例。

奥迪和宝马从小到大、从弱到强的成长经历证明，全面并准确地理解其目标市场(中高

层)需求，并交付高质量的产品就能获得成功。Hermès是精品皮革物品的生产商,并且成为

了一个优质豪华品牌，主要因为它不断地将高端优质产品通过其全球各地的高端商店提供给

其目标客户。但如果产品的质量下滑，品牌则会迅速受到负面影响。例如“高端”矿泉水品

牌Perrier仅因为一小批矿泉水里所发现的有害成份就元气大伤。奔驰汽车也因为仓促推出

不一定被顾客接受的车载电子设备而使品牌形象遭到负面影响。

为什么不能做到产品和客户需求紧密结合

一种原因是与市场脱节。一些公司的高级主管常常被淹没在在数字和报表中。他们将精

力集中在投资者、银行、职员、多元化、收购、预算、费用、市场营销和广告上，而不是将

足够的注意力放在顾客意见和反馈上，并及时调整策略。

第二个原因是保守主义。典型的案例是公司通过某种产品取得成功后，仍然墨守成规，

既没有觉察到市场变化的信号，也没有意愿和能力来调整产品以适应市场的变化。例如，IBM

在很多年时间里都被坚守着大型计算机，很晚才进入小型计算机和微型个人电脑领域。

第三个原因是为不良业绩找借口。例如许多传统航空公司把恐怖主义、工会、全球性经

济不景气或其它外部因素作为其亏损的借口，而亏损的真正原因是其没有把产品与已经变化

了的市场进行紧密的结合。相反，适应了市场变化的了廉价航空公司就取得了成功。

不能打破部门之间的界限也是一种原因-由于部门之间信息不畅，由营销部门或前台员

工收集消费者满意程度或忠诚度的信息通常到传达不到最高管理层、生产或研发部门。得到

的是模糊、片面或不完整的客户需求信息，企业怎么可能推出适销对路产品呢？

产品与市场紧密结合的公司的特征

能够做到产品与市场紧密结合的公司都有如下三个特征：

一个以产品为中心的管理层

让产品与市场紧密结合的企业文化

对市场的变化保持警觉并行动迅速

首先，在好的公司中，其 CEO都表现出对产品的热爱。他们花费至少50%的时间在产品

及其改进和创新上。他们具有远见卓识并视野开阔，能察觉甚至预见市场的变化。只要有事

实为依据，他们对冲突、建议和创新采取开放和接纳的态度。

比如欧莱雅公司的CEO Lindsay Owen-Jones，他花大量时间在产品开发上，领导研发

团队和部门领导研发更好的产品。他总是机敏地观察和捕捉社会或人口因素的变化趋势，研

究其对消费需求的影响。另外如Harley-Davidson公司的CEO Jeffrey Bleustein，为了掌

握第一手客户需求的信息，无论风吹雨打或日晒都始终如一地驾驶他的Harley牌摩托车上

下班。

其次，好的公司注重培养其员工以客户需求为导向，提倡创造性、开放性和主动性的文

化。员工工作的核心就是顾客，他们都执着于理解和满足客户需求，希望为客户提供告高质

量和符合客户需求的产品。所有这些公司的机制――激励机制、促销、招聘和组织――都激

励员工为客户提供优秀产品或服务。一些耐用消费品公司甚至在产品上做标记责任人的标记，

以便识别。服务型公司将薪金等激励手段与用户满意度挂钩，并聘请独立审计机构进行审计。

而CEO的态度、文化和机制等也都是促进产品和市场紧密结合的因素。

最后，好的公司时刻保持对市场变化的警觉，开发和运用不同的系统来跟踪市场的变化，

并将其转化为产品和服务。比如美国有线电信运营商Comcast，通过紧密跟踪所流失的客户

的信息，了解了哪些客户离开和为什么离开。并将积累的知识作做为跟踪市场需求变化依据，

并制定相应的措施适应这种趋势。而另一些公司,譬如丰田，则尝试从抱怨的客户口中得到

有价值的信息。好的公司会注意到行业中新出现的竞争者和新的商业模式，比如欧洲空运市

场中的廉价航空公司(如EasyJet和Ryanair)，并思考这种信号所预示的顾客态度上的转变

是什么。而戴尔公司会有专门的内部管理系统对顾客的行为进行监测、处理和分析，并传递

给公司相关人员。这个内部管理系统是对外在预警系统的必要补充。把他们结合起来，通过

对市场变化的更早和更准确的觉察，能给公司带来巨大的竞争优势。

一旦发现市场需求发生变化，就必须迅速行动

产品公司通过研发来及时进行调整。欧莱雅公司的成功主要源于它将研发的重点集中在

客户当前和未来的需要上。宝马公司将其研发部门的工作重点放在与客户需求相关的研发上，

譬如舒适性、安全性和驾驶体验上，而改掉了以前将研发重点放在动力总成、内饰和车身等

技术环节上的做法。服务型公司则需要避免设置过多公司层级或部门。一种做法是建立一支

“产品定义团队”(包括外部专家)，能直接向CEO汇报，有权利随时对服务的改善提出建议，

以便能及时适应市场的变化。雅虎的新CEO，娱乐产业的资深专家Terry Semel，就是通过

“产品委员会”来有效提升企业的业绩的。

对产品进行重新创造是特别棘手的，因为产品经常创造市场而不是相反。客户通常不能

明确表达他们想要什么。公司管理层应该在产品的一般特性之外，预测客户其他的需求，从

而提供锐意创新的产品给客户。雷诺通过Renault Espace和 Scenic创造了面包车(van)的

市场。而Zara从一个西班牙品牌成功转变成了欧洲著名时尚品牌，通过时尚和价廉的的服

饰组合受到了欧洲市场的普遍欢迎。这些公司没有通过市场调研的方式来定义其产品，而是

通过管理层对市场演变趋势及其影响的预测来定义其产品。

您的公司属于哪个类型？

您的公司是否做到了产品与市场紧密结合了呢？请思考和回答以下三个问题：

我们是否对用户需求、价值和期望有准确的认识？

我们的产品是否符合这些需求？

我们的公司文化、系统和流程是否能够保证产品能永远与市场紧密结合？

找到了差距才能往正确的方向前进-Harley-Davidson, IBM和Gucci等公司都内部变革，

成功转型为以产品为导向的公司。他们原来都曾经对市场环境的变化无动于衷，而现在均能

迅速对客户需求的变化作出反应，并在同时做到了高盈利和高速成长。

理特公司(Arthur D. Little)简介：

理特管理顾问有限公司是全球第一家管理咨询公司,于1886年创立于美国波士顿。目前公

司在全球30多个国家和地区拥有40多家分支机构。

从1911年为通用汽车公司建立第一家企业研发实验室开始，理特有幸成为汽车行业发展

的一部分。在此以后理特为世界上大多数的汽车厂商和零配件商提供咨询服务.近年来理特

的汽车行业专家沿着价值链从事了许多对客户来说意义深远的项目，例如战略制订包括本土

和海外：技术和创新管理比如面向新兴市场的研发管理：绩效改善、采购降本增效、销售效

率的提高、品牌形象提升、售后服务加强及汽车金融增值业务拓展等。