宝洁的生产运输模式

2024年1月7日发(作者：深圳国际车展)

宝洁的生产运输模式

电子商务06-2班 郭伟 学号：200610884

一. 生产流程

宝洁的产品包装材料有200多种，90%的材料来自本地。本地原材料采购提前期为7天至1个月;进口材料采购提前期为1-4个月。原料材料由国外制订供应商提供，在北京生产，再运输到广州，采购提前期为72天。所有的材料都有采购提前期，几乎所有的材料都有大量的库存，平均有25天的库存;影响采购提前期的主要环节是质检;质检时间从5天到15天不等;如果所要的材料订单都能按时按量到达并通过质量检测，那么材料的库存可以支持比原销售预测增长25%的需求量。

1. 原材料的库存由供应商管理

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

2. 压缩材料库存的时间

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

通过考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。

3. 与供应商进行全面合作

比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，运输成本明显降低，更好地满足了客户要求。

4. 内部供应链时间压缩

（a）用产品标准化设计压缩时间

摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

（b）.用日计划来缩短计划时间

宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。

现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

（c）用工艺对生产过程改进压缩时间

宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。

（d）.缩减不增值过程以缩短包装时间

包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非计划停机时间、人员技能的提高。

包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线，不同包装形式之间的转换——洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组，合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费。在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对于正常的输送时间可以忽略不计。这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）。通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟。

减少包装尺寸的转换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件，设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了，其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。

减少非计划停机时间。原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停机时间，如机器故障、临时的机器维修等。非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％。

人员技能的提高。由于采用每日计划，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战。针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略，改变相应的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配; 在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。

包装部门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍，转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时间由原来的9％降低到4％。人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活，生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。平均每天生产的品种从原来的10种增加到30种，反应能力大大提高，库存大大降低。

（e）优化仓储管理缩减货物存取时间

以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。

宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。

（f）供应链下游优化

运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。与个别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等，并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。

宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。

二．运输流程

众所周知，宝洁公司在北京、上海等大城市的一级市场，已建立了强大的销售网络，而中小城镇及农村等二级市场，则一直是宝洁的软肋。

宝洁通过在二级城市与一些特别大的经销商合作，购买一些依维柯、昌河等货车，销售人员开着货车大街小巷地穿行在宝洁没有固定覆盖网络的二级城市和乡村，配备了PDA（掌上电脑）的销售人员坐在载满宝洁产品的汽车上，每到一家店，就与店主谈，当时就地送货。宝洁要求销售人员把PDA派上用场，把去了哪个城市、那个商店的具体路线记录下来，把进到每间商店的具体时间、与哪个店主达成了哪些交易、具体是哪些品种、哪些规格，全部记录在PDA中，每天传回宝洁总部的中央处理器。这样，宝洁就把销售信息与网络，通过PDA延伸到了一些更加遍远的二级城市和农村地区。

作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。经过调查评估，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。于是，宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴。

在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送

到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。

随着宝洁公司在中国业务的增长，仓库存储需求大幅度增加，宝供良好的运作绩效得到了宝洁公司的认同，进一步外包其仓储业务给宝供。针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本。在双方合作关系推动下，宝供建立高水准的信息技术系统以帮助管理和提供全面有效的信息平台，实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪，实现与宝洁公司电子数据的无缝衔接，使宝洁公司和宝供作业流程与信息有效整合，从而使物流更加高效化、合理化、系统化。宝供严格和高质量的物流服务，极大地降低了宝洁公司的物流成本，缩短订单周期和运输时间，提高了宝洁公司的客户服务水平。

宝供营运管理部通过与对方物流部沟通，根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案：将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个，从原材料的采购、运输方式、仓库管理、配磁冤包装等进行一条龙规划与运作管理，并为客户提供基于INTERNET的全国货物实时查询的物汉信息服务，支持客户“零库存”策略，高效扩充分销渠道，以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。