丰田制

2023年12月1日发(作者：汽车之家汽车网站首页)

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production

System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种

独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年

的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流

控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整

的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。

丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货．存货的水平只足够其雇员使

用一小段时间，然后重新订货。这是典型的“即时生产”（JIT）。

而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。TPS背后的理念是杜绝浪

费，因而不再需要库存。基本原则是“丰田模式” (The Toyota Way)，概述如

下：

正确的流程方能产生正确结果

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建立无间断的作业流程以使问题浮现

使用「后拉式制度」以避免过度生产

平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）

建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化

职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

使用视觉控管，使问题无从隐藏

使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程

丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润

成本中心型

以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：

售价 = 成本+利润

在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价

售价中心型

在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：

利润 = 售价－ 成本

缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降

利润中心型

在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的

利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：

成本 = 售价－ 利润

减少浪费--降低成本的主要手段

什么是浪费？

不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；

尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费

丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。

丰田式生产管理哲理的理论框架

丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基

础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。

准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高

质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓

拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行

生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的

拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要

进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统

中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混

流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上

的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止

生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员

工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的

改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、

生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作

(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品

的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它

是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到

难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期

的积累，获得显著效果。

丰田式生产管理的关键原则

丰田式生产管理的关键原则归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需

求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何

时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库

存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰

田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多

企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定

了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成

不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在

于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。

即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田

生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然

后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，

则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程

取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低

库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这

些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原

来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作

由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体

系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成

好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：

“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让

人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时

会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造

工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他

们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的

概念。

随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈

的竞争中继续保持利润增长，最近更提出\"世界第一\"的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总

量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。

丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同

期增长了1倍多，而销售额则上升了20%.环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，

超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福

特为1.6%，克莱斯勒为4.8%.丰田是如何做到这些的呢？

我以为，丰田继续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高

整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依赖于折扣来维持销售，对于丰田而言，这

可能是短视而无利润的做法。他们提出了\"UMR计划\"(United Manufacturing Reform Plan)，

用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提高效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软

件，目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化，并且贯彻生产一体化，在工厂透过中

心看板就可以掌握所有汽车制程进度。

由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，而

销售一台5000美元的汽车，成本只需2000美元，无形中大大提升了利润。

丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长

丰田章一郎等人所倡导的企业文化。所以，当我听到丰田对于今年(2003年3月止的会计年

度)再次创造高利润的纪录表示很有信心时，一点都不压抑！

日前，丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选为美国《商业周刊》(2003/1/13期)世界15位

最杰出经理人之一，因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元，2001/4～

2002/3)的企业。在日本经济被人形容为\"处在黑洞犹看不见曙光\"之际，张富士夫此时能获

选，具有相当典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，唯一的良方就是打破传统产业藩篱，引进\"丰田式的

生产管理\". 那么，丰田生产管理的关键原则是什么呢？我特别归纳如下：

建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客

的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时

补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库

存)，更重要是能提高流程的效率。

强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这

种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，并有很多成功案

例。(本文作者为全球华人竞争力基金会董事长)