李光斗《插位营销》

2023年12月12日发(作者：五菱宏光最新款商务车)

插位是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。“插位”对中国企业家具有深远的启迪和借鉴意义。所谓插位战略，就是发现市场缝隙，扩大市场缝隙，并且占领市场缝隙，从而化资源优势为品牌优势，企业应该一步一步地做。运用插位，实现品牌快速成长。

多年来，“战略定位”、“细分市场”等西方经济理论一直被中国企业家奉为营销圣经，直到李光斗站出来“唱反调”，提出了“插位营销”的新概念。他在清华大学继续教育学院第六届创新管理论坛上说，定位可以帮助品牌找到一个位置，但却很难实现品牌的跳跃性增长，市场的过度细分还将束缚品牌的市场规模和发展速度。中国企业应该用什么方法开辟自己的品牌？答案是“插位”。

插位营销的四个基本步骤

找到一个市场缝隙

循规蹈矩地跟在别人后面的人会永远地落在别人后面，柳传志把这种情况形象地比喻为“吃土现象”，意思是当某一品牌非常强大的时候，它便卷起满天的尘土，你若一味地跟在它后面走，就只有吃土的份儿。这个时候就需要“插位”，在既有的市场之间找到一个缝隙，并勇敢地抢占这个缝隙。

中国黄酒文化高层论坛上，文化界名流在讨论如何卖黄酒。考虑到黄酒积淀千年的文化内涵，多数人倾向于将作家、诗人列为目标消费市场，将黄酒定位为含有文化品质的酒。但是李光斗敏锐地发现，酒类消费主要发生在酒店等应酬场合，而应酬最多的是生意人和政府官员，于是他果断地提出应该锁定这群人，把黄酒包装成“皇帝喝的酒”。

李光斗这样向学员解释他总能另辟蹊径的原因：“这就好比你在排队等飞机，你要随时保持一只眼睛睁着。任何一个机场都有应急系统，当排队的人多起来，工作人员就可能开新的窗口，如果你看到了，你就可以成为另起一队的第一名。”

扩大这个市场缝隙

敲定“插位”战略后，李光斗便开始扩大市场隙缝，提出打破黄酒的地域性局限，在中央电视台黄金时段打广告，并将原来酱油瓶子似的包装更换成现在“千年滋养、正宗绍兴花雕”的造型，酒的售价也随之上调。于是，原先一年只能卖 3亿的古越龙山黄酒，现在一个月的销售额就超过了1个亿。

他强调，一旦找准了市场隙缝，就要争取把这个缝隙扩大，即扩大产品市场。这样销量也会跟着增长。

独占这个市场缝隙

李光斗说，要独占市场就是要做大做强，实现局部垄断。然而，潜在进入者的危险永远存在，新进入者非人力所能阻挡，这就要求企业家时时抱有忧患意识，不断搜寻新的市场缝隙，这时就需要进入第四步。

寻找新的市场缝隙

李光斗认为，做企业家不能偷懒，要时刻“保持一只眼睛睁着”，密切关注整个局势的变化，做好市场调研，随时准备着发现新的市场缝隙，打造新品牌。但是若计划实行品牌延伸战略，则务必要慎之又慎。品牌延伸需要符合已经营销成功的商品的特点，否则很可能落得个“偷鸡不成反蚀一把米”的下场。

他说，娃哈哈就是一例。做矿泉水成功以后，娃哈哈便开始以同样的品牌去做童装，可是却忽视了娃哈哈矿泉水的定位是大众品牌。先入为主，消费者很自然地便给娃哈哈童装打上了“低档次”的标签。中国人又有再穷不能穷孩子的文化，所以娃哈哈童装的业绩并不好。

有时品牌延伸的失败甚至可能影响已经营销成功的商品的形象。茅台做白酒做得非常好，已经成为尊贵享受的象征。但是它为了扩大市场，开始做啤酒、矿泉水和葡萄酒，结果自贬了身价。品牌延伸是把双刃剑，一定要慎之又慎。

插位营销的实现方式

插位作为一种营销策略，有几种常用的基本方式，包括：捆绑插位、跳跃插位、斜行插位、垂直插位、联合插位、异地插位、颠覆插位、比附插位等。其中，以捆绑插位最为常见。

黄鹤楼之所以可以从 600多个品牌中脱颖而出，就是运用了捆绑插位的办法。它提出了“中国四大名烟”的概念，即中华、玉溪、芙蓉王和黄鹤楼——这就在不经意间提高了自己的身价。国际品牌也曾采用这种方法，凯迪拉克在进入中国市场时，就制造了“坐奔驰，开宝马，玩凯迪拉克”的说法，它不仅给自己定位，而且还给奔驰宝马定了位，造成“玩车的人就买凯迪拉克”的印象，独占了这份市场；同时还借助了奔驰宝马在中国的人气，大大降低了凯迪拉克开辟中国市场的成本。

百事可乐的战争中，百事可乐运用的是垂直插位营销方法。百事可乐比可口可乐晚诞生了 12年，在其发展过程中有三次拿着帐本去“恳求”可口可乐的收购。但是后来百事可乐运用垂直插位的方法，找到了市场缝隙——当可口可乐宣扬自己是正宗可乐的时候，百事可乐说自己是新一代的选择。百事可乐利用广告和网络的方式，一方面把可口可乐说成是 “你爸爸喝的可乐”，另一方面把自己塑造成年轻人的选择，并邀请众多年轻人的偶像，如王菲、贝克汉姆等为其代言。百事可乐就是利用了人们“不服老”的心态，打开了销售市场。正如李光斗所说：“本来是最后一名，然而一旦转过身去，就可以成为领跑者。”

其实，许多著名品牌的成长过程中，都有插位战略这双无形的手在起着关键性作用，提示营销策划者注意分析和借鉴：异地插位告诉我们在美国“屈居人下”的肯德基如何在中国将老对手麦当劳远远地“甩在后面”，斜行插位揭示了阿迪达斯如何在耐克的眼皮底下“步步为赢，走遍全球”；联合插位透析了 QQ如何在互联网低迷的市场背景下“秀”出一条“康庄大道”。

百事可乐 VS 可口可乐 插位营销：后进品牌的成功秘笈

蒙牛跑出了火箭的速度，惹得伊利一声叹息；

戴尔一声怒吼后发制人，使得 IBM 颜面无存；

百事可乐挑战极限、逼得世界上最坚不可摧的可口可乐慌了阵脚 ?

后进品牌的英雄事迹令人惊叹，他们一次次的将“不可能”在世界人民的面前变成了“可能”；他们一而再的将不可一世的领袖们拖下了龙椅；是什么改变了后进品牌的命运？是什么扭转了领袖们的乾坤？本文将通过百事可乐与可口可乐的百年之战透析后进品牌的成功秘笈？

可口可乐巅峰时刻

拥有百年历史的可口可乐，品牌一直是它最重要的资产。 2001 年美国《商业周刊》将其评选为全球价值最高的品牌。 每天每分每秒，全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。就连电影《上帝也疯狂》中，从天而降的宝物，都是可口可乐！

百年斗法，谁主沉浮

1886 年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生；

1898 年，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹（ Brad’s Drmk ）催生了百事可乐；

1932 年，百事可乐掌门人古兹派人晋见可口可乐总裁，希望以 5 万元的价格出售公司，可口可乐毅然拒绝；

1936 年， 百事可乐凭借 12 盎司的超大瓶装艰难的 杀出一条 200 万的市场，百事可乐绝处逢生；

1996 年 10 月的《财富》杂志封面：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》；可口可乐当时的董事长郭思达（ Roberto Goizueta ）说：“他们已经变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”

2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以 561 亿美元首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐；

2005 年，可口可乐携手《魔兽世界》掀起红色旋风；百事可乐联盟 《梦幻国度》刮起蓝色风暴 ?? 西方有一则曾获大奖的电视广告：一个彪形大汉无论如何也无法将粘在一起的可口可乐与百事可乐易拉罐分开；广告推销的是一种强力胶水。世人皆叹：两兄弟今生注定不可分割、不可调和。

从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化 ?? 两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日，二位前辈对此是乐此不疲，我们却也都享受其中。

历经了百余年的努力，百事可乐终于可以不再仰视他高傲的对手——可口可乐，取而代之的是平起平坐的江湖力量、平分秋色的市场地位 ? 今天的百事可乐不再 被对手小看， 他成了可口可乐高度关注的对象，他的每一个举动都受到竞争者的密切关注，他甚至令竞争对手有些手足无措，只剩招架之势，而无还手之力；虽然在多年的战争中，可口可乐从未示弱过、从未嘴软过、从未表露过惊恐的内心、更从未承认过百事可乐的任何功绩 ? 但从可口可乐的广告语中，我们分明看到了惶恐、不安、疲惫 ?? 不管可口可乐迷们承不承认，可口可乐已经有些迷失方向，有些辨不清自己的真实身份了！

可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表；百事可乐是什么？是“新一代的选择”，让你“渴望无限”； 百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己的正宗血统，喊出“永远的可口可乐”的时候，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告树立了一个 “ 后来居上 ” 的形象，并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴，可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。

2005 年伴随着新一轮可乐战的爆发，“要爽由自己”的广告新语诞生了！从两可乐的定位及二者多年的广告语比拼中，我们可以轻松的分析出“要爽由自己”应该隶属百事可乐，应该是百事可乐继“新一代的选择”、“渴望无限”之后推出的又一力作；目的很明确：延续百事可乐一贯张扬个性、时尚进取的品牌形象；但如果你有留意这则广告语，它真实的出身是：可口可乐之“魔兽”片；它一反可口可乐渊源正统的血缘出身，却被百事可乐牵着鼻子，开始了模仿！我们是不是可以说今日的可口可乐，戒律不再，品牌形象开始摇摆，广告内容不知所云。

葛优——可口可乐《不凑合篇》

两个葛优：一个是“百姓影帝”本色出演，一个是《卡拉是条狗》里的老二，两人的对决让我们想起了多年前的“双汇火腿”

潘玮柏——可口可乐《街头篇》、《 DJ 篇》

潘玮柏全身痉挛的亲情出演?我们感觉到的却是可卡因的魅力

S.H.E ——《魔兽篇》 随着 S.H.E 三位美少女不畏险恶，大胆反抗的故事演绎，我们分明看到的是百事可乐的影子。几则广告过后，可口可乐国际化的形象几乎荡然无存，与“ Always Coca-Cola ”的品牌精神背道而驰，“要爽由自己”的这次“迫降”尤显可口可乐的彷徨不安，百事可乐多年来的“另类”形象也终于被竞争对手公开认同；百事可乐 VS 可口可乐的百年之战，充分证明了：世界上没有一个竞争对手会强大到坚不可摧，只要战略得法，必会让对方乱了章法！百事可乐的成功秘笈究竟是什么？

插位：实现后进品牌的梦想

当你的小品牌面对众多强势品牌凌驾在自己之上的现状，都希望自己的品牌能够超越，取而代之成为行业的领跑；当你的小品牌和成千上万的小品牌一起被淹没在漫无边际的品牌海洋的时候，都希望自己的品牌能够脱颖而出成为业内翘楚；这是每一个后进品牌的期望， 更是每一个企业的企盼！如果你总是循规蹈矩，你就会永落人后；只有插位，才有机会！才有机会取而代之，才有机会实现理想！

市场竞争不断加剧；产品、营销、定位成熟已久；新品的数量每日剧增；品牌灭亡的速度令人瞠目 ?? 市场竞争激烈的今天，品牌成功的脚步远赶不上品牌消亡的速度；如果说定位理论诞生在品牌快速成长的背景之下，那么今天我们提出的插位则是出生在“品牌灭亡”的时代； “定位至上时代”已然无法适应加速发展的今天，插位理论犹如出水芙蓉，必将成为引爆市场的下一把利器， 插位——让脱颖而出代替石沉大海；让璀璨的光环代替星光暗淡 ??

插位是对定位的一种超越，插位讲求不仅要给自己定位、还要给竞争对手定位； 定位只能让消费者知道你的位置所在，而插位不仅要让消费者知道你的位置所在，更要让你的品牌名列前茅。

百事可乐成功秘笈： 插位

一个蛋糕，两个人怎么吃？分着吃；十个人呢？抢着吃；一个人呢？爱怎么吃怎么吃！ 谁都想独享蛋糕，但市场现实的景象是：进入者已经多如牛毛，做为新进者的自己又怎可能独享呢！真的是这样吗？

让我们换种思维方式，传统的垂直性思维只能让我们陷入市场细分的苦恼，而我们也仅可能成为分蛋糕中的一员；现在我们平行思考，已然存在的市场我们不去理会，我们另开一路，开辟一个新的市场，这就好像排队，如果你按照规矩，那只能从末尾开始，一点点的向上艰难的攀爬，随时都有被踢下来的可能，但如果你自开一队，你便成为了领导者，而作为开辟者的你也自然成为行业的翘楚，分得最大的蛋糕。 这个由自己开辟的新市场是自己定义的，它可以以消费者需求划分，也可以以某种概念为依据，还可以用渠道模式区别 ? 开辟新市场的目的只有一个，就是让消费者认为你是第一，只要消费者认同，你就会赢得最大的市场份额，坐上龙椅。

百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口可乐的对立面：你是正宗、传统的代表，那么我就是新一代的选择；百事可乐此举成功的开辟了一个消费者都认可的市场：可乐新市场，它以消费者人群作为划分依据，并且在给自己标榜的同时，定义了可口可乐的内涵：你是老的，我是新的，我们分属两片市场，同为老大，互不干预；就这样在短时间内，百事可乐轻松的建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚，唯一能叫板可口可乐的强势品牌。

从仰视到平视：百事可乐插了可口可乐的位

百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一 ,100 多年来与可口可乐上演了一场蔚为 大观

的两乐之战。战争之初，百事可乐一直惨淡经营，甚至有出售公司的计划，由于其竞争手法不够高明，长期以来一直被可口可乐远远抛在后头。

可口可乐的天下

上世纪 20 年代的美国，充满了对乡村生活的向往，“人们的生活变得急速和疯狂，”可口可乐也开始了他的辉煌历程：浓厚乡土气息的农村女孩与上流社会人士形成鲜明对比：一个刚刚擦洗干净的乡村女孩留着男孩式的短发，草帽套住脖颈背在身后，用麦秸杆儿吸瓶中的可乐，“你喜欢她是确定无疑的，就像阳光和新鲜空气使你口渴一样”。可口可乐的广告真实的反映出美国民众心理。

1968 年， 美国由于遭受“越战”而陷入困境， 国内矛盾重重。可口可乐再次掀起了

“真品”广告运动。 1969 年 10 月，第一批“真品”电视广告问世：一群黑人和白人青少年在打篮球，镜头接着横越美国，表现出平静的泥土路。农场上的风车、小木屋、漂亮的少妇、美国国旗、加州的沙滩等等。广告暗示：这才是真正的美国。 1969 年后期，可口可乐的“真品”广告充斥了所有电台，广告语则改成了“请喝可口可乐”。

1979 年 6 月，面对百事可乐增长近 3 个百分点的严峻现实，可口可乐掀起了一场新广告运动：“兴奋的年轻人喝道，‘它给我美好的感觉，它让我神清气爽，喝杯可口可乐笑一笑’。”他们跳起了劲舞，可口可乐也嘶嘶地应和。广告获得巨大成功。新的可口可乐广告把产品描绘成英雄——“可口可乐带来了笑容”。

百事可乐挑战极限

1963 年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告：“动起来！动起来！你是百事一代！”广告中百事可乐利用新科技，选用加利福尼亚的孩子做主角，还把百事自动售货机放在直升飞机上飞来飞去——这些新颖的广告把百事饮料和出生于婴儿潮时期的青少年以及肯尼迪就职演说中倡导的“新生代”联系在一起。

广告表现极具挑逗性：如果你喝百事，你就是时髦，是新生代的一员。百事利用贴近生活的广告，赢得了 7500 万婴儿潮一代的支持。

百事可乐的另一则广告更是大胆的挑战：一个小男孩来到自动售货机前，先投下一枚硬币，一瓶可口可乐滚动出来；男孩于是又投下一枚硬币换取第二瓶可口可乐；男孩把两瓶可口可乐放在地上，双脚踩在上面，投下了第三枚硬币，当百事可乐从售货机滚出时，男孩笑了，他紧握手中的百事可乐满意的扬长而去，地下只剩下被踩过的两瓶可口可乐；广告巧妙的利用男孩有限的身高和可口可乐在售货机上的按钮低于百事可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可乐可乐，暗示自己的新一代魅力。

两可乐的这场战火并不局限于美国，它逐渐蔓延，轰动了世界！

与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐再次运用插位站到了他的对面，另开一路，自建市场：在全球的扩张中百事可乐的“明星”策略和 本土化的广告线路明晰 ，从“ ASK

FOR MORE （无限渴望）”到“ DARE FOR MORE （突破渴望）”，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行；暗示可口可乐的老化、腐朽。百事在全球长期推行的“体育 + 音乐”广告模式，也正逐渐成为世界性品牌广告的未来趋势。

周杰伦、郭富城、郑秀文、 F4 、蔡依林、陈冠希、中东古城；

布兰妮、粉红佳人、碧昂丝、罗马竞技场；

皇马、曼联、贝克汉姆、牛仔与足球角斗士??

百事可乐与可口可乐在体育境界的广告斗法，更是精彩绝伦。 2003 年，百事赞助的体育赛事总席位达到 6.4 万个，可口可乐 4.2 万个。在奥运会、世界杯等大型赛事中，可口可乐虽因“ TOP 计划”成为官方赞助商，而百事可乐却只能增加广告投入提高竞争力。然而，由于营销模式的成功，百事可乐在 2003 的利润增长率为 30% ，而可口可乐仅仅增加 12% 。

百事可乐在一次次的对决中巧妙的运用插位战略，逼得竞争对手喊出了自己的口号“要爽由自己”；可口可乐是美国文化最突出的代表，甚至一度被世界各国称为“文化侵略”最强有力的工具，然而今日的可口可乐却正在成为百年品牌的破坏者。广告策略忽左忽右、模糊不定；消费者定位开始模糊，抛弃了多年建立起来的美国文化形象，广告也开始启用大量年轻明星，其在拼命争取更大多数的消费者的同时，迷失了自己，失去了最忠诚的客户，可口可乐请不要再这样继续下去！ 结束语

所有企业都有成为第一的野心，都有出生牛犊不怕虎的精神，但人们关心的是：如何让自己的品牌出身高贵、系出名门，从诞生之日起就直接晋升到产业品牌的第一军团，与行业第一品牌齐名，甚至成为第一品牌！

如果你总是按照传统的方法，那你就永远只会跟在别人的后面，而且你对第一品牌的所有攻击和模仿只会巩固他在消费者心中第一 的领导地位，事实上当今大多数行业的领导品牌，都是靠后来者追随才成就其坚固的领导地位的。

只有插位才有机会，才有机会一出道就名列前三甲，才有机会不费吹灰之力就成为消费者的最爱，才有机会在最短的时间内超越第一成为霸主 ?? 竞争无法则，尤其是在这个竞争激烈的市场，谁懂得插位，谁就有可能在一夜之间吃到最大的蛋糕，赢得最大的市场份额，博取消费者最大的欢心，麻雀变凤凰的品牌梦想让插位帮你实现！

插位：颠覆竞争对手的营销新战略

怎么插位？两个原则是：速度和持续怎样让石头在水上漂起来？海尔张瑞敏的答案是：用很快的速度掷出去！打水漂！要插位，靠的也是速度和持续

蒙牛对伊利说：“我是新来的，让我先卖吧。

肯德基对麦当劳说：“你停歇一会，让我先发展吧。”

耐克对阿迪达斯说：“等等我，拉我一把吧??”

他们得到的答复都是：没门，NO WAY。

怎么办？

品牌战略专家、著名策划师李光斗给了人们一个悬念。

插位！

不再亦步亦趋、不再拾人牙慧、不再循规蹈矩，不再追随领先品牌、不再对成功者顶礼膜拜。

而是——颠覆。

“只有插位，才有机会”。看似顺口溜的话，却别有一番道理。

蒙牛是李光斗心目中插位的一个典型例子：成立之初就打出招牌——做内蒙第二品牌、“向伊利学习”。这种比附插位的方法让蒙牛成小牛变“猛”牛。斜行插位，做利乐枕，“如果做利乐砖，还是跟随者；做利乐枕，就成为利乐枕的领导者。”捆绑插位——捆绑神舟，阿拉·福滋、摩根士丹利??

在李光斗看来，插位战略成为蒙牛5年由行业1116位进至前两位的秘诀。

颠覆固有思维

一个事实是：消费者会“说谎”，他们经常“口是心非”。

长辈教育年轻人不要喝隔夜茶，于是有人信了。结果康师傅和统一的茶饮料却红遍神州。

市场调查显示，中国人饮食习惯顽固，不接受外来餐饮，结果麦当劳相信而肯德基不信。最后在全球落后于麦当劳的肯德基在中国却遥遥领先。

20世纪80年代，上海女大学生最想嫁的人是出租车司机，因为收入是常人的十几倍，喝咖啡成为一种炫耀，雀巢发现了，于是“味道好极了”这句炫耀性的话帮助雀巢战胜了麦氏的“滴滴香浓、意犹未尽”。

??

为什么出现这种状况，李光斗的分析是，人们并没有真正洞悉消费者的内心。而真正洞悉消费者内心的方法是进行焦点深度访谈、洞悉数据背后的真相、发挥企业家的精神——直觉、洞察消费者内心的需求——多问几个为什么、建立微弱信息搜集机制、评察调查问卷。

在介绍他的插位理论之前，李光斗用了很多篇幅来颠覆人们的固有思维。 他告诉人们品牌的扩展速度是惊人的。20世纪50年代，买汽车无非是通用、福特和克莱斯勒等几个品牌，车款也很单一。但是现在市场上已经有200多个品种供消费者选择。中国目前的商标数已经达到260万个。

品牌和品种越来越多，与此同时，产品的灭亡速度越来越快。过去的电视和音像产品可以用10年，现在2年就淘汰的比比皆是。

李光斗还为我们描绘了这样一幅场景：广告像氧气一样环绕在我们生活的周围。在美国人均每天可以接触到1500个广告。2004年,中国广告营业总额已经超过1200亿元。

但是，尽管有这么多广告，消费者却是健忘和视而不见的，哈佛大学心理学教授乔治·米勒的说法是，普通人的心智无法同时处理7件以上的信息。同理：很少人能说出7个以上的某类产品的7个以上的品牌数量。

与此同时，定位风行一时。

人们选择好自己在市场中的位置，在这个定位的基础上开展营销活动。

卖什么吆喝什么、不断地进行市场细分、薄利多销，靠价格战制胜、做可乐的就必然把另外一个可乐公司视为对手??

但是李光斗在“插位”里面却要断喝一声：小池塘里面做大鱼，你能游得起来吗？还嫌你的市场不够小吗？谁才是你的竞争对手？

他的忠告是，换个思维，攻占大市场。

而一切又回归到：插位！

为此，他还勾勒出了中国企业发展的三个阶段：1978年~1992年,产品至上阶段,一招鲜，吃遍天；1992年~2000年,管理至上阶段,照猫画虎,一学就灵；2000年以后，品牌至上阶段，插位战略。

如何插位 关键是怎么插位？

两个原则是：速度和持续。

怎样让石头在水上漂起来？海尔张瑞敏的答案是：用很快的速度掷出去！打水漂！要插位，靠的也是速度和持续。

具体的步骤则是：1.找到一个市场缝隙；2.扩大这个市场缝隙；3.独占这个市场缝隙；4.寻找新的市场缝隙。

怎样找到缝隙？八大法则被给出了：速度法则，方便法则，连环法则，回归性法则，成本法则，关联法则，通用需求法则和文化法则。

文章到此，仍未到精华。插位一书最实战的部分还在于十种插位方法的一一解析：

蛙跳战术与跳跃插位，斜行插位，垂直插位，联合插位，异地插位，颠覆插位，破坏插位，捆绑插位，比附插位，新兴插位——媒介插位。

一种不限于企业竞争的思路

长期以来，“定位”是流行的管理“圣经”。李光斗的插位看起来是对这种定位的一种颠覆。但李光斗本人也认为，“定位”理论出现在上世纪70年代,是对当时的产品雷同、定位模糊不清的一种纠正，而时代变了，“定位也要变”。他的插位思想很多时候也运用了定位的一些思路。

目前，中国企业经营过程中一直推崇学习成功企业，寻找标杆。在起步较晚、功底不扎实的情况下，这些学习无疑是中国企业的一种补课。

然而，要和国际企业比，仅仅学他们是不够的，在一种方法和思维的框架下，即使学得完美，由于企业规模的不同，两者竞争的结果仍然是强弱立判。

因此，颠覆秩序是中国企业竞争制胜的一个重要方法。从国家与国家的竞争来说，也只有不断插位，才能取得超常规的发展。无疑，李光斗的书是对插位这种竞争策略的一种实战性的研究。这种思路不仅限于企业竞争，而且也包括个人的职业发展、国家的竞争策略等各个领域。

（康健/第一财经日报）

插位营销的三个策略

跳出跟随竞争的怪圈

以插位迅速攻占市场

中国的企业一直喜欢按照传统、正规的方法一步步遵循前人的脚印行走，但是如果你总是按照传统的方法，那你就永远只会跟在别人的后面，而无法完成对其真正的超越。

所以，企业要学会“插队”，要学会利用插位营销给自己定位,给竞争对手定位,找到一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，独占这个市场缝隙，甚至寻找到新的市场缝隙，不但让消费者了解自己的品牌，还要让自己的品牌在市场中名列前茅。

新市场、新产品、新组合——自开一路

一个蛋糕，两个人分着吃；十个人呢？抢着吃；一个人呢？爱怎么吃怎么吃！——已然存在的市场坚固而稳定，想在短时间内获得瞩目着实不易，那么我们何不换种方式，另开一路，开辟一个新的市场，而自然成为行业的领导，分得最大的蛋糕。

以新概念、新产品或新利益第一个进入消费者心智的品牌将拥有巨大的优势，因为心智不喜欢改变。比如克莱斯勒发明了小型货车，它现在仍然是小型货车的领导者。在顾客心智中，这些企业作为品类先驱或产品先驱的事实让他们和跟随者建立了差异，这些领先企业获得了特殊地位，因为他们第一个登上山顶。

1．新市场

这个新市场是自己定义的，它可以以消费者需求划分，也可以以某种概念为依据，还可以用渠道模式区别?开辟新市场的目的只有一个，就是让消费者认为你是第一，赢得最大的市场份额。

“金嗓子喉宝”是糖果还是保健品？“七喜”是可乐还是非可乐？“脑白金”是保健品还是礼品？以上产品都是在一个成熟的市场，卖一个消费者都熟悉的产品，只不过他们在进入市场时，虚拟了一个与成熟市场相同的新市场，进而迅速成为行业巨头。

“金嗓子”的前身——柳州市糖果二厂，曾经一度走到了破产的边缘。当时，柳州市糖果二厂在市场研究中发现，咽喉含片均为药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部较长时间保持药效，含片一般较小但药量不足，对急性咽喉炎或咽喉不适应者如不大量施药，见效也较慢，而润喉糖无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。

“金嗓子”成功的原因有多种，但不能否认主要因素之一是成功地打破了传统观念！试想如果“金嗓子”现在还卖糖果或正儿八经地卖药品，会是一种什么境况？金嗓子定位在像糖果一样好吃的保护嗓子的保健品，成功地引导了消费需求，使咽喉肿痛、声音嘶哑的人随时使用，而且使那些吸烟过多的人或有口气的人忘记它是一种药，把它当成糖一样吃。

2、新产品

随身听（Walkman）的产生造就了一个全球品牌——SONY。1978年，索尼公司设计了一款便携式立体声录音机，但样品的录音效果却不甚理想。索尼公司的名誉主席井深大建议将耳机与录音机结合起来，这样一来虽然录音效果不好，复制声音的质量却很好。之后井深大命令删除播放以外的所有功能。这在当时看来是一个非常不合理的决定，因为在当时的市场环境下，不能录音的磁带播放机基本上无法在市场上销售，消费者根本不接受这种播放机。然而最终市场的反响出乎意料的好，随身听也成了历史上最为成功的营销案例，并使索尼公司一跃成为业界领袖。

3、新的营销组合

自助餐正成为风靡全球的一种新型就餐模式。据考，自助餐的真正起源是八至十一世纪北欧的斯堪的纳维亚半岛，那时的海盗们每有所猎获的时候，就要由海盗头头出面，大宴群盗，以示庆贺。但海盗们不熟悉也不习惯当时中西欧吃西餐的繁文缛节，于是便独出心裁，发明了这种自己到餐台上自选、自取食品(续致信网上一页内容)及饮料的吃法。以后的西餐业者将其文明、规范化，并丰富了吃食的内容，就成了今日的自助餐。

自助餐把家庭就餐和普通餐馆两种模式很好的结合在了一起，集随意的食谱和优美的环境于一体，满足了人们的多种需求，而其带来的可观利润更是令众多企业趋之若骛。

新技术、新标准——打乱重排

在成熟、稳定的市场，面对实力雄厚、经验老道的市场霸主，想横冲直撞用钱的作用杀出一条血路并不是什么明智之举，聪明的后进者绝不会贸然行事，在没有机会的情况下，要学会自己创造机会。先把市场打乱，此时不论是市场还是竞争对手都会手足无措，我们就借市场洗牌之机，占领至高点，成为行业翘楚。

“打乱重排”具体方法有新技术、新标准、颠覆革命等，凭借此法可以使自己从被动变为主动，从规则的执行者变成规则的制定者。

1、新技术 持续不断地开发核心技术，借助每一个新技术为三星品牌注入新的价值是三星不断市场扩张的一张王牌、一把利器。在数字技术，数字信息处理技术方面，三星已经达到了世界第一，在无线通讯技术、手机方面也是相当强势。可以说核心技术带给三星的飞跃是显而易见的。三星倚仗着核心技术，拥有了八个在世界占有率排名第一的产品。 三星显示器已经连续16年称雄市场，其市场占有率达22％。

三星以技术起家，以技术立世，更以技术称雄。三星董事长李健熙说：“三星能有今天，是因为有技术作为后盾。”三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%~30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。

2、新标准

“我家的盘子会唱歌！”，随着一声稚嫩的童声，中国的消费者知道了：能“唱歌”的盘子才是干净的盘子，雕牌洗洁精让你家的盘子“唱歌”！作为能与洋品牌抗衡的为数不多的民族品牌之一，雕牌正在迅速崛起。

在竞争激烈的日化市场，雕牌洗洁精做为后进品牌成功打入市场、并广受消费者的信赖就在于告诉了消费者盘子干净的标准：会“唱歌”。而对于这一点，其实所有的消费者都早有认同，只是没有任何品牌提出来而已，而雕牌洗洁精正是用“标准”的概念引起了消费者的共鸣，成为日化洗洁用品的强劲品牌。

3、颠覆革命

2002年，奥克斯公司在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“秘密”——空调的实际成本远比其售价要低。与此同时，奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，降低了三分之一。此言一出，业界一片哗然。空调成本的曝光使得许多长期以来依靠高广告投入来维持“优质优价”的企业深感头痛。在国内的第一次空调市场的“洗牌”中，奥克斯成为了最大的赢家，但一切并没有结束。

2002年9月11日，奥克斯将长期居高不下的广东空调价格拉下1000元，从广东空调“老大”的兜里硬生生的掏出10%的市场份额，并再次掀起国内空调业的“洗牌”，迫使一些高价品牌向消费者低头，同时自身的价值再一次得到了消费者的认同。

2003年１１月１日，空调市场再起波澜，各大品牌纷纷抛出低价产品。在此局势下，奥克斯发动了全线降价的新浪潮，矛头直指行业老大格力和美的。行动中，奥克斯推出了388元的空调，并表示没有限量。

2003年4月奥克斯空调在宁波发布《中国空调技术白皮书》，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”??在一次次地充当破坏者的同时，奥克斯悄悄爬上了行业的枝头。

捆绑、比附——借力发力

巧用竞争对手之优势为我所用，借力发力，力道更强。

1、捆绑

来看看中国的高档烟市场:2004年以前中国烟草行业有近600个品牌，想从众多品牌中脱颖而出实在不易，要进军价格不菲的高档烟市场更不易，因为他需要消费者更大地认同。面对中华、芙蓉王、玉溪这些品牌管理\' target=_blank>强势品牌，1996年武汉烟草集团推出了进军高档烟市场的品牌——黄鹤楼！2003年黄鹤楼品牌推出系列新品，品牌总销量突破5万箱；2004年黄鹤楼品牌销售业绩更是再创新高，增幅在40%以上，总销量将突破8万箱。

黄鹤楼品牌的成功靠的是什么？大规模的广告投放？不是；高明的营销策略？不是；独特的销售网络？不是；??

靠的是——“中华名烟”的宣传，这就是黄鹤楼迅速成功的奥妙——“入主中国名烟俱乐部”。无需多说，宾利车代表着尊贵、劳力士代表着富有、人头马代表着荣华、乔治.阿玛尼代表者非凡??同样黄鹤楼也就代表着和中华、玉溪、芙蓉王一样的品牌地位——高贵，超凡脱俗的贵气！

要想迅速成为行业的龙头，要想让消费者迅速地记住你，就要懂得运用插位战略，敢于与强者为伍。把“脚踏实地”留给你的产品，因为那是你成为第一的基础；让“投机取巧”归属你的品牌，因为你要保证自己在“电影”开场时就在放映之列，让自己成为这场竞争游戏规则的制定者而非参与者；只有拥有脚踏实地的产品加上懂得“投机取巧”的品牌，第一才属于你！

2、比附

比附定位是以竞争者品牌为参照物，依附竞争者定位。比附定位的目的是通过品牌竞争提升自身品牌的价值与知名度。有时消费者并不在乎你的产品究竟如何，他们只关心你同某一特定竞争者比怎么样。因为产品的价值和质量，消费者很难定量感知，此时采用比附定位是合适的。

美国Avis(艾维斯）出租车公司从1952年成立至1962年一直亏损，到1962年底亏损已达125万美元。面对越演越劣的态势，艾维斯开始反击了。经过周密调查，公司发现行业最厉害的，瓜分全部市场份额1/4的是 Hertz（赫兹）租车公司。于是，艾维斯公司打出了这样口号：We Are No．2（我们是第二）；因为我们第二，所以我们更努力！

他们是第二吗？当然不是，一家连续亏损10年之久的公司怎么可能是行业的第二，但既然行业没有人承认第二，我让大家相信我是第二总比默默无闻、慢慢死去的好，至少我可以树立一人之上万人之下的品牌形象。

艾维斯第二形象的推出，极大地吸引了广大消费者，艾维斯广告宣传中诚恳、自谦的精神有力地赢得了消费者的信任和赞扬。同时，公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。于是，自称“第二”，结果他真的成为了行业中的第二品牌，而且出现了直逼第一的局面。

插位营销：李光斗挑战品牌定位理论

“插位”是一种针对强势竞争对手的颠覆性的品牌营销战略，它旨在打破市场原有竞争秩序，使后进品牌快速拓展市场、超越竞争对手，进而成为市场的领导者。

多年来，“战略定位”、“细分市场”等西方经济理论一直被中国企业家奉为营销圣经，直到李光斗站出来“唱反调”，提出了“插位营销”的新概念。他在清华大学继续教育学院第六届创新管理论坛上说，定位可以帮助品牌找到一个位置，但却很难实现品牌的跳跃性增长，市场的过度细分还将束缚品牌的市场规模和发展速度。中国企业应该用什么方法开辟自己的品牌？答案是“插位”。

插位，颠覆性的营销手段

“插位”是一种针对强势竞争对手的颠覆性的品牌营销战略，它旨在打破市场原有竞争秩序，使后进品牌快速拓展市场、超越竞争对手，进而成为市场的领导者。李光斗向学员们解释说：“插位不仅是找到自己的位置，还要替别人找位置，让你的品牌看起来是所有品牌中最强大的。”

他强调，从短期来看，一家企业的竞争力来自于产品的特质和价格，而实际上要想长期保持竞争力，则必须依靠品牌。无论大公司还是小企业，若想在激烈的竞争占有一席之地，都需要一个强大的品牌。

插位战术的四个基本步骤

那么，我们该怎样运用“插位”战略树立品牌呢？李光斗以古越龙山黄酒为例现身说法，为学员们详细讲解了“插位”战略的应用过程。

第一步：找到一个市场缝隙。循规蹈矩地跟在别人后面的人会永远地落在别人后面，柳传志把这种情况形象地比喻为“吃土现象”，意思是当某一品牌非常强大的时候，它便卷起满天的尘土，你若一味地跟在它后面走，就只有吃土的份儿。这个时候就需要“插位”，在既有的市场之间找到一个缝隙，并勇敢地抢占这个缝隙。

中国黄酒文化高层论坛上，文化界名流在讨论如何卖黄酒。考虑到黄酒积淀千年的文化内涵，多数人倾向于将作家、诗人列为目标消费市场，将黄酒定位为含有文化品质的酒。但是李光斗敏锐地发现，酒类消费主要发生在酒店等应酬场合，而应酬最多的是生意人和政府官员，于是他果断地提出应该锁定这群人，把黄酒包装成“皇帝喝的酒”。

李光斗这样向学员解释他总能另辟蹊径的原因：“这就好比你在排队等飞机，你要随时保持一只眼睛睁着。任何一个机场都有应急系统，当排队的人多起来，工作人员就可能开新的窗口，如果你看到了，你就可以成为另起一队的第一名。”

第二步：扩大这个市场缝隙。敲定“插位”战略后，李光斗便开始扩大市场隙缝，提出打破黄酒的地域性局限，在中央电视台黄金时段打广告，并将原来酱油瓶子似的包装更换成现在“千年滋养、正宗绍兴花雕”的造型，酒的售价也随之上调。于是，原先一年只能卖 3亿的古越龙山黄酒，现在一个月的销售额就超过了1个亿。

他强调，一旦找准了市场隙缝，就要争取把这个缝隙扩大，即扩大产品市场。这样销量也会跟着增长。

第三步：独占这个市场缝隙。李光斗说，要独占市场就是要做大做强，实现局部垄断。然而，潜在进入者的危险永远存在，新进入者非人力所能阻挡，这就要求企业家时时抱有忧患意识，不断搜寻新的市场缝隙，这时就需要进入第四步。

第四步：寻找新的市场缝隙。李光斗认为，做企业家不能偷懒，要时刻“保持一只眼睛睁着”，密切关注整个局势的变化，做好市场调研，随时准备着发现新的市场缝隙，打造新品牌。但是若计划实行品牌延伸战略，则务必要慎之又慎。品牌延伸需要符合已经营销成功的商品的特点，否则很可能落得个“偷鸡不成反蚀一把米”的下场。

他说，娃哈哈就是一例。做矿泉水成功以后，娃哈哈便开始以同样的品牌去做童装，可是却忽视了娃哈哈矿泉水的定位是大众品牌。先入为主，消费者很自然地便给娃哈哈童装打上了“低档次”的标签。中国人又有再穷不能穷孩子的文化，所以娃哈哈童装的业绩并不好。

李光斗强调，有时品牌延伸的失败甚至可能影响已经营销成功的商品的形象。茅台做白酒做得非常好，已经成为尊贵享受的象征。但是它为了扩大市场，开始做啤酒、矿泉水和葡萄酒，结果自贬了身价。品牌延伸是把双刃剑，一定要慎之又慎。

插位营销的 N个实现方式 插位作为一种营销策略，有几种常用的基本方式，包括：捆绑插位、跳跃插位、斜行插位、垂直插位、联合插位、异地插位、颠覆插位、比附插位等。其中，以捆绑插位最为常见。

李光斗说，黄鹤楼之所以可以从 600多个品牌中脱颖而出，就是运用了捆绑插位的办法。它提出了“中国四大名烟”的概念，即中华、玉溪、芙蓉王和黄鹤楼——这就在不经意间提高了自己的身价。国际品牌也曾采用这种方法，凯迪拉克在进入中国市场时，就制造了“坐奔驰，开宝马，玩凯迪拉克”的说法，它不仅给自己定位，而且还给奔驰宝马定了位，造成“玩车的人就买凯迪拉克”的印象，独占了这份市场；同时还借助了奔驰宝马在中国的人气，大大降低了凯迪拉克开辟中国市场的成本。

百年可乐的战争中，百事可乐运用的是垂直插位营销方法。百事可乐比可口可乐晚诞生了 12年，在其发展过程中有三次拿着帐本去“恳求”可口可乐的收购。但是后来百事可乐运用垂直插位的方法，找到了市场缝隙——当可口可乐宣扬自己是正宗可乐的时候，百事可乐说自己是新一代的选择。百事可乐利用广告和网络的方式，一方面把可口可乐说成是“你爸爸喝的可乐”，另一方面把自己塑造成年轻人的选择，并邀请众多年轻人的偶像，如王菲、贝克汉姆等为其代言。百事可乐就是利用了人们“不服老”的心态，打开了销售市场。正如李光斗所说：“本来是最后一名，然而一旦转过身去，就可以成为领跑者。”

其实，许多著名品牌的成长过程中，都有插位战略这双无形的手在起着关键性作用，李光斗提示营销策划者注意分析和借鉴：异地插位告诉我们在美国“屈居人下”的肯德基如何在中国将老对手麦当劳远远地“甩在后面”，斜行插位揭示了阿迪达斯如何在耐克的眼皮底下“步步为赢，走遍全球”；联合插位透析了 QQ如何在互联网低迷的市场背景下“秀”出一条“康庄大道”??