论长城汽车的战略管理

2023年11月25日发(作者：进口奥迪a4旅行版值不值得买)

论长城汽车的战略管理

一、长城汽车概况

长城汽车股份有限公司是中国最大的SUV和皮卡制造企业，已于

2003年、2011年分别在香港H股和国内A股上市，截止2013年12

月31日总资产达到526.05亿元。旗下拥有哈弗、长城两个产品品类

品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有6个整车生产基地、

80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，

下属控股子公司30余家，员工60000余人。

目前长城汽车控股或参股子公司30余家，通过10年时间，年销

量实现从4.5万辆增长到了2012年的62万辆的高速增长。2012年

其营业收入达到431.59亿元，同比增长43.44%，净利润56.78亿元，

同比增长65.73%。

在国际市场，长城汽车1998年首次出口以来，出口量和出口金

额已连续多年名列前茅；目前产品已出口到欧洲、澳洲、非洲、中南

美、中东、亚太等地区，其中俄罗斯、澳大利亚、智利、南非等已经

成为长城汽车的主要出口国家。

二、长城汽车战略布局

（一）整体战略布局

长城汽车的品牌战略为：坚持聚焦发展，以\"专注、专业、专家\"

为品牌理念，以专业化运营管理，打造专家品牌。目前拥有哈弗与长

城两个产品品类品牌；哈弗品牌主要是开发、生产车身长4.3米以上

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的SUV车型；长城品牌，目前旗下主要包括轿车、小型SUV、皮卡及

MPV车型。确立了以\"客户满意\"和\"市场领先\"为主要目标的营销战略。

创建于1984年的长城汽车，从一家仅仅是做汽车改装的小企业，

逐渐做大做强，仅仅经过二十年的时间，长城汽车就扔掉了代工厂的

帽子，开始销售自己的产品，确立了自己在行业中的优势。1996年，

长城汽车的迪尔系列皮卡开始上线生产，并迅速推向市场，仅仅经过

三年时间，至1999年，长城汽车在国内皮卡车市场拿下了销量与产

量的双料冠军，之后产销连年番翻，创下了国产汽车品牌销售的奇迹。

在此后的发展中，连续十一年的市场占有率第一名，销量第一名，长

城皮卡几乎成了国产皮卡的代名词，这也使国外同类产品几乎难以进

入中国市场。

但长城汽车并未仅仅将目光放在皮卡市场上，2002年，长城汽

车开始进军SUV市场，并取得了巨大的成功，自2003年起，长城SUV

在国内市场上的销量连续多年名列民族自主品牌的榜首。 长城汽

车成立于1984年，成立之初，以从事改装汽车业务为主，经过二十

多年的发展，目前公司已经成长为国内最大的皮卡SUV专业厂，拥有

控股子公司二十多家，旗下员工达一万八千多人，六个整车生产基地

产能已突破五十万辆，同时还拥有核心零部件的自主配套能力。昔日

仅仅依靠改装汽车来生存的企业，在短短二十余年的时间里，实现了

跨越式发展，在2007年，长城汽车以期优异的市场成绩荣登“中国

最具价值汽车类上市公司”的榜首。目前长城汽车也形成了自己的优

势，长城汽车旗下的皮卡在在国内市场上已

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占据明显的上风，正积极向海外市场进军，目前已获得了不菲的

收益。同时，长城汽车另一优势产品SUV产品也获得了的成功，在国

内市场上连续四次摘取销售冠军的头衔。但随着国内汽车市场的逐渐

成熟，长城SUV遭受到了前所未有的冲击，在国外知名汽车品牌的阴

影下，长城汽车受到的压力日渐增大，同时，国内汽车品牌大举向

SUV进军，对长城的冲击也越来越大，并形成了对长城汽车的价格优

势，长城汽车对付别他人的手段成了他人对付自己的法宝，这让长城

SUV产品处在了一个尴尬的地步，处境也愈发艰难。

（二）企业文化

长城汽车的企业精神是“每天进步一点点”，核心价值观是“诚

信、责任、发展、共享”。

作为一个民营企业，该企业的文化往往受到企业核心领袖的个人

影响，长城汽车也不例外，董事长魏建军以自身个性和价值观为基础，

培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为关键的

DNA。外界评价这种文化有点像当年任正飞之于华为，也有时下海底

捞的烙印。

军事化的管理和企业文化的培训，是长城汽车能够实现高速增

长的基础。

长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农

民。在巨大的汽车工厂，科技含量与制造工人素质显然不对称。长城

汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面“和善”的魏正以

军事化的铁腕政策管理着长城汽车。

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入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的“魔鬼训练”

每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，

训练之余是企业文化讲解。

一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一

切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。 每

名新员工往往被要求背诵一本共24页的“企业文化手册”。其中有几

条这样写道：“放过问题就是掩耳盗铃，做‘老好人’就是软性腐败。”

“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样敏

锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈

的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。”这些条条框

框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆，不足80分的成绩面

临罚款和补考。

（三）战略转型

长城汽车从产品结构上来说经历了几次重大的转型过程：

第一阶段：专心造好皮卡

1991年--1994年，在魏建军的领导下，开始生产轻型客货汽车，

连续4年产销量翻番，企业迅猛发展。利用这个细分市场的产品进入

汽车领域是非常明智的一个决定，为后面进入皮卡领域奠定了基础。

1996年3月,第一辆长城迪尔（Deer）皮卡下线。这标志着长城汽车

经过前面数十年的积累，真正进入皮卡时代。皮卡是那个时代别人没

有看到或者看不上眼，但长城汽车看对眼的一片蓝海。

1996到2001年，长城汽车的皮卡销量曾连续3年位居中国第一。

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这5年间，长城其实就做了两件事：挣钱、改制。利用皮卡获得的丰

厚利润，改革公司的管理体制和生产体制。1997年首开经销商代理

模式，建立了200家经销网络，这是“渠道为王”的体现；1998年，

长城工业公司改制为长城汽车有限责任公司，这是由集体制企业向现

代化公司转变的开始；2000年5月成立长城内燃机制造有限公司，

完善汽车制造体系，掌握汽车核心技术；2001年6月，长城汽车有

限责任公司改制成为长城汽车股份有限公司，在这个阶段，可以说长

城汽车有钱了，并且知道怎么花钱。

第二阶段：进军SUV

2002年,长城赛弗SUV上市。首开中国经济型SUV先河,当年进

入全国SUV市场前三名。通过抓住这个细分市场，成就了长城汽车的

快速发展之路。2003年12月15日，长城汽车在香港H股成功上市，

成为首家在香港H股上市的民营汽车企业。长城汽车完成了从一个集

体制企业到现代化股份制民营企业的华丽转身，长城汽车开始不缺钱

了。

2004年，长城皮卡连续7年在中国皮卡市场销量第一，长城SUV

连续2年在SUV市场销量第一，并且引入了精益生产管理、创建企业

文化理念。长城的生产理念学习了日系汽车精益生产管理理念，这一

理念为长城汽车如今的高利润率奠定了基础。2005年3月，哈弗CUV

投产；2006年8月,长城拥有自主知识产权的INTEC柴油发动机量产；

9月,长城哈弗CUV销往意大利,创造了中国自主品牌批量出口欧盟的

记录；

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第三阶段：2008年转型造轿车

在国内皮卡领域获得空前成功的“皮卡大王”显然没有满足于皮

卡领域带来的成功快感，对于一直在谋划的轿车梦于2008年实现了，

不过第一款轿车的发布时间确是国内的轿车企业的造车低潮时期，并

且那时的轿车细分市场不够成熟，令一款非常较好的产品没有叫座。

出现这一局面的原因主要是因为长城盲目的复制在皮卡及suv领域

的成功经验 “专注于汽车细分市场”，但这个经验在轿车领域有点不

灵验。

刚刚进入轿车市场时，长城汽车的董事长魏建军想继续通过对已

有市场成功经验的复制，没有听从其他高层的建议，而武断规划了精

灵和酷熊这两款产品，最终产品失败。精灵是因为技术过剩定价太高

不符合市场需求、酷熊是因为个性化过头。不符合中国消费者的审美

观点，而最终被市场抛弃，由量产变为订单式生产，最终停产。

在长城汽车总部大楼前的一块石头上面写道：“2007年，因为

顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。”这块名为“前车

之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”，它立于2010年，在长城汽车发

展20周年的历史节点，镌刻了不同类型的失败。

长城汽车在轿车领域的尝试以一个个失败案例开始，但是长城汽

车是个很善于反思和总结的企业，在意识到是由于市场定位不准导致

车型失败后，公司将失败的案例刻成石碑，立在厂区里，时刻提醒自

己要尊重市场，要了解消费者。

之后就有了后续开发的A0级经济型三厢家轿--腾翼C30，在吸

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取了前几个车型失败的教训后，C30取得了极大的成功，销量迅速挺

进“万辆俱乐部”，甚至冲击了2.5万辆的记录，成为了长城轿车销

量的顶梁柱。C30成功之后，又开发了一款定位高于C30的紧凑型家

轿——腾翼C50，虽然技术相当先进，但是由于品牌认知度以及较高

的产品定位，C50的销量一般。

第四阶段：2013年哈弗品牌独立发布

在长城汽车“开窍”以后，长城汽车决定在轿车领域止步于紧凑

型车，在做精紧凑型市场后才考虑发展中型轿车，但在SUV领域，定

位自主中高端的城市SUV--H6上市，大获成功，为长城汽车带来了可

观的销量和利润。2013年5月，长城汽车发布了“哈弗”品牌，独

立后，哈弗将启用红底银色金属字样的“HAVAL”新logo，标志着长

城汽车的多品牌战略正式启航。不过与奇瑞、吉利的混品类多品牌战

略不同，长城汽车的多品牌战略采取“分品类品牌”的做法。哈弗品

牌独立之后，现有的小型M系列将会划入长城品牌旗下，而H系则专

注于做长度在4.3米以上的SUV。与之对应的是，哈弗品牌会从现有

的经销网络中脱离，实现终端店面独立、运营独立、管理独立。这样

一来，分品类品牌将更加明晰，品牌运作会更便利。

三、长城汽车战略管理建议

在国内市场上取得巨大成功的同时，长城汽车开始着眼于国际市

场。从目前的销售业绩来看，长城汽车已成为出口额和出口量最多的

中国汽车品牌。并开始系统的开发国际市场，在品牌建设、销售和服

务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、海外建厂等项目全方位展

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开。

长城汽车取得了如此辉煌的成绩，同时也遭遇了一些问题，尤其

是近几年来，长城哈弗CUV这一长城汽车的拳头产品正面临前所未有

的挑战，外有跨国汽车巨头的压迫，内有合资品牌的竞争，同时一些

国产品牌对长城CUV的冲击也逐渐增大，这让长城CUV处在一个相当

尴尬的境地。

在今后的发展战略当中，长城首先应该继续在皮卡、SUV行业发

挥优势，做精做强做大。对长城汽油发动机、柴油发动机、前后桥等

上游配套资源的技术改造、质量提升、更新换代进行有效整合，进一

步增强企业的核心竞争力。

进一步加强销售能力，通过皮卡、H6、M4等成功产品的销量获

得强大的现金流，支持企业进行产品、技术的升级。

其次，海外战略要向全方位纵深发展，要在出口的“质”上取得

了突飞猛进的发展，由过去的“单纯的整车贸易”转为“系统地做海

外市场”，品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中

心库、海外建厂等项目全方位开展。

海外售后服务也应是长城发展的重点战略之一，在国际市场，目

前长城公司以稳健经营而著称，扎扎实实、注重实效，注重良性的市

场开发是海外市场对长城的评价。在接下来的发展中要通过不断加大

海外售后服务力度，在国际上树立良好的口碑，向国际一流品牌学习，

通过售后网点的布局，建立覆盖全地区的售后服务网络。

第三，准确把握市场节奏

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要在合适的时机推出合适的产品，这个问题长城汽车既有经验也

有教训，经验就是哈弗CUV以及H6产品，而失败经验就是长城精灵

的推出，出现的问题不在于长城的技术而在于自身的市场定位，长城

的成功靠的就是因为其过硬的品质以及低廉的定价，促使其在低端市

场的成功，但是一个低端品牌很难改变其“低廉”的定位的，必须通

过一个划时代的产品来实现，哈弗H8就是一个很好的抓手，通过H8

的发布跳票证明了长城汽车对于这款产品是相当谨慎的，因为试验工

程车推出以后，媒体给出的评价不高，长城汽车便对其进行改进，可

见长城汽车非常希望通过H8来打一个品牌的翻身仗。

个人认为，如果想要H8产品成功的话，必须做到“质优价廉”，

因为面对国内竞争激烈的高端SUV市场，没有强大的品牌号召力，必

须通过性价比来吸引顾客，所以善于听取顾客意见的长城汽车将对

H8产品进行彻底的改造，在合适的时机，推出合适的产品。

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