丰田生产方式中的经济学

2023年11月27日发(作者：途虎养车和4s店保养哪个好)

浅谈丰田生产方式

丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）又称准时生产制或精益生产方式，它是日本丰

田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。丰田汽车公司以其汽车产

品的高质量、低成本和低油耗打进美国及其他一些发达国家的市场，形成了相当大的竞争优势，主

要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新，创立了

包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的丰

田生产方式，并且随着时间的推移和市场环境的变化，使之不断地得到充实和完善。它是丰田公司

通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及

品质至上的成本节约。

一、TPS 管理环节

TPS 的管理目标与企业存在的最终目的是一致的，都是追求利润最大化。但是TPS 把实现利

润的着眼点更多地放在了加快周转上，这正是很多制造类的企业容易忽视的。即使有的企业管理者

有这方面的意识，也大多把精力放在了库存控制上，而没有从企业的整体运营效率上考虑。大家都

知道，利润= 价格—成本，但是在买方市场的环境下，单次交易的利润额和价格，不是商家能随意

提高的，成本也不是能够无限制地降低的，但是提高交易次数加快周转，却是可能做到的。制造型

的企业大多规模越大，运转的效率越低，就是因为没有做好效率的控制。具体管理环节如下：

1、现场管理，5S 管理。现场5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养，5S 中要首先做好的

是2S，即：整理、整顿。。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考

虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是修身，如果没

有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。

2、目视化管理。所谓的目视化管理，就是工作现场的所有生产信息都显而易见，张贴到看板上，

让管理者从看板上就能了解到当前的所有生产情况，从而，按看板信息发出最新的生产指令，这也

是TPS 所实行的“拉动式”生产。TPS 所推崇的是拉动式生产：商务人员每天一次或多次得到客

户信息，记录在看板上，目视化；生产部门按最新信息确定生产信息、采购数量，也记录在看板上

目视化；车间每天按看板最新信息生产，也同样将生产信息目视化。这一整条链的生产就是所谓的

拉动式生产。这里起关键作用的是“目视化管理”，目视化管理的看板是整个过程的信息传递中心，

优秀的丰田系企业都有很优秀的目视化管理系统。

3、小批量生产，“一个流”，它是TPS 的精髓。TPS 的拉动式生产之所以反应迅速，除了优秀

的目视化管理，就是小批量、无停滞的流动生产。“小批量生产”的概念就是将一个大的批量分解为

多个小的批量来完成；“无停滞的流动”的含义是加工一个零件要按流程一次完成，尽量减少中间环

节的停滞或临时存放，中间环节的停滞也是一种浪费。TPS 所倡导的是按需生产、小批量生产、一

个完整的流程的生产。TPS 小批量生产的终极目标是一件一批量，即“一个流”，也是精益生产零

库存的最终理想目标。

4、少人化生产。丰田专家说：TPS 可以改善作业，降低消耗，节约成本，但决不是裁员。少

人化生产的含义是指提高效率，改善人工操作的无为动作，推行标准化作业，使用尽量少的人员完

成客户的需求。推行少人化生产，就是推行高效率生产。

二、丰田式生产管理哲理的理论框架

丰田生产方式不是事先开创与设计出来的，而是在丰田公司副总经理大野耐一的指导和领导下，

员工们通过多年的努力、实践、改善、创新而发展起来的，现在已经形成一整套完整的哲理体系。

简单地说，哲理的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。TPS的目标是以低成本、高效率、

高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱是准时化与人员自觉化，一大基础是指改善。

（一）支柱一：准时化(JIT-Just in time)生产

准时化生产以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产

为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市

场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉

动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加

工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳

性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快

速反应和满足功能。

（二）支柱二：人员自主化(Jidoka)

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械

设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解

决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

（三）一大基础：改善(Improvement)

一大基础是指改善。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：一是从局部

到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地

改进与提高。二是消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产

过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费

必须经过全员努力不断消除。三是连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改

进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、

提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

三、关于丰田生产方式的条件

改善是哲理的基础，也就是推行首先要从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心及丰田公司

与天津汽车公司的合资厂家正在推行，他们就是先从改善入手，而不是马上推行。原因何在首先是

因为改善是贯穿的产生、成长、成熟的发展的整个过程, 其次的实行需要有较高水平的管理基础来

保证，如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和时间标准，员工素质与设备

完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行生产。任何一个企业必须要走过从基础管理，系统

管理到现代管理如这样的发展过程。这个过程可以缩短，但任何环节都不可能逾越和省略。

四、关于质量管理

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门质量管理部门，

而恰恰没有解决好质量问题。质量管理不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程，必

须溶入一体，而不是单独做表面文章。其实在中的人员自觉化和连续改善就是解决质量问题的最好

办法。质量是不能靠“ 查” 、“ 卡” 、“ 罚”这些手段来保证的。这是一种相当被动的手段，即

使短期见效也不能长期坚持，更谈不上质量竞争。

五、产品成本分析

产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一是每个企业均

相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。二是根据企业不

同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的

废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其

中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。

六、经验曲线与规模经济对产品成本的影响

规模经济是指在既定(不变)的技术条件下，生产一个单位单一或复合产品的成本，如果在某一区

间生产的平均成本递减 (或递增)，则可以说这里存在规模经济(或规模不经济)。验曲线是指在一种

产品的生产过程中，品的长期平均单位成本随着企业累计产出的提高而逐步下降的趋势。简单地说，

经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也随之增加，他的经验以

及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，从而达到降低

单位产品成本的目的。 企业在运用规模经济效应时，单位产品成本是随着生产规模的变化而变化的，

而企业的生产技术不变。在企业运用经验曲线效应中，单位产品成本与生产规模没有直接关系，而

与工人的工作经验是否熟练有着紧密的联系。可见，它们影响产品成本的原因是不一样的。

企业运用规模经济效应对产品成本的影响情况可以分为三个阶段。如图1 所示，第一阶段：Ob

表示规模收益递增阶段，即产量增加的比率大于生产规模扩大的比率，例如：生产规模扩大了5%，

而产量的增加大于5%,因此产品单位成本也会下降。第二阶段：Oa 表示规模收益不变,即产量增加

的比率与生产规模扩大的比率相等，如生产规模扩大了5%，产量也增加了5%，产品的单位成本当

然也不会发生变化。因此，Oa 是一条直线。第三阶段：Oc表示规模收益递减阶段即规模不经济阶

段，也就是产量增加的比率小于生产规模扩大的比率,或者产量绝对减少，如生产规模扩大了5%，

产量的增加却小于5%，或者是负数,因此产品的单位成本就增加了。

一般说来，企业的成员 ( 工人、技术人员、管理人员等 ) 都具有学习能力，随着产品的积累，

他们的工作经验不断增加，区间的边际成本和单位产品成本也随之下降。企业业在计算某产品的经

验曲线效应时，经常是以一定时期内产品数量以及不变的产品价格为基础来计算产品的单位成本的。

例如某企业 5 年内经营业务 A 的年产量都是 50 计量单位，累计产量分别是50 、100 、150、200 、

250，在价格不变的基础上单位成本分别是60 、48 、41 、38 、36，第 2 年起每年成本下降率则

是20%、15%、8%、6%。可以看出，该项业务保持每年生产 50 件产品，并且每年都产生了经验效

果。到了第二年，企业的累计产量是上一年的一倍，单位成本下降了20%。但随着每年累计产量的

成倍增加，单位成本下降的速度逐渐减慢。

通过比较分析规模经济与经验曲线对单位产品成本的影响，我们可以看出它们在企业实施成本

优先战略方面所起到的重要作用。但是，并不是所有的企业在任何时候利用规模经济效应和经验曲

线效应都可以促进单位产品成本的下降。因此，企业在实施成本优先战略时，不能盲目地利用规模

经济效应或是经验曲线效应。必须对企业内外环境进行细致的分析，最后做出科学的战略选择。

结论

丰田式生产管理，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的

变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天较为完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基

本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

在实施丰田生产方式时，应该注意在实践中结合企业实际情况，断探索和创新，以创立适合本企业

的丰田生产模式。经验证明，丰田生产方式的建立不一定需要大量的设备投资，而最重要的是观念

的改变和生产经营意识的更新。要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据准时

化的要求改组企业的生产制造系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产模式。应该明确，准

时化生产方式是从经营意识到生产方式、生产组织及管理方法的全面更新。