最新丰田汽车公司培训案例分析

2023年11月27日发(作者：一汽丰田全部车型)

丰田汽车公司培训管

理案例分析

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目 录

摘要

--------------------------------------------------- 3

1.公司简介

------------------------------------------------------------------ 3

2.员工培训的概述

------------------------------------------------------ 4

2.1员工培训的基本概念 ---------------------------------- 4

2.1.1培训的主要内容 ----------------------------------------------------- 4

2.1.2培训的目的 ----------------------------------------------------------- 4

2.1.3培训管理的基本原则 ----------------------------------------------- 4

3.丰田的招聘制度

------------------------------------------------------ 5

3.1丰田公司全面招聘体系主要特点 ------------------------------------- 5

4.培训的目标

-------------------------------------------------------------- 6

4.1培训的目标主要包括哪些 --------------------------------------------- 6

4.1.1拟定培训目标的原则 ----------------------------------------------- 6

4.2丰田公司的员工培训目标 --------------------------------------------- 6

4.2.1为实现目标注重的方面 -------------------------------------------- 7

5.丰田的成功之道

------------------------------------------------------ 9

5.1新员工的培训 ------------------------------------------------------------ 9

5.1.1非正式教育的含义 -------------------------------------------------- 9

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5.1.2非正式教育的几个方面 -------------------------------------------- 9

6.总结

----------------------------------------------------------------------- 10

参考文献

------------------------------------------------------------------- 11

丰田汽车公司新员工培训分析

【摘要】

结合培训等基本概念，对丰田公司成功之道进行分析。丰

田公司自创办以来不断创新，运用各种培训管理方式提高员工的主

动性及创造力，对高层的培训也从不怠慢。尤其重视新员工的发

展，从招聘到新员工培训，各个环节都以培训制度作紧密配合，使

新员工在培训学习中不断提高自己，与企业文化相融合，最后达到

企业的最大利润。

【关键字】丰田公司 招聘

培训 新员工培训

1.公司简介：

丰田汽车公司创办人丰田喜一郎于1933年在纺织机械制作所

设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司的经历史。丰田喜一郎的同

学从德国给他买回一辆德国前轮驱动汽车，经过两年的拆装研究，

1935年8月制造出了一辆二冲程双杠、木制车身、车顶用皮革缝制

的汽车。1937年成立丰田汽车工业株式会社，员工300多人。

1950年6月，朝鲜战争爆发，美军的46亿日元的巨额订货单使丰

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田迅速发展起来。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了

丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1957年，丰田

汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生

产的皇冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售记录。1982年7月，

丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田

汽车公司，1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市。现任丰田公司

的总裁是丰田章男，是丰田喜一郎的孙子。公司现有8个工厂，职

工人数达4.5万人其产品主要有汽车部件，包括钢铁、有色制品、

化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。是汽车产

量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三。

2.员工培训的概述

2.1员工培训的基本概念：

员工培训是根据实际工作的需要，企业对员工进行的知识、技

能和工作态度等方面的改进和提高。

2.1.1培训的主要内容：

职业技能培训、技术培训、行政管理培训、基本技能培训、职

外技能培训、企业发展培训等。

2.1.2培训的目的：

规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经

验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素

质，使之适应公司业务发展的需要。

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企业竞争力

核心技核心人才 核心才

人才培训

2.1.3培训管理的原则：

战略原则、收益原则、支持组织目标原则、实践性应用性原

则、系统性原则、主动参与原则、全员培训原则和重点提高相结合

原则。

3.丰田公司招聘制度：

丰田公司强调对工作的持续改善，对于应聘人员，丰田公司都

要进行基本能力和职业态度的心理测试，以及进行解决问题能力的

模拟测试，目的都是希望能够有助于形成良好的员工队伍。丰田公

司的高管认为：“受过良好教育的员工，必然在模拟考核中取得优异

成绩。”

3.1丰田公司全面招聘体系主要特点：

（1）招聘的不仅仅是员工的技能，还要考虑员工的价值观念。员工

是否具备优秀的素质、持续的改善精神、诚实可信的品质，对于员

工基本价值观念的考察可以得出相应答案。

（2）必须为复杂的招聘过程付出时间和精力。通常，丰田在招聘初

级员工的面试时间如果达到8至10小时也是非常正常的，有时还

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可能到达20小时，公司认为，投入大量时间很精力是取得合适人才

的保障。

(3)企业的需要应与员工的价值观和技能相适应。小组工作制、持续

改善和弹性工作制度是丰田公司的核心价值观，解决问题的能力、

人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素，公司希望

招聘到与企业价值观一致的员工。

(4)员工的自我选择也是重要的招聘过程。丰田公司不论在招聘初

期，还是长达6个月的试用期中，都会给予员工双向的选择机会，

同时淘汰不能胜任的员工，整个全面招聘体系需要应聘员工做出同

样的牺牲，员工需要花费大量的时间个竭尽全力争取才会得以入

选。

4.培训目标：

培训目标是确定一个人经过培训后应该发生怎样的变化。培训

通常以掌握新知识或新技能为目标，培训目标还应说明要以什么样

的方法花多少时间，多大成本来达到这一目标。培训目标是顺利进

行培训计划分划的前提。

4.1培训目标主要包括：

技能目标、知识目标、态度目标、工作表现目标、企业目标。

4.1.1拟定培训目标的原则：

明确而具体、富于挑战性、要有子目标。

4.2丰田公司的员工培训有三大主要目标：

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首先，公司把培养具有独立思考信念作为人才培养的首要目

标，并把研究与创造精神贯穿于企业活动的各个方面，提出了“一流

的产品，一流的信念”的口号。公司内流传着“思考五次”这样一句

话，即某一问题发生时，不仅要着眼于采取表现对策，还要提出“何

故如此”的疑问，寻求真正的原因。针对原因采取实质性的对策，有

效地防止问题的再发生。

其次，造就有朝气、有作为的人。公司将培训立足于企业的实

际需要，并着眼于企业的未来发展，坚持培养和造就充满活力的企

业素质。

第三，培养企业人的意识。即注重把培养员工热爱本企业的情

感贯穿在培训中。

总之，通过培训提高员工的工作能力，并使这些能力真正得到

发挥，是丰田公司最根本的目标。

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高度使命感和责任感，发挥每个员工的积极性和创造性。这种企业

主人翁精神的教育不仅是丰田公司发展的原动力，而且也是造就和

培养员工的基础。

(2)重视实践能力，培养多技能的员工

对于进入公司的新员工，经过短期入厂教育后，均分配到车间

生产一线工作，在实践中锻炼，培养员工最基本的生产技能。即使

是新毕业的大学生或招聘来的管理人员，也要到实践中锻炼两个月

到半年，使其在工作中了解、体会丰田的经营思想，并在工作中发

现每个人的特长，以便量才使用。

1)对于岗位一线工人，公司注意培养和训练多功能作业员。采

用工作轮换的方式来训练工人，提高工人的实际操作能力和培养多

方面技能。对这些人员的培训大致可分为两个层次。

第一是对基层管理人员(班组长、工长等)的培训，这主要是让

他们在工作现场内以组为单位顺序调整，使其熟悉所有组内的任

务，并且要向一般工人证明自己的能力。

第二是对各岗位作业工人的培训，这主要是让他们在班组作业

中轮换，直到对厂内工作都熟悉为止。通过轮换使一些资深的技术

工人和生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，因而

使这些技能和知识在公司内扩散，达到使工人提高操作技能、开阔

视野、提高工作效率的目标。

2)对于中高级管理人员，公司采取五年调换一次工作的方式进

行重点培养，每年1月1日进行调换，调换的幅度在5％左右。调

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换的工作一般以本单位内相关部门为对象，如生产管理部门向生产

准备部门或质量管理部门的调动，设计人员向研究开发或生产准备

部门调动。这样，通过几年的岗位轮换，使其全面掌握各方面的知

识，逐步成为一名全面的管理人才。

(3)强调自我学习和传帮带

公司要求员工通过日常的业务工作，不断更新知识和技能，实

现自我提高，并做好传帮带工作。在丰田公司，对每个员工来讲，

既要当学生，又要当先生；既要在工作中学习前辈的经验，也有义

务向后辈进行传授。这已在公司中形成一种风气。这种日常业务中

的指导教育，使每个人能感到自己身上的不足，从而产生一种知识

和技能的危机感、紧迫感，促使员工进行自我学习。

5.丰田成功之道：

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善

用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企

业文化和人力资源管理结合的一部分，丰田公司的企业教育取得了

很大成功。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃

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非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰

田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教

育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养互相

依赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成

为积极的调动员工干劲的主要因素。

5.1.2非正式教育的几个方面：

公司内的活动和个人接触（PT）运动两方面。

（1）公司内的团队活动是根据员工的特点，将员工分成了更小

的团体。团体小可以使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养

员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加

不同的团队聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了

互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、

会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手、也

不限制。职工用个人会费成立这种社团，领导人是胡选的，并采用

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法效果产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般是6个月。在

工作上、生活上、车间里，专职前辈都给予指导照顾，对人际关

系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”做法加以制度

化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工厂、组长、班长

施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

（3）采用“故乡通信”的做法。班组长每天轮流给新职工的家寄

信。新员工进公司的第一个月，有组织写信和寄小组照片，寄丰田

画报和丰田报。

6.总结：

从丰田公司的做法中，我国企业还有许多可以借鉴之处。在人

力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看做成功的人

力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的

常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，将

企业文化贯穿于培训中。这种培训既包括职业培训，也包括非职业

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的考核内容缺乏具体解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的

各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。

要与企业的沟通机制结合，只有达到上下理解一致的情况，才

能在员工心目中真正形成认同感。

参考文献：

[1]沈纯道.《企业人力资源管理典型案例透析》.中国劳动社会保障

出版社.2010年

[2]万瑞嘉华经济研究中心.《中小企业人力资源战略》.广东经济出

版社.2002年

[3]徐芳.《培训与开发理论及技术》.复旦大学出版社.2003年

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