从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法

2024年3月6日发(作者：奥迪a4l最便宜的车型)

上海财经大学硕士学位论文从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法姓名：汪华申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理指导教师：骆祖望20080501

摘要从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法摘要啪之后，中国汽车市场逐步成为世界汽车市场的一部分，世界汽车跨国大公司在中国轿车市场展开了充分竞争。定价策略在对市场的争夺中也显得越来越重要，而价格战的白热化又对成本管理提出了更高的要求。随着汽车市场竞争的加剧，作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。价格竞争成为入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争，各大汽车集团争相采用成本管理创新的手段，以降低成本，抢占市场。因此，降低汽车成本的同时提高市场占有份额是我国汽车产业的必然选择。而随着市场营销理论的变革，传统的定价理论也逐步向战略定价理论转变。当今对于定价的定义已由“销售我们所生产的”转变为“生产顾客所需要的”了，定价实质上体现营销与财务这两大职能之间的相互作用，其目的在于寻求顾客获得价值满足的愿望与公司收回成本并获得预期利润的需求这两者之间的平衡，以成本管理为基础的战略定价方法才能保证企业长期利润的最大化。本文将分析我国汽车行业的成本竞争现状，并结合现有的成本管理理论和定价方法理论，通过介绍上海通用汽车有限公司（以下简称：上海通用汽车）战略成由于市场开放程度和世界经济一体化参与程度的加深，特别是中国加入本管理方法一全球整车开发流程及远期项目成本控制的应用、引进全球采购评价机制，以降低材料采购成本，和以成本管理为基础的上海通用汽车财务部门在定价中采用的两大工具：定价工具ＰＶＡ（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅＡｄｊｕｓｔｍｅｎｔ）和评估工具ＥＡ（ＥｌａｓｔｉｃｉｔｙＡｎａｌｙｓｉｓ）来探讨战略成本管理理论以及以战略成本管理为基础的战略定价理论在中国汽车产业中的应用。关键词：上海通用汽车汽车产业战略成本管理定价方法

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学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本人的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结构由本人承担。学位论文作者签名。１，日期：期年易其｜７日学位论文版权使用授权书本人完全了解上海财经大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：按照有关要求提交学位论文的印刷本和电子版本；上海财经大学图书馆有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的的前提下，可以公布论文的部分或全部内容。（保密论文在解密后遵守此规定）论文作者签名：Ｉ，导师签名韶托痃日期：∥∥驴年彦月帆船幻少

第一章绪论第一章绪论第一节研究背景一、汽车产业的地位和战略作用汽车产品集成了自第二次Ｔ业革命以来的大量技术，涉及冶金、石油、机械、金属加工、化工、橡胶、塑料、仪器仪表、电器等各个领域。汽车工业被公认是一个具有高度产业关联的工业（般认为，汽车工业对辅助产业与相关产业的拉动效应为１：７：１１），几乎决定着一个国家的工业化程度。汽车工业是世界工业强国的一个重要工业，彼得·德鲁克把汽车工业称为“工业中的工业”１。ｆ—）汽车产业在国民经济中占有重要位置汽车工业具有较高的投入产出率，作为生产工具和耐用消费品．在发达国家．无论生产、销售阶段，还是使用阶段，都是财政收入的重要来源。具有代表性的美国、日本等发达国家在其工业化过程中，都伴随着汽车工业的高速发展，汽车工业发展为国民经济的主要支柱行业之ｊ汽车制造业在整个工业中的比重迅速提高。以中国汽车制造业为例，１９９０年，汽车制造业销售收入占工业的比重为２．２％：１９９５年为３．３％；２０００年升至３．９％：２００１年和２００２年，这一比重分别提高到４．４％和５．２％：２００３年这一比重又提高到５．８％。汽车制造业利润总额占工业的比重上升更加明显：１９９０年和１９９５年，汽车制造业利润总额占工业的比重为３．６％：２０００年为３．９％’２００１年至２００３年，汽车制造业利润总额占工业的比重迅速上升到５．７％，７．８％和８．８％。汽车制造业税金占工业税金的比重也由１９９０年的１．１％提升到了２００３年的６．２％。ｆ见图１．１、％ｘ％％ｘ％１９９０１９９５２０００２００ｌ２００２２００］嘲１．１１９９０一２００３年中国汽车制造业备项指标占工业比重２：｛薯篙懑‰菩三鼍毳磊盐，哿凄嚣．嚣端盟一１一

第一章绪论（二）汽车工业具有很高的关联度和带动力汽车工业是综合性强、关联度高的产业。汽车工业的发展离不开相关产业，而相关产业的发展很大程度上依赖于汽车工业。汽车工业不仅对提供原材料的产业，如钢铁、有色金属、橡胶、塑料、纺织、皮革和玻璃等产业以及提供装备的产业有巨大的带动作用，还对石油炼制、电子、金融等行业有不同程度的波及作用。有关资料表明：全世界钢产量的１５％，铝产量的２５％，橡胶产品的５０％，塑料产量的１０％都用于汽车制造业，反映出汽车制造业对其上游产业较强的带动作用。在日本，汽车工业对其它产业的直接相关度为１：２．４．２．７４之间，汽车工业每增加１０００亿日元以上的产值，将会为相关产业带来２４００亿Ｒ元以上的产值。如果考虑间接效应，对国民经济的影响更大。相比而言，中国汽车制造业由于处于发展的起飞阶段，其增加值率低于发达国家，２００３年为２５．８％。此外，２００３年中国汽车制造业的钢材消费量仅占当年钢材总消费量的５％左右，也远低于国外水平，因此，中国汽车制造业对相关产业的带动作用在发展潜力上大于欧美汽车工业发达国家。３（三）汽车工业可以创造更多的就业机会汽车工业是资金、技术密集型产业，又是劳动密集型产业，其自身从生产、销售到售后服务都可以创造较高的就业率，其相关产业的发展连同汽车产品的使用、维修等，可以创造更多的就业机会。在１９９０年，日本汽车工业的每１个就业岗位可为其他部门形成７个就业岗位。美国的汽车行业直接和间接就业人数更高，约占全国就业人员总数的六分之一。１９９０—２００３年，我国汽车工业职工人数占全国职工人数比重为１．２％－２．０％，并呈上升趋势。（四）汽车产品极大地改善了人民生活质量汽车是应用广泛和高效能的现代化交通工具，可以创造更高的社会效益，提高社会的时间平均价值，是经济发展速度和社会发展水平的标志。汽车是改变世界的机器，它既改变了生产，也改变了生活，对加快人们的生活节奏，提高工作效率，扩大生活空间，丰富生活内容，增加信息交流，推动社会进步发挥着不可替代的作用。中国分别经历了２０世纪６０，７０年代以食品，轻纺产品为主的第一次消费结３‘中国行业年度报告——汽车制造业》２００７年４月，中国经济信息网一２一

第一章绪论构升级，以及２０世纪８０年代以家电产品为主的第二次消费升级，目前正处于以住房，汽车等以改善住行条件为主要特征的第三次消费结构升级。一方面随着城镇居民收入的不断增加和激烈，汽车进入城镇居民家庭己成为趋势；另一方面，中国农村尚有近８亿人口，占全国总人口的比重仍高达近６０％，城乡壁垒严重，贫富差距拉大，而解决贫困和缩小城乡差距的主要途径就是城市化。以欧美发达国家的历史看，汽车制造业对城市化起了相当大的作用。美国是最早进行汽车产业化的国家，２０世纪２０年代，以福特Ｔ型车大量进入家庭开始，美国逐渐发展成“汽车轮子上的国家”，使得美国在２０世纪３０，４０年代率先实现了城市化，农业人口仅占全国总人口的４％。德，法在２０世界５０年代，日本在２０世纪７０年代也相继进入了汽车社会，完成了城市化进程。目前我国汽车进入家庭还处于起步阶段，主要集中于少数经济发达的大中城市。随着人口向城市聚集，更多的家庭处于便于出行和提高生活质量的考虑，逐渐开始以汽车作为基本的代步工具，这将导致大城市人口逐渐向近郊和卫星城市扩散，同时由于汽车扩大了人们传统意义上的出行半径，使得人口聚集的区域易于形成城市群。因此，汽车制造业的快速发展对于推动中国的城市化进程，提高人民的生活质量具有积极的促进作用。二、汽车市场展开价格大战在加入ＷＴＯ之前，通过贸易壁垒以及配额限制等手段，中国汽车产业的竞争只限于国内的汽车生产企业间的竞争。但是，在加入ＷＴＯ之后，中国的汽车企业将逐步走出政府的庇护，同世界的汽车企业同台竞技。在近年的汽车市场上，汽车巨头的激烈竞争集中体现在价格战上，以２００７年度为例，持续不断的降价潮，不仅刷新了各细分市场的价格体系，而且更令２００７年的车市竞争越发显得白热化。１月４日，上海通用宣布对雪佛兰品牌旗下９款主力产品全线降价，调价幅度最高达９９００元；对旗下别克凯越全车系价格进行调整，各车型售价下调７０００元一１万元。３月７同，一汽一大众宣布正式启动“突破０７行动”，对麾下主力车型捷达、新宝来、高尔夫、速腾等产品及价格重新定位，涉及降价的２６款车型平均降幅在９０００元以上。３月１５日，上海大众启动“Ｅ计划”，对旗下ＰＯＬＯ、桑塔纳３０００、途安四大系列车型的销售价格进行调整，最高降幅达１．１万元；８月６日，对ＰＡＳＳＡＴ领一３一

第一章绪论驭系列产品进行了价格体系的重大调整，其中，２．０系列突破１８万元价格底线，１．８Ｔ系列四款车型则各有１．４万一１．５万元的降幅。７月３同，福特福克斯全系列产品实行新的零售价格标准，最高降幅达到１．２万元。９月４日，北京现代实施了成立４年来最大的降价行动，伊兰特、雅绅特和索纳塔三大品牌同时价格大幅调整，最高降幅高达１．６万元。价格战的白热化使得汽车行业的产品价格和销售利润率逐年下降，对成本控制也提出了更高的要求。各大汽车集团纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。第二节研究目的及研究意义在中国已经成为ＷＴＯ成员国的背景下，中国产业发展的贸易壁垒和保护措施逐渐取消，跨国公司通过直接投资或者间接投资等手段不断向国内渗透，呈现出国际竞争国内化和国内竞争国际化的趋势，中国产业与世界产业在同一平台上开展着竞争的活动。中国产业面临着发展机遇的同时，也面临着外部经济的巨大冲击。产业竞争力与国家的政治、经济及产业安全息息相关，产业竞争中面临的问题如果不能得到有效、及时的解决，就会给国家安全带来隐患。汽车产业在一个国家的经济和社会发展中占有着重要的地位和作用，汽车成本管理以及相应定价策略的较量又在汽车产业的竞争中有着至关重要的作用，而我国汽车产业对战略成本管理和战略定价方法方面的应用和发展却相对滞后，在这种情况下，进行汽车行业战略成本管理和战略定价方法的应用的相关研究，成为迎接世界经济全球化的具有强烈现实性和紧迫性的问题。针对我国汽车产业竞争力展开研究，具有重大的理论和现实意义。选择汽车行业的成本管理及其相应定价机制作为本论文的研究课题，目的在于通过对影响汽车产业竞争力的相关因素进行分析，明确当前汽车产业竞争力的关键要素，并结合上海通用汽车的战略成本管理及建立在战略成本管理基础上的战略定价策略的应用理清汽车产业竞争力的形成机制，给出提升汽车产业竞争力的路径，为我国汽车产业的可持续发展和政策安排提供理论依据和实践指导。一４一

第一章绪论第三节研究方法和内容企业成本管理和定价方法一直以来就都是非常热门的话题，目前国内外理论界和实践中都有很多研究成果和操作办法。本文在写作中主要是参考了国内外理论界的一些主要的研究成果，并运用理论和实际相联系的方法，将研究理论成果与上海通用汽车的实际案例相结合，通过对上海通用汽车成本管理体系的构建和相应的实际定价数据资料的分析来探讨汽车行业中战略成本管理方法和以成本管理为基础的定价策略的应用。希望以上方法能给其他类似企业在成本管理和定价方法方面提供一些新的思路。本文共分为五章：第一章是绪论，说明作者论文的选题背景、选题意义和目的以及本文的研究方法和内容简介；第二章是对我国汽车行业的成本竞争的现状进行分析，指出我国汽车行业面临的挑战和机遇；第三章主要介绍为迎接低成本挑战汽车行业中的战略成本管理理论基础；第四章主要介绍区别于传统的与成本管理相割离的定价方法的战略定价理论基础；第五章主要分析上海通用汽车财务部门采用的战略成本管理方法，以及建立在成本管理基础之上的两大战略定价工具。一５一

第二章我国汽车行业面临的成本竞争现状第二章我国汽车行业面临的成本竞争现状第一节汽车行业发展阶段的三次技术变革汽车业起源于１８世纪的欧洲，后来逐渐传播到世界各地。１００多年来，国际汽车业发展经历了三次技术变革和四次发展中心的转移，产生了世界五大汽车市场，深刻的影响着世界各国的经济发展格局。据中国汽车工业研究所首席分析师贾新光介绍，汽车工业发展历史上几个重大的转折都来自于降低成本。一、第一次技术变革１９世纪，第一辆汽油汽车诞生于欧洲。到了２０世纪初期，汽车业出现了第一次变革，美国人首先创造了大批量生产体系，亨利·福特（Ｈ·Ｆｏｒｄ）在汽车生产中首次引进了流水线作业方式，这一做法极大地降低了汽车生产成本、扩大了汽车生产规模，从而使汽车真正成为一种大众化的消费品，通过此次变革，汽车产业的重心转移到了美国。二、第二次技术变革２０世纪６０年代后期，日本汽车工业的崛起带来了汽车业的第三次变革，日本人开始了精细化的生产方式，全面质量管理、准时供应等全新的管理概念广泛应用于汽车生产中，生产组织有了巨大的突破，大大降低了产品成本，提高了产品的质量。日本汽车由此获得了巨大的商业上的成功，汽车工业的中心转向日本。可见，福特发明大批量流水生产方式带动了美国汽车工业的崛起，丰田生产方式的采用奠定了日本汽车工业称霸世界的基础，欧洲推出的全球采购、平台战略、模块化生产等改变了世界汽车工业的生产方式。品牌、技术、质量、服务等都很重要，但是现在来看，丰田登上全球最大汽车公司的最后一块挚脚石就是成本。成本更低就意味着可以使产品价格更有竞争力，也意味着即使降价或者少一些的产量也可以增加赢利。２００５年，丰田在全球销售额为８０９万辆，通用为９２０万辆；但丰田的利润率为９％，通用则只有３％。４４《成本难题拷问中国汽车业》一‘中国企业家》２００６年第三期一６一

第二章我国汽车行业面临的成本竞争现状三、第三次技术变革目前，汽车工业正在经历着第四次变革，即高科技在汽车上的应用。但是，由于汽车业跨国公司降低劳动力成本以及接近消费市场的需要，汽车加工业的中心正在从发达国家不断向发展中国家转移。伴随汽车产业的变革和产业重心的转移，出现了五大汽车生产和消费市场。一是以美国、加拿大为主的北美地区市场；二是以德国、法国为主的西欧地区市场；三是以日本、韩国为主的东亚市场；四是以巴西为主的南美地区市场；五是以中国、泰国为主的东南亚地区市场。伴随每一次的变革以及汽车业生产中心的转移，汽车业的产能不断扩大，汽车企业的战略目标日益由区域内市场向区域外市场转移。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。第二节我国汽车行业面Ｉ临的成本挑战一、国外汽车企业的低成本竞争国外汽车企业进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格的竞争策略来抢占市场从运用价格竞争战略的效果看，低价格可以使一个企业在与竞争对手的竞争中，瓦解顾客对其它品牌的忠诚，进而开辟自己的品牌及占领市场份额。因此，国外汽车厂商纷纷谋求如何降低成本，来满足价格竞争的需要。在进行价格竞争的策略上，国外汽车企业在我国入世后，已开始重视对适应我国市场的经济型轿车的开发与研制。近期，同本汽车企业推出了９个品种２０余种型号的经济型轿车，售价均定位于７０００－－８０００美元之间；福特和戴一克公司推出了售价在７０００－－８０００美元之间的经济型轿车；奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。这些经济型轿车的价格定位均与我国《“十五”规划》中要开发的经济型轿车的定位相仿，随着我国汽车市场的进一步开放，这些轿车的进入将给我国汽车工业企业带来不可估量的冲击。二、中外汽车企业的成本比较将中外汽车企业的成本做一比较，我国汽车企业则明显处于劣势。以日本为例，丰田公司以“只有降低成本才是至高无上的原则＂为出发点，创造了‘‘Ｊ兀’生产一７一

第二章我国汽车行业面临的成本竞争现状方式”，始终把降低成本作为追求的目标。在１９７４年６月一１９７６年１２月间，该公司降低成本金额高达６５０亿日元，其后，该公司年成本降低对利润的贡献均保持在１０％以上。随着日本三大汽车企业纷纷采用“ＪⅡ．生产方式”，日本汽车企业的成本逐年降低。１９９８—１９９９年，日本汽车三大公司的销售成本率有两大公司呈现下降。丰田公司从１９９８年的７８．３％下降到１９９９年的７７．１％；本田公司从１９９８年的６９．１％下降到１９９９年的６７．７％。从我国目前情况看，我国汽车企业的成本也在呈现缓慢下降态势。一汽集团的销售成本率从１９９８年的８６．２％下降到１９９９年的８５．７％；东风集团从１９９８年的８８．２％下降到１９９９年的８２．７％；北汽、上汽集团也从１９９８年的９２．９％、７５．７％，下降到１９９９年的９０．２％、７４．７％。上汽集团是销售成本率最低的厂家，仅为７４．７％。５之所以如此，主要是由于其主打产品＿‘‘桑塔纳”的生产能力利用率达到７１％、年产量达到２２万辆所产生的规模经济；其次，价格较高、科技含量较高的“别克”轿车的旺销，对整个企业集团的销售成本的降低也发挥了重要的作用；同时，上汽集团提出“可比产品成本要达到每年下降５％”的目标取得了一定成果。值得注意的是，由于“别克”轿车的销售价格高于国外市场价格，使上汽集团增加了销售收入，降低了销售成本率，但随着入世后汽车市场的进一步开放，国内外轿车价格逐渐趋向一致，会导致上汽销售成本率的提高。虽然我国汽车企业的成本呈现缓慢降低态势，但与同本三大汽车公司相比，仍有较大的差距。我国汽车企业销售成本率较高的主要原因有两点。一是目前我国市场上销售的数十种车型，绝大多数是引进或仿制国外２０世纪８０年代的产品，需要向合作方支付大额的技术转让费、高价购买关键零部件以及承担外方人员高工资；二是虽然引进的２０世纪８０年代的生产线的技术和产品已成熟定型，但生产批量未达规模经济点，导致巨额固定成本居高不下，从而直接导致我国汽车企业的销售成本率提高。第三节我国汽车工业自身存在的问题和机遇一、我国汽车工业存在的问题（一）生产能力过剩我国汽车企业在设计产量上均达到了汽车组装线的经济规模产量，但实际产５‘中国汽车工业年鉴一汽车情报２００１》一８一

第二章我国汽车行业面临的成本竞争现状溉镝砌川！｝＋！！苎！竺苎———＿二＝墨堂兰些塑坠㈣…图２１中国乘用车产能利用图生产能力利用率的严重不饱满，直接导致整车固定成本居高不下。同时，由于我国汽车企业实际生产量未能达到规模经济，也导致汽车价位过高，从而抑制了市场的需求，使我国汽车工业形成了“需求不足＿市场容量小一企业规模不经济、成本高＿＋价位高＿需求不足”的恶性循环。汽车工业是规模经济显著行业，对生产成本影响最大的足生产批量，若产量达到设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。英国马克西和西尔伯斯通过对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：１条汽车生产线的最佳规模是年产６万一ｌＯ万辆。因此，我国汽车企业应从实际出发，先使单条汽车生产线达到最小最佳规模（年产６万一ｌＯ万辆）后，再通过组建同等经济规模的生产线，扩大生产量来达到生产线经济规模。其后，在需求增长和扩大出口的情况下，达到年产１００万辆的企业经济规模。（二）企业管理技术落后我国的管理技术落后表现在以下三个方面：一人员素质，在我国企业本身的管理基础较弱，多数企业是由国有企业通过重组、参股或控股方式发展起来的，管理层大多来自计划经济结构的国有企业，较大部分缺少现代企业管理素质：二一９一

第二章我国汽车行业面临的成本竞争现状地方政府过多的行政干预，也在很大程度上束缚了企业独立自主的管理能力的发挥；三我国汽车企业面对的市场，被人为地分割为本地市场和外地市场，各地政府均对本地的汽车企业进行保护，对外地汽车进入本地市场设定了各种各样的壁垒。这不但导致汽车企业进入外地市场时要付出高额成本，同时也抑制了当地汽车企业提高自身管理创新能力的主动性。二、我国汽车工业面临的机遇（一）中国汽车产业将进一步融入全球汽车产业链的分工体系未来中国汽车产业发展的总趋势将呈现国际跨国汽车企业群雄争霸格局，中国汽车产业的发展将置于全球汽车产业链的分工体系中，中国汽车行业的市场结构将发生显著变化，竞争更激烈。一是汽车企业产品系列不断加宽和延伸，不同企业的产品市场相互渗透；二是国产和进口汽车的竞争日益白热化；三是以民营企业为代表的新企业，如浙江吉利汽车集团的崛起，改变着汽车产业竞争以国有企业为主体的传统格局：四是国内知名汽车企业与国际跨国公司各种形式的合资合作，使曾经发生在我国内部的产业集中的“圈地运动”正在被国际产业重组所替代。（二．）中国将成为世界最大的汽车消费国从需求角度看，２００５年我国人均ＧＤＰ为１７００美元，按世界银行测算的购买力平价方法接近５０００美元。在一些较发达城市、东南沿海地区，人均ＧＤＰ按官方汇率计算也达到５０００美元。国际经验表明，人均收入水平与汽车普及率存在显著的相关关系，３０００＂－＇６０００美元期间和６０００，－－－１００００美元期间是汽车拥有率上升最快的２个时期。我国已达到轿车进入家庭的门槛，尤其是在经济发达地区，如深圳、北京、广州等城市，家庭轿车拥有率已经达到了相当高的水平。按照目前的发展态势，中国有望在未来１０，－－－，１５年成为全球最大的汽车市场，年销量达到１７００万辆，汽车保有量超过１亿辆。（三）中国有望成为世界整车组装和零部件制造中心中国己初步形成相对齐全的汽车工业生产体。此外，中国发展汽车产业还有如下优势：一是潜在的市场优势。我国拥有１３亿人口，拥有巨大的市场容量。二是劳动力素质和成本优势。中国目前每年大约有１００万名左右的理工科大学毕业生在国内就业，加上掌握必要劳动技能的大量产业工人，构成了世界上总体数量和素质最强的劳动力供给群体，员工的工资却只相当于发达国家劳动力成本的一１０一

第二章我国汽车行业面临的成本竞争现状１／１０～１脚。三是具有较强的制造业配套能力。除了少数产业外，绝大多数与汽车产品相关的钢铁、机械产品、零部件和电子元器件等，国内都可以解决，有利于降低生产、采购、配套成本，使产品获得市场竞争优势。汽车产业是典型的全球性产业，在经济全球化的背景下，中国汽车产业的发展必须抓住中国加入ＷＴＯ后汽车产业逐步融入全球汽车产业分工体系的机遇，立足于自身发展基础和潜在优势，探索克服自身存在的问题和迎接国际竞争带来的挑战的发展之路。我国汽车工业《“十五”规划》提出，要“加大汽车工业战略重组力度，以一汽、东风、上汽集团为基础，培养２＿．３家具有较强国际竞争力的大型企业集团。”６以此为契机，可改变我国汽车工业各自为战、缺乏宏观调控，以企业和地方的局部利益而牺牲全局利益的现状，拉开中国汽车工业大重组的序幕，使企业上规模、上效益。我国汽车工业《“十五”规划》中还提出了“在５年内重点发展排量１．３Ｌ，售价８万元左右，百公里油耗达到国内先进水平的经济轿车”的宏伟目标。７我国汽车工业企业现已具备研制低价位经济轿车的能力，因此，对国内汽车企业来说，这是一个巨大的市场机遇。６《汽车工业“十五”规划》２００１年发布７《汽车工业“十五”规划》２００１年发布

第三章汽车行业中的战略成本管理第三章汽车行业中的战略成本管理第一节战略成本管理的原理成本管理经历了以事后分析成本信息为主、以事中控制成本为主、以事前控制成本为主的阶段，发展到了战略成本管理的阶段。战略是同战术相对应的概念。企业战略是决策者为谋求未来竞争优势的提高而作出对全局产生重大影响的长期规划，包括企业总体战略、经营战略和职能部门战略三个层次。在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。一、战略成本的基本思想和观念（一．）战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳途径。成本与竞争能力之间的关系存在四种可能：第一种是随着企业各种战略方案的实施，企业获取竞争优势，同时付出成本升高的代价。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期盈利能力的化，对企业来说是可取的。第二种是随着战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。无庸置疑，企业对此类战略方案应当毫不犹豫地抛弃掉。第三种是随着战略方案的实施，企业成本下降，而竞争力减弱。尽管企业战略方案实施所要求的运行成本相对较低，但降低竞争力不利于企业的长期发展，靠牺牲竞争力降低成本的做法是不能接受的。第四种是随着战略方案的实施，企业成本下降，但是竞争力提高。在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最理想的状态，这种战略正是企业应当积极采用的。企业只能在第一和第四种情况之间进行选择，究竟做何种抉择，需要企业根据自身状况进行分析和判断。（二）战略成本管理的观念战略成本管理不同于传统的成本管理，需要企业更新观念。一１２—

第三章汽车行业中的战略成本管理首先是更新成本管理的目的战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。如某细分市场上根据顾客的需要要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊。企业还可以通过工程再造来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。其次是更新成本管理的范围战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程中的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。第三是更新成本管理的重点战略成本管理重在从成本避免，立足于预防。在进行企业策划时应对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计和开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品。第四是更新成本管理的方法为了取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择：在战略成本规划层面上，需要帮助企业通过事先的成本规划和控制，从根本上改进其长期的盈利能力，如价值链分析法、生命周期成本法、目标成本规划法等。在经营改进层面上，需要改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法如竞争对手成本分析法与标杆制度、成本动因分析法等。二、战略成本管理的基本步骤战略管理是对企业战略的分析、制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。一１３—

第三章汽车行业中的战略成本管理（一＇）战略环境分析环境分析是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值自身的价值链；对竞争对手分析以及了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。（二）战略规划与实施战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标和具体目标。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此需要进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子、确定控制标准、及时处理和传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。（三）战略业绩计量和评价业绩计量与评价通常包括也即指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估要在财务指标和非财务指标之间求得平衡，既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。战略成本管理的业绩计量和评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增加企业的战略成本优势。战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，它的实施必须考虑各种环境因素的影响，如政治、社会、法律、技术、管理、企业文化等环境。一１４—

第三章汽车行业中的战略成本管理第二节汽车行业中的战略成本管理对于汽４三整牟』，利润降低的压力小仅柬自丁ｌｆＪ场激烈的竞争和汽４＿＝售价的小断降低，汽车零件成奉不可避免的【一引也是很大的个Ｍ险凼素。在可预期的将来，ｆ｛１于顾客对汽车要求的小断提－白，政府相关法规的不断严格，环境保护压力的加剧以及资源价格上朋等冈桑，都会使得汽车零部件：＿ｆｉ：可避免地处丁一个上升趋势。如下图（图３．１），是美国市场对此类不可避免成本上升的个预期，可见在未来４—５年，会有ｌＯ％左右的ｊ：刀风险。而刘Ｊ‘一个整４三企业，如何降低这些风险带来的利润影响，很大程度ｈ决定了公司的竞争力水平。酗３１美国市场汽车零件成本不可避免的上升的预期在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，订约成了降低成本的基本手段。币可否认，在成本管理中，节约作为一利，手段是小容置疑的，但它不足唯一的手段，现代成本管理的目的“麻该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从战略成奉管理的＿｝！ｌｌ角出发来分析成奉管理的这Ｈ标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成奉贽用，町能会导致产品质量和企业效益的下降。如果仓业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而小为。企业在市场上取得竞争优势取决于以Ⅻ样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值。铀ｌｋ采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。从汽车彳亍业来说，材料成本占总成本的６０－７０％，如何控制材料成本有是各大

第三章汽车行业中的战略成本管理汽车公司面临的重要难题，而材料成本的确定８０％左右是产品设计阶段已经确定，也就是Ｄｅｓｉｇｎｆｏｒｃｏｓｔ。从现代的成本管理理念看，实施战略成本管理有利于更新成本管理的观念。成本战略有别于传统的成本降低方式。它是紧盯市场目标，以成本为竞争中心，通过使用独特的技术、借助有利的原材料购进渠道及利用规模经济的特性来进行操作，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。建立低成本地位，使企业在确定行业产品的最低价格上具有决定权或成为降低成本的主导者，则有更多的机会获得超额的利润。成本战略将改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。成本战略要通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的目标成本。目标成本预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。一１６—

第四章以低成本管理为基础的定价策略第四章以低成本管理为基础的定价策略第一节传统定价方法的理论依据及其缺陷传统的定价决策是由企业财务部门制定的，因为财务部门核算产品或服务的成本。因此，企业一般根据财务报表的结果来判定定价是否合理。历史上，成本加成定价法曾是最为常用的定价方法，但随着市场竞争的加剧，成本导向定价自身的弊端日益凸显，企业意识到不能只关注成本，而忽略了市场需求，营销部门应发挥比销售部门更多的作用，所以又出现了一种根据竞争状况来确定价格的定价方法，即竞争导向定价法。然而，竞争导向定价法也有自身无法克服的缺陷。一、成本加成定价法的理论依据及其缺陷历史上，成本加成定价法是最为常用的定价方法，它实施成本较低，并且似乎能带来审慎的财务计划。这种方法以产品价格应涵盖产品的成本，以及按照目标回报率确定的利润作为定价原理，使成本决定价格，通过成本加成确保价格弥补成本，实现企业的盈利。从理论上看，这种方法是一个简单的盈利性指南。但实际上，它只是一种导致平庸财务绩效的计划。这种成本导向的定价法存在一个致命的缺陷：在大多数行业中，要在产品价格确定之前确定产品单位成本是不可能的。因为单位成本会随着产品的销量的变化而变化。产品成本中有很大一部分“固定成本”需要“分摊＂到每件产品上，“分摊”量的多少取决于销量的大小。销量则会随着价格变动，因此单位成本实际上是一个变动的指标。使用成本加成定价法而导致失败的一个典型案例就是“王安试验室”。１９７６年，王安公司成功地推出了世界上第一台文字处理机，并很快占领了市场，这使公司得以迅速地成长。然而，到２０世纪８０年代中期，带有文字处理软件的个人电脑逐渐成为该产品的强大竞争对手。在竞争加剧、增长放慢的环境下，公司仍信奉成本加成定价哲学。尽管公司一再核算产品的单位成本，但价格仍随经常性费用的不断增加而上升。公司的销量持续下降，不久许多老顾客纷纷“背叛”了王安公司，转而选择其它公司更便宜的替代产品。在汽车产业中，固定成本在总成本中所占的比重较大，因此当企业的产销量变化时，固定成本的摊销会引起总平均成本的明显变动。单一采用“产品——成本——价格——价值——顾客”模式会使得企业陷入“竞争使销量降低——单位成本提高一提高价格——销量进一步降低——单位成本提高”的恶性循环。一】７一

第四章以低成本管理为基础的定价策略上述案例是只是说明了成本加成定价法往往导致在市场疲软时定价过高的情况。同样情况是，这种定价法在市场景气时又会产生定价过低的问题。二、竞争导向定价法的理论依据及其缺陷随着市场竞争的加剧，成本导向定价的弊端日益凸显，企业意识到不能只关注成本，而忽略了市场需求，营销部门应发挥比销售部门更多的作用，所以出现了一种根据竞争状况来确定价格的定价方法：竞争状况＿销量或市场份额一价格＿成本＿产品。从这种方法来看，定价只是用以实现销售目标的手段。一些生产部门的经理甚至认为这种方法是一种“公司战略”，这可以说是一种颠倒黑白的思维，因为他们把一个企业的市场份额作为这个企业的最终目标。但实际上每个企业的最终目标是盈利的最大化，市场份额只是为实现盈利最大化所提供的一个表象、一个参考数据。为了完成市场份额而牺牲产品的盈利性，颠倒了市场份额与利润之间的主次关系。降价是提倡这种定价方法最常用的手段。虽然降价是实现销售目标最快、最有效的方法，但从财务角度看，这是一种不高明的决策。因为，它只不过是以较低的边际收益为代价去获取短期内的竞争优势，并且极易被竞争对手效仿而竞相降价。实际上，只有当产品价格与其竞争对手的产品价格相比，不再与其价值相符时，降价才是合理的。而且，事实上，只有公司有充分理由认为其竞争对手在价格上不能与之匹敌，否则，把降价最为竞争手段是得不偿失的。相比之下，产品差异化、广告宣传、改善销售渠道等策略虽不能迅速地增加销量，但却能为公司带来更为长久的利润。譬如说，ＢＭＷ宝马汽车要是选择降低价格以接近其竞争对手的价格，那么毫无疑问的是，ＢＭＷ将能很快在短时期内获得极大的市场占有率。但为什么ＢＭＷ不会选择这样作呢，因为ＢＭＷ是不敢以其高价位品牌的地位去换取那些在短时期内增加的市场份额的。另外一个大家都熟悉的典型案例就是Ｐａｒｋｅｒ派克钢笔，最终Ｐａｒｋｅｒ发现其虽然在短时期内增加了公司的市场占有率，但其在市场上高档钢笔的形象却丧失殆尽了，这也是最终导致Ｐａｒｋｅｒ近年来财务状况每况愈下的最主要原因。第二节战略定价的理论依据及其特征随着市场营销理论的变革，当今对于定价的定义已由“销售我们所生产的”转变为“生产顾客所需要的＂了。正如美国哈佛大学营销学专家ＲａｙｍｏｎｄＣｏｒｅｙ所一１８—

第四章以低成本管理为基础的定价策略说的那样：“对营销战略而言，定价是最关键的时刻——所有的营销活动最终都归结为定价策略”。８战略定价实质上是营销与财务这两大职能之间的相互作用，其目的在于寻求顾客获得价值满足的愿望与公司收回成本并获得预期利润的需求这两者之间的平衡。而非像在许多公司的定价活动中，将这两者对立起来：市场部门考虑的仅仅是更多的市场份额，而财务部门考虑的仅仅是更多的利润。如果定价仅仅是着眼于生产份额，着眼于顾客对产品的价值判断，那么进行价格决策的往往是市场部门或销售部门的经理，因为他们可能更了解顾客。但是，如果没有适当的财务指标来约束，这种价格就不能持续稳定地创造利润。同样，作为财务部门也不能仅仅关注利润，只着眼于控制成本，财务部门还必须了解成本如何随着销量的改变而改变，并且运用相关的知识合理地掌控营销活动中的激励和约束因素，以便更有利可图地实现公司的财务目标。总的来说，战略定价是着眼于价值导向的定价方法，价值导向更多地关注于顾客对产品地价值判断，着眼于寻求顾客的满意度，然而战略定价又并非是简单地寻求顾客满意度。事实上，战略定价要求在保证长期利润最大化的基础上为顾客提供更高的附加价值。因而建立在战略成本和成本控制基础上的定价策略，辅以适当的财务指标来约束和掌控营销过程的定价策略，才能更好地实现公司的财务目标和满足公司的发展需求。８ＲａｙｍｏｎｄＣｏｒｅｙ‘产业营销：案例和概念》第三版，１９８３年，第３１１页一１９—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法第五章上海通用汽车成本管理和定价方法第一节上海通用汽车的成本管理方法一、全球整车开发流程及远期项目成本控制的应用成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。其可表示为：目标成本＝期望销售价格．目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。为此，上海通用汽车全面引进通用汽车用于整车开发设计的全球整车开发流程，以控制目标成本，为此成立了财务部远期材料成本控制员（以下简称：成本控制员）团队。成本控制员是财务部中一个特殊但非常重要的部门，其主要职责是在整个全球整车开发流程流程中对远期车型的材料成本、供应商模具投资进行控制、跟踪以及整理汇报，为项目以及公司领导层决策提供Ｊ下确有效的财务支持。成本控制员作为全球整车开发流程流程中零件成本和模具控制的直接参与者和主要推动者，其自身工作在很大程度上将会影响到公司未来车型的盈利水平。具体来说，以全球整车开发流程流程中，成本控制员的工作主要分为４个项目节点和相应的４个主要时间段：１、项目初车型战略设计阶段（Ｐｒｅ—ＤＳＩ），２、项目车型启动阶段（ＤＳＩ．＞ｖｖＩ），３、项目车型定型阶段（ＶＰＩ一＞ｃｓｏ），４、项目车型正式投产阶段（ＣＳＯ．＞ＳＯＰＲ），现简单介绍如下：（一）项目初车型战略设计阶段（Ｐｒｅ—ＤＳＩ－＞ＤＳＩ）１、成本控制员主要职责ＤＳＩ节点的任务是项目组完成对车型主要内容目标和策略的规划。而成本控制员的主要职责是综合各个方面的信息，同时依据公司规定的远期盈利目标，向项目组提供整车目标成本和项目模具投资的目标；另外提供与现有相关车型的比对信息，让项目组和管理层明确新项目在财务方面的风险和机会。成本控制员在ＤＳＩ节点阶段，直接设定了整车的盈利水平以及为达到此水平需要努力的方向、侧重点。２、成本控制员的工作流程成本控制员在此阶段的主要工作有三项内容：（１）整车材料目标成本和模具投资目标设立流程成本控制员在此阶段主要遵循的是“３．ＰＲｏＮＧＡＰＰＲＯＡＣＨ，’方法，这是一个全球成本控制员都在遵循的整车材料目标制定原则，如下图（图５．１）。一２０—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法图５，１“３－ＰＲＯＮＧＡＰＰＲＯＡＣＨ＂’疗法此原则要求成本控制员收集二方面信息作为基础：现冉年型成本，竞争车型成本，为满足远期盈利目标的成本耍求。通过对这三方面信息的详细分析，得出整车材料目标成本。但足，这ｉ个方面信息中，尤其要偏重于满足远期盈利ｎ标的成本要求。因为在此阶段，根本任务是要设立一个能让公司在未米有良好盈利能力的开标，然后要求整个项日组向这个日标努力。（２）与现有车型成本刘比分析此对比分析的目的足让领导层了解未米车型成本压力的各种原因，为他们相关决策提供必要的支持。为了得到此对比分析，成本控制员需要与多个部门沟通，综合必要的Ｊ一程、车删配胃、商务等方面的信息，再加上成本控制员本身对于未柬国家法规，环保要求，棘材料价格因素等影响预测，得出对比结粜；Ｉ列时，有必要从成本控制方面，为项同组提出必要的建议以及控制侧重点。如ｒ罔（图５．２）：图５．２对比分析

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法以此项目为例，分析比较明确地指出了该车型成本的风险，以及成本控制努力的方向。正是通过这张报告图表，使得项目组有了非常明确的成本控制方向和侧重点（本项目的侧重点是内饰设计）。（３）结合整车目标，向项目总监和工程经理提供子系统级ＳＭＴ（ＳｙｓｔｅｍＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ）材料成本和模具投资的目标。在ＤＳＩ阶段，成本控制员需要提供给工程经理和项目总监子系统级别的材料成本目标，目前来说汽车行业将此定义为七大子系统ＳＭＴ即：１、ＰＴ动力总成２、ＰＴＩ动力总成集成３、ＨＶＡＣ空调４、Ｉｎｔｅｒｉｏｒ内饰５、Ｂｏｄｙ车身６、Ｅｘｔｅｒｉｏｒ外饰７、Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ电子等，作为将来项目组车型具体零件设计阶段的成本控制依据。为了得到合理的子系统目标成本，成本控制员需要与工程，规划，市场充分沟通，确定跟踪车型，得到相关现有车型零件清单，零件沿用计划等情况，结合自身业务知识，汇编出整车零件价格清单。根据此价格清单，与各个子系统工程师具体分析，进一步得出子系统材料成本和模具投资目标。３、成本控制员本阶段的注意事项Ｐｒｅ．ＤＳＩ．＞ＤＳＩ阶段时间短、信息量大、不确定因素多、要求变化快，而领导层对于数据的准确性和及时性又有较高的要求，以得到正确的决策导向。这就对成本控制员的综合业务能力有了较高的要求。如由于成本控制员小组成立时间不长，有很多新成员，还缺乏一定的经验和判断能力，可能会导致在项目预测中出现一定程度的偏差。因此，提高我们成本控制员整体水平是保证此阶段数据准确性的根本途径。在短期途径解决方面，公司可以采用以老带新，用两个成本控制员共同负责一个项目的措施，这样可以在一定程度上更加保证数据的准确性和及时性，而且也更有利于新成员的成长。（二）项目车型启动阶段（ＤＳＩ－＞ＶＰＩ）这个阶段是成本控制员进行整车成本控制最为重要的阶段。在此阶段，大部分的零件设计概念都会定型，而设计概念又从根本上决定了零件的实际成本。成本控制员必须全程参加零件设计概念ｐＣＳ）会议，在此过程中发挥真正的成本控制作用。１、成本控制员主要职责成本控制员在此阶段的主要职责是将ＤＳＩ阶段设定的整车目标成本分解到子系统级目标成本ＳＭＴ，然后为每个ＳＭＴ设定一个子系统材料目标成本，接下来就是按照ＶＰＰＳ（ＶｅｈｉｃｌｅＰａｒｔｉｔｉｏｎｉｎｇ＆ＰｒｏｄｕｃｔＳｔｒｕｃｔｕｒｅ整车构架和产品结构）一２２—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法进一步细分ＳＭＴ的目标成本到每一个系统以及单个零件，并建立初始跟踪车型（ｔｒａｃｋｉｎｇｍｏｄｅｌ）初始零件价格清单（ＩｎｉｔｉａｌＣｏｓｔｂｏｏｋ，期间作为成本控制员，通过参加多轮零件设计概念（ＤＣＳ）会议，协助项目总监、工程经理对零件设计概念进行决策，在满足工程要求的前提下，最大程度降低零件成本，尽量实现ＤｅｓｉｇｎＦｏｒＣｏｓｔ。在此基础上，为零件设立可达到的采购目标成本。在ＶＰＩ节点时，收集此阶段的工程信息，更新整车成本状态，比较与ＤＳＩ目标差异，为项目启动提供准确的整车成本状态和模具信息。２、成本控制员的工作流程（１）零件设计概念ＤＣＳ（ＤｅｓｉｇｎＣｏｎｃｅｐｔＳｈｅｅｔ）流程ＤＣＳ流程是成本控制员在整车设计流程中最重要的成本控制环节。这是一个由工程领导，有项目总监，工程经理，采购，财务等多个部门共同参与的零件开发和成本控制流程。这个流程的最终目的就是ＤｅｓｉｇｎＦｏｒＣｏｓｔ，满足ＤＳＩ设定的目标。成本控制员在这个流程中占据非常重要的作用。此流程主要分为三轮：设计概念提案、设计方案更新和设计方案定型，如下图（图５．３）。图５．３ＤＣＳ（ＤｅｓｉｇｎＣｏｎｃｅｐｔＳｈｅｅｔ）流程在每一轮的过程中，工程师都会以规定的现有零件为基础，对新零件设计方案进行详细比对。而成本控制员会同工程师进行全面的交流，也以此规定的零件作为基础，对各种设计方案以及设计细节进行尽量准确的成本估算。为每一轮项目领导层决策提供准确的成本信息以及正确的设计导向。通过这三轮的零件设计概念会议，零件设计方案定型。成本控制员需要汇总该零件各方面的成本信息，以及所能够获得的其它可参考的相当零件成本信息，向项目管理层提出该零件的采购目标成本范围建议。最后，由项目总监和工程经理决定最终零件采购目标成本。一２３—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法（２＿）零件成本清单（Ｃｏｓｔｂｏｏｋ）汇编流程这个流程的目的是建立整车零件成本和模具跟踪模型，为各个节点提供车型成本状态。在这个阶段，针对于新车型的工程零件清单还没有发布。成本控制员需要在ＤＳＩ初始零件成本清单的基础上，收集零件设计概念会议∞ＣＳ）中的相关信息，实时更新对应零件成本和模具投资。同时，根据车型配置信息，将这个跟踪车型的成本清单扩展为全系列车型的零件清单。最终，在项目启动（ＶＰＩ）节点时，向项目组提供准确的全系列车型材料成本和模具投资状态预测。３、成本控制员在流程实施中的注意事项（１．）针对零件设计概念ＤＣＳ（ＤｅｓｉｇｎＣｏｎｃｅｐｔＳｈｅｅｔ）过程：在新零件详细成本的分析过程中，如成本控制员缺少现有车型零件成本详细信息，将会影响到新零件的成本估算。为此，成本控制员本身也应该在日常工作中注意收集相关信息，建立尽量丰富的数据库。成本控制员必须通过得知现有零件原材料，劳动成本和投资分摊方面的采购水平，来判断是否适用于新零件的远期估算，尽量减少新零件价格估算中非设计因素的偏差。（２）在新零件采购目标成本设定过程中，成本控制员对零件熟悉程度不一，造成一些未来潜在价格影响因素没有考虑在内，或者遗漏一些工程影响，最终造成采购目标成本与实际水平有一定的偏差，为后续的采购定点造成一定的影响；（三）项目车型定型阶段（、，Ｐｌ－＞ＣＳＯ）１、成本控制员主要职责此阶段成本控制员的主要职责是采购定点支持，以及整车零件成本清单的完善。在这个期间的主要任务，是站在项目的立场，对己设定零件采购目标成本的具体落实进行跟踪汇报，同时为项目总监以及采购给出合理的建议。另外，收集所有实际定点信息，对整车零件成本清单进行及时更新，在项目节点给出准确汇报。２、成本控制员的工作流程（１）零件采购目标成本流程此阶段成本控制员的流程就是零件采购目标成本控制和跟踪的流程。针对于每个项目的具体情况，成本控制员在项目初就协同相关部门在一定的框架下制定了相应的目标成本控制、跟踪流程。各个项目不同，但其核心思想只有一个：成本控制员作为项目组的代表，支持采购定点按时完成：对采购目标成本的具体完成情况负责，必须把真实的情况反映到项目管理层。同时不是被动的汇报，必须一２４—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法利用业务知识对采购目标成本的完成实施有一定的推动作用。（２）零件成本清单汇编流程在这个阶段，工程部门已经发布了新车型的零件清单。成本控制员需要在原有的零件成本清单基础上，根据工程零件清单进行完善，同时不断更新零件实际定点数据。以保证在项目节点上能够提供及时准确的项目状态。３、成本控制员在现有流程中的注意事项在此阶段，有大量的零件需要定点，成本控制员在此期间的工作压力非常大：一方面要努力保证项目定点进度不被延误，另一方面又要尽量保证零件采购目标成本Ｏ蛇）的完成。（１）成本控制员本身的业务水平。在庞大的工作量下，成本控制员要迅速有效的对采购定点数据的判断和分析，并且要针对整车各种不同性质的零部件，这对成本控制员业务水平提出了很高的要求。（２）在对采购定点数据的判断过程中，由于采购定点详细数据不能及时提供给成本控制员，使得成本控制员无法从技术层面对数据分析对比。这样，会造成工作效率降低，工作量上升，也一定程度上影响了采购目标成本控制的实施。（四）项目车型正式投产阶段（ＣＳＯ－＞ＳＯＰＲ）１、成本控制员主要职责在此阶段，工程更改开始出现。这是整车成本上升的一个重要因素，也是成本控制的一个难点。此阶段成本控制员的主要工作有三项内容：１、继续支持后续零件采购定点和目标成本控制；２、工程更改成本控制和汇报；３、定期整车成本和模具投资汇报。２、成本控制员的工作流程自主成本估算流程／全球工程更改成本估算流程这两个流程明确规定了成本控制员在工程更改中的成本控制职责。要求成本控制员在一个工程更改发布以后，利用自身业务知识，充分收集详细的更改要求和影响，较为准确的估算出一个相关更改费用。从而为项目领导做出更改决策提供依据；另外一方面也为采购商务谈判提供一个基础，尽可能的避免公司在这个方面的潜在损失。整车零件成本清单定期更新流程在此阶段，成本控制员除了要根据最新信息对整车成本进行跟踪外，还必须将工程更改的信息汇总，并定期（每２月一次）向领导层汇报。一２５—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法最后，在正式投产前的第一个月，与财务部现有产品成本控制部门交接，完成成本控制员在正式投产之前对整个项目成本的控制和支持。３、成本控制员本阶段的主要事项在此阶段，主要问题会出现在工程更改的控制上面。从零件定点结束到正式生产，然后直到这个项目结束都会伴随着大量工程更改。这也是整车成本上升的最危险的阶段之一。零件定点结束，供应商已经确定，工程更改犹如单向定点。为了强化此方面的成本控制力度，财务部专门制定了独立成本评估流程来控制工程更改所造成的整车成本上升风险，可以简洁地用如下流程图表（图７）来表示。Ｃ艚—节ｒ钟■蔓ｔ燃◆ｔ．，Ｖ工糍弹攥赞工囊笺媛臻氆．一ｌｌ甲蛾蠢详憋Ａ巍麓谴母工囊孵均蠢囊臻毽孵●ｌｌ生赫溶详鹉苈孝辨镶摩留●务曲锐●并。ｌｒ—————————————１—ｏｌ磁廛详媳Ａ曩钟锫瓤藏毒，；ｌｌＩｌ囊鞭曩工壤馕囊立照蓐详蟪．，；ＩＬ————————————————————————Ｊ图５．４工程更改流程自主成本估算成本控制流程是这个阶段非常有效的成本控制流程，它的完整实施将会使公司在工程更改控制方面得以保证。成本控制员利用采购部定点详细信息系统，及时了解跟踪实际定点价格水平，减少成本估算的误差，确保工程零件更改的进度，避免零件供应商报价虚高和在商务谈判上的困难。二、全球采购评价机制的引进上海通用汽车在项目引进世界先进的汽车制造技术和先进的车型的同时，也引进了通用汽车公司的全球采购技术门厂、聊）。上汽集团在与通用公司谈判时就注意该技术的先进性，在上海通用汽车项目确立起就开始运用这一技术。该技术在项目的土建工程上予以使用后，取得了很好的效果，使项目的单体建设费用能够控制在预算之内，避免了项目建设超支的情况。随即他们又将该项技术用于原材料采购上，也降低了产品的材料成本，保证了产品的目标成本价。上海通用汽车使用全球采购技术后，不但降低了项目的建设成本，也加快了项目的建设进度。一２６—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法经过两年多的实践，他们对全球采购技术又作了改进，现在对该技术的内在涵义和运作规律进行剖析，将会对我们进一步使用该项技术提高企业的经济效益有很大的帮助，对该项技术的推广也会起到促进作用。（一１全球采购的涵义工业企业的采购方法，世界各行各业使用的方法各不相同，形式多样，但其使用的原则是基本一致的，如采用竞争机制；综合考虑质量、服务、技术水准和价格等。通用公司的全球采购技术在世界上处于领先地位，是美国通用汽车公司在其全球汽车制造系统中广泛使用的一种采购方法，是在市场经济中运用质量、服务、技术、价格（ＱＳＴＰ）等元素，对供应商进行评审，在全球范围内寻求质优价廉的商品。全球采购有一套严密的科学的管理程序来保证采购的实施。上海通用汽车的采购体系是通用汽车公司全球采购系统和中国实际情况相结合的产物，是以通用汽车的全球采购系统为母本并经过改进建立起来的一套科学的管理制度。（二）全球采购的基本方法上海通用汽车的采购系统由一整套采购流程和三十多个管理制度文件组成，规定了公司所有的采购活动。１、采购必须遵循的原则上海通用汽车的采购必须遵循四项基本原则（１）集体决策原则。包括凡采购必须经过多人签署的审批程序；凡金额超过规定数额人民币的采购定单必须经过联合采购委员会讨论批准。联合采购委员会由采购部、财务部、审计等中外双方有关人员组成，一般每星期召开一次会议，主要讨论批准潜在供应商名单和确定最终供应商。（２）集中采购原则。公司的所有采购业务，包括直接物料、非直接物料以及服务项目的采购都有采购部采购；将同类商品进行归类，组成一个“包”进行集中采购集中招投标，可以以较大的批量求得较低的采购价格。（３）全球采购原则。凡技术含量高、价值大、批量大的商品和原材料都要实行全球采购，主要利用通用公司在全球的信息网络寻找在世界范围内的最佳供应商。（４）公平竞争原则。任何采购项目都要寻找多家有影响的供应商，从质量、服务、技术和价格等方面进行比较，在同等的情况下，由供应商在以上方面提出竞争条件，联合采购委员会按照竞争条款和价格择优确定最终供应商。一２７—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法２、采购程序上海通用汽车的采购程序可分为申请、采购和实施三个阶段。申请阶段要填写《采购申请单》并经过项目必要性审批、费用核准和批准申请等手续。在这里采购申请分为三类，一是一般采购，由采购申请部门提出申请，本部门领导核准后，再经财务部门批准费用，就完成了申请程序；二是固定资产项目的申请，由部门提出申请后，再经过项目费用管理部门审核，最后经财务部门批准，就进入采购阶段；三是生产原材料采购的方法同第一种类型。采购阶段要经过确定潜在供应商名单、对潜在供应商进行技术评估、询价报价、确定最终供应商、再进行谈判签约等程序。实施阶段为进货和执行付款等程序。３、供应商的确定确定供应商是采购中的主要环节，确定供应商的同时就要考虑多方面的因素。上海通用汽车确定供应商是分两步进行的。第一步确定潜在供应商，由项目提出部门和采购部同时提出一定量的供应商，先进行初选，由项目提出部门和技术部门对提出的供应商进行技术评审，选择技术条件较好的若干供应商报联合采购委员会，由联合采购委员会确定潜在供应商；然后发出标书，由潜在供应商进行至少三轮报价，按标书进行评审，采购人员将项目提交联合采购委员会讨论时，必须提供完整的资料，包括申请人、技术部门的评估意见、财务部门批准的预算等，最后由联合采购委员会进行认真的讨论确定最终供应商，接着进入商务谈判。由于运用一套严格的采购程序，上海通用汽车不但采购到了世界先进的工艺设备，而且节约了采购成本。以油漆车间的涂装线和冲压车间的冲压线为例，基本是同时采购的，根据通用公司掌握的全球供应商信息，经过推荐和考察评估，联合采购委员会批准了向德国杜尔等四家专业涂装设备制造商发出涂装线招标书，向德国万家顿等六家压机制造商招标。返标后经过进一步的评估和与供应商交流，按上海通用汽车项目的要求统一了技术标准，后经过潜在供应商的多轮报价竞争，最终订购了杜尔公司的涂装线和万家顿的冲压设备，采购成本也节约５％以上。由于选择了信誉颇佳的供应商，项目的进度也得到了保证。上海通用汽车项目在选择土建工程承包商时，根据工作量和项目进度的要求，把五大车间的单体建筑物分成三大块进行招标，中外双方共推荐了十三家潜在供应商参与竞争。通过资质审查，施工能力评估及其他一些必要因素的评判，有四家外国公司的分支机构退出了竞争。最后对各家提出的施工方案等进行评审，确定由三家国内建筑实力企业承担工程施工，不但节约了施工费用，而且保证了工程质量和进度。一２８—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法由于在项目建设中坚持运用采购原则，大大节约了项目建设费用，实际采购金额比预算节约了１５％左右。４、全球采购的又一功能全球采购技术不仅能帮助上海通用汽车确定最佳供应商，还能借助其在全球范围内的信息资源来帮助国产化供应商及时有效地获取技术、价格等方面的相关信息，使供应商同样能采购到价格最合理、技术最先进的设备、技术及服务，加快轿车零部件国产化的进程。以汇众公司在别克轿车前后桥国产化为例。通过研究分析，他们认为，唯一等方法就是采用与北美原配套供应商相同的原材料及主要模具设备。为此，汇众开始在全球范围内寻找供应厂商，但要在短时间内找到相关信息谈何容易。在此关键时刻，上海通用汽车通过全球采购及时为汇众公司提供了主要原材料、主要模具和副车架一次冲压设备的供应商信息，帮助汇众公司与这些供应商进行了艰苦的商务谈判，并利用通用公司与这些供应商的长期合作关系，为汇众争取到了最好的价格和最短的供货周期，从而使汇众公司能按照上海通用汽车项目的时间进度要求按时递交了样品。此外上海合众公司的汽车配件厂是我国散热器行业的骨干专业厂，该厂于１９９６年５月通过上海通用汽车的潜在供应商质量体系评审，由于别克轿车所采用的是铝杆焊管带式散热器，属第三代散热器，从技术上来说，合众公司的汽车配件厂无足够的经验，上海通用汽车要求合众汽配厂从德尔福原供应商处获得技术转让来生产这种水箱，经过多次努力，使技术转让工作顺利进行。上海通用汽车还多次派代表列席谈判，及时将技术要求传达给谈判双方。在获得足够的技术、较完善的管理体系和合适的价格支持前提下，上海通用汽车于１９９７年４月份确认合众汽配厂为别克轿车散热器的供应商。然而实现国产化的道路并不是那么平坦的，在北美进行的首件样品的试验中发现右水室严重开裂，在德尔福工程师，北美中型轿车部工程师的支持帮助下，合众汽配厂干部、技术人员的共同努力，大胆地对进口咬边模进行了改造，上海通用汽车工作组与合众汽配厂工作组共赴水室供应商处进行工艺评审，对其注塑设备的温控及工艺控制提出了整改要求，对模具进行了改进，从而使改进后的水箱顺利地通过了北美的严酷的台架试验。通过全体工及供应商的努力，上海通用汽车于１９９９年４月批量投产前夕通过了国家机械局和海关总署的轿车４０％国产化鉴定，并按时进行批量生产，目前他们正在向更高的目标迈进。一２９—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法三、全球采购技术与传统采购方法的差异中国人对买商品有其精明之处，即“货比三家“‘讨价还价”，这是在购买商品时的一般方法，一般企业都运用这种方法采购商品和原材料，上海通用汽车引进的全球采购的技术则比传统的做法更规范化和制度化了。其优点体现在以下方面。实行集中采购可以提高采购人员的素质。一般企业的采购是分散的，采购部门只管原材料采购，基建、办公生活用品、服务的采购分散由各业务部门承担，结果会造成各行其是，各有各的做法，很难统一，往往造成采购上的失误。现在上海通用汽车将采购集中起来，可以对采购人员进行培训，统一做法，提高采购人员编制文件、谈判技巧等方面的素质。严格的采购程序保证采购质量。上海通用汽车的采购系统有一套严密的采购程序，对供应商不进行技术评估就不能进入下一步工作。对供应商的技术评估也有一套评估标准，以其目前状态出发，评估其设计、设备、管理、检具、供货状态和技术资源等方面的情况，并给予打分，作出其技术是否符合条件的结论。这样就保证了采购的商品、材料和服务的可靠性，比一般只看商品就决定采购的做法大大地前进了一步。集体讨论保证了采购的准确性。一般企业的采购项目都是由采购员独立完成的，大金额的采购也只由个别领导拍板决定，难免会造成采购的失误。上海通用汽车的采购制度规定要集体决定，这样就可以集思广益，避免不必要的失误，提高采购的准确性。选择好最佳供应商也是保证项目进度的保证。上海通用汽车项目早建成一天，就可以早日增加一亿元人民币的销售。为了早日建成上海通用汽车项目，他们在选择供应商时把建设和供货进度作为一项重要的条件，选定的供应商都认真地承诺了这一条件，从而使项目的建设进度能够在预定的时问目标内建成。严密的采购制度使采购人员不犯或少犯错误。上海通用汽车项目建设到现在，还没有发现一例经济犯罪，严格的采购制度起到了很好的防范作用。因为在这里，个人的作用是受到各方面制约的。首先较大的采购项目要集体讨论决定；其次在采购的全过程中，需求部门还要参与，对采购人员也起着一定的制约作用。四、实施全球采购技术的必要条件上汽集团已将全球采购技术在集团内部进行推广，许多单位已开始使用这一一３０—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法技术规范自己的工作。根据上海通用汽车的实践，要准确地使用好这一技术，还必须具备以下条件。其一要建立信息库，有一定量的各行业信息和全球信息，包括企业的生产、技术、经营、资信等情况，各有关企业在国内的配套和售后情况等。只有对相关的企业有较全面的了解，才能准确地选定合适企业情况的最佳供应商。其二要确定本企业建设项目和产品的目标成本，即项目预算要准确，产品成本分解要合理。只有自己有了准确的成本目标，才能对供应商的报价作出合理的评判，取得最优的价格。其三坚持集中采购，有些一次性采购批量小，全年采购有一定批量的商品，可以以一年的量作为一个采购定单进行招标，同类型的商品可以集中在一起寻找供应商，总的原则是以较大的批量求得较低的采购价格。其四要有一支高素质的采购员队伍，对采购人员进行培训，统一制度，统一规范。同时学习国际先进的管理经验，不断提高采购员队伍的素质。其五要有较完善的计算机信息系统，能够运用计算机系统进行辅助管理，并运用计算机建立信息库。五、进一步改进管理充分发挥制度的优越性全球采购技术的优越性在上海通用汽车的工作实际中已充分地体现出来了，它能用较低的价格购得满足品质、服务和技术要求的物料和服务，达到降低企业成本，提高企业市场竞争力，同时还能防治个人因素对决策的不利影响。但该项技术还可在几个方面作进一步改进，提高其适用性和精确性。其一单项的采购周期较长，一项采购项目要经过申请、采购等阶段，每个阶段又要经过诸多环节，这样要完成一项采购要经过较长的时间，这一程序在紧急情况下就难以适用，就需要对紧急采购件采取特殊的处理方法，同时还要进一步提高人员素质加快办事速度，满足紧急采购的需要。其二增加决策中技术含量因素。现在在条件基本相同的情况下，将价格作为决定的因素，个别供应商为得到供应权而盲目报低价格，供货后造成企业经营困难。这就需要采购人员，与供应商谈判时确定合理的采购价格，做到能够实现“双赢”，这样会有利于企业的长足发展。其三要建立完整的信息库，特别是要加强与国际间的交流，取得较完整的世界商品信息。可以建立信息共享系统，扩大信息的使用范围。一３１—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法第二节以成本战略为基础的两大定价工具一、主动性定价的定价工具ＯＶＡ（一）定价工具ＰＶＡ的理论基础所谓定价工具ＰＶＡ（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅＡｄｊｕｓｔｍｅｎｔ），简言之就是找消费者“认知的价值”的工具，并以此价值为导向的定价方法：顾客－÷认知价值＿价格一成本＿产品。它是基于“以价值为导向”的定价工具，这种定价法的核心思想是，产品的价格应该反映一个被消费者“认知的价值”（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅ）。从经济学的角度上讲，价值是消费者从产品中获得的使用价值（ＵｓｅＶａｌｕｅ）或效用（Ｕｔｉｌｉｔｙ）。在炎热夏日的海滩上，冷饮对大多数人来讲“使用价值”会特别高，所以如上所述的一瓶在超市中标价１元的矿泉水，能使大多数在夏日海滩上的游客获得３元或更高的效用，所以这瓶矿泉水在海滩上的价值以价格来表示就是３元，或许价格可以定得更高。但很遗憾的是，要在定价中计算出大多数消费者对某个产品的效用，那是在理论上可行，但实践中是无法做到的。在“以价值为导向”定价法中的“认知的价值”不是一般意义上的使用价值，而是营销学中的“消费者的认知价值”（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅｔｏｔｈｅＣｕｓｔｏｍｅｒ）。它是以主要竞争对手的同类产品（或称最优替代产品）的价格为基础，通过分析自己的产品与竞争对手产品的差异性，最终来决定自己产品的“消费者认知价值＂。也就是在竞争对手产品价格一般用厂商指导价（ＭＳＲＰ）的基础上，加上自己产品区别于竞争对手产品的价值（称为差异价值，Ｖａｒｉａｎｃｅ）。差异价值可能为正，也可能为负，如下图（图５．５）所示）：一３２—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法差异价值是自己产品与参考产品给消费者带来的价值之间的任何差异（可以为正，也可以为价值参考价值是消费者认为自己产品的最优替代产品的价格图ＰＶＡ认知价值调整图５．５ＰＶＡ认知价值”（二）ＰＶＡ在上海通用汽车主动性定价中的应用为了更加直观地阐述ＰＶＡ这种定价工具，本部分将以上海通用汽车生产的别克君威２．０Ｌ和别克君威２．５Ｌ与广本０３款２．０Ｌ三款车为例加以说明（表５．１）：一３３—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法表５．１君威２．０Ｌ和别克君威２．５Ｌ与广本０３款２．０Ｌ定价比较发动机发动机臼动变速箱４速／５速动力转向，液压，电ｆ１２。０００１７。０００２０。０００２，０００凌全戳ＦＥⅣ＆￥ＥＣＯＲｆｌＹ～ｊ”哆ｉ鬟鬟麓囊嚣鬻繁翳黪“双前安全‘ｔ囊，爆阻式安全带７，０００防报死４，０００电了制动分配ｆ电子差速锁５００发动机锁止７鬟戮霾鬟攀羲纂鬻鬻鬻缀耄鬻ｊ：２，０００７，０００４，０００１０，０００２。０００“麴绣鬈鬟笏７，５００４，０００１．０００５００内饰Ｉ町尉溅鬈黧篓露荔戮麓震糍凌撬蘩５００木饰自动电子温度计真皮座椅电动序椅８方向腰托，手动１，０００２，０００～薯薹囊笏糍；羰豸鬟荔薹爨黧鬃黪缀鬈鬟篓巍一：曼鬻甏簇鬻鬓１，ＯＯＯ２，０００５，０００方向盘，可倾斜厕伸缩方向盘，真皮电动车窗６碟ＣＤ机（对比）单碟ＣＤ机电源输出免提ＩＵ话，带下．机集拧门锁和遥控钥匙Ｉ也动天窗顶灯，自动开肩外后视镜，电动，加热１５寸钎ｊ轮毂长Ｘ宽ｘ岛ｘ轴埘ｉ５００５００ｌ，０００５００３，０００５００３，０００５００３，０００５００２，５００２，５００２，５００）１４稚ＢＣｒＥｍＯＲ～。耥，簇戮缀缫缓戮缓缀缀缓缀荔缓‰…。磁缓缓鞲缓缓鬓荔鬈麓褫芸纛缓缓缀缓戮籀雾象苏幺．淼，缓缓荔毳缀５００５００５００５００５００５００ｌ，０００衩．＿ｑｔ＇ＤＩＭＥＮＳＩＯＮ。鬃㈣；；徽溉冁氇骖ｊ；４警？謦鬻｜鄹嗍：９缈。秽２锈警？黪泐÷’鬻也｝嘲婿“…““…。糍褫修…。…“４９１９￥１８４５｝１４３８｝２７６９４９１９．１８４５．１４３８＊２７６９…。“：黔。骛褫。∥。＝缓５８，５００２２，５００４８１４．１８２１￥１４６３＊２７３８。鬟荔矮搋戮荔貔蓊臻糍器戮糍魏麓ｍｍ＝，金额小计（ＲＭＢ）配置差异（ＲＭＢｌ厂商指导价配置调整后的厂商指导价（ＲＭ哪价格关系３６，０００～‰ｍ施。ｉ荔？施。。５４，０００１８，０００２２３，８００２４３，８００２４１。８００…。赫ｉ。笼荔荔搿崭劾幺～２２９，８００２４６，３００１０８．０４％ＩｌＯ．０５％从上述案例不难看出，在使用定价工具ＰＶＡ进行定价分析时，包含了两个关键环节：第一，选择消费者公认的最佳的替代产品。上述案例中是以广本０３款２．０Ｌ作为别克君威的参照价格。广本０３款２．０Ｌ不单与别克君威２．０Ｌ和别克君威２．５Ｌ具有类似的市场定位与性能，而且是一款目前在中国市场最具市场占有率的车型。第二，罗列出所有消费者认知的、可量化的配置差异性。对这两款车来讲，可量化的配置差异性主要体现在动力性（Ｐｏｗｅｒｔｒａｉｎ）、安全性（ＳａｆｅｔｙａｎｄＳｅｃｕｒｉｔｙ）以及内饰上（Ｉｎｔｅｒｉｏｒ）。经过我们配置差异性的价格调整，别克君威２．５Ｌ的厂商指导价人民币从２４３，８００元下降到２４１，８００元，广本０３款２．ＯＬ的厂商指导价人民币从２２９，８００元上升到２４６，３００元，别克君威２．ＯＬ与别克君威２．５Ｌ调整后的价格关系为１０８．０４％，别克君威２．ＯＬ与广本０３款２．ＯＬ调整后的价格关系为１１０．０５％，如此价格关系与上海通用汽车所认定的市场理论测算一致，那作为上海通用汽车来说，此定价是合理的，至于诸如汽车的外观、工艺以及尺寸等差异，则很难以量化的形式进行对比，而且这些差异对绝大多数消费者来说是无法一３４—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法以具体价值进行认知的。同样地，再以上海通用汽车生产的别克君威３．０Ｌ和别克君威旗舰版３．０Ｌ与广本０３款３．０Ｌ三款车为例，对ＰＶＡ的运用加以说明：（见表５．２）表５．２别克君威３．０Ｌ和别克君威旗舰版３．０Ｉ．与广本０３款３．０ＬＰＶＡ运用别克君威旗舰版３．ｏＬ２，５００１０。０００２。０００锄力盛成鼬嘲翻啊弧聪，然ｉ囊鬟鬈繁爹鬟曩氅。～。～麓；篆臻：巍。一……发动机２。５００别克君威３．０Ｌ广本０３款３．０Ｌ…。毫襄Ｚ系。，。…。誓？锈缓ｉｉｉ缀２，７００１２，０００２，０００自动变速箱４速／５速动力转向，液骶／电子自动巡航１０。０００２。０００３，０００＂餮全ＳＡＦＥＷ＆ＳＥＣＵＲＩＷ。ｊ。鼍每隳黪搦；獭憋每缀ｔ褊：奠｝双盼安全‘ｔ囊，爆阻式安全带’ｉ惫褥燃黪绥锄数ｊ。Ｉ３，０００一獠警攀幕缀够罨爹ｉ｜。３，０００Ｉ蘩爨缀７。０００７，０００７，５００前２ｔ囊防报死４，０００一４，０００４，０００４，０００１．０００ｌ，０００５００电子制动分配，电子差速锁牵引力控制系统发动机锁止倒午雷达ｌ。０００５００ｌ。０００１，０００５００：内饰Ｉ嗣曩涮ｌ：鬟缀缓缀懿獯缓荔懿鬻麟荔荔囊荔鬟篓：？木饰自动电子温度计：澎鬻嚣螽鬻嘉。ｌ，０００‘壤翥戮纛戮鬻雩嘭崔臻缓黝１．０００３。０００１。０００３。０００２，０００４。５００２。０００ｌ，０００５，０００后座空调出风２。０００真皮座椅４，５００电动序椅８方向２。０００腰托，手动前库，电动，４方向调节尼方向调节前摩，后排可调１，０００５００５００４，５００２，０００５００ｌ，０００１。０００５００５００１，０００１，０００８。０００３。０００６。０００７００３，０００２，３００５。０００１。０００２，５００方向盘，可倾斜，可伸缩１，０００１，０００５００方向盘，可倾斜河伸缩多功能方向盘ＤＶＤ系统５００６碟ＣＤ／ＶＣＤ，带肝３播放功能前座火枕显爪屏后侧窗遮阳帘电动车窗免提电话，带手机前挡风玻璃抬头显示系统内后视镜，电动可凋和指南针集控门锁和遥控钥匙１。０００１，０００３．０００３，０００井饰￡）ｃ嘲哟Ｒ蝴磁彩缀纛蚕熏鬻鬻毳囊雾荔荔幺ＩＲｔＪ＇ＤＩＭＥＮＳｌＯＮ”？鼍嚣？蟹ｉ辘；鞭毪魏黎谚豢戮臻；鹜话ｉｉ瓣４９１９‘１８４５‘１４３８２７６９ｉ２．５００２，５００｛｝｝！｜褫黪缓兹鬟篓纛ｊ８，０００５００８００３。０００。ｘ弛ｊ。ｚ％ｉ蛩ｉ《豢；岳；毒ｉＱ豢：ｊ尝强ｊ薯ｔ鬟霾鬟黧篓委霪毳雾二：．獯囊鬃霪缓８，０００５００１，０００电动大窗８．０００顶灯，自动开启５００外后视镜，电动仂口热，转向灯８００１６、Ｊ．铝轮毂３．０００４９１９丰１８４５半１４３８卓７２６９一？臻鬟繇穗雾囊缝繁薹麓ｉｉ；魏‰一…金额小计（ＲＭＢ）８７，３００配置差异ＩＲＭＢ）厂商指导价３３。８００一慨。二ｉｉ篓魏≯。…４９１９．１８４５．１４３８．７２６９４８１４．１８２１．１４６３．２７３８，。÷ｉ簿ｉ７ｊ，。９４，５００７，２００３０９。８００…。。。缓１１３，８００２６，５００３６９，０００可见，广本０３款３．０Ｌ的厂商指导价人民币从３０９，８００元上升到３４５，２００元，别克君威３．Ｏ与广本０３款３．０Ｌ调整后的价格关系为１０２．１３％，如此价格关系基本为１：１，对别克君威３．０而言，其最佳的替代产品应该是广本０３款３．０Ｌ了，而且这两款车的差异性更为明显。一３５—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法（三＇）影响价格敏感性的因素以“价值为导向”定价法的目标是使公司获得“认知价值”的能力最大化，进而使公司获得的利润最大化。ＰＶＡ作为一种定价工具，使得量化这种“认知价值”变得可能。但ＰＶＡ只是为公司的定价提供了一个可以参考的价格，具体到每一款产品到底应该定多少价，还取决于诸多综合因素。这些因素使得消费者作出消费决策时或多或少对价格和价值之间的差异有些敏感。这些影响价格敏感性的因素，对汽车行业来讲大致可以用六种“效应”来表述，我们将一一在此罗列，但不作具体展开：其一参考价格效应（ＲｅｆｅｒｅｎｃｅＰｒｉｃｅＥｆｆｅｃｔ）：产品的价格相对于消费者认知的其他替代产品越高，消费者对价格就越敏感。对汽车行业来讲，往往是用ＰＶＡ的分析作为依据。其二对比困难效应（ＤｉｆｆｉｃｕｌｔＣｏｍｐａｒｉｓｏｎＥｆｆｅｃｔ）：当消费者很难比较替代产品的优劣时，消费者对已知的或声誉较好的厂商的产品价格敏感性较低。对汽车行业来讲，同款竞争车型的多少以及销售满意度指标（ＳＳＩ）是很好的衡量依据。其三转换成本效应（ＳｗｉｔｃｈｉｎｇＣｏｓｔＥｆｆｅｃｔ）：更换品牌或厂商所必需的投资越大，消费者挑选产品时的价格敏感性越低。对汽车行业来讲，二手车的残值（ＲｅｓｉｄｕａｌＶａｌｕｅ）以及客户满意度指标（ＣＳＩ）可以作为衡量的依据。其四价格一质量效应（Ｐｒｉｃｅ．ＱｕａｌｉｔｙＥｆｆｅｃｔ）：消费者越是将价格作为质量的判断标准，他们的价格敏感性越低。对汽车行业来讲，产品质量指标（ＩＱＳ）和汽车性能指标（ＡＰＢ～Ｌ）往往能提升这种效应。其五支出效应（ＥｘｐｅｎｄｉｔｕｒｅＥｆｆｅｃｔ）：当支出占家庭收入的比例较大时，消费者的价格敏感性较高。对汽车行业来讲，不同车型、不同配置针对不同购买能力的消费者所进行的市场细分变得尤为重要。其六分担成本效应（Ｓｈａｒｅ．ＣｏｓｔＥｆｆｅｃｔ）：消费者实际支付（或使用产品的费用）可能部分或全部由他人承担，他们对价格就不是很敏感。对汽车行业而言一个很好的例子就是区别公务用车和私家车的不同客户群体。其他，诸如最终利益效应（Ｅｎｄ—ＢｅｎｅｆｉｔＥｆｆｅｃｔ）、公平效应（Ｆａｉｒｎｅｓｓ在此就不再介绍。由此可见，定价是企业最为重要，但却是非常复杂的关键环节，ＰＶＡ作为一个定价工具，很好地揭示了产品的价值。这个价值是能被消费者认知的“认知价值＂，为“以价值为导向”的定价法提供了～个可以量化这种价值的工具，这个工具已在许多成功汽车企业得以广泛使用，并经实践证明具有很好的现实意义。一３６—Ｅｆｆｅｃｔ）也会对消费者的价格敏感性产生效应，但对于汽车行业而言，可能不具普遍性，

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法二、被动性定价的评估工具ＥＡ评估工具ＥＡ（ＥｌａｓｔｉｃｉｔｙＡｎａｌｙｓｉｓ），也就是所谓的价格弹性分析，是用以表示衡量价格敏感性的方法，也是一个被广泛使用的简易的盈亏平衡评估工具。价格弹性是用销量变化百分数与价格变动百分数的比率来表示的：价格弹性（Ｅ）＝销量变化的百分数（ｑ％）／价格变化的百分数（ｐ％）（价格弹性一般总是负数，因为价格上涨往往将导致销量下降，同样价格降低将导致销量提高。Ｅ的绝对值越大表明越有“弹性”，反之，Ｅ的绝对值越小，价格越“缺乏弹性”。）降价是最直接，也是最有效的市场营销行为。企业的决策者往往会为了提高市场占有率而采取“主动性降价”；或在其竞争对手降价后为了保住现有的市场占有率而采取“被动性降价”。在大多数情况下，企业的降价行为往往是“被动”的。即便是率先提出降价的企业，往往也是因为受到了竞争对手强有力的挑战后，为了保证市场占有率而不得已作出的“被动’’行为。作为上海通用汽车财务部门在定价中的两大工具之一，评估工具ＥＡ主要应用于对降价等市场营销活动的被动性评估。所以本部分笔者将着重介绍ＥＡ评估在“被动性降价”中的应用。（一）价格变动的盈亏平衡－－ＥＡ分析的理论依据在决策者作出降价行为之前，他们要考虑的两个问题：第一，是维持现有价格不变还是降价更有利可图？第二，在降价之后是否能保住原有的市场占有率？要回答这两个问题，我们需要通过计算价格变动的盈亏平衡点在确定：如果维持现有价格Ｐ不变，那么销量Ｑ将下降ｑ％，那么：销量下降后的预计利润Ｒ１＝（Ｐ—Ｃｖ）木Ｑ毒（１－ｑ％）如果跟随竞争对手降价ｐ％，那么销量Ｑ可能得以保住，那么：被动降价后的预计利润Ｒ２＝ｆ只有当凇１时，跟随竞争对手降价才是更有利可图的，即：（Ｐ—Ｃｖ）·Ｑ宰（１一ｑ％）一『Ｐ木（１一ｐ％）一ＣＶ】木Ｑ芝ＯＰ木（１一ｐ％）一Ｃｖ１瘩Ｑ经整理可得：ｑ％／ｐ％≥Ｐ／（Ｐ—Ｃ、，）即：Ｅ≥１／ＣＭ％（产品的边际贡献率ＣＭ％＝（Ｐ—Ｃｖ）／Ｐ）通过上述公式的推导，我们不难看出：只要某个产品的价格弹性大于其边际贡献率的倒数，则选择降价将是有利可图的并能预计保有目前的市场份额的。一３７—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法（二）价格弹性的获取随之而来的问题是，我们能够确切知道的只有这个产品的边际贡献率ＣＭ％，该产品的价格弹性Ｅ却是一个未知数。那么我们在实际运用中是如何获取产品的价格弹性的呢？让我们通过两个具体的例子来介绍（图５．６－．５．８，表５．１）－乐骋和飞度销量变化跟踪（Ｓｅｐ．０５～Ａｐｒ．０６）２００５年９月２００５年１０月２００５年ｌ１月２００５年１２月２００６年１月２００６年２ｎ２０００年３月２００６年４月图５．６乐骋飞度销量变化跟踪乐骋和飞度价格变化跟踪（Ｓｅｐ．０５～Ａｐｒ．０６）蠹ｉ≮＼、。。．夕／７≤芸迨ｉ｝、｝＼／、，／＼｛ｉ豪么２００５年９月［二二：二三巫！互二二二二二二二二二三至面工亟［二二］２００５年１０月２００５年１１月２００５年１２月２００６年１月２００６年２月２００６年３月２００６年４月图５．７乐骋飞度价格变化跟踪一３８—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法乐骋价格和销量变化跟踪（Ｓｅｐ．０５～Ａｐｒ．０６）１０５，０００６，０００５，０００１００，０００４，０００９５，０００３，０００２，０００９０，０００１。０００８５，００００图５．８乐骋价格度销量变化跟踪表５．３乐骋价格弹性分析高端小车价格变化期问价格影响（ＲＭＢ）每月销量影响销量影响％－４，９５０乐骋ＳＸＡＴ（零售价：１０２，９００）飞度ＨＢ１。５ｃｖ＇ｒ（零售价：１１６，８００）此细分市场平均变化２∞Ｓ．争１０ＶＳ．２００５．１１－１２－４，０００－６，．５９０１，２９５１，７２７５，３５６４５．６％珥．８％３３．２％－３．６％３８．４‘％价格影响％一５．９％选取０５年９月～１２月作为跟踪的阶段：１）２）０６年高端市场新车上市比较集中，乐风、雅绅特、２０６；∞年雨燕人幅度的降价，销量比去年翻倍；价格弹性分析结论：１）小车市场价格比较敏感。高端小车市场的价格弹性整体比较合理，ＡＶＥＯ和Ｆ．ｔ的价格弹性略高一３９—

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法正如上例所示，通过跟踪具体车型的销量和价格的变化，我们可以大致地掌握这款车在某个时期的价格弹性。在上例中，我们可以看出小车市场的价格弹性普遍较高，小车市场的消费者对价格是相对非常敏感的。假设，乐骋的边际贡献率为１５％（其倒数大致为７），这样的话如果上海通用汽车选择降价策略，应该是能够促进销量、提升该款车的市场占有率而且是有利可图的。（三）盈亏平衡销量分析ＥＡ弹性分析毕竟是一种用于降价等促销活动的“事前预测”，其准确性如上所述会受一定外部因素干扰。而且，促销活动并不单表现为降价，对汽车行业来讲，或许可以是增加车辆的配置而不降价：也或许是宣布降价的同时也降低了车辆的配置；也可能仅仅是加大广告宣传的力度等手段。这就需要我们以一定的财务评判标准，做好“事后跟踪＂工作。通常这种事后跟踪是通过“盈亏平衡销量分析”来评判的，也就是通过判断销量的增长是否达到了那个预期的“盈亏平衡销量”，一般要就下述三种情况分别判断（具体推导公式详见后附）：１、价格变动ｐ％，可变成本Ｃｖ不变，固定成本Ｃｆ不变：舵（一ｐ％）／（ｐ％＋ｃｍ％）２、价格变动ｐ％，可变成本变动ｃｖ％，固定成本Ｃｆ不变：ｑ％芝（－－ｐ％＋ｃｖ％一ｃｍ％宰ｃｖ％）／（ｐ％－－ｃｖ％＋ｃｍ％＋ｃｍ％宰ｃｖ％）３、价格变动ｐ％，可变成本变动ｃｖ％，固定成本变动ｃｆ％：ｑ％芝（一ｐ％＋ｃｖ％一锄％宰ｃｖ％＋ｃｆ％）／（ｐ％－－ｃｖ％＋ｃｍ％＋ｃｍ％木ｃｖ％）（注：ｐ％为价格变动，涨价取＋值；降价取一值；ｃｖ％为可变成本变动，增加可变成本取＋值，减少取一值；ｃｆ％为变动成本对销售收入（Ｐ木Ｑ）的变动比例，增加取＋值，减少取一值；ｃｍ％为该产品的边际贡献率，一般总为＋值；ｑ％为盈亏平衡时的销量变动，销量增加取＋值，销量减少取一值）举例来讲，如果仅宣布某款ｃｒｎ％为２５％的车型降价５％，那么要达到盈亏平衡销量可套用公式１）－私≥（一（一５％））／（一５％＋２５％）＝２５％；如果，在宣布该款车降价５％的同时，可计入可变成本的车辆配置也下降了３％，那么要达到盈亏平衡销量可套用公式２）：ｑ％芝（一（一５％）＋（一３％）一２５％母（一３％））／（（一５％）一（一３％）＋２５％＋２５％宰（一３％））。１２．４％；如果，在降价５％，可变成本下降３％，但固定成本却要上升１％（譬如，要——４０—－

第五章上海通用汽车成本管理和定价方法增加模具等支出），那么要达到盈亏平衡销量套用公式３）：ｑ％芝（一（一５％）＋（一３％）一２５％幸（一３％）＋１％）／（（一５％）一（一３％）＋２５％＋２５％｝（一３％））２１６．９％。价格弹性分析ＥＡ作为一种评估工具，是通过对过去的销售数据和价格变化数据进行收集并分析展开的。但下面的这些因素的变化往往会削弱历史数据在分析价格弹性时的准确性：１）市场上不同品牌的数量，２）最近竞争对手的促销情况，３）每种品牌广告的花费与效果，４）受过良好教育的消费者的价格敏感性上升，５）整体的经济环境等。所以当我们在对某款产品作具体的价格弹性分析时，要充分考虑这些干扰因素，尽可能地选择一些没有突发事件或特殊情况下产生的价格和销量的变化，使得所获取的历史数据能真实地反映该产品的价格弹性。这就不单需要我们要长期做好对历史数据的收集工作，而且还要具有高超的信息甄别能力，并具有一定的市场敏感度和对宏观经济形势的把握能力。此外，在每次营销活动后，运用“盈亏平衡销量分析”来对其作定量分析与后评价，不仅能用以衡量营销活动是否达到预期的效果，并为其后的营销活动提供一定的参考数据；更为重要的是为公司决策者提供了一个科学决策的依据。所以说，“定价是一门艺术”，这句话应该不难理解。附：盈亏平衡公式推导假设：现有价格为Ｐ，价格变动ｐ％，则新的价格为Ｐ（１＋ｐ％）；现有销量为Ｑ，销量变动ｑ％，则新的销量为Ｑ（１＋ｑ％）；现有可变成本Ｃｖ，可变成本变动ｃｖ％，则新的可变成本为Ｃｖ幸（１＋ｃｖ％）；现有固定成本Ｃｆ，固定成本变动ｃｆ％，则新的固定成本为Ｃ“ＰＱ术ｃｆ％；现有边际贡献率为ｃｍ％，则Ｃｖ／Ｐ＝１一ｃｍ％，则Ｃｖ＝Ｐ（１．伽％）；则：新的利润Ｒ２＝【（１＋ｐ％）Ｐ一（１＋ｃｖ％）ＣⅥ幸Ｑ（１＋ｑ％）－（Ｃｆ＋ＰＱ木ｃｆ％）根据上述假设，要达到销量平衡必须使得：新的利润Ｒ２一现有利润Ｒ１芝０，即：｛【（１＋ｐ％）Ｐ－（１＋ｃＶ％）ＣＶ】木Ｑ（１＋ｑ％）－（Ｃｆ＋ＰＱ木ｃｆ％））一【口－Ｃｖ）木Ｑ—ｃｏ＞ｏ，将Ｃｖ用Ｐ（１一锄％），同时在不等式两边同除以ＰＱ可得：Ｐ％．ｃｖ％＋ｃｍ％ｃｖ％一ｃｆ％＋ｑ％佃％一ｃｖ％＋ｃｍ％＋ｃｍ％ｃｖ％砭０，经整理可得盈亏平衡销量：ｑＯ／护＿（一ｐ％＋ｃｖ％一伽％木ｃｖ％＋ｃｆ％）／（ｐ％－－ｃｖ％＋ｃｍ％＋ｃｍ％木ｃｖ％）—－４１——

第六章结论第六章结论在中国已经成为ＷＴＯ成员国的背景下，随着中国产业发展的贸易壁垒和保护措施的逐渐取消，跨国公司通过直接投资或者间接投资等手段不断向国内渗透，呈现出国际竞争国内化和国内竞争国际化的趋势，中国产业与世界产业在同一平台上开展着激烈的竞争。中国产业面临着发展机遇的同时，也面临着外部经济的巨大冲击。而汽车产业的竞争力与国家的政治、经济及产业安全息息相关，因此借鉴和应用先进的战略成本管理方法和定价方法对迎接世界经济全球化，提高我国汽车产业的国际竞争力以应对汽车市场的低价革命显得尤为重要。针对我国汽车工业自身存在的生产能力普遍开工不足、企业管理技术落后等问题，为抓住加入ＷＴＯ后，我国汽车工业将进一步融入全球汽车产业链的分工体系、有望成为世界最大的汽车消费国、有望成为世界整车组装和零部件制造中心的机遇，提升我国汽车企业的产业竞争力迫在眉睫。而随着竞争的加剧，愈演愈烈的低价竞争对企业成本管理的能力提出了更高的要求，同时也对传统的定价方法提出了挑战。为帮助中国汽车产业更好地迎接在参与国际竞争中遇到的低价竞争，本文通过对战略成本管理的原理出发，指出建立和保持企业的长期竞争优势比降低成本更重要，采用全方位、多角度、突破企业边界的成本管理才能使企业长期保持竞争优势。而在充分竞争的市场背景下，传统的单纯由企业财务部门根据成本加成的原理制定价格的定价方法和单纯由营销部门以争夺市场分额为目的制定产品价格的定价方法已经不能很好地实现公司的财务目标和满足公司的发展需求。成功的定价实质上是营销与财务这两大职能之间的相互作用，其目的在于寻求顾客获得价值满足的愿望与公司收回成本并获得预期利润的需求这两者之间的平衡。因此，更多地关注于顾客对产品地价值判断，着眼于寻求顾客的满意度，以顾客价值为导向的定价方法更有利于保证企业的长期竞争优势。然而，战略定价又并非是简单地寻求顾客满意度。事实上，战略定价要求在保证长期利润最大化的基础上为顾客提供更高的附加价值。建立在战略成本管理基础上的定价策略，辅以适当的财务指标来约束和掌控营销过程的定价策略，才能更好地实现公司的财务目标和满足公司的发展需求。为更加透彻地探讨企业的战略成本管理和定价方法在企业中的实际应用，本文在写作中主要运用了理论和实际相联系的方法，将国内外理论界的一些主要的理论研究成果与上海通用汽车的实际案例相结合，通过对上海通用汽车战略成本管理体系的构建和相应的以成本管理为基础的实际定价数据资料的分析来探讨一４２—

第六章结论汽车行业中战略成本管理方法和定价方法的结合应用，以期给其他类似企业在成本管理和定价策略方面提供一些新的思路。一４３—

参考文献参考文献ｆ１１１《商业周刊》２００４年４月，《造中国自己的汽车》［２１（ＣＥＩ中国行业发展报告——乾车制造业》２００５年３月，中国经济出版社【３１《中国行业年度报告——汽车制造业》２００７年４月，中国经济信息网ｆ４１４《成本难题拷问中国汽车业》一《中国企业家》２００６年第三期『５１《中国汽车工业年鉴一汽车情报２００１＞＞『６１６《汽车工业“十五”规划》２００１年发布闭雷蒙德科里ＲａｙｍｏｎｄＣｏｒｅｙ《产业营销：案例和概念》第三版，１９８３年，第３１１页『８１郭品亮，定价策略，上海财经大学出版社，２００６『９１９孙路弘，我国汽车工业与市场简析，中国财经出版社，２００４ｆ１０１郭克莎，加入ＷＴＯ后的中国工业，经济管理出版社，２００３『１１１郭克莎，加入ＷＴＯ之后中国汽车工业面临的影响及虑对思路，中国工业经济，２００１．１０ｆ１２１郭克莎，汽车产业对经济发展的带动作用，财经问题研究，２００１．０９ｆ１３１张湛彬，全球化与国际汽车产业经济特征及竞争趋向，经济经纬，２００３．０５ｆ１４１赵英，中国汽车工业的发展趋势及对策，中国下业经济，２００３．０４ｆ１５１刘世锦，新形势下我国汽车产业发展模式的选择，工业经济，２００２．０６『１６１聂兴凯，如何进行成本管理，北京人学出版社，２００４．１０『１７１翟建华．《价格理论与实务》．东北财经大学出版社，２００２ｆ１８１万寿义，现代企业成本管理研究，东北财经人学出版社，２００４．０１ｆ１９１温卫娟，如何进行采购与供应商管理，北京人学出版社，２００４．０４ｆ２０１（美）迈克尔波特，竞争优势，华夏出版社，１９９７ｆ２１】（美）内格尔等，定价策略与盈利性决策指南（第三版），清华大学出版社，２００３—４４—