以成本控制为核心的自主研发汽车产品价值创新管理长安公司一等精编

2023年11月26日发(作者：雪佛兰迈锐宝xl落地价)

以成本控制为核心的自

主研发汽车产品价值创

新管理长安公司一等精

编

：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986 Document number

重庆市企业管理现代化创新成果申报

自主研发汽车产品价值创新管理

目 录

自主研发汽车产品价值创新管理

重庆长安汽车股份有限公司(以下简称“公司”)是从

事汽车及发动机的开发、制造和销售的国有控股上市公

司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，

是当今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。

目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产

基地；13个整车工厂和2个独立发动机工厂，福特、铃

木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑了重

庆、上海、欧洲、日本“三国四地”的研发布局，形成了

微型客车、微型货车、轿车、SUV、MPV、轻型货车、轻型

客车、中型客车等多平台、宽系列、品种及档次丰富的产

品谱系，三大自主研发发动机平台排量覆盖到。截止2007

年底，累计投放市场400多万辆汽车，出口汽车万辆。

公司现有资产383亿元，具备整车130万辆，发动机

130万台生产能力。连续6年，长安汽车保持着30%以上的

增长速度，市场占有率达10%以上，位列汽车行业前四位，

居重庆市工业50强之首，国内上市公司20强，中国制造

企业100强，自主品牌汽车销量居世界汽车行业前20位，

品牌价值达亿元，跻身中国最有价值品牌前十位。

一、 自主研发汽车产品价值创新管理的实施背景

1、我国汽车市场竞争加剧需要价值创新

自2000年特别是入世以来，我国汽车市场规模急剧扩

大，需求快速增长，中国市场已成为自主品牌、合资品牌

和跨国公司竞争的主战场，竞争不断加剧。竞争的层次已

从过去的价格竞争，进入到包括品牌、设计、制造、质

量、成本、营销、服务、管理在内的全面价值竞争时代。

在与合资品牌和跨国公司的角力中，自主品牌企业的

生存环境并不乐观。一方面，随着钢材、原材料、土地、

人力成本等要素资源价格的不断上涨，自主品牌汽车面临

严峻的成本压力。另一方面，大部分民族企业仍处于品牌

树立期、研发投入期、战略转型期和成长发展期，缺乏强

大的价值创新能力、长期的制造经验积累以及对行业规律

的认识。因此，自主品牌汽车要在新一轮竞争中胜出，实

现又好又快发展，就迫切需要我们从价值创新上寻求和实

现新的突破。

2、推动我国自主品牌的战略发展需要价值创新

当前，我国自主品牌的培育和发展已进入关键时期。

要加大投入进行自主开发，但也同时必须承担自主研发高

风险，这就迫切需要我们应用价值创新的理念、方法和手

段，从设计开发源头，降低开发风险，提高产品成功率，

为用户、社会和企业创造更多的价值。

正是基于以上认识，2006年，长安公司针对自主开发

的第一款轿车：长安奔奔，在产品研发阶段启动了“经济

效益保障计划”，组建了跨部门矩阵式项目团队，以价值

工程分析、对标管理和创新技法作为主要工具，探索价值

创新技术在产品研发阶段的应用。经过一年多时间的摸

索，基本上形成一套基于价值工程的价值创新方法，在奔

奔轿车开发和持续改进的价值创新中发挥了巨大作用，取

得了非常明显的经济效益。2007年下半年，公司又组织力

量对奔奔轿车价值创新的具体做法进行了归纳总结，提炼

出一套理论性强，又有极强操作性的汽车产品价值创新理

论和方法，在公司内部被命名为“汽车产品面向成本的设

计”（Design For Cost：DFC），并形成一套标准化的价

值创新资料（在本成果中称为价值创新手册），并在A型

新产品进行了试点应用和持续优化。2008年，公司继续推

广价值创新方法，并进一步推广应用到B型新产品的开发

和奔奔轿车的持续改进中，取得了十分明显的经济效益。

统化、标准化的价值创新手册，从而全面超越传统的成本

控制思路，树立精益设计思想，达到价值与设计过程的最

佳融合，提升产品性价比，增强产品市场竞争力，提高企

业经济效益的目的。

汽车产品价值创新管理特点主要体现在“三性三化”

上，即：创新性、预防性和专业性；系统化、集成化和标

准化。

创新性： 价值创新是个实实在在的工作，必须有一套

具有高度可操作性的工具去支持，我们在价值创新中对传

统的检核表进行了大幅度的改进，使之具有很强的可操作

性。

预防性： 价值创新的重点是在研发阶段对设计方案进

册，每进行一个工作循环，还要对工作方式进行持续改进

并形成标准。

三、 自主研发汽车产品价值创新管理的主要做法

汽车价值创新管理是个系统化的工作过程，充分体现

了PDCA循环的管理思想，主要内容包括：搭建价值创新管

理平台、导入价值创新理念、开展价值创新分析、编写价

值创新手册、推进价值创新实战、优化价值创新流程、进

行培训及推广应用等，其运作流程如图1所示。

搭

建

价

值

创

新

管

理

平

台

导开编推优

入展写进化

价价价价价

值值值值值

创创创创创

新新新新新

理分手实流

念 析 册 战 程

改进提

问，在价值创新理念和方法培训、总结提炼价值创新设计

手册和价值创新实战中给予专业性的指导。

总体 总装 车身 底盘 电器 发动 装饰

策划 设计 设计 设计 设计 机设件设

推进推进推进推进推进计推计推

组 组 组 组 组 进组 进组

价值创新推进领导小组

价值创新推进办公室 价值创新推进顾

图2 价值创新的三层组织机构

第三，在组建项目团队时，我们充分贯彻了团队工作

的思想，并将产品平台和专业推进组相结合，以产品平台

为基础组建了立体化矩阵式项目团队。这种项目团队便于

将公司的各平台产品纳入整体规划，实现各平台车型之间

零部件的标准化、系列化和通用化。

微型车平

台

经济车平

项目团

总 总 车 底 电 发

装

体 装 身 盘 器 动

饰

组 组 组 组 组 机

设

计

财

务

采

购

专业推进

台

中级车平

台

高级车平

台

平台车型

图3 立体化矩阵式项目团队

第四，主要机构设在汽车工程研究院，为了加强价值

创新和成本控制的力度，将财务部成本价格室的部分人员

调入汽车研究院总体所的原价分析室。

第五，领导小组的主要职责是负责价值创新决策、配置

人财物资源、集成管理和协调各部门之间的关系。价值创

新领导小组每月召开一次工作会议，研究解决推进工作中

存在的问题；价值创新推进办公室由研究院领导担任办公

室主任，财务部领导担任办公室副主任，具体负责价值创

新的推进工作，协调和解决推进中存在的具体问题，负责

对培训质量进行组织和控制，检查考核推进质量和效果。

根据长安汽车研发的组织机构，确定为七个推进组，技术

人员担任推进组组长，财务人员担任副组长。各部分的技

不意味着增加冗余价值，因此，在产品开发时要计算零部

件和产品的价值，要分析并消除冗余价值，实现价值的最

佳化。

2）有限功能原理。在产品配置和产品开发时要想方设

法去掉一切多余的功能,并不是功能越多越好，因为功能总

是与价格、可靠性和维修成本连在一起的。另外,功能也不

是越先进越好，功能和配置要与产品的档次相匹配。

3）用户需求第一的原则。用户购买产品,企业才能生

存,因此,要时刻站在用户的角度去考虑问题。

4）跟踪新技术原则。科技发展很快，作为开发人员，

要时刻关注科技的发展，有可能的话，要尽快将新技术引

入产品中，最先应用新技术的产品，其利润和市场份额必

然会增加。

5）信息全面原则。作为一个开发人员，最忌讳按老经

验办事，思维永远停留在自己熟悉的技术、产品和方法

上，这样的话，所开发的产品就永远不会进步。因此，开

发人员要尽量多掌握信息，包括：原材料信息、供应商信

息、产品新技术信息、新工艺信息、成本信息等。为了便

于对信息进行管理，需要建立成本数据库。我们建立的数

据库为设计人员提供了很大的方便。

6）与供应商共同发展的原则。主机厂的发展是与供应

商的发展连在一起的，因此，在进行价值创新时，一定要

把供应商考虑进来，要与供应商共同讨论价值、功能和性

在应用价值创新方法时，一般应首先选择价值比较

低、成本控制空间大的产品作为对象，在这样的产品上实

施价值创新容易产生效果，对价值创新的全面推进具有非

常重要的意义。长安公司每年都要研发大量的新车型，车

型分为微车、经济型轿车、中级轿车和高级轿车四个平台

系列。在公司研发的新产品中，奔奔车具有典型性，该产

品当时正处于研发阶段，产品的目标售价最早确定为6万

元/台，分析后发现仅材料的成本就超过4万元。而国内同

等次的竞争车型如哈飞路宝和奇瑞QQ的整车售价都在4万

元左右。在三台车的功能、性能和质量相当的条件下，如

果假定哈飞路宝和奇瑞QQ的价值为1，那么，奔奔的价值

就只有，如果继续按照每台车6万元的目标售价进行开

发，最后上市的产品肯定缺乏竞争力。为此，公司领导决

定首先在奔奔上应用价值创新技术，高强度地控制整车成

本并提升产品的价值。

2、目标确定

价值创新必须有明确的目标，作为推进工作的努力方

向和验证标准。在确定目标时，首先要考虑其合理性，要

根据市场上的竞争产品和自身的实际确定应该达到的目

标。如果目标过高则难于达到，如果目标过低，就达不到

提升产品竞争力并取胜对手的目的。根据价值工程原理，

一个产品的价值是功能和价格之比（俗称性价比），因此

提升性价比就是价值创新的目标。对奔奔车而言，整车原

始设计方案的价值为，为了增强该产品的市场竞争力，我

比较，通过差异论证发现奔奔车的功能冗余和设计方案的

优缺点，以充分吸取竞争对手方案的优点。在对标过程

中，需要建立完整的对标资料，包括分解过程记录、分析

实验过程记录、产生的灵感记录等。

4、收集分析数据

价值创新需要大量的数据支持，因此收集分析数据是

推进价值创新工作的重要环节，也是编写价值创新手册的

需要。收集数据主要是面向竞争车型，首先对市场上销售

的与价值创新对象相近的车型进行广泛的分析，包括价格

信息、功能配置、销售情况、主要用户群、汽车的造型、

色彩搭配、结构等。除了剖析同类型车外，收集数据主要

是通过行业网站和各车型的维修手册等渠道进行。

（四）编写价值创新手册

价值创新设计手册是进行价值创新工作时的指南和主

要应用工具。因此，在开展价值创新工作之前，首先需要

编写价值创新设计手册。为此，在奔奔轿车前期成本控制

工作（点子库）的基础上，公司从推进组中抽调29人组成

编写班子，并从大学聘请了一位资深教授作为专业指导，

花费了近五个月时间策划编写完成价值创新设计手册。在

编写设计手册时，首先对编写组成员进行价值分析相关概

念培训，然后总结归纳长安公司价值创新的具体做法和典

型案例，再派了近30人分五个组到50余家企业进行了调

研，收集价值创新的基础数据，在对数据进行分析整理的

件、电器等六大部分的专用检核表共计1300余张，此外还

包括41个案例的价值创新案例库。

3）长安汽车价值创新推进篇 主要包括：推进路线图、

集成化的推进方法和推进计划等。

在编写价值创新设计手册时，应该考虑以下因素：

1、要体现良好的结构层次

价值创新设计手册的内容必须系统、全面、完整，要具

有很强的层次性。在价值创新基础理论篇，我们主要介绍

价值创新相关的各种基础理论，使大家全面了解价值创新

的意义、基本概念和原则，并掌握主要应用方法；在价值

创新实战篇，主要是结合调研结果将具体的方法和经验转

换成应用工具，这一部分是价值创新设计手册的核心内

容，主要包括产品模块划分、零部件的重要度分析和通用

检核表设计等，在此基础上分别设计了总装、底盘、发动

机、车身、内外饰件和电器六大模块所属零部件的专用检

核表，最后在归纳总结的基础上建立了典型案例库。有了

具体应用工具后，就进入推进阶段，主要介绍推进的步

其中，零部件的重要度根据其实现的功能和价格被分为

ABC三级，检核项目的重要度被划分为五级，最重要的项目

是五个星。支持信息栏包括零部件的材质、价格、供应

商、质量要求等方面的基础信息。提示信息栏的内容主要

是提示设计人员应该从哪些方面去思考问题，以便开拓设

计人员的思路。典型应用案例栏包括该检核项曾经的应

用，与案例库链接，这也有助于设计人员思考问题。

在价值创新手册中，我们设计了三类检核表：通用检

核表、专用检核表和推进用检核表。通用检核表包括41个

标准设问项，是编制专用检核表的基础。专用检核表是针

对每个零部件的特点专门设计的检核表，包括各种成本要

素的详细信息如支持信息、提示信息和典型应用案例等，

可以为零部件的分析提供实用信息支持。推进用检核表是

在推进过程中用来检查专用检核表应用情况的，它要求对

每一个检核项都给出分析思考的结果和采取的措施。

零件成本元素通用检核表

零件名称： 零件编

号：

零件重要度 按重要度分为ABC三级 参考价

格（元）：

支提应

持示用

信信示

息息例

序号检核项目星级

是否有过剩功能可以取消或

整合从市场需求，消费者需

要角度与售价结合，考虑零

件的功能如：收放机卡带，

城市已少使用，可用MP3或

MP4取代

零件是否需要从成本角度考

2

虑轻量化设计

3分的设计和布局是否可以简

4

从材料密度、结构、尺寸大

小、造型角度考虑

与同类车型相比，各相关部

化是否考虑进行性价比分析

零件的企业质量标准要求是

否可调整（质量标准可以竞

争对手以标杆），例如座椅

的泡沫填充度指标

图4 价值创新通用检核表的部分内容

（五）推进价值创新实战

要优化并提升产品的价值，要害是通过运用集成管理

技术，在实践中使用价值创新的理论和方法。下面我们以

某车型（简称BB车）新产品研发过程中的价值创新为例，

来说明价值创新管理技术和价值创新手册的实际应用，结

合实战流程，论述在实战过程中可能遇到的问题及所采取

的解决措施。

1、整车模块划分及零部件的重要度分析

汽车是一类复杂的产品，一般都由上千个零部件总成

关注的对象。对BB车而言，A类零件有2126个（包括各类

相近零件），这些零件是第一阶段价值创新的对象。

2、价格占比计算及应用软件开发

在价值创新中，涉及到大量的计算工作，特别是整车

的目标售价在零件设计方案修改后需要反复进行计算，以

调整各零件之间的成本比例，发现成本不合理的零部件，

及其成本的合理值范围。为此，我们专门开发了汽车价格

占比计算系统，在实践中发挥了很大作用。占比就是一个

零部件的价格在整车售价中所占的比例，可以直接根据零

部件的价格来确定。占比系数确定后，就可以根据整车的

目标售价确定各零部件的价格变化范围，我们称之为正计

算。也可以根据零部件的价格累加计算整车的成本，我们

称之为反计算。另外，整个占比计算系统是联动的，改变

某一个零部件的占比系数后，整个占比系统都会重新运算

于必要功能，但有些辅助功能有时却是冗余功能，例如，

对于女士用车，点烟器往往就是冗余功能；对于城市用

车，底盘自动升降就是冗余功能。由于任何功能的获取都

必须为其支付费用，价值创新的任务就是对产品的功能及

获得这种功能所支付的成本费用进行综合分析，分析其是

否合理、是否必要，进而寻求提高产品功能、降低产品成

本的途径，达到提升产品价值的目标。产品功能分析的内

容包括：对产品进行功能定义和整理，对零部件进行功能

分析和评价，进行价值计算等。

由于功能分析在价值创新中占有非常重要的地位，因

此在功能分析时，不能只靠技术人员来进行，需要将相关

在方案优化时，除了应用检核表外，还要应用5W2H法

和头脑风暴法等创新思维和技法产生多个替换方案，并将

结果记入推进用检核表。

按照上述步骤把所有的检核项都检查一遍后，就可能

产生若干个新方案。

在产生新方案时，要充分考虑产品的档次和功能的匹

配。例如，组合仪表的作用是显示汽车行使过程中的各种

技术状态，只要实现这一功能，原则上采用任何一种结构

都是可以的。在性能方面，对组合仪表的要求是显示清

晰、直观、准确，最后才是造型美观。目前在市场上，组

合仪表的结构主要有两种：电子式和机械式，究竟应该选

择哪种方案需要进行综合分析。针对这一问题，推进组进

行了分析论证，其结论如下：①电子式多用于中高档轿

车；②电子式的寿命和可靠性均不如机械式；③电子式仪

表的价格比机械式高。具体到BB车，原组合仪表由某公司

独家供货，C01状态采用的是电子式结构，价格为280元/

套。后引进上海某公司作为该零件的竞争厂家，通过协商

把价格降为元/套，价值提高了6%，但价格依旧比较高。后

来推进组认为如果电子式仪表价格再难于降低的话，那么

是否可以采用机械-电子混合式结构呢技术部门与供货单位

多次协商，双方共同对该仪表的结构进行了认真分析，通

过技术改进，把纯电子式结构改为机械-电子混合式结构，

开发出C07状态的仪表，实际价格为170元，成本降低了

元，使组合仪表的价值提升了39. 3%，效果非常显着。

在产生新方案时，要充分考虑用户的需求。例如，用

户对转向系统的需求是轻便、灵活，但采用什么结构并不

刻意要求。如BB车原设计方案采用EPS电子助力转向系

统，为韩国某某厂独家供货,价格昂贵,且难于降低。后采

用引进竞争机制的措施才促使供应商降低了价格。但为什

么非要使用电子助力转向系统呢是否还有替代方案推进组

低。此外，对于像BB车这样的经济型轿车，完全没有必要

采用像EPS这样很先进且昂贵的技术。如果采用HPS液压

助力转向系统，最终价格要低约1100元，单件价值提高

了%。

在产生新方案时，要充分运用竞争机制来控制成本，

例如，在对ABS系统进行价格占比系数分析时发现，该零

件属于独家供货，价格居高不下，后来采用引进第二家供

应商的策略，成功的将价格降低了398元/车，单件价值提

高了28%。

5、方案验证和优选

如果产生的新方案确实提高了产品的价值，则该方案

就是有效方案，但该方案是否能够满足用户对质量和性能

的要求，还需要进行进一步的分析和论证，以验证该方案

的可行性。验证方案时可以采用计算机辅助分析技术

（CAE），同时还要进行实验验证，如碰撞实验、刚度和强

度实验等。

通过方案验证的新方案可能有多个，这时就需要对多

个方案进行优选，优选的目标函数是成本或价值，约束条

件是质量、性能等。也可以采用综合优选的方式，以综合

结果最优的方案作为备选方案。综合优化可以采用打分

法，由各方面的专家独立对各个方案的成本、功能、性

能、质量、结构等综合打分，综合分数最高的方案作为备

选方案。在方案优选时，聘请了技术、质量、采购、销

售、财务、供应商等方面的人员参加，站在各自的角度对

方案进行把关，选出最佳方案。

销售部门会担心改变方案后消费者不接受，以致影响

销售。针对销售部门的担忧，我们采取了多层次的解决措

施：优化方案出来后，首先请销售部门对方案进行把关；

在进行技术论证时，邀请销售公司参与，从技术层面上打

消他们的顾虑；实物出来后，进行消费者调查，获取来自

消费者的第一手资料。

市场部门的顾虑主要来自功能和售价，为此，项目组

根据细分市场、说明功能配置的理由，进行价值评价，为

市场部门提供可信度很高的数据。另外，请市场部全程参

化的价值创新工作流程和集成管理的工作方法，作为今后

价值创新工作的指导。对实施效果的总结还包括实施的效

益分析、实施中得出的经验等。对于具有典型意义的案

例，在分析总结后将其增加到价值创新手册的案例库中。

图5 优化前的流

程

总结应用效果

总结和标准化

点子库的推广应用

典型案例培训

修订

价值创新管理实战

价值创新手册编写

提炼成本优化点子

车型价值创新分析

具体车型成本控制

价值创新理念的培

培训及推广应用

图6 优化后的流

程

在长安公司价值创新实践中，在第一轮工作结束后，我

们对原来采用的实战流程进行了优化，优化前后的工作流

程分别见图5和图6所示。可以看出，优化后的流程将价

值创新摆在重要地位，实现了由传统的成本控制向价值创

新的重大转变。优化后的流程还重视了价值创新理念的培

第一个层次面向公司决策层，由推进总顾问为公司的

决策层和部分中层领导进行了价值创新概念方面的培训，

共有50余人参加，从汽车成本控制的角度引入价值创新的

必要性，从BB车的实践论述了价值创新的可行性，另外还

阐述了价值创新概念、意义、应用技术、集成管理的必要

性和推进部署。

第二个层面是面对汽车工程研究院、采购部和财务部

的中层管理干部，共有80余人参加，除了讲解价值创新的

理念外，还重点介绍了价值创新的整体框架、具体应用技

术、通用检核表和推进策略等。

第三个层面是面向具体参与价值创新的工程技术人

员，结合所选定的车型选出第一批参与价值创新的技术人

员进行重点培训，共有2500余人参加，培训内容除了价值

在推进过程中，我们采用了点上探索、线上示范、面

上推广相结合的“三层面推进法”，在实践中取得了良好

的效果。

1）第一层面：点上探索、取得经验

通过价值创新探索积累人才、数据和经验，我们首先

选定BB车进行价值工程技术应用的探索，总结出一套有较

强操作性的价值创新工作流程和集成管理工作方法，形成

了价值创新手册，培养了120余名技术人员，使他们建立

起价值创新的意识，熟练掌握了价值创新的理论和方法，

并通过探索应用初步取得实际效果。点上探索花费了大约

10个月时间，根据在探索应用中取得的经验和发现的问

题，我们又花费了两个月时间对价值创新设计手册进行了

修订，并进一步完善了集成管理工作方法。

2）第二层面：线上示范、取得实效

在探索应用的基础上，我们选定了与点上探索车型

（BB车）接近的经济型A款轿车，然后在汽研院的相关部

门全面针对该车型和奔奔的成熟车型展开价值创新示范应

用，花费了约8个月时间，取得了比较明显的经济效果。

在这个阶段，我们共培养了280余名核心应用人员。

3）第三个层面：面上推广、全面突破

在点上探索和线上示范的基础上，我们将成果推广到

计方案相比，仅在奔奔车型上就实现经济效益8114元/

辆，奔奔车的累计产量已达万辆，共实现经效益万元，经

济效益非常显着，有力地支撑了公司自主品牌的壮大和发

展。在价值提升方面，通过全面应用价值创新方法，有效

地提高了产品的价值，与原设计方案相比，奔奔轿车的价

值提升了%，提升了产品的市场竞争力。以奔奔车为例，由

于价值创新提高了产品的性价比，该车型上市的当年就实

现销售5万辆的业绩，这种“爆发”式的增长成为自主品

牌轿车发展的成功典范。

（二）促进了管理思想的重大转变，提高了企业的管理水

平

（三）开创了中国汽车行业价值创新管理的新模式

本成果产生的价值创新理论和技术，具有很强的操作

性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它汽车

制造企业，将有力地促进我国汽车产业的发展、提高我国