奔驰企业论文

2023年11月20日发(作者：奇瑞小蚂蚁电动汽车价格)

奔驰公司介绍

一． 简介：

自从奔驰制造了第一辆世界公认的汽车后，一百多年过去了，汽车早已度过

了他的百岁寿辰，而在这一百多年来，随着汽车工业的蓬勃发展，曾涌现出很多

的汽车厂家，也有显赫一时的，但最终不过是昙花一现。到如今，能够经历风风

雨雨而最终保存下来的，不过三四家，而百年老店，仅有奔驰一家。

我们现在所提到的奔驰汽车公司并不是由奔驰先生一人创办的，它是两大汽

车巨人的合作。1926年6月29日戴姆勒公司和奔驰公司合并，成立了在汽车史

上举足轻重的戴姆勒－奔驰公司（Daimler－Benz），从此他们生产的所有汽车都

命名为“梅赛德斯－奔驰Mercedes-Benz”。并且奔驰与宝马，奥迪并称“三驾

马车”。

如今，奔驰汽车公司已成为德国第一大汽车公司，在世界500强排行榜排名

20，欧洲一百家大企业中，奔驰名列第四。

二、战略分析：

我们将从外部和内部环境进行分析。

首先是PEST分析。

政治上：中国从04年来有关汽车法条规章等逐渐完善，使汽车行业的竞争逐渐

规范化。

经济上：中国的人均GDP高速增长，导致中国的汽车市场快速增长。居民收

入的提高和消费结构发生变化。

社会环境上：环境意识不断增加，人们积极倡导环保节能的产品。

技术上：汽车产品更新换代加快，汽车正转向高科技产业。

行业分析，

也就是波特五力模型。我们从以下四个方面来看。

首先，供应商的讨价还价能力：梅赛德斯每年全球产量超过100多万台，其全球

统一采购体系及规模经济使得该品牌对上游供应商有很大的控制权，再者，梅赛

德斯产品优势、品牌影响力及业务快速发展也确保其供应商有长期稳定的利润来

源，从而情愿以较低的讨价还价能力来做为交换，这使得梅赛德斯在市场的价格

竞争力得到提升，利润较同行业也相对较高。

其次，购买者的讨价还价能力：

梅赛德斯采用的是统一定价的模式，而且得益于其品牌强势，使得消费者的

议价能力很低，而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏感，并且该品牌采用

的措施是尽量控制整个市场的供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于供不应

求的状况，因而削弱了购买者的议价能力。

第三，潜在竞争者进入的能力：

在中国的豪车领域，一直基本由几个国外汽车品牌独占，如奔驰、宝马、奥

迪、雷克萨斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批量生产的顶级豪华汽车品

牌，如法拉利、保时捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场，必须投入大量

的研发资金开发新车型，还要承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中国自主

汽车品牌还不可能进入该高档豪华细分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的

竞争，因此很少有潜在进入者威胁到这几个豪华竞争品牌的地位。

最后，替代品的替代能力：

中国作为一个汽车高速发展的市场，现阶段不存在替代品的问题，第一，中

国重点扶持汽车工业；第二，汽车是现阶段中国消费者重点关注的消费方向，所

谓有房有车是中国消费者的心理写照，所以替代品对汽车行业暂时不会造成威

胁。 总的来说，奔驰在中国的竞争能力还是比较强势的。

最后是主要竞争敌手分析：

奔驰轿车在国内的三大豪华轿车品牌中销量最低，与宝马2011年的差距主

要在SUV越野车型和国产3系，这与近两年来宝马（中国）在多功能SUV越野车

的大力度市场宣传有很大的关系，他们推出的X之旅已经成为越野车宣传以及试

驾活动的经典案例。奔驰与奥迪的销量相差较大，造成这一差距的主要原因除了

价格差异还由于国内消费者对于奥迪的品牌认同度较高。从市场销量上来看，现

有的竞争对手实力强劲，奔驰需要寻找更好的销售亮点以提高市场份额。

对外部要素的量化分析

根据以上对外部环境的分析，选择对于汽车产业来说必将面临的外部要素进

行打分评估。

1.步骤：

1）选取关键环境要素机会和威胁各5项。

2）将机会和威胁各作为一个分析大类赋予权数，所有要素的权数之和各为

100%。

3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（利

用或应对能力最大）到1（利用或应对能力最小），平均数为3。

4）将每一外部环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。汇

总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值。

关键环境要素 权数 等级 加权分值 评述

机会：

汽车产业政策 0.1 4 0.4 携手北汽：梅赛德斯-奔驰轿车中国制造，享受

一定的税收优惠。

技术环境 0.2 5 1.0 \"不断开发新车型，适应新的市场\"是奔驰公司

的经营哲学。技术是赖以生存的基础。

潜在的消费市场 0.3 5 1.5 直接关系到对于奔驰汽车的需求量和奔驰公司

的品牌知名度。

经济环境 0.3 4 1.2 为企业的投资、融资提供一定的条件。

社会文化环境 0.1 2 0.2 社会对于汽车款式偏好的趋势，决定了企业的

产品战略、营销战略。

总分 100% 4.3

威胁：

现有企业竞争强度 0.3 4 1.2 汽车产品市场竞争激烈，奔驰公司与其他大牌

企业相比并无巨大优势。

替代产品的威胁 0.1 1 0.1 目前为止，汽车产业的替代品威胁非常小，几

乎没有。

潜在的进入者 0.2 1 0.2 汽车产业发展到现在市场正趋于饱和，潜在进

入者的威胁不大。

同类产品过多 0.3 4 1.2 汽车市场同一类别、同一档次的产品就有许多

种，分门别列。

汽车行业进入障碍 0.1 3 0.3 进入障碍很高，需要大量的资本和技术的积累

总分 100% 3.0

注：上表中权数和等级的确定由小组分析和讨论决定。

奔驰公司的内部能力分析

（一）确定内部战略要素：

1.确定内部战略要素的分析方法：价值链分析法

行政管理活动：财务结构，业务协同 利

人力资源管理活动：团队协作

技术管理活动：自主研发创新能力 润

采购活动：汽车零部件的购买能力

生产前 生产 生产后 营销和 服务

准备 活动 准备 促销 活动

活动 活动 活动 利

研究 质量 产品 销售 售后 润

市场 控制 推广 渠道 服务

能力 能力 能力 构建 质量

价值链

（二）评价内部能力因素：

1.步骤：

1）根据价值链分析法的基本活动和支持活动选择10项内部能力要素，经过

等级评分将其归为5项优势和5项劣势（优势和劣势是相对的，即经过等

级评分前5项表现最突出的为优势，后5项则判定为劣势）。

2）将优势和劣势各作为一个分析大类，根据每一关键竞争要素对企业未来竞

争成功的重要性规定权数，所有要素的权数之和各为100%。

3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（企

业在该要素上表现突出）到1（企业在该要素上表现很差），平均数为3。

4）将每一关键竞争要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。汇

总所有要素的加权分值，得到企业内部能力要素总分值。

关键竞争要素 权数 等级 加权分值 评述

优势：

质量控制能力 0.2 4 0.8 奔驰公司以高质量的汽车产品质量而举世

闻名，质量控制能力一流，满足客户的每一

个要求，是奔驰永远的标准。

自主研发创新能力 0.2 3 0.6 “精美、可靠、耐用”是奔驰汽车标榜

的宗旨，为了保持高质量和开发新技术，

奔驰公司每年投入的科研开发费用高达

4亿美元。造型精美，不断更新中具有传

统和流畅的奔驰本身的特点，一眼看上

去就觉得这是“奔驰”的感觉。

团队协作 0.1 5 0.5 奔驰公司在优秀团队领导人的指挥下，设计

和营销等各个团队都在各自的领域互相合

作、共同进步发挥着不可磨灭的作用。

售后服务质量 0.3 5 1.5 荣登汽车售后服务满意度调查榜首，梅赛德

斯-奔驰在中国大陆地区的售后服务得到进

一步升级，客户将享受到梅赛德斯-奔驰提

供的全方位售前、售中及售后的尊贵服务体

验。

销售渠道构建 0.2 4 0.8 梅赛德斯-奔驰始终致力于在中国拓展销售

服务网络，目前在中国大陆地区已经有121

家采用全球统一标准设计并建造的特许销

售及服务中心和展厅。

总分 100% 4.2

劣势：

研究市场能力 0.2 3 0.6 汽车行业内部各企业对于研究市场能力差

距都不是很大。

财务结构 0.3 3 0.9 奔驰公司财务结构一般，并没有什么突出之

处。

协同业务 0.2 3 0.6 以梅赛德斯-奔驰金融为运营品牌，梅赛德

斯-奔驰汽车金融有限公司向梅赛德斯-奔

驰经销商及其客户提供全面的汽车金融和

保险服务，但并不突出。

产品推广能力 0.1 2.5 0.25 汽车产业要推广新产品，除非有特别的信

心，否则没有企业敢于冒险。

产品缺乏价格优势 0.2 2 0.4 奔驰车以高质量、上档次的形象著称，但其

价格也偏高，难以进入普通的家庭。

总分 100% 2.75

注：上表中权数和等级的确定由小组分析和讨论决定。

三、战略选择。

我们进行了SWOT分析和BCG分析。

SWOT综合分析

关键环境要素

机会

5

4

3

SO

2

1

优势

5 3 1 2 3 4 5

4 2 1

ST

0

1

2

3

4

5

关键竞争要素

劣势

威胁

SWOT综合分析表：

关键竞争要素 优势（S） 劣势（W）

1.质量控制能力 1.研究市场能力

2.自主研发创新能力 2.财务结构

3.团队协作 3.协同业务

关键环境要素 4.售后服务质量 4.产品推广能力

5.销售渠道构建 5.产品缺乏价格优势

机会（O） SO战略 WO战略

1.汽车产业政策 作为世界上最成功的豪华汽奔驰汽车公司的财务能力虽不突出，

2.技术环境 车品牌，梅赛德斯-奔驰以其但也不差，但财务结构对一个企业来

3.潜在的消费市场 高质量的产品而闻名于世，企说非常重要，因此要给与一定的重视。

4.经济环境 业应该再接再厉，发挥优秀的以梅赛德斯-奔驰金融为运营品牌，梅

5.社会文化环境 质量控制能力。 赛德斯-奔驰汽车金融有限公司向梅

面对消费者不断提高的需求，赛德斯-奔驰经销商及其客户提供全

奔驰公司要继续大力投入科面的汽车金融和保险服务，这些协同

研，保证技术的创新和开发，业务虽不是企业的主业务，但其发展

让自己的科研团队发挥出最趋势值得期待。

大的潜力来满足消费者。

奔驰公司努力要抓住社会文

化发展的趋势，努力使自己的

品牌紧跟时代，走在潮流的尖

端。

保持住目前优质售后服务水

平，使消费者形成品牌忠诚，

打造良好的口碑，吸引更多的

消费者。

威胁(T) ST战略 WT战略

1.现有企业竞争强度 面临激烈的行业内部竞争，奔奔驰汽车公司在中国的发展，最大的

2.替代产品的威胁 驰公司更要不断地进行技术劣势就是其价格偏高。虽然企业走的

3.潜在的进入者 创新来吸引消费者，满足消费是高档次的品牌，但中国目前真正能

4.同类产品过多 者的需求。 买得起高档车的毕竟还是少数，大多

5.汽车行业进入障碍 面临同类产品过多的威胁，奔数消费者对于奔驰汽车只是可望而不

驰公司应该进行有针对性的可及，因此这一点值得企业思考一下。

产品差异化来突出自己的品另外，奔驰公司的协同业务也有待提

牌。 高。

企业应全方位、全时段地提供

优质服务来争取公众的认同。

产品不再是售出完事，售后服

务、终身服务、维修越来越成

为一个影响产品销路的重要

因素。同时，产品又能够不断

推出新型号，能够以最佳的质

量呈现在顾客面前更是一个

富有吸引力的措施，而奔驰汽

车恰恰注重在这些产品的内

在本质方面下功夫。

其次是BCG矩阵。

明星业务：毫无疑问，奔驰汽车公司的明星业务是他们知名全球的豪华汽车。时

至今日，梅赛德斯 奔驰的三叉星徽标志已经遍布整个中国，而且还保持着高速

增长，在中国顶级豪华轿车细分市场中保持着领先势头。

金牛业务：奔驰汽车公司的金牛业务则是它们的汽车配件，该业务市场份额较高，

但发展率并不怎样。

问题业务：金融产品和保险产品共同构成了奔驰汽车公司的问号业务。目前该业

务市场份额相对较低，但其前景不错，有着较高的发展率。

瘦狗业务：奔驰汽车公司的瘦狗业务主要是生活精品和时尚产品等其他一些业

务，该业务相对市场份额较低，发展率也较低。虽然这些业务并不能给奔驰汽车

公司带来太大利润，发展率也不好说，但是他们能够极大的提高企业的影响力和

品牌知名度，培养顾客的忠诚度。

中间差了一页

接下来是战略目标：

市场地位目标：成为豪华车领域利润与销量的双料冠军，非常明确，这也是奔驰

的承诺。

技术创新目标：梅赛德斯-奔驰为自己设定了宏伟的目标，那就是最大限度地降

低生产过程中的排放和副产品，并积极使用天然材料。 奔驰也在不断的实现这

个目标，比如创建无废水工厂项目、环境保护从生产线开始、主动进行 EMAS 厂

区认证等等。

利润目标：由于欧洲及中国的市场环境日趋恶化，戴姆勒集团日前调低了梅赛德

斯-奔驰业务部的利润目标。

人力资源目标：使员工进一步认识到自己同企业是息息相关的。

第五部分是战略方案的制定，我们从事业层战略和职能层战略来分析。

第一是 成本领先战略：

奔驰汽车公司以全面质量管理这一执行性成本动因为突破口，采用差别化战略，

以提供高品质的汽车在激烈的市场竞争中取胜。

第二是 差异化战略：

产品质量的差异化战略：奔驰今年来更加注重产品的差异化战略，无论是从发动

机设置、驾驶感觉、车辆配置还是细到车内装饰，都尽量追求自己的独特风格。

产品特性的差异化战略：奔驰轿车是优质、豪华、地位和高价格的象征。

接下来是职能层战略：

我们从市场营销战略中的市场细分、产品战略、定价战略、分销策略和促销策略

来看。

市场细分：

产品策略：一、大打安全牌 二、环保至上 三、顾客满意从车间开始 四、培养

品牌忠诚者

一、大打安全牌：奔驰公司很重视安全问题。它首次的吸收冲击式车身、SRS安

全气囊等安全设计成为汽车工业界的标杆。在奔驰生产的每一部车上从车身到驾

驶室共有136个零件是为安全服务的。奔驰公司大打安全牌的策略为它赢得了赞

誉和广阔的市场。

二、环保至上：奔驰公司非常注意环保问题，制定了一套严格的规定。奔驰公司

长期以来都非常重视环保技术的研究致力于研制节能和环保的新型汽车。每年都

定期推出强化企业广告以增加大众对其环保者的印象。

三、顾客满意从车间开始：奔驰公司让顾客满意从车间就已经开始。厂里在未成

型的汽车上挂有一块块的牌子写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和

特殊爱好。

四、培养品牌忠诚者：奔驰公司十分重视培养品牌忠诚者。每个来取货的顾客驱

车离去时公司都赠送一辆可以作为儿童玩具的小奔驰车使车主的下一代也能对

奔驰产生浓厚的兴趣，这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代继承下来从小喜欢奔驰

车的幼童渐渐被培养成终生喜爱奔驰车的客户

定价策略：奔驰品牌的定价策略是每一种型号价格比同一竞争细分市场的同类竞

争产品要贵。因为奔驰是一些国家政府级礼宾车的常用车种，许多国家和地区的

元首和富翁都喜欢用奔驰做为“座驾”。对于许多人来说 奔驰的知名度是最高的，

奔驰等同于高级或者豪华车的代名词。以舒适和最终价格作保证，使奔驰在高档

汽车市场上获得了良好的口碑。

分销策略：奔驰分销策略主要有三种，分别为密集分销、选择分销、独家分销。

促销策略：奔驰利用赞助促销活动、专题促销活动、展览展销活动等手段来体现

其对社会的责任感、其产品和创意的无穷魅力、其品质和技术等各方面实力，从

而提高企业信誉，保持企业形象。

第六部分是战略的实施：我们从奔驰的组织架构与制度建设来分析。

奔驰采用的是事业型组织结构

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自的产品和市场，实行独立

核算。事业内部则在经营上拥有自主权和独立性。这种结构形式的特点是\"集中

决策，分散经营\"，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织形式上由

集权化到向分权化转化的改革

优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展； 有助于事业部主管自

主处理日常工作，提高企业经营者适应能力； 有利于高度专业化； 各事业部经

营责任和权限明确。

弱点：由于机构重复，造成管理人员的浪费，由于各个事业部独立经营，相互支

援较差，各事业部主管多考虑本事业部利益，而忽视整个组织的利益。

其次是制度建设。

奔驰公司认为，只有全体职工都重视产品质量，产品的质量才有保证。因此，公

司十分强调企业精神，强调工人参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。

高品质与职工的高素质是分不开的，因此，奔驰公司十分注意培训技工队伍，仅

国内就设有502个培训中心。接受培训的人员主要包括两方面：一是受基本职业

训练的年轻人，二是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。

另外，公司在关心职工生活、调动职工积极性、增强质量意识等方面也采取了多

种其它措施。例如，全公司的180名医务人员除为职工看病外，还负责研究职工

生病的原因，车间及办公室的合理布置、如何减轻劳动强度等；允许职工购买本

公司股票；建立职工合理化建议制度等等。