丰田生产方式相关案例分析(doc 73页)

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丰田生产方式相关案例分析

(doc 73页)

丰田生产方式》简介(1)

《丰田生产方式》

生产管理教父的经典著作

中文唯一授权 日文再版83次

张瑞敏最推崇的生产方式

（日）大野耐一 著

中国铁道出版社

2006年4月出版

定价：25.00

推荐词

如果美国汽车大王亨利?福特生前就看到TPS的话，他一定会采

取丰田生产方式。

——大野耐一（本书作者，原丰田汽车工业公司副社长）

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车

厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方

法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏(海尔集团CEO)

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤（格兰仕总裁）

为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）

我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，

创造、振兴自己的CPS(China Production

System——中国生产模式）。

——齐二石（天津大学管理学院院长、教授）

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一

种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）。

——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专

家）

丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为是“减

少库存”；

中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级

者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产

生不安，大家都拼命地发现问题”。

仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人

在震惊之余，开始反思和学习。麻省理工学院的研究人员，把丰田生

产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生

产系统”。美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS

真髓；福特汽车则采取把丰田（美国）公司的员工吸引过来的策略，

打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了福特取经

学习；德尔福——这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS，

行业学习带来的效果是惊人的。

在日本也是一样，丰田生产方式正逐渐渗透到日本邮政公社、防

卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事——F1

大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。

我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS的本质应是

工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的

学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的

观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE，但他可贵之

处在于能够将美国的IE与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创

新。他的TPS体系的每一个内容：改善；准时化（JIT——Just In

Time）；看板管理；（包括人因素的）自动化；标准作业等都体现了

上述的特点并具有很好的实践性。丰田生产方式是提高企业生命力的

一整套理念和方法的体系，《丰田生产方式》堪称是表达丰田核心竞

争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了美国通

用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“彻底

的合理化和成本降低”思想。也可以说TPS是将通用和福特的优点进

行了有效的吸收和本土化创新。自该书出版以来，《丰田生产方式》

早已经成为国际通用的企业管理领域的教科书。

很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方

式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原

汁原味的《丰田生产方式》出版了，这是丰田生产方式最原本的东西。

自20世纪80年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田

生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提

供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂了大野耐一先生关于丰

田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所

用。大野耐一先生多次强调：“

丰田生产方式是一次思想革命。”我认为TPS绝不是简单的照搬照

抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。

《丰田生产方式》的出版为中国企业和管理界零距离走近丰田，

走近TPS，走近大野耐一提供了一个学习契机。我们虚心地研究TPS，

最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的

CPS(China Production System——中国生产模式）。正如今天的丰田

在TPS的支撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅

是我作为学者的愿望，也是中国企业家和管理者，甚至整个中国制造

业的愿景。

2006年2月

中文版序二

为提升自主创新力

而学习丰田生产方式

清华大学教授、博士生导师

中国工业工程专家

罗振璧

2005年8月8日美国《商业周刊》公开宣布：“创新力经济”已经

悄然出现！创新力经济是美国公司为创造新的竞争优势和实现公司进

化、已经实施了几年的新一代经济活动。他们定义创新力经济是，由

创意的想象力和创新力主宰的新的经济阶段，即通过组织的自主创新

推动经济的发展。他们认为，面对“创新力经济”“知识经济”已黯然无

色。因为，过去在美国公司主宰的知识经济环境下，与大部分价格、

质量和（硬软件）相关的知识与数字化是美国公司的天下，但是现在

这类左脑工作已经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲和东欧

国家，如印、中、匈、捷与俄等国转移。

2005年11月《改变世界的机器》的第一作者詹姆斯?沃麦克（James

P. Womack）在北京将这种世界性的经济变革称为“一次全球性的革

命”。因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界

经济发展的主流。面对这种形势，我国已经公开提出：“走中国特色

自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。它宣告中国民族

企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代正式步入“以提升自主

创新能力推进结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。根据近十年

的学习、研究和实践我们提出获取与提升各类组织自主创新力的四大

技术群，它们是：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指

导组织成功创新的“创新设计与管理的理论与方法”；系统保证创新质

量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰

田生产系统TPS”，它在美国与中国经常被称为“精益生产LP”。因

为，正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种生产方式的理念“可以

适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的（企业）

文化”。同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国制造

业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高中

国人民的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全

球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念

来维持优势”。

1990年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为“精

益生产”，是我国学术界和工程界熟知的术语。在20世纪90年代我

国学界与生产企业对从美国“转口”的TPS充满热情和期望，十年前

某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种

努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，

“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我

们同时获得一系列来自国内外的消息：国内业界人士终于发现某个声

称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运

作；长期对日贸易的人士对“看板（Kanban）”理解与中文翻译提出

质疑；来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的

轿车成本高于底特律的……因为没有利用精益生产……在轿车的成

本中劳动力的成本只能占5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造

就轿车生产的低成本优势

，他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一则消息是“一个美国

在华工厂的厂长化了7个月的时间首次成功地在大陆的工厂中实现

了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生产系统”成

为我们的心结和尚待揭开的谜团。

庆幸的是，中铁博文经管中心和铁道出版社首次正版引进翻译由

日本丰田生产方式的创始人大野耐一著的《丰田生产方式》。它将为

我们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利用它的真谛。我们将

从本书中可以了解到：

创造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗

衡，为了（使丰田公司能够）生存下去”。从40年代中开始在大野耐

一主持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田

生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效

率”。

让我国学术界与业界走入歧途的原因是，为了“找出一条适合日本

经济环境的独特方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家

轻易地了解它……一直推行和强调Kanban方式或包括人因的自动

化”，使“人们难以理解它”而有意“制造”和“诱导”形成种种误解和滥

用。

揭开丰田生产方式的真谛，我们可以从大野耐一的原著中了解到

如下丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻

底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种

少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是密切结合丰田公

司竞争实际经过许多年努力和改进的综合结果，是丰田公司今天成为

世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美

国超市运作管理的继承和发展；“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”

是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban

则是一种管理方式”和“手段”；“彻底分析浪费”的要点是“提高效率只

有与降低成本结合起来才有意义”和“（生产线的）每个环节都要提高，

（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于”拉动方式，

而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原

因是“不可拘泥于形式的Kanban或个别现象”；正视自己的生产现场

改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”……等等。

同时，应该指出的是：在阅读本书时必须定下心来认真地学习和

思考，不要试图走捷径，以搞清楚日本式TPS的真谛，清除国内外

的各种误解。例如，某些美国出版的著作或文献中对TPS与企业信

息化关系的误解只有仔细阅读本书第二章的第20节才能搞清大野耐

一对企业信息化的看法，才能释疑。因为大野耐一公开说明：“我们

丰田公司绝不拒绝使用电子计算机”，但是“我们只把它当作一种工具

使用”，“我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机的

方法”，只有“在必要的时间提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越

到电子计算机头脑就行动通”的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的

生产方式”……了解这些在70年代就已经明确提出的观点后不仅不

会再相信实施TPS与信息化冲突的说法，而且对我们企业的信息化

可能是会起画龙点睛的作用。

最后，应该特别说明的是，我们主张既要学习丰田公司的TPS也

要学习美国的精益生产与管理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精

益生产，而应该是在学习它们的基础上理解其精神实质、从自己面对

的顾客群、资源和企业的实践出发构思与创造在中国大地上有生命力

和可以做出重大贡献的新生产方式。我们期望通过本书的出版为我国

众多的民族企业和学术界构思、创造和实施自主创新适合我国实际的

“精益式”或称“丰田式”的生产方式的新生产方式，为中华民族伟大的

复兴和建立创新性国家做出贡献！

2006年3月于清华园

原版序言

日本早稻田大学理教授 村松林太郎

世界各国正在对生产方式进行各种各样的研究，在日本也诞生了非常

优秀的生产方式。丰田生产方式这一革新的生产方式是丰田汽车工业

公司现任副社长（译注：相当于副总经理）大野先生，在大约三十年

前开始研究的；今天，不仅取得了丰硕的成果，而且极具发展前途。

一般来说，在由数目很多的生产工序构成的多工段生产方式中，有“推

动方式”和“拉动方式”两种。前者是根据某个时期的需求预测和在制

品的库存量，计算出计划生产量，根据各个工段某个时期标准资料，

确定先行生产时间，并从前面的工序开始一步一步地设计出产品的生

产方式，这也是一般普遍推行的生产方式；后者是最终工序在某个时

间只让前面的工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产

过程的一种生产方式。这两种方式各有千秋。采用何种方式，并使其

得到有效的利用，我想这要取决于企业经营者和管理者在经营责任方

面的观念和实践上的创造与努力。

丰田生产方式在形式上属于后者，如果想知道为何今天它能有优异的

成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，理解其基本的

想法和创意才是最重要的。

另外一点，不能忽略丰田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实

践，通过采用丰田生产方式，力争在提高人的主观能动性的同时提高

综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰富的

全公司性的创造性业绩。

如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产

生很多不良的后果。

从这个意义上说，丰田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自

己的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义

的。

我在长时期内观察着丰田生产方式，从大野先生的思想观念以及支持

这种思想和观念的丰富的创造性成果中，学到了很多生产体系方面的

理论和形式。

大野先生的秉性，虽然看来固执，但却有一种坚强的意志，常常敢于

打破固有概念，建立新的、符合实际的生产体制和制造技术；而且，

还能以长期的多方面经验中积累的科学观点来检验生产部门，并促进

准确而又迅速的改革。可以说，他的这种技术是不可多得的。

通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的

改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那就需要正

视自己的生产现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘若如此，

我想，即使企业的种类和形态与丰田有所不同，也能够判断哪些内容

对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。

到目前为止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系

统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰田

生产方式的著作还未出现。从这种意义上讲，我想不仅要向指挥生产

的人，而且还要向企业的经营者和管理者推荐此书。

1978年4月

前 言

丰田汽车工业公司副社长 大野耐一

1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐渐引起社

会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增

长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更

强的抗萧条力量。

二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场状况的制

约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大

量生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使

得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。

丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效

率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，

一直到今天。

我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想

让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留

下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板（KANBAN）方式”或“包

括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。

我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它

的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅企业界

人士，而且在大学教生产管理的教授，或是做管理顾问的人士，也都

非常关心和注意这个问题。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，

我们深表谢意。

然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研究的

过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以

滥用了。

其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。

其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看

板”就能相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂

家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背

道而驰的。

因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人

理解究竟什么是丰田生产方式，我写了这本书。

为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把重点置于思想方面，因

此没有举出太多案例，此点预先加以说明。

另外，一部分人对丰田生产方式所做的曲解性的批判，对此，我不加

任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。

1978年3月

第一章 丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正

是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基

本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）；

（2）自働化。

因石油危机而觉醒恐怖的“低速增长”

赶超美国

丰田生产方式的两大支柱

打破常规，产生“看板”

将人的智慧赋予机器

个体技能与团队协作产生乘积效果

降低成本是目标

日本企业的错觉

生产流水线的建立

“前松后紧”吃不消

需求为王

观念革新不可少

第二章

丰田生产方式的开展

在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防

止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个

重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每

个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但

是，“省力化”不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映

出事物的本质。

反复问5个“为什么”

彻底分析浪费

我的现场主义

亲自制定标准作业表

团队协作高于一切

交接棒的奥妙

从超市得来的启示

究竟何谓“看板”

一知半解会吃大亏

将“反常识”变为“常识”

流水线生产是基础

利用权限，监督实施

山低谷浅的道理

挑战“均衡化”

“均衡化”与“多样化”

让“看板”促进工作改善

使“看板”和台车的结合使用

“看板”的灵活性

企业的反射神经

需要时间的需要信息

丰田式的信息系统

具有微调机能的“看板”

适应变化的“微调机能”

何谓真正的“经济性”

正视浪费的危害性

挖掘一切潜力

“认识”的真正含义

用“整体作业系统”来武装

拒绝表面的效率

需求决定一切

龟兔赛跑的启示

积极发挥老设备价值

经营管理必须务实

从“省人化”到“少人化”

忍术式经营

行动胜于言行

赚钱的经营管理学

在低速增长中存活

第三章 丰田生产方式的体系

由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和强行

生产为绝对条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异

常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机，这是不可缺少的。“准

时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成系统的骨架，由此可知

丰田追求日本原创精神的思想脉络。

普遍的世界就在身边两位杰出人物

学习永不服输的精神丰田主义：科学性和合理性结合厂房可以简陋，

机器不可将就

第五章

低增长中求生存

所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器

仍能开工。它是从否定定员制的想法发展起来的。这种想法，对于进

入经济低速发展时期的企业整体来说，是尤其需要的一种思想。在经

济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的事情。而在低

速发展时期，很少有人能够做到这一点。

这才是决定企业成败的关键。

高速增长中培育起来的体系

在低速增长下提高生产效率

学习古人灵活的头脑

第一章 丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，

正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的

基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST

IN TIME）；（2）自働化。

● 因石油危机而觉醒

1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密

切的关注。

应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都

是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业

界都有万劫不复之感。

由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减

少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业

的结构是经得起冲击的……

远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和

丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。

石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉

大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。

在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生

产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率

下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。

二战后1950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是

不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”

生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显

得水土不服。

而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低

成本的方法。

日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当

的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此

产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当

危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”

的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。

因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大

产量生产方式。

丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大

量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长

时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。

● 丰田生产方式的两大支柱

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支

柱就是：

（1）准时化（JUST IN TIME，简称JIT）；

（2）自働化

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所

需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线

旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，

就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解

决掉。

从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由

几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞

大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”

的状态，那是极其困难的工作。

生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变

动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、

返工、设备故障和出勤变化，等等。

因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待

料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。

如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前

一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发

生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。

这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。

更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异

常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制

造过多，却无从下手改进。

因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按

需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方法，即

把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工

序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。

● 打破常规，产生“看板”

究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、

需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于

是，我试着逆向考虑物的传送问题了。

传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的

生产线上，材料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，

在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道

工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。

我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工序在需要的时

刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做

的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”

吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工序联

系起来了吗？

于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的

“看板”来控制生产量，即需求量呢？

我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后

一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用

的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方

式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量

的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。

根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、

生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求

的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序

向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，

这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这

一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。

关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田生产

方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时

化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手

段。

● 将人的智慧赋予机器

丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动

化”，而是包括人的因素的“自动化”。

一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能

有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异

常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和

模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，

几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。

这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自

动监视机器故障的功能。

因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人

的因素的自动化”。

这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉

（1867－1930）老先生发明的自动织布机。

佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，

能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，

所以它不会出现次品。

丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置

的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，

包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、

“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们

就是赋予人的智慧的机器。

这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用

不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以

了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产

效率就会有飞跃地提高。

换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况

就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：

“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时

总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成

本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知

道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是

在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开

关，让生产线立即停止。

汽车是一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂

的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及

时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为支撑

丰田生产方式的另一大支柱。

● 个人技能与团队协作的乘积效果

如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。

它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单

纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系起来。

那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动化”是一种什么关系

呢？

我想，这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相

互配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。

棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及

时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰

田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地

做到出色的集体协作。

生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、

守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何

局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产

团队，就如同一个配合默契的棒球队。

“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防

止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于

各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（即运动

员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来

的水平。这是教练的重大职责。

这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场

的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就

要立即研究出提高选手水平的措施。

无论在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球

队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结

合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。

同样，“准时化”和“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何

组织都更具优势。

● 降低成本是目标

人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率

等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的——“降

低成本”。

不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成

本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价

格又转嫁给了消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。

我们的产品在自由竞争的市场上，接受着消费者挑剔目光的审视。

消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己

是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。

对社会性强的制造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，

降低成本才是上策。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但

是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易

事。要降低成本已无妙计可言。

充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻

底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营

系统。

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。上面我们已经谈了

支撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生

出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经

营系统对任何行业都能够发挥显著功效。

生产流水线的建立

要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不

是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办

到。

实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战

开始的。

以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品

订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。

这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁

减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长

便引咎辞职了。

尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。

总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。

当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，

改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后

送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一

件一件加工工件，也就是改成生产流水线。

1947年，我们把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作

者管两台机器；

1949年到1950年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看

管不同工序的三台机器、四台机器。

当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工

作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术

水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器

变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车

床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做

起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或

者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问

题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。

尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要

从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。

需求为王

前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想

强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。

今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行

的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是

改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎

样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关

键。

我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶

上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发

的。

例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。

过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不

断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成

山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略

了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生

产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序

思想。

于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流

水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人

看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工序”。这样，能一

两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。

前面已经谈过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国

是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？

一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从

单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一

事实并不说明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的

工会组织弱，关键是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说，日

本按不同企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；

欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较

大。但是，具体情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工始终是车工，

焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，

也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种

技术。两者相比，哪一种更为优越呢？

孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在

历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优

点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，

参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要

作用。正因为如此，人们才有干劲儿。

只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投

无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，

就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

第二章 丰田生产方式的开展

在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、

防止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一

个重要条件。这种“均衡化”在适应汽车市场上出现的“多样化”上，较

之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每个企业自始至

终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是，“省力化”

不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本

质。

● 反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，

做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1) “为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2) “为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3) “为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4) “为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5) “为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，

那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，

积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系

或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。

“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺

织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”

提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完

毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。

“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前

一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，

因启发而导出“均衡化”的设想。

“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为

“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”

的设想，进而导出“看板”的构思来。

丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲

过。

“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业

继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以

获得答案。

就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事

实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。

因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本

精神。

● 彻底分析浪费

关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两

点：

(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着

以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；

(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产

线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收

到整体效果。

现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在

1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场

处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把

一些想法付诸实行的是下面几件事：

在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现

状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是

1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以

发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的

生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个

人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看

来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有

生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产

25件的生产能力浪费掉了。

从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生

产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事

当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：

现在的能力 = 工作 + 无效劳动(浪费)

(作业 = 劳动 + 无效劳动)

只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是

真正的提高效率。

丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的

生产能力同所需求的生产量相吻合。

因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费

现象来：

(1) 过量生产的无效劳动；

(2) 窝工的时间浪费；

(3) 搬运的无效劳动；

(4) 加工本身的无效劳动和浪费；

(5) 库存的浪费；

(6) 动作上的无效劳动；

(7) 制造次品的无效劳动和浪费。

通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况

下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。

从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体

系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采

取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任

务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来

说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产

时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。

另一方面，对于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个人的

劳动效率相对应的。

● 我的现场主义

我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场

的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企

业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业

主要负责人，也许就更离不开生产现场了。

在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获

得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘

故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多

年所累积的经验。

这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，

为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦

头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把

它整理归纳写成。

我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次

到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每

个人都能看明白的标准作业表来。

第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不

用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它

很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变

成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需

要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，

直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验

成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。

在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的

协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都

明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序

指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。

在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看

板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量

对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要

熟悉标准作业表。

● 亲自制定标准作业表

身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别

人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。

丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什

么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？

我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自

动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳

动和浪费。同时，我们安装“防失误装置”

(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象

的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。

而所有这一切的基础，就是标准作业表。

标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有

效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合

的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准

作业”。

关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订

的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原

则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。

当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业

的三个要素：(1) 周期时间；(2) 作业顺序；(3) 标准存活量。

周期时间或单位时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒

的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。

一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。

周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。

人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序

不对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员(组长、班长)的本

领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三

天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要

点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件

等一类无效劳动。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。

同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造

能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异

或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的

活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以

完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下

活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不

是产品沿着流水线移动的作业顺序。

标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，以及停留在

机台的物品而言。

一般而言，标准手持虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作

业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但

是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个(如

果是两道工序时，就要存置两个)。

丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是

标准存货量亦非更严格设定不可。

● 团队作业高于一切

在上面所谈的周期时间问题时，我们提到了“人和”问题，即“合作”

问题。在这里，我想谈谈自己的感受。

本来，工作和运动之间存在着许多共同点。在日本固有的比赛中，

不论相扑、剑道还是柔道，多数是个人比赛。日本的说法，这些都不

叫做比赛，而赋有“求道穷理”的意思。这和手艺行业重视手艺人的个

人技能是相同的。

随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工

作的世界也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工

匠个人技艺更为重要。

例如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个

人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，

那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。

实际上，我们的生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一

项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业

来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可

以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件

产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得

多。

我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由8个人来划。4人在

左，4人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。

假如说，我力气大，他力气小，干脆自己顶两个人划吧，一个人

便大划特划起来，结果就会造成混乱，小艇左冲右闯不能沿着直线前

进。如果大家用力均匀，按着一个拍子，把桨伸入到同一深度一齐动

作，是使小艇快速前进的最好方法。

排球现在是采取6人制，过去是9人制。假如现在由9个来打，

那会怎么样？轮流接球、扣球，那不是会撞头绊脚，人受伤吗？另外，

即使一方9个人，一方6个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取

胜，倒是6人的一方可能取胜。德川家康小的时候，看小孩扔石头打

仗，他就预先估计人少一方会胜。上面所讲的正与此相似。

由于合作或其他种种原因，人少的一方反倒取胜。我认为，在工

作方面，情况也有相同之处。

我们可以从运动中得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假

如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由三垒手负

责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不

能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。

● 从超市得来的启示

我们曾反复提及“准时化”和“自动化”是丰田生产方式的两大支

柱，把运作这一体系的工具称为“看板”。现在，让我谈谈它真正的创

意由来。

实际上，“看板方式”是从美国的超级市场得来的启示。

二战后，日本有许多东西是从美国进口的。例如，口香糖、可口

可乐、吉普车都是从美国引进的。自选超市开始出现在日本，是1955

年以后的事情。在此之前，由于日本人往来于两国间人数和次数的增

多，自选超市这一同生活密不可分的事物也开始从美国传入日本。它

成了好奇心强烈、喜欢模仿的日本人感兴趣的对象。

我在1956年去美国，参观了通用汽车公司、福特汽车公司及其他

机械制造公司的生产现场。当时，美国的自选超市已经相当普及，给

我留下了极其深刻的印象。

对我来说，还有一个特殊原因。因为早在五十年代初期，在丰田

汽车工业公司的我所负责的机械车间里，我就开始研究和实际运用美

国自选超市的经验了。

汽车工业公司借用自选超市的方法——这也许是个很具创意的想

法。不过，很早只是间接了解美国超市的情况，随后的亲身经历就给

我们的想象力壮了胆，这不是同我们的“准时化”有着相似性吗？

超市，对顾客来说，是能够在需要的时候，买到需要数量的物品

的商店，虽然顾客有时多买了一些东西，但是，原则上是能够买到需

要的商品。

对超市来说，则必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买

到需要的任何东西。

美国“自选超市方式”，比起日本过去那种定期上门卖药的“富山郎

中”、走门串户的“推销员”、在街上“叫卖”的经商方法来说是一种更

合理的方式。因为这种方式，从卖方来说，不必花时间把那些不知道

什么时候才能卖出去的东西搬来搬去；从买方来说，也可以少担心买

过了头。

从这种超市得来的启示是，可不可以把超市看作是生产线上的前

一道工序。顾客这后一道工序去相当于超市的前一道工序，在需要的

时间买（拿）需要数量的需要商品（零部件）。而前一道工序要立即

补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会

接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从1953年开始，我

们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。

当我于1956年去美国访问时，我亲眼看到很早以前就关注过的自

选超市，便觉得这一方式正好验证我的想法。

1955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，

可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，

我们并不是做流通的企业，既然已经能够掌握“JIT”的技术，作为制

造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的

最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产

生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，

想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生

产”的道路。有关内容将在后面谈到。

● 究竟何谓“看板”

丰田生产方式所运用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是装

在长方形塑胶套中的一枚纸卡。

这种纸卡大致分为两类：一，“取货指令”或“搬运指令”；二，“生

产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作

企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。

前面我们已经谈到，这是从超市中得到启发的。超市使用“看板”

后会出现什么情况呢？

● 流水线生产是基础

二战后，我总在考虑如何才能制造出好的产品，也按照这个想法

扶植了外部的协作企业。1955年以后，丰田汽车工业公司一直在设

法培育外部企业如何按需求量去生产，但是用“看板”广泛指导外部企

业制造产品的方法是从石油危机之后开始运用的。在此以前，我们用

丰田的工作方法即“制造方法”指导的只是丰田集团的协作企业。

局外的人常常认为，丰田生产方式和看板方式是一回事，殊不知

所谓“丰田生产方式”是一种生产方法，而所谓“看板方式”则是一种管

理方式。

在石油危机以前，我们是指导内部企业采用丰田方式的生产方法。

具体地说，是要求我们的生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以

后，在指导我们的协作企业运用“看板”时，就比较顺利了。

如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到了实行“看板方式”的阶

段，就不能很快做到。丰田集团采用并设法理解了“看板方式”，其基

础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这

种意识的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困难的。

如果在最后的总装配线实行“看板方式”，而到前一道工序的机械

工厂去实行按需生产——在需要的时间，去领取需要数量零部件，这

样当然是做不好的。不是因机械工厂不好，而是如果一道道工序按序

向前追溯，就必然会发现没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是

不行的。

“看板方式”是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工具的作

用，就要尽可能让生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提

条件。可以说这正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，

并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。

1950年，在丰田汽车工业公司的总公司工厂内，总装配线和机械

加工生产的流水生产线最终完成了，虽然是一种原始的，但却开始了

所谓“同步化生产”。此后，便一道道工序地向前扩展，开始用“看板

方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理

解，从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。

向“均衡化”挑战

现在，让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车

工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的“均衡化”是这样的。

这个厂有两条生产线，轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”

的汽车。通常，他们上午生产“花冠牌”，下午生产“卡丽娜牌”，而不

采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。

这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工

序造成多少不一的不良影响。

虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车，

但是，这里要求更细致的“均衡化”。例如，一个月工作20天，生产

1万辆“花冠”。具体说就是，如果其中分为轿车5

000辆，硬盖车2 500辆，旅行车2

500辆，那么，日产量就是轿车250辆，硬盖车和旅行车各为125辆。

那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和

旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而

使生产的变异减至最低程度。

在丰田汽车工业公司，有大量生产工序的整车装配线就是按这样

细致地进行生产。能够进行这样地生产，是标志着前一道工序，例如，

在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新

的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。

这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模

具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，

以便使冲压机不停地持续工作着。

采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩

小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。

让“看板”促进工作改善

通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则，“看板”就可以提供

取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用，这一点前面已经叙

述过了。

使用“看板”的第三条规则是“没有看板时不运送、不制造”；第四

条规则是“看板一定挂在作业的相关实物上”；第五条规则是“必须生

产百分之百的合格品”；第六条规则是“逐步减少看板的数量”等等。

如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。

“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证

件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生

产”。

为了达到“必须生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这

样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，

即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。这便是“看板方

式”的独特作用。

所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，

假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要

做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防

止问题再次产生。

“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的

操作”来加以考虑，那么“必须是100%的合格品”的含义，就更加明

确了。

“看板”的灵活性

为了理解“看板”的真正含义，举几个例子加以说明。

传动轴是汽车的重要零部件。制造这种零部件是相当麻烦的。

为了防止在回转的时候产生回转不平衡，在精度调试阶段，操作

者要用手把小铁片那样的平衡块贴在传动轴上。

这种小小的铁平衡块共有五种。要根据旋转轴旋转的不均匀情况，

从五种平衡块中选出一种安装上。如果没旋转不均匀的现象，就不要

安装。根据不同情况，有时需要安装上几片平衡块。这五种平衡铁片

的用量很不规律，不像其他零件那样知道生产计划就能知道需求量。

因此，如果不妥善管理这种零件，就会发生缺货不够的现象，或者过

剩积压的现象。

我们决不能有这种想法：“这是一个小铁片，没有什么了不起的。”

这是个很大的问题。为了搞好这种部件的供应，需要专门配备一些额

外的间接性作业人员。

“看板”必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工厂

能够“非常及时”地运转。为了使工厂“非常及时”地运转，让“看板”

发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有

人认为，“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部件。其实，这种

看法是错误的。相反，如果轻率地认为，领取的不是需求量稳定的零

部件，就不能使用“看板”，也是不对的。

就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴

动平衡工序上，开始试行了“看板”。

再比如，为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的

全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存

量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部件的库存情况动

态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为了达到这些目的，

采用“看板”是很自然的。

结果怎样呢？由于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能够

正确把握零部件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通，

做到总是按需要的顺序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部件的

库存量保持恒定不变，这样就能库存量合理化。

我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、

乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”

也是一种有效的工具。关于这一点，在丰田汽车工业公司内部已经得

到证实，上述平衡块就是一例。

在需要的时间提供需要的信息

我曾强调过，在当今的工业时代，用“农业头脑”办事是不行的，

但我也不认为，一步跨越到“电子计算机头脑”就行得通。在“农业头

脑”和“电子计算机头脑”之间应该有一个“工业头脑”的时代。

电子计算机的确是了不起的发明创造。一切计算方法在它问世之

后，都显得无用武之地了。把计划工作交给电子计算机去做，这是人

类智慧的结晶。

但是事实上，人本想自由自在地去操控电子计算机，可是却要受

制于它的高性能，结果不是反被其所摆布吗？

用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是经济的吗？这正像

引进高性能的大型机械，制造过量的产品，储藏到仓库里一样，不被

需求的产品会储存过剩，从而增加成本。

对生产现场来说，电子计算机提供的信息，有相当多的是过剩的、

不需要的。过早地下达指令，将会导致过早地筹备原料，过剩生产，

造成浪费；同样，过多的信息将会使生产现场陷于混乱。

“工业头脑”同“农业头脑”和“电子计算机头脑”不同，总是设法发

挥生产现场上人的智慧，赋予相当于人的手足的机器以智能。同时，

还要设计出工厂整体的，包括外部协作企业在内的、全盘的生产管理

方式。

美国式大批量生产的方法能充分利用电子计算机而收到成效。我

们丰田汽车工业公司也绝不是拒绝使用电子计算机的。不仅如此，甚

至连标准化的顺序计划，以及在计划阶段，计算每个零部件日需求量

等都得用电子计算机才能完成。不过，我们只是把它当作一种工具使

用，努力做到不受制于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成

本地利用计算机的方法。

正视浪费的危害性

丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳

动生产率。

所谓生产现场中的浪费，是指生产上“只能增加成本”的各种因素。

例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还

是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种

浪费还会派生出二次浪费来。

在这方面，最大的浪费还是由库存过剩造成的。

现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，

就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。

在仓库里，为了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽

管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，

还需要有人修理。

一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为

库存管理部门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限

度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。

一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每

天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不

足，在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，

库存就增加得更多。

一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场

的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上

了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性

循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。

这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备

等等一切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二

次浪费。

以上的例子是在设想的最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田

汽车工业公司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生

的。

以上所说的一次、二次浪费，都要列入直接工时费、间接工时费、

折旧费、一般管理费等内，从而导致成本增加。

这样看来，由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，是决不

生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为在这种想法中有

上述那种对成本的认识。

挖掘一切潜力

我已说过，为达到一个目的可采用的手段或方法是多种多样的；

而关于什么手段或方法在经济上最有利的问题，我想从生产能力的观

点出发，评价一下丰田生产方式。

首先，在生产能力有潜力时和无潜力时，对经济方面的有利性的

判断是不同的。简单地说，在有潜力的时候，由于是使用着一些多余

的人员和多余的设备等等，因此，它不会发生新的费用，也就是白白

使用。

现在，从生产潜力来看看自己制造和外部订购的问题。在判断某

零部件的制造是在公司内部工厂制造好，还是向外厂订货好的问题，

多是从成本比较来确定的。在这种情况下，如果公司内部工厂有生产

潜力时，不经过成本比较便可以得出结论，即在公司内部制造有利。

因为，实际上新增加的费用，仅仅是材料费和燃料费等随生产规模变

动的费用。

需求决定一切

在生产出来就能销售出去的经济高速度增长时期，往往会忘记“需

求量”这个概念。因为为了满足越来越多的需求，而容易考虑一味增

加大型高性能的机器。但是，在不需要严格控制“需求量”和向增产体

制调整时，企业同时也必须具备能够向减产体制过渡的体系。我深信，

丰田生产方式始终是建筑在“需求量”的基础之上的。

下面，我想谈谈关于“需求量”的看法。

提高效率有两种办法，一是扩大产量，一是减少人员。

至于谈到在现在的生产线上，采用什么方法有助于提高效率，大

部分生产线会选择前一种办法。因为后一种办法要对全体人员重新进

行编组，所以改革是非常困难的。但是，如果现实状况是需求量下降，

不采用裁减人员的办法便不现实了。

这已经讲过好多遍了，因为目的始终在于降低成本，所以提高效

率也必须采取符合这一目的的方法。为了消除过量生产的浪费，降低

成本，无论如何也必须使“生产数量和需求数量一致起来”。需求量是

指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很

明显，需求量是被赋予的量，不能随意增减。

丰田汽车工业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产。

建在名古屋的丰田汽车销售公司，每天都接到日本全国的零售店

送来的订单。通过电子计算机，他们按着车种、车型、发动机的排气

量、级别、变速方式、颜色等项对订单加以分类，然后送到丰田汽车

工业公司。对于丰田汽车工业公司各生产现场来说，这才是基本的“需

求量”。

生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当

要用缩短工时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来

的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变

成自动化，使多余的人员去从事其他工作，以更少的人员来进行生产

活动。

这时，机器设备、工具和搬运工具等都已支付了费用，本身已经

没有降低成本的余地。也就是说，按照“单位时间”（根据需求量计算

出来的）利用它们就可以了。机器的“开动率”也是根据“需求量”确定

的。

从“省人化”到“少人化”

每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产

品。

我们丰田公司使用了“省人化”这种说法来代替“省力化”。“省力

化”一词，在制造公司动不动就容易被用错。说到省力设备，比如说

起重机或者推土机等，主要用于土木建筑方面的机械，确实同“省力

化”直接有关。不过，问题在于部分自动化或局部自动化上。在某些

汽车制造厂里，我们可以发现，在一些工序中，只在最后一个环节上

装配省力的自动装置，其余的仍然用手工操作。我认为这种“省力化”

是绝对不行的。完全实行人性自动化，当然可以省力。但是，类似那

些只是想图轻松的省力化装置，相反会增加成本。

怎样用少的人力生产多的产品呢？用工时来考虑生产量是不对

的，而要用人数来考虑。这是因为即使减少0.9人的工时，也不能做

到“省人化”。首先要考虑改进作业，其次再考虑改进设备。仅仅改进

作业，就会节省一半或三分之一的工时，然后再改进设备，就能使其

实现自动化。

请注意，不要把改进作业同改进设备混淆在一起，一开始就改进

设备，只能提高成本而不是降低。

丰田汽车也使用“少人化”这个词,乍听起来，有点不习惯，这也难

怪，因为它是将“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

某公司的内部刊物上刊登过我有关“省人化”的谈话，仔细一看，

写成了“少人化”。虽然这是他们偶然搞错的，我却从中得到启发。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。在丰田汽车工业公

司，我们也已经决定要在“少人化”的口号下从事经营。如果进展顺利，

那就真是锦上添花了

忍术式经营

有人认为，大批量生产能够真正降低产品的单价。这种想法是可

以理解的。但我认为这种认识是不对的，因为它是被计算方法迷惑了。

企业的资产平衡表是把成品的附加价值计算在内的，把库存也看成是

财产。

由此，就产生了认识上的错误。这种大量的库存，不仅谈不上附

加价值，而且常常是一种不必要的库存。产量的增加虽然可以看成是

经营景气的上升，但是原材料源源不断地购入，职工们拼命地加班加

点工作，即便有不必要的库存，从干活的人角度来说，当然也还需要

大幅度增加加班费和资金。

在销售额、总资本、人力和机器都有所增加的情况下，虽然大的

方面都很好，但是，关键的利润究竟如何，企业经营者恐怕不能不掌

握。“见木不见林”的经营现象四处可见。

依我看，有些人算盘打得太快。我们从1966年底开始生产“花冠牌”

汽车，获得了好评，很是畅销。起初，我们想生产5000辆左右，曾

指示负责发动机生产的科长，“要用不到100人生产出5 000辆车用

的产品来”。三个月后，他向我汇报说，“能用80人生产5000辆了”。

后来，“花冠”继续畅销，我便问他：“生产一万辆需要多少人？”他马

上回答说：“需要160人。”我一听就把他训斥了一顿：“二乘八等于

十六，这种简单的计算在小学就学了，没想到我这么大还要你教我，

别糟蹋人了！”

现在，我们是按每100人造10000辆以上的比例来进行生产的。

也许有人说，因为是大量生产，所以能够做到这一点。然而，最主要

原因是由于采用丰田生产方式，而将无效劳动和浪费、不合理的现象

以及非标准化生产的因素彻底消除的结果。

我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义

就在这里。

外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔

术”或“经营的魔

术师”来形容经营管理的技术。不过，日本的经营管理还是用“忍

术”这个词比较恰当。

我们小时候在电影中看到的忍术是一种把戏，男主角可以借此突

然消失。但是忍术本来就是一门相当合理的技能，翻越高墙时，以刀

剑来踏脚，刀鞘上的绪带很长，跳到墙上然后能够借此拔回刀剑。虽

然以背式飞跃至高墙上乃是荒唐而不可能的，但几乎所有的“术”都是

通过训练才能具有的。

我所说的“忍术式经营”，是指通过训练，而掌握经营之术。也就

是想要提醒人们，在当今的时代，要想获得一种技能，也不要忘记“训

练”。

当然，如果不是一种激发创造性的技能，也就毫无训练的意义了。

让我们冷静地观察一下现实社会吧。无论多小的目标，如果不经过艰

苦的训练，便不可能实现。

我认为，如果说美国经营中采取魔术，那么不妨把丰田生产方式

称为日本创造的、日本特色的“忍术式经营”。

赚钱的工业工程

二战后，日本在各方面受到美国的影响都很大，不仅在文化方面，

在政治和经济方面，也染上了相当深的美国色彩。

在工业上，美国仍然占据最强的地位。“赶超美国”并不是一朝一

夕所能办到的。要赶上美国，购买美国的先进技术是取得发展的捷径。

所以人们都曾争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进

入日本后，为竞争意志强的日本企业所采用。日本的学术界、企业界

到处都在学习和谈论美国的经营管理方法。

例如，日本的企业就一直在热心地研究IE（Industrial

Engineering，即工业工程）这种“直接涉及到经营管理的全公司性生

产技术”。这是美国发明、应用和推广的一种管理方法。

然而，工业工程（IE）的定义很复杂。引进这个概念时，有人指

责丰田生产方式不是IE而是ME（Method

Engineering,方法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我

认为IE的真正意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。

两位杰出人物

我曾多次谈到支撑丰田生产方式的两大支柱。

“自动化”是从丰田佐吉老先生的思想和实践中汲取过来的。佐吉

老先生发明的丰田式自动纺织机，不仅速度快，还能在有一根经线断

掉后，或者在纬线用完的时候，就会自动停止。

由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和

强行生产为绝对条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小

的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机，这是不可缺少的。

关于这个问题，现在已经有了“丰田工自动纺织机”这本具体的教

科书。我们能从佐吉老先生的业绩中学到这样一种思想，就是只有赋

予机器人的智慧，机器才能真正变成为人服务的工具。

值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。在原口晃写的

《佐吉老人一席谈》一文中，有下面这样一段话：

那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太

婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织

布机。可能是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整

天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看

着织成的棉布不断卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴

趣。

这段文字回顾了佐吉老先生20岁那年春天（1887年）的往事。佐

吉老先生这种整天看老太太织布，渐渐懂得了织布机工作原理，以及

越看越感兴趣的态度使我深为感动。

我反复强调丰田生产方式的思考原则，对待事物应该反复问5个

“为什么”。其实，这也是和佐吉老先生的这种态度联系着的。

要改进作业，若不熟悉生产现场，是任何事情也搞不成功的。我

多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什

么工作。

如果睁开双眼呆在生产现场，就能清楚地了解真正的浪费是什么，

就能够找到我们经常提请注意的、使无益的东西变为“有益的作用”

的具体办法。

“准时化”这句话是直接出于丰田喜一郎之口。然而，这个支持丰

田生产方式的支柱，由于没有像启发我们搞“自动化”的丰田式自动纺

织机那样的具体对象，所以，从某种意义上讲，它是个难题。

佐吉老先生第一次去美国是在1910年，当时是汽车工业兴起的时

期。汽车越来越吸引人，大家都争着制造汽车。佐吉老先生亲眼看到

了福特T型汽车——在两年前开始出售——陆续出现在市场上。

即使是现在想起来，也还是非常刺激人的，何况被刺激的是发明

大王佐吉老先生。他在美国逗留了四个月，毫无疑问，他看出汽车为

何物了。恐怕他以认识事物的独特能力，在那一刻就预见了汽车将会

成为大众交通工具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后

是汽车的时代啦！”

毫无疑问，丰田喜一郎是清楚领会了佐吉老先生的想法后才开始

从事汽车事业的。他对汽车工业的认识，尤其对美国汽车企业的看法

是相当冷静的。他认识到汽车工业大有前途，同时也深深懂得汽车事

业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系

等等问题。

丰田喜一郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那以后，

我对于这种设想的出发点，考虑了许多。

第四章 福特体系的本质

丰田生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。把同一品

种同一型号的零部件凑在一起……进行大批量生产的作法，现在仍是

生产现场的常识。福特式大批量体系的关键就在这一点。丰田方式与

此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式

任何一方都有自身的优点。而且都在日日求新与改革，无法下结论说

哪一个更优秀，但是我个人深信在低增长的时代，以丰田的生产方式

较为适合。

● 福特方式和丰田方式

现代汽车生产方式是亨利?福特一世(1863—1947)建立的。

汽车制造方法的种类之多，严密地说来，可以说是同汽车企业，

不，是同汽车工厂的数量相等。在那么多作法中，浸透着企业经营者

的哲学、工厂负责人的个性。

话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲

自实践创造出来的大批量生产的方式。

“福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通

过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。

真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材

料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件

提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安

装；然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。

据说，福特体系是在1908年至1913年的五年中间，经过反复试

验，不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产

的象征——福特牌T型汽车——在市场上销售的同时公开的。

为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具

体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。

谁最准确地谈到了这一点呢？福特公司前总经理查尔斯?索伦森亲自

记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自

己搞出来的。索伦森是一个重要人物。他本来是生产部门的指挥者，

在亨利?福特一世病故、第二任爱德瑟也辞职之后，他使福特公司的

发展形势继续下去，然后又把它交给了现在的亨利?福利二世。

在索伦森的著作中充满着启发性的内容。我们先引用一下其中对

福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。

组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……(略)我们通过只

解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像

发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。

为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的

东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他

们每隔一定的时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼(组

装线)。

这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，

我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移

动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，

就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车

轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动底盘那里。”

在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分

绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘

移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配

线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配

作业(例如先将水管装上散热器)。将它们迅速地装上底盘，再装上方

向机柱齿轮，高压线圈。

(摘自《福特的光荣和悲剧》，高桥达男译)。

这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。

这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中是通用的。最

近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，

但是，主流仍是福特式流水作业。

索伦森先生所描述的是1910年前后的情景，但其基本模式无论是

当时，还是现在，都仍未发生变化。

丰田生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。索伦森在

放置零部件的仓库上颇费了一翻苦心，而丰田方式却不需要仓库。在

这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部件、

按需要的数量、在需要的时刻到达总装配工序的每道流水线上。

● 逆向思维和企业家精神

福特一世的著作《今天和明天》（TODAY AND

TOMORROM）是在他的顶峰时期——1926年出版的。实际上，1926

年正处于美国汽车市场大转变时期。关于其转变的内容，后面还要谈

到。

总而言之，这一时期是福特一世的顶峰时期。同时，具有讽刺意

味的是，正是在“明天”，福特汽车公司被通用汽车公司赶上，开始进

入了下降期。

1926年，丰田佐吉在日本完成丰田式自动纺织机。

福特一世不愧是建成了被称之为“综合性工业的汽车工业的人”，

他对汽车使用的材料是非常了解的。无论是钢铁，还是对其他各种各

样的金属，无论是对有色金属还是对纤维，可以说，在所有他亲自创

办的事业范围内，他都不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。

福特一世，在谈到他的经验时说，不要被现有的概念束缚，要灵

活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：

纺纱和织布的技术是长年累月流传下来的，它被无数的旧习包围

得几乎到了神圣化的程度。纺织工业是最早采用动力的工业之一，也

是第一个使用童工的。许多纺织业者信以为真，认为非低工资不能进

行低成本的生产。这一工业迄今所取得的技术业绩是显著的，然而，

是不是所有的人都本着不受常规束缚、完全自由的立场兴办这一工业

的呢？这是另一个问题。

佐吉老的自动纺织机，肯定是对被旧习惯神圣化了的纺织工业进

行的一次改革，但这篇文章的写作时间大概是在此之前。总之，福特

一世的想法和他所发展的具体事业是令人敬佩的。

我们每天的生产，一天要使用十万多码棉布和二万五千多码毛织

物……（略）当初，我们认为，使用棉布乃是理所当然的事情。在这

以前，一次都没有使用过棉纱以外的东西作车篷或人造皮革的基础原

料。于是,先引进一台纺织机，开始了实验。但是由于没有受到旧习

的约束，所以在实验开始后不久就产生了一种疑问：棉布是用在这里

的最好材料吗？

过了不久我们便懂得了，至今之所以仍然使用棉布，不是因为棉

布是最理想的布，而是因为棉布最容易弄到手。麻布按理说比棉布更

结实，因为布的强度取决于纤维的长度，而亚麻纤维是至今所知道的

纤维中最长而且最结实的一种。棉花必须在离底特律数千里以外的地

方种植……（略）亚麻可以在密歇根州和威斯康星州栽培，马上可以

使用，所以可能就近获得供应。但是，麻布的生产，比棉纱生产有更

多的常规，因此，人们一直认为，繁多的手工作业是不可或缺的。

以前美国还没有能够广泛地生产麻布的人……（略）我们在底亚

本开始实验，结果证明亚麻可以用机器处理。这个事业已经过了实验

阶段，并且已证明具有营利的可能性。

我感兴趣的是福特一世那句话:“棉布是用在这里的最好材料

吗？”

做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那样，人总是受着沿袭已

久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的，但是在属于工

业领域的企业当中，恶劣的陈规陋习就必须打破。

福特一世旺盛的企业家精神，可以从亚麻的栽培到工业生产的情

况中清清楚楚地感受到。

甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，

也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑

问来。

我经常从反方向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆

向思维方式，给了我很大的启示。

在低速增长下提高生产效率

为了发挥自动化效果，机械本身要具有能够自己判断异常和停止

的系统，换言之必须使机械具有我们的智慧，做到“自动化”，一定要

实现“省人化”而非“省力化”才行。

1973年秋天的石油危机的冲击，使过去一直顺利增长的日本经济

为之一变。自1955年以来一个劲儿增长的丰田汽车工业公司，也在

1974年被迫减产。

整个日本产业界，都受到停滞不前甚至是减产的冲击，收益骤然

猛跌，呈现一片惨淡的景象。而临到此时，受石油影响冲击程度较小

的丰田生产方式，却格外受到注目。

对丰田汽车工业公司来说，由于石油冲击后的减产，也被迫面临

着需要解决增产时期没有表现出来的新问题。

这就是所说的自动机床是由定员制进行开动的。完全的自动机床，

即无人操作机床另当别论，而那种仅用人工进行投料和安装工件的自

动机床，在满负荷生产时，得用两个人进行操作，然而即或是减产

50%也不能由一个人操作，同样要用两个人。比如，大型自动机床的

进口和出口处，就各需用一个人。

自动机器能发现异常现象，有助于防止生产次品。但是，从另一

方面来看，却带有必须是定员制才能开动的缺点。

这是建设能够适应变化的生产现场遇到的重大障碍。因此，丰田

方式下一步要努力解决的问题是打破定员制。这是一种叫做“少人化”

的想法。

这种想法不仅是对机械生产，对于人工作业的生产线亦是适用的。

换言之，5个人的生产线上，若有一个休息，由其他4个人也可继续

制造工作，但是数量上只有八成而已，所以像工程布置、作业训练（多

工种化）、设计制约的改善等，非要从平常生活中，累积许多改善才

行。

所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线和

机器仍能开工。它是从否定定员制的想法发展起来的。

这种想法，对于进入经济低速发展时期的企业整体来说，是尤其需要

的一种思想。在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得

到的事情。而在低速发展时期，有几个人能够做到这一点？这才是决

定企业成败的关键。

在高速增长时期，由于过量制造而产生库存过剩，我们也曾避免

了一味引进高性能机器。因为我们懂得巨舰大炮主义造成生产现场的

偏差是何等巨大，因而不随波逐流，一心为推动丰田生产方式而努力。

丰田生产方式，首先是以丰田式生产方法来完成合理化的基础，

通过采用“看板”达到“准时化”，从而彻底杜绝浪费。

任何事情均一样，如果没有具体的良好对策，而只说可节省多少

浪费，或说你的工厂有一倍以上的人员，我想没有人会信任你的。

我经常说，引进丰田生产方式就能立即发现浪费，有一半人员就

够用了。

但现实是，丰田汽车工业公司内部，各生产现场都发生了各种变

化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能因

为某一个车型减少而使成本上升，就把提高部分转嫁给顾客。

后 记

我的愿望是想设法让大家理解丰田生产方式的基本思想。我想在

这里提供一个蓝本，说明丰田生产方式不是通过扩大产量提高生产

率，而是在严峻的经济低速增长时期也能够通过人的努力和钻研来降

低成本。

我在写这本书时意识到了这点。现实中的日本经济，由于日元问

题成了全球性问题，并且局面变得越来越严重，看到这个我精神变得

紧张。我所从事的汽车工业在这两年有了发展，这主要仰赖于出口。

但是，这种发展已经到头了。我们必须尽早摆脱追求数量的思想。

因此，目前整个日本工业界都要求有一种思想上的大胆转变。如

果丰田生产方式能为这种转变多少发挥一些作用的话，我将感到十分

荣幸。

本书得以最后完成，是经济专栏编辑三户节雄先生给予大力支持

的结果。如果没有他热心的帮助，此书是难以同读者见面的。在此特

别申明这一点，以表我的谢意。

同时，通过阅读文献、记录，再次感受了丰田佐吉老先生和丰田

喜一郎先生的伟大。

最后，对支持本书出版的出版社的各位同仁深表谢意。

大野耐一