战略管理案例分析-上汽

2023年12月20日发(作者：奇瑞瑞虎2012款)

上海汽车集团股份有限公司

咸达 2赵宿杉 2曹丽君 2李记辉 2陈光普 2

（第一部分）（第二部分）（第三部分）（第四部分）（第五部分）

一、简介

（一）公司简介

上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。

上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。

上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的汽车上市公司。2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。

2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。

（二）公司愿景

上汽集团的愿景是：为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。

（三）公司价值观

上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。

（四）全球化战略

上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，不断推动上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上汽依维柯、上海申沃等系列产品的后续发展，取得了卓越成效；另一方面通过集成全球资源，加快技术创新，全力推进自主品牌轿车的研发、生产和销售。目前，已实现荣威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款产品的成功上市，树立起良好的品牌形象。由此，深入推进了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。

为适应全球经济一体化，上汽集团加强与世界著名汽车公司的合作，实施“引进来与走出去”并举的战略。引进别克、帕萨特轿车，建设现代轿车基地，发展多类产品，参与市场竞争， 2000年10月19日，中德合资上海上汽大众销售有限公司正式成立，上海大众开始实现产销一体化。上汽大众加强营销服务工作，全面推进用户满意工程。在全国各地建立了销售服务中心和维修站。上海通用在全国各地建立了授权销售服务中心和特约售后维修中心。逐步建立一批出口产品生产基地。上海牌504型拖拉机出口秘鲁、美国、澳大利亚等65个国家和地区。集团在境外建立公司，负责国际贸易事务。推进技术进步，与美国通用汽车公司投资组建泛亚汽车技术中心有限公司。泛亚汽车技术中心开发的“麒麟”概念车。

（五）创新管理

探索管理创新，探索精益生产、精益管理和精益经营方式。学习推广上海易初通用机器有限公司“人人成为‘经营者’”管理创新模式取得有效进果。、为适应世界汽车零部件发展趋势，建立六大零部件系统：动力系统、底盘系统、空调系统、内饰照明系统、电子电器系统、铸锻热加工系统。

加快资产运作，1997年11月，上海汽车股份有限公司成立，进入证券市场。上汽财务公司与美国花旗银行合作为上海通用项目筹集资金。参与投资上海广电、上海磁悬浮列车、信息产业投资公司、上海国际汽车城、银行、证券、保险业等，创造新的经济增长点。

（六）扩展材料

公司公布产销数据:2012年11月,公司合计销售汽车42.0万辆,同比增长16.9%,上海大众,上海通用,上汽通用五菱和上汽自主品牌11月销量同比增速分别为23.2%,20.6%,-0.1%和70%。

上汽泰国设厂进军东盟销售自主品牌MG系列。12月4日，上海汽车集团股份有限公司（以下简称上汽集团）与泰国正大集团（以下简称正大集团）联合宣布，双方计划在泰国建立合资公司，面向东盟市场生产和销售上汽集团自主品牌MG(微博)系列产品。

根据规划，该项目初期总投资约18亿元人民币。上汽集团将通过上汽香港投资公司和上汽英国公司共持股51%、正大集团持股49%。上汽集团以技术许可和商标许可方式，授权泰国合资公司生产和销售上汽自主品牌MG系列轿车。泰国合资公司计划第一步于2014年开始陆续投放产品，逐步形成5万辆/年产销规模；第二步,合资企业还将利用东盟内部税收优惠政策，引进更多的、满足需求的产品并出口至东盟及其他右舵国家，力争实现产能规划20万辆。

上汽通用五菱抓住市场机会坚持用户需求。合资自主是当下较热的话题，有人看好，有人则表示不赞同。上汽通用五菱副总经理袁智军在谈及宝骏究竟是属于自主还是合资自主时说，在这方面并没有过多的探讨。上汽通用五菱本身就是合资公司，从企业层面来说主要做的还是自主开发的工作。无论是合资也好，自主也罢，万变不离其宗的就是以市场为导向，以客户为需求来进行产品开发，这是企业发展必须要有的理念。

二产业分析

（一）产业的定义

汽车产业定义——汽车产业为所有生产和销售各类汽车如乘用车、商用车及其零部件等汽车产品的企业总和。汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动力大，一直被当成工业发达国家的经济指标，在国家实力成长和社会发展中发挥着极为重要的作用。

汽车产业与其他产业对比最明显的一个特征是汽车产业链，包括投资、生产、采购、销售及售后服务、研发等主要环节的日益全球化。第二个特征是巨型汽车企业之间跨国界、大规模的重组。全球化推动了跨国公司之间的联合兼并与战略联盟的形成。

汽车工业是综合性工业，反映了一个国家的综合工业水平。

（二）产业特性

1、市场大小

继2009年中国首次超越美国成为全球第一大汽车产销国后，2010年和2011年中国连续三年稳坐全球销量第一的位置。见下表。

（1）产销量

年份

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

产量（单位：万辆）

233.4

325.12

444.37

507.05

570.77

727.97

888.24

934.51

1379.10

1826.47

1841.89

销量（单位：万辆）

236.4

324.81

439.08

507.11

575.82

721.60

879.15

938.05

1364.48

1806.19

1850.51

自2001年加入世界贸易组织以来，我国汽车工业发展迅猛，汽车产量从2000年的200万辆增加至2010年的1800万辆，进入了汽车制造工业大国行列。“十一五”期间，我国汽车产销量保持高速增长，年均增速为25%，汽车产量占世界总产量的23.5%。

（2）保有量

根据公安部交通管理局提供的数据现实，截止11年底，我国机动车保有量达2.23亿辆，汽车保有量达1.04亿辆，大中城市中汽车保有量达到100万辆以

上的城市数量达14个。全球汽车保有量约为10亿辆，中国占据了其中的10%。中国的汽车保有量已经超过日本，成为仅低于美国（2010年2.4亿辆）的世界第二大汽车保有国。业内预计，2020年我国汽车保有量将突破2亿辆。

2、竞争角逐的范围

国家统计局表示，我国正处于重工业加速发展的工业化中期，工业经济进入新的经济增长平台。在工业化的大背景下，我国汽车产业己形成了坚实的发展基础并呈现出六大汽车产业集群的雏形。

（1）长江三角洲

长江三角洲经济圈是我国经济最有活力的部分。扬州一南京一镇江一常州一无锡一上海，这是目前我国汽车工业十分集中的一条走廊。这里有背靠美国通用和德国大众两大跨国公司的全国最大的轿车制造商上汽集团、南京汽车集团和民营企业浙江吉利等汽车公司。而且正在打造一条长江三角洲汽车零部件产业长廊。

（2）珠江三角洲

以广州为中心的珠江三角洲经济圈具有优越的经济环境，是全国最大的轿车消费市场。在此区域里，有广州本田、广州五十铃、羊城汽车公司、五羊本田、骏威客车等重头企业的广州汽车工业集团，还聚集了日本的三大汽车集团丰田、日产和本田，还有众多的日本汽车零部件配套企业。这里已是日系汽车在我国的大本营。

（3）东北地区

振兴曾经非常辉煌的东北老工业基地是我国目前重大的历史任务。在此区域里有全国汽车的龙头企业一汽集团、有自主开发的哈飞、民营企业的金杯通用和华晨宝马，还有被一汽收购的哈尔滨轻型车厂、吉林通田等汽车公司。

（4）环渤海地区（京津地区）

北京和天津是京津地区的中心城市，其汽车工业在全国占有很重要的地位。在中汽总公司时代就提过组建京津唐汽车工业联营公司。如今这里有联手现代和戴克的北京汽车集团、天津一汽夏利和天津一汽丰田。

（5）华中地区

该地区是全国三大汽车集团之一的“东风集团”的所在地，有神龙汽车、东

风乘用车襄樊工厂、东风本田、昌河等汽车企业。目前，湖北正在修筑以东风汽车公司为主体，以军工、地方企业为依托，从十堰襄樊到武汉，从宜昌荆州到黄石的两条汽车工业长廊。跨国汽车公司有PSA标志—雪铁龙，日产和本田。

（6）西南地区

重庆市有长安铃木、长安福特、长安汽车股份有限公司、重庆庆铃等汽车企业，还有上百家汽车相关厂家。重庆市要建成与汽车产业链、价值链相关的产业集群和具有国际竞争能力、持续发展能力的汽车制造基地，重庆具备发展汽车产业集群的潜力与现实条件。

我国汽车产业己经显现产业集群雏形，并初步显现出产业集群的竞争优势，这种竞争优势随着时间的推移将逐步加强。结合我国汽车产业的发展现状，借鉴国外汽车强国的发展经验，积极发展汽车产业集群是应对当前国际形势的战略取向。

中国汽车产业格局图

中国各大小汽车企业分布图

3、市场增长速度

年份

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

销量（单位：万辆）

236.4

324.81

439.08

507.11

575.82

721.60

879.15

938.05

1364.48

1806.19

1850.51

增长率

13.29

37.40

35.18

15.49

13.55

25.32

21.83

6.70

45.46

32.37

2.45

2011年汽车产销均超过上年，但产、销增长0.84%和2.45%，同比分别回落31.60%和29.92%，增幅较大回落，产销增速为13年来最低。

中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬2011年10月２９日在上海中欧国际工商学院举办的“第九届中国汽车产业高峰论坛”上表示，11年以来，我国汽车业发展速度较前几年有所放缓，但总体而言还是比较快的，预计“十二五”

期间中国汽车产业会以年均１０％至１５％的增速发展。国民经济发展的要求，工业化和城市化进程的持续，都将支持中国汽车业继续以较快速度发展。

4、产业生命周期

从全球角度看，汽车工业应当属于一个夕阳产业，这可以从汽车跨国公司大规模地向发展中国家转移汽车产业以及欧美发达国家市场销量多年来呈略减的趋势当中得到验证。

在产品生命周期的第一阶段（初创阶段），即技术创新时期，由于产品需求弹性较小，成本差异对企业生产区位选择的影响不大，因此，产品生产一般集中在国内，国外市场需求基本依靠出口满足。

在产品生命周期的第二阶段（成长阶段），产品技术逐渐成熟，国内外对产品的需求随之扩大，产品价格弹性增加，对降低成本的要求十分迫切。同时，产品的样型已经稳定，仿制开始，技术优势弱化。由于竞争对手出现以及担心丧失国外市场，企业纷纷将生产转移到国外，投资地区一般选在收入水平和技术水平与母国相近的地区。

第三个阶段（成熟阶段）是产品的标准化阶段。此时，产品已完全标准化，企业的技术优势丧失殆尽，产品竞争围绕着价格展开。为了降低成本，企业将生产转移到劳动力成本较低的国家和地区，以延长产品生命周期，因而，企业该阶段的产业转移主要流向发展中国家。

可以说，中国汽车工业的发展是在外国公司发现中国这个潜在的“汽车消费大国”之后，争先恐后进军中国市场的结果。经过20世纪90年代以来十几年的发展，特别是入世之后几年的发展，中国汽车工业获得了长足的进入。目前，中国汽车工业在一些中小卡车的设计和制造环节均具备了一定技术优势；在轿车领域，中国汽车工业基本上掌握了各类制造技术，一些企业如奇瑞、华晨具备了一定的自主设计和自主研发的能力。跨国公司在中国的竞争也日益白热化，新产品的不断引入和2003年开始的汽车价格战，使中国市场成为全球汽车市场竞争最激烈的场所。

根据以上分析，中国汽车产品目前正在处于产品生命周期第二阶段的结束期和第三阶段的开始期，价格竞争以及基于价格竞争的非价格竞争将会成为未来一段时期中国汽车市场竞争的主线。

5、顾客

（1）中国汽车用户消费特征研究发现

轿车用户：以个人或家庭日常用车为主，车主最年轻，女性车主比例最高

在人口和社会学特征上，轿车用户以男性为主（56.9%），平均年龄34.4岁，多为已婚有子女用户（66.1%），平均家庭人口数为3.07人；学历以大专及本科学历为主（71.1%）；多在零售/批发、房地产/建筑/装潢、金融/银行/保险/证券等行业工作，并以私营企业和个体户为主要职业；个人税后月收入为9682.3元。

与SUV和MPV用户相比，轿车用户的女性比例最高，年龄最小，未婚或已婚无子女的比例最高，家庭人口数最紧凑，平均收入水平最低。

在汽车购买和使用行为上，轿车用户购车的主要动机是家庭或个人使用，购车时主要关注车辆的外观、安全性、舒适性等因素；车辆使用上主要是上下班代步、购物/外出休闲、家庭休闲活动等，主要的行驶路面为市内道路、高速公路、高架桥。轿车用户因个人或家庭日常用途而购车的比例更高，因此对燃油经济性的关注明显高于SUV和MPV。

在再购行为上，轿车用户当前的首购比例为86.1%，未来再购时间平均为5.9年，再购预算平均为23.4万元。与SUV和MPV用户相比，轿车用户当前的首购比例最高、未来再购时间最短，但再购预算最低。

SUV用户：以休闲及商务用车为主，车主最年长，收入最高

相对于轿车和MPV用户，SUV用户的特征非常突出。在人口和社会学特征上，SUV用户的男性比例较高，年龄最长，个人税后月均收入最高。

在汽车购买行为上，SUV用户因外出休闲活动及追求更高的个人品味而购车的比例较高，购车时关注的因素依次为外观、安全性和空间。相对于轿车和MPV用户，SUV用户对车辆外观、动力性、通过性的关注度更高，而对燃油经济性的关注度明显偏低。

在汽车使用行为上，SUV用于外出休闲活动和拜访客户的比例均较高，车辆行驶的路面范围也比轿车更广泛，车辆油耗也最高。

在汽车再购行为上，SUV用户当前的首购比例最低，再购时间最长，再购预算最高。

MPV用户：商务旅行及装载物品用车更突出，家庭人口数最多

相对于轿车和SUV用户，MPV用户的特征相对不太突出。在人口和社会学特征上，MPV用户最突出的特征是家庭人口数明显最高，其他特征基本介于轿车和SUV用户之间。

在汽车购买行为、使用行为和再购行为上，MPV用户最突出的特征一方面是对车辆空间的关注度更高，另一方面是车辆用于商务人员接送、工作上装载物品和户外工作等的比例更高，其他特征介于轿车和MPV用户之间。

（2）中国汽车区域消费特征研究发现——长三角城市群

中国十大城市群指以京津冀城市群、长三角城市群和珠三角城市群为代表的10个城市集群，十大城市群城市的数量虽然不足全国城市数量的1/3，但其2010年狭义乘用车销量却占到全国总销量的近60%。因此，以城市群为切入点研究中国汽车消费者的特征有着重要的意义。

长三角城市群是以上海为核心城市，以南京、杭州为两个副核心城市，还包括江苏省南部、浙江省北部的一些主要城市，共计16个城市的城市集群。该地区是中国最大的城市群之一，GDP总量占全国的比例近20%。该地区的核心城市对周边城市有较强的辐射效应，各城市间经济文化往来密切，城市间交通设施建设也不断完善，形成明显的“同城效应”。在文化上，该地区居民既崇尚“经世致用”的理念，即强调功用、效能和实践的做事态度，又追求“精致典雅”的风格，强调华美和婉约。

长三角地区车主主要呈现以下特征：

在人口和社会学特征上，该地区车主年龄最低；学历水平、从事贸易/进出口行业的比例、就职于外资或合资企业的比例均高于全国水平；个体户比例低于全国水平；收入水平明显高于全国水平。

在汽车购买行为上，与全国其他地区相比，该地区车主因更多地将车看作一种必需品，因此一旦收入增加到可以购车的水平，就很有可能购车。另外，该地区已婚有未成年子女的比例较高，因结婚生子而购车的比例也较高。

在购车时，该地区用户主要看重车辆的外观、安全性、舒适性等产品要素。与全国其他地区相比，该地区车主消费理念比较前沿和开放，对技术先进性的看重程度较高。同时，受江南地区文化的影响，该地区车主更追求细腻、精致的生活品质，对车辆内饰的看重程度更高。

在汽车使用行为上，由于该地区经济文化联系紧密，人口流动也更大，所以车主驾车回家探亲、假日驾车外出旅行的比例高于全国平均水平。

在汽车再购行为上，该地区车主未来再购时间略短于全国平均时间，但再购预算是全国各地区中最高的地区。

（3）中国汽车消费群体主力的变化

近年来，中国汽车消费群体出现了非常重要的变化：首先，随着80后进入22～32岁这个年龄段，70后开始踏入不惑，国内汽车消费市场开始呈现80后消费群体总量超越70后的局面，而与此同时，60后消费群体进一步下降，而一部分较早进入社会的90后，亦开始在购车行列中崭露头角；其次，汽车消费群体性别比例也发生了一些变化，在男性仍占据主导地位的同时，女性车主比例保持了持续增长的势头，目前已达到四成左右。

其中值得关注的是，在过去两三年中，随着最后一批80后踏入职场，而第一批80后已到而立之年，工作、结婚、生子等不断高涨的购车需求和逐渐累积的经济实力使得这一消费群体出现强劲的增长。根据目前的数据，80后购车群体比例已由2007年的两成增长至目前的四成，到2015年，80后将成为汽车消费市场的绝对主角，达到6成左右。在这一群体中，我们也特别关注80后的女性，伴随着独立意识和经济实力的增强，将有越来越多的女性加入到汽车消费群体中来，目前女性车主比例在一线城市明显高于二三线城市。

作为汽车消费市场的主力军，80后的消费特点成为汽车设计厂商重点研究的课题。而作为中国改革开放后的第一代，80后在性格与价值观等各方面呈现出与70后明显不同的特征。70后更多受到传统价值观的影响，关爱家人，渴望事业成功，获得他人的肯定成为他们人生的主题；相对而言，80后更崇尚个性与自由，追求新鲜与时尚，更多的关注生活和工作乐趣，喜欢社交。这些性格和价值观上的不同，清晰地体现在这两个群体的购车需求以及购车行为上。

首先在购车需求上，由于更多的关注生活质量和乐趣，80后购车的主要动机既包含一些较为实际的需求，如工作需要和接送家人，又需要体现个人爱好和享受生活。购车需求的背后，更多的是展现自我个性的需求，追求时尚的需求，社交的需求以及享受生活的需求。因此在购买考虑时，关注内心的情感需求更多，对于品牌和热门车型敏感度更强，乐于追求新款车型；对于外观和内饰，在传统

审美的基础上，追求时尚个性，与众不同，更注重驾驶舱的感受和内饰细节，对高科技感的配置和元素更情有独钟，注重操控的驾驭感，关注驾驶乐趣和激情。

而在购买行为上，部分80后在成家立业初期更多的得到父母的支持，首次购车年龄总体较70后有所降低。喜欢新鲜事物的特点，导致80后换车周期更短，偏向追求更新的车型。在购车选择过程中，互联网成为最主要的信息来源，一般80后购车前，会进行较为详细的网上调查，而网络口碑逐步成为影响80后对品牌车型看法最主要的因素。80后购车过程相对更短，一般在2周之内完成，这与互联网信息便捷程度有关，同时，80后相对于70后更加感性，决策过程中将更容易冲动和附带更多的感情因素。购买渠道上，除了仍占主导的4S店以外，网上购车、线下团购成交在80后中逐渐兴起。80后具有超前的消费观念，较70后更乐于接受分期付款方式购车。

6、整合程度

我国汽车产业资源分散，整合程度处在较低水平。自2006年以来，我国汽车行业集中度总体上有了较大的提高。2006年，前4家最大车企按销量计算的汽车行业集中度cr4为53.7%，至2008年已经上升到61.9%，2009年-2010年经过小幅的下调后，2011年上半年上升到最高点63.1%。根据贝恩对行业垄断与竞争类型的划分标准，cr4在50%-65%之间的行业的市场结构属于中（上）集中寡占型，行业内企业数目还较多，市场集中度只处于中等水平。与此相比，美国、德国、日本等发达国家的汽车行业集中度很早就达到90%以上，我国虽是汽车第一大产销国，但与汽车工业发达国家相比还有很大的差距。

汽车工业属于资金技术密集型行业，投资量大、技术装备多，生产过程集中着对新材料、新工艺、新技术的需求，我国汽车行业的市场集中度明显偏低，制约着汽车工业整体竞争力的提升。影响我国汽车行业市场集中度的因素主要有以下两点：

（1）大型车企自主创新能力发展较慢。我国自上世纪80年代开始以“市场换技术”方式引进合资品牌，至2002年跨国汽车巨头“6+3”已全部进入中国，完成在中国的战略布局。合资模式使得中国汽车业在技术、资金、管理方面有了很大的提升，并保护了大型国有汽车集团在加入wto后没有受到大的冲击，但同时，国内几大汽车集团无论在销量上还是利润上，无一不是依靠旗下合资公司“供

养”，因此也就丧失了自主创新的动力。虽然近年来汽车业兼并重组事项不断，如一汽集团重组天津夏利，上汽集团重组南汽集团，东风集团收购郑州日产，长安集团收购哈飞、昌河，广汽集团收购长风汽车，但对收购方而言，兼并重组的更大意义或许在于丰富了产品线，扩大了集团总体销售规模，企业的核心竞争力和自主创新能力并没有获得明显的提升。因此，在细分市场竞争中，大型国有汽车集团并没有太多明显的竞争优势。

（2）小规模和低起点的自主品牌车企快速发展。随着我国经济水平的快速增长，国内汽车需求市场快速扩大，汽车行业的高利润吸引了大量的资本进入，如奇瑞、吉利、比亚迪，自主品牌汽车企业的发展速度和技术进步都明显高于大型汽车集团。受资本不足的限制，新建汽车企业起点低，生产规模小，但它们都有一个明显的优势：市场需求导向的发展机制。从2009年，2010年的行业集中度cr4可以看出，当市场“井喷”时，大型汽车集团的市场份额有所下降。自主品牌汽车企业对产业生产能力的扩大和满足市场需求起到了积极的作用，但由于发展时间较短，整体规模偏小，一定程度上影响了产业集中度的提高。

由以上分析，可以得出结论：中国虽已是全球第一大汽车产销国，但市场集中度只处于中等水平，制约着整个汽车工业整体竞争力的提升。因此，通过企业间并购重组，提升行业集中度，成为中国汽车工业发展的必由之路，这一点在《汽车工业“十五”规划》和《汽车产业调整振兴规划》中已有所体现。但是，也要注意到，企业间兼并重组活动应始终坚持市场为导向，企业购并更多的应考虑企业间的各自优势的结合与互补，已达到信息、技术、资金、管理及市场的共享，降低企业的生产经营成本，提高企业国际竞争力。企业间购并也不是规模上的越大越好，如果在管理、文化各方面不能有效融合，反而有可能影响到核心竞争力。

7、技术革新的方向

技术革新方面主要是在新能源汽车研发上。

我国的新能源汽车研发工作正在加紧进行，2010 年 1 月，电动车辆国家工程实验室在北京理工大学揭牌，2009 年启动的“电动汽车用驱动电机与电池成组测试公共平台建设”项目将在此落成。2010 年 1 月 8 日，在上海新能源汽车及关键零部件产业基地，国内首家整合电池和电池管理系统技术的新能源汽车电池公司成立。该企业将主要为混合动力汽车、纯电动汽车生产锂离子动力蓄电池产品，并为新能源汽车整车企业提供配套产品及技术服务。

目前三纵三横布局已形成，“三纵”就是混合动力汽车、纯电动汽车与燃料电池汽车。“三横”则是指多能源动力总成控制系统、电机及其控制系统和电池及其管理系统。在“三纵三横”的研发格局中，参与的车企与科研机构也有不同的分工与侧重。清华大学侧重氢燃料电池大巴;北京理工大学侧重纯电动大巴;同济大学侧重燃料电池轿车；一汽、东风、长安、奇瑞等企业主攻混合动力轿车；上汽主攻氢燃料电池轿车；中国汽车技术研究中心下属的天津清源主攻纯电动轿车；中信国安盟固利、中科院大连化学物理研究所则主攻锂电池、氢燃料电池的研发各有侧重的研发格局，无疑是新能源汽车发展迈出的第一步，但我国在新能源汽车的研发中，还面临着研发投入不足、配套标准、法规几近空白、基础设施建设滞后等瓶颈。

8、规模经济

我国汽车产业总体规模很大，但单一企业的规模却相对很小。

最小有效规模点：100万辆

最优规模点：200万辆

从整体上看，中国汽车产业规模经济状况不佳。中国汽车总产量大，企业数量多，单个企业数量产量相对较少，同时不同企业产量相差很大，除了为数不多的几个企业能够达到最小规模经济外，大部分企业产量低于最小规模经济。但是中国汽车产业规模经济状况正在改观，企业生产规模迅速扩大，达到最小经济规模进入最优经济规模的企业数量正在增加。

（1）行业集中度较高与生产分散并存

中国汽车市场结构呈现出极端现象，即产量最大的少数企业产量占市场份额比较大，市场比较集中，而产量较小的大多数企业产量则极为分散，这是影响中国汽车产业整体规模经济的重要原因。

（2）地区割据使竞争不充分，资源分散

据统计，我国的25个省市都有自己的汽车产业。因为汽车产业与其他产业关联性很强，产业链长，对地方经济带动作用很大，很多地方政府都把汽车产业做为其支柱产业。同时，实行地方保护，鼓励本地汽车企业的销售，限制外地汽车品牌进入本地市场。

（3）相关零部件产业发展滞后

中国汽车工业零部件投资仍显不足，投资比重占不到整个汽车工业的30%。

地方、部门零部件工业自成体系，投资分散重复，没有形成按专业分工、分层次、合理配套的产业结构，难以体现规模效益。很多零部件企业面对的是本地的汽车生产商，没有将自己定位在面向全行业甚至国际市场的大汽车零部件生产集团。所以大规模生产的企业数量很少，很容易出现低水平的重复建设和生产，带来的结果是生产批量小，技术及装备落后，产品质量差，生产成本高，不利于汽车企业建立完整的上下游的生产链。

改善我国汽车规模经济状况的建议：

如前所述，汽车行业是规模经济显著的行业，没达到一定的生产规模，将无法取得相对成本优势，从而失去竞争地位。我国汽车行业的企业个体规模普遍偏小，大部分未达到最小有效生产规模，离最优生产规模距离更远，同外国大型汽车企业相比尚有很大差距。所以当务之急应尽快扩大我国汽车业的个体生产规模。

? 对汽车产业进行战略重组

? 构筑有效的行业壁垒，加强汽车工业的宏观调控

? 通过战略联合提高汽车工业竞争力

? 改善市场环境

? 把创新作为汽车企业集团发展规模经济的内在动力

（三）五力竞争模型分析

1、现有厂商之间的竞争

我国汽车产业现有厂商之间的竞争是5种竞争力量中表现最直接和最强大的。其竞争的激烈程度主要取决于以下方面。

（1）行业内现有厂商的数量和规模

目前我国的整车生产企业有130多家，零部件生产厂商数万家，其他作坊式的汽车售后服务和相关企业不计其数。

中国四大汽车集团是指中国第一汽车集团公司、东风汽车公司、上海汽车工业（集团）总公司、中国长安汽车集团股份有限公司4家汽车集团，是国家重点扶持的汽车企业。2009年1月14日，国务院出台了《汽车产业发展和振兴规划》，首次正式提出一汽、东风、上汽、长安四大汽车集团，并鼓励这四家汽车企业在全国范围内开展汽车产业重组兼并。

我国2009——2012年10月份主要汽车生产企业的销售量：

2009年，销量排名前十位的汽车生产企业依次是：上汽、一汽、东风、长安、北汽、广汽、奇瑞、比亚迪、华晨和吉利，分别销售270.55万辆、194.46万辆、189.77万辆、186.98万辆、124.30万辆、60.66万辆、50.03万辆、44.84万辆、34.83万辆和32.91万辆。

2010年，销量排名前十位的汽车生产企业依次是：上汽、东风、一汽、长安、北汽、广汽、奇瑞、比亚迪、华晨和江淮，分别销售355.84万辆、272.48万辆、255.82万辆、237.88万辆、148.99万辆、72.42万辆、68.21万辆、51.98万辆、50.14万辆和45.85万辆，同比分别增长31.53%、36.05%、31.55%、27.22%、19.86%、13.74%、36.33%、15.93%、43.94%和42.46%。2010年，上述十家企业共销售汽车1559.61万辆，占汽车销售总量的86%。

2011年，销量排名前十位的汽车生产企业依次是：上汽、东风、一汽、长安、北汽、广汽、奇瑞、华晨、江淮和长城，分别销售396. 60万辆、305.86万辆、260.14万辆、200.85万辆、152.63万辆、74.04万辆、64.17万辆、56.68万辆、49.48万辆和48.68万辆。与上年同期相比，长安、广汽和奇瑞有所下降，其它企业各有增长，其中长城增速更快。2011年，上述十家企业共销售1609.14万辆，占汽车销售总量的87%。

2012年1-10月，汽车销量排名前十位的生产企业依次为：上汽、东风、一汽、长安、北汽、广汽、华晨、长城、奇瑞和江淮，分别销售369.53万辆、254.07万辆、218.63万辆、156.55万辆、135.38万辆、58.19万辆、51.19万辆、49.29

万辆、45.66万辆和39.89万辆。1-10月，上述十家企业共销售1378.38万辆，占汽车销售总量的87.79%。

企业

上汽

东风

一汽

长安

北汽

广汽

奇瑞

华晨

江淮

长城

吉利

比亚迪

2011

396.60

305.86

260.14

200.85

152.63

74.04

64.17

56.68

49.48

48.68

47.81

44.85

2010

355.84

272.48

255.82

237.88

148.99

72.42

68.21

50.14

45.85

39.73

40.5

51.98

2012年1-10月

369.53

254.07

218.63

156.55

135.38

58.19

45.66

51.19

39.89

49.29

37.87

34.44

（2）市场需求增长速度

过去十几，我国汽车市场需求增长较快，现有厂商均有扩张发展的机会，各厂商不得不运用所有的财务资源和竞争资源去扩张自己的产能，因而很少会去攻击对手。

但最近我国汽车市场需求有所回落。2011年11月，我国汽车产销环比增长、同比下降。1月至11月，汽车产销增速与前10月相比继续趋缓。面对这种局面，继续扩张的企业或生产能力过剩的企业会降低价格或采用其他提高销售的策略，从而引发对市场份额的争夺，加剧市场竞争。

（3）固定成本或库存成本

部分合资车企业采用诸如准时制等先进的生产方式以及品牌效应所带来的良好的销售业绩大大降低了其库存成本，有效分摊了其固定成本。而自主车企诸如奇瑞汽车、比亚迪汽车由于盲目扩张产能而在当前市场需求有所回落的局势下，不得不面对生产能力利用率低、库存成本攀升等竞争压力。

（4）品牌忠诚度及顾客转换成本

我国汽车购买者对进口品牌和合资品牌具有较高的品牌忠诚度，且其与自主品牌相比，具有更高的保值率。因而当前我国汽车产业在进口品牌与合资品牌方面的顾客转换成本仍然较高。然而，在自主品牌方面，由于顾客转换成本较低，所以自主品牌厂商之间往往发起价格攻势以缓解竞争压力。

（5）行业内厂商对其现有市场地位的满意度

我国自主车企开始由低端市场向中高端市场延伸，采取诸如推出新产品、加大广告力度、价格战、大规模并购等行动向合资车企和进口车企发动进攻。不过由于双方阵营实力相差悬殊，行动效果有限。但从长远来看，这些行动可能会引发各个竞争厂商采取新一轮的竞争行动和新一轮更为激烈的市场份额之战。这与懈国政府出于保护本国汽车工业的考虑，要求提高自主车企的市场地位和市场占有率有关。

（6）退出壁垒

a.专业化的固定资产

汽车产业自身的固定资产清算价值低，专业成本高，故其退出壁垒高筑。

b.退出的费用

汽车企业一旦退出市场，将承担诸如劳动合同所规定的赔偿、安置费、大量的库存物品，甚至包括由于纵向一体化而形成的加工基地及市场网络等费用。退出费用高昂，导致退出壁垒较高。

c.感情及心理障碍

我国汽车公司管理者，尤其是自主品牌公司管理者，出于对汽车业的执着、对梦想的追求，不会轻易仅仅从纯经济角度就理性地作出撤退决策。

d.政府和社会约束

我国汽车企业对于地方而言起着巨大的作用。一方面，可以为政府提供稳定的税源；另一方面，可以吸纳当地人员就业，带动地区经济发展。因而地方政府出于对失业率和经济增长指标的关注而会对汽车企业的退出决策进行否决及劝阻。

2、潜在进入者的威胁

潜在进入者的威胁主要是与现有企业发生的原材料和市场份额等的竞争可能会降低行业内现有竞争者的盈利能力。这些威胁主要取决于以下两个方面。

（1）产业进入壁垒

面对国内汽车市场井喷背后的惊人利润所带来的巨大诱惑，也许越来越多的高级主管都在面临更加严峻的挑战：对于希望进入国内汽车行业分一杯羹的企业来说，都需要莫大的勇气与足够的实力。汽车行业由于其固有的特点，投资风险以及投资壁垒可能远远超出以有的不确定条件下决策模型所能描述到的状况。单就汽车行业的进入壁垒而言，由于来自各方面力量的作用，使得该行业很多环节变得高不可攀。

一个行业的新进入者的壁垒往往来自六个方面：

? 规模经济（economies of scale）

? 产品差异化（product differentiation）

? 资金需求

? 与规模无关的成本劣势

? 获得经销渠道

? 政府政策

①规模经济（economies of scale）：

这些领域要求新进入者必须以大规模生产的方式进入市场，否则将不得不面对成本劣势的现实。对于汽车行业而言，这一点体现的更为明确，由于汽车的巨额研发成本，所以当产品的产量不能达到一定的规模将难以摊消。同时汽车的规模经济还体现在管理与采购成本以及销售成本上。虽然对于国外汽车企业在华投资而言，规模经济这一因素可以被视为国外规模的一种延伸而被大大削弱，但如果没有一定的规模这种投资也必然是失败的：对於国内企业而言，规模经济的门槛将更加明显，尤其是那些曾经除了开车和坐车以外与汽车毫无瓜葛的企业

②产品差异化（product differentiation）：

消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。虽然说中国是一个品牌文化并不发达的国家，因此在品牌忠诚度体现的并不明显，但对于汽车消费这样的高度参与的采购专案来说，品牌的重要性将体现的更加充分：根据慧聪国际多次进行的调查结果显示，与品牌美誉度有关的同行介绍或者从众心理等因素都在购买者决策因素中名列前茅。而对于一个新进入者来说，这一块可能完全是一个空白，这一点只在

那些在中国早已有了相当影响的国外品牌来说是一个例外。

③资金需求：

当进入的行业需要大量的资金时，会对新进入者构成相当的障碍，尤其是在广告和研发等方面的有去无回投资，需要新进入者有足够的勇气。同时资金实力还会对顾客的信任、渠道的信心等方面构成很大的影响。对于汽车行业而言，本质上汽车业也是一个资金密集型行业，无论是研发、建厂还是购置生产线方面都存在着一般生产性行业所无法比拟的资金壁垒。从渠道信心方面看，如果企业没有足够的广告投入或者资金实力做后盾，渠道将很难搭建，更何况在国内轿车行业的品牌专卖制度下，要求经销商必须具备相应的资格，在投资风险的压力下，投资汽车销售的经营者也必然会优先考虑那些实力更强的企业或品牌。

资金的壁垒体现在对新进入者的各个方面，如果企业对投资汽车行业没有破釜沉舟的信心，那么这笔投资很可能半途而废，但以目前国内企业的资金总量可能连汽车的门槛还没有摸到时，资金就已经蒸发掉了。目前国内很多家电行业，在家电整体利润率下降的情况下开始考虑或者已经进入了汽车领域，但这些企业应该清醒地认识到这种选择可能是一种性命相关的赌博。

④与规模无关的成本劣势：

在波特的理论中，对这部分的描述运用了经验曲线（experience curve）的概念，它指的是原有企业通过经验的积累，劳动力学习曲线等方式所形成的新进入者所不具备的成本优势。同时构成与规模无关的成本劣势的因素还包括专利权、政府补贴以及由于通货膨胀或汇率变化所形成的设备初置价格上涨等情况。

经验曲线类似于学习曲线，对于这个行业的先进入者来说，他们在这个行业多年所积累下来的经验更有利于节约成本，而新进入者由于缺乏相应的熟练人才，虽然具有一定的后发优势，但这种后发优势往往与那些老手比起来就幼稚的多了。对于汽车行业而言，中国虽然总体水平都不怎么样，但正是由于这样一种低水准，高成本的运作方式成就了中国汽车行业的整体文化，所以经验对于这些新加入者来说仍然存在一定的壁垒。

⑤获得经销渠道：

新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。在这方面新进入者往往存在一定劣势，比方说他们往往很难获得经销商的信任，而必

须支付更昂贵的代价；进入超级市场的货架必须以打折、促销等方式才可能获得允许等情况。

对于汽车行业而言，销售渠道往往身兼数责，因此显得更为重要，毕竟目前的条件来看，所有的轿车企业都要自建渠道，这需要企业投入巨大的精力，况且在国内轿车新品牌与日俱增的今天，渠道资源将成为更为紧俏的资源之一。老品牌已经占据了大部分的渠道资源，而一旦汽车行业走过了这段高峰期的话，渠道将经历更惨烈的整合，那么新来者的渠道堡垒将更加高不可攀。

⑥政府政策：

在很多国家政府往往构成了对某些行业的最大障碍，通过核发执照、原材料管制等方式为限制了资源的自由流动。在汽车方面，中国的国家管制更加明显，国内的政策对于本国民间资本向来带有歧视色彩，这一点反倒是在对待外资上更宽松一点。

⑦超越迈克.波特的分析，我们会发现来自国内汽车行业的其他壁垒：

首先由于国内汽车企业并没有自己的技术基础，因此在国内市场上他们最重要的竞争优势均来自于谁能拿到国外最先进的产品或者技术。而从国外企业来看，他们选择国内合作夥伴的标准往往也要考察该企业在国内汽车业的影响力，以及对政府审批的攻关能力，这样本身就构筑了对于非汽车行业投资人或企业的壁垒。

其次由于进口车对国内采购的影响，尽管很多品牌并没有在华建厂，但已经构筑了对很多新进入者的壁垒，他们在国内的口碑已经足以支撑在华建厂所需要的条件，而这些实际上削弱了对其他品牌的需求。

最后，国内企业本身的投机心理构成了对汽车行业的更糟糕的进入壁垒，汽车不是一般有钱的企业可以玩的转的领域，其投资期和回报周期也都相对较长，而国内大多数企业有存在投机性质的短期行为色彩过重的问题，这样的话，如果短期内看不到成果，国内企业投资的信心往往也会动摇，最终新进入者败在了自己手下。

小结：

对于有志于挤上汽车行业末班车的企业来说，选择合适的突破口以及合适的投资方式可能才是最关键的问题。在这直接投资整车生产可能已经不再是明智之

举，而国内零部件生产以及汽车相关服务领域目前并没有与整车市场同步启动，在这些领域中所潜藏的机会可能更适合于那些投资者。

（2）预期报复

由于我国汽车产业面临着强大且迅速增长的需求市场，汽车企业普遍处于强劲的生产扩张时期，而新进入者对市场的影响不会对在位者造成威胁。因此目前我国的汽车产业很少出现策略性遏制现象。但由于我国汽车企业新进入项目的评审成员中，一部分来自三大汽车集团（一汽集团、上汽集团、东风集团），出于企业利益的考虑，其往往对新进入者采取否决投票，以阻止其进入该产业。

3、替代品的威胁

汽车产业的主要产品是汽车。其替代品主要包括摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。这些交通、运输工具虽有一定的替代效果，但各有其特殊用途和功能，以满足特定的需求，因此，并不具备完全的替代性。

汽车替代品的效用分析：

然而，受制于我国国情以及政府倡导“绿色出行”、“低碳出行”的交通理念，汽车在很大程度上会受到公共交通方式和绿色交通方式的替代威胁。同时，相比较传统能源而言，新能源也会对汽车产业及其下游产生直接或间接的替代威胁。且我国燃油价格问题也可能会促使购买者转向其他交通运输方式。

4、供应商的议价能力

汽车行业的关键供应商的议价能力主要表现在要求提高供应品的价格或降低供应品的质量等。主要取决于以下几个方面。

（1）供应商的集中程度和本行业的集中程度

我国汽车生产商的数量较汽车零部件生产商的数量少得多，而我国汽车生产商的规模较汽车零部件生产商的规模大得多。因而从这点来看，供应商不会给汽车生产商制造太大的竞争压力。

（2）供应品的可替代程度

虽然我国汽车供应品的可替代程度很低，可以改变的无非是零部件所用的材质，但可以通过不断地研发新技术来确保供应品的不断更新升级，从而达到替代的目的。

（3）本行业对供应商的重要程度

一般来说，汽车生产商是零部件供应商的重要客户，所以汽车企业来自于供应商的竞争压力较小。由于我国本土零部件供应商的能力有限，导致一些外国零部件供应商对我国汽车企业具有较高的议价能力，如博世公司所生产的ABS系统。

（4）供应商对本行业的重要程度

汽车零部件的品质决定了汽车的品质，且部分核心零部件决定了汽车的性能与档次。而关键零部件的生产恰恰是我国国内汽车零部件供应商的短板。这在一定程度上增强了我国汽车企业所面对的来自供应商的竞争压力，如国内汽车轴承的质量与国外汽车轴承的质量相比仍存在较大差距。且新产品的研发也需要供应商的配合与参与。

（5）供应品的差异性和转变费用

我国汽车厂商所面临的供应品差异性较大。与国内供应品相比，国外供应品无论是在产品质量上还是产品性能上都略胜一筹。同时，这也导致其转变费用较高。因为由高质供应品转向低质供应品往往会损害汽车制造商的品牌形象。这就提高了我国汽车产品所面临的竞争压力。但由于我国部分消费者缺乏专业的汽车零部件知识，且购买汽车时盲目崇拜品牌，因而在购买决策时往往忽视供应品的问题。

（6）供应商前向一体化的可能性

由于我国汽车生产商的数量远远小于汽车供应商的数量，这在理论上杜绝了汽车零部件供应商前向一体化的可能性。因而我国汽车生产商所面临的来自汽车供应商的压力要小很多。但依然有企业采用逆向思维实施价值创新，如潍柴动力公司。

（7）行业内企业后向一体化的可能性

由于汽车生产商具有更为强大的品牌效应，从而导致其对汽车供应商具有很

强的吸聚和整合效应。这使得汽车行业内的企业有可能后向一体化，从而降低了他们对供应商的依赖程度。但由于我国汽车生产商缺乏核心技术和关键技术，这削弱了我国汽车企业后向一体化的能力。

5、购买者的议价能力

购买者的议价能力主要表现为要求强制降价、提高产品质量或提供更多服务。这会造成各企业之间牺牲产业盈利能力而自相残杀来获取更多价值。主要取决于以下几个方面。

（1）购买者的集中程度

我国汽车购买者的集中程度总体来说较低，目前其仍处于弱势地位，因而难以对行业形成有效的竞争压力。但当前我国汽车市场供远大于求，这在一定程度上拉升了汽车购买者的议价能力。而一些企业采取“饥饿营销”的方式，却抵消了汽车购买者的议价能力。

我国车企“饥饿营销”策略举例

（2）购买者从本行业购买产品的标准化程度

相同类型、相同级别、相同档次的汽车的产品标准化程度相当高，差别较小。因而购买者选择余地较大，会给本行业形成较大的竞争压力。

（3）购买者从本行业购买的产品占其成本或购买额的比重

近几年来，尽管我国汽车价格不断下降，但与国际汽车价格相比仍处于较高水平。根据《中国统计年鉴2011》显示，2010年我国城镇居民家庭人均可支配收入为19109.4 元，农村居民家庭人均纯收入为5919.01元。而由下表可知，我国汽车产品价格主要集中在5~10万元区间。这突出表明我国汽车购买者所购产品占其成本较大，因而购买者对汽车的价格、质量和服务更为挑剔，在购买汽车时往往货比三家，选择慎重。

我国在售乘用车售价情况统计

（4）购买者的转换成本

在我国，可供消费者选择的汽车品牌、类型都很多，且其顾客转换成本不高。

（5）购买者的盈利能力

由于我国绝大多数工薪阶层的收入增长低于物价增长速度，因而购买者的盈利能力较差，短期之内不会改变购买者对汽车产品价格的敏感性。

（6）购买者采取后向联合的现实威胁

由于购买者在购买汽车时，可以向多个经销商咨询，因而对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不能前向一体化的局面。这提高了购买者的议价能力。

（7）购买者掌握的信息

在当前我国汽车市场上，购买者所掌握的信息十分有限。以购买轿车为例，购买者虽然明确车辆的指导价，但面对不同经销商时所获得的信息不同。且购买者受制于时间和空间的限制，很难实现信息的完全对称。这在一定程度上降低了购买者的议价能力。

三、产业环节分析

（一）战略群体图

战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。产业分析的一个重要方面就是确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。战略群体分析，有助于了解产业内战略群体间的竞争状况、移动障碍以及预测市场变化、发现战略机会等。一般而言，一个产业中几个不同的战略群体，他们采用特征完全不同的战略。本文构建了如下2个战略群体图。

战略群体图1

大

生产规模

小

高度纵向一体纵向整合

图1 战略群体图

装配

图1中横坐标表示纵向整合，纵坐标表示生产规模，对我国汽车生产企业进行分析后得到是三个战略群组：由上汽、东风、一汽组成的战略群组A，包括长安、北汽、广汽、奇瑞、华晨、江淮、长城、吉利在内的战略群组B，战略群组C是由其他剩余小企业组成。对这三个战略群进行战略选择分析。

1、对于战略群组A来说，有以下三种战略选择。

（1）横向兼并战略

虽然上汽、东风、一汽这三个汽车集团在我国汽车行业企业排名中稳居前三位，号称中国汽车企业的“巨无霸”，在2011年，三大汽车集团的销售量均超过了200万辆，达到了最优生产规模。不过与世界巨型汽车企业相比，规模还是很小的。这三个大的汽车集团如果要想和国外的汽车集团抗衡的话，必须进一步提高其余类型汽车的年产量，形成规模经济，以降低成本。因此，集团可以考虑采取横向兼并的方式，有选择性地兼并一些“硬件设施好的中小企业，以扩大其生产规模。

（2）专业化战略

在我国汽车集团中“大而全”、“小而全”的现象十分普遍，这既表现在整车生产上，也同时表现在零部件的制造上。因此，对于一汽、东风和上汽集团来说，应考虑采取专业化战略，通过资本运营方式，把非核心业务和零配件生产剥离出

去。对于产品业务，应专注于几种有较强竞争力的车型进行生产和经营；对于零配件，可以只保留几种关键零件的生产，其余部件可采取全球采购的方式。上汽集团已建立了所属企业共有兼联合采购制，组织企业按照品质规范参与全球部件采购。

（3）前向一体化战略

汽车行业强调，一辆汽车从生到死的服务都要包括在内，如购买、贷款、保险、修理、售后服务、旧车买卖等都应包括在服务范围内，即“一条龙”服务。我国汽车集团由于种种原因，目前只注重汽车的生产和销售，许多品牌汽车的产销和售后服务是脱节的。而根据欧美国家统计，在一个完全成熟的国家化汽车市场中，汽车的销售利润在整个汽车业的利润构成中仅占20%，零部件供应的利润占20%，而50%—60%的利润是在服务中产生的。因此，对一汽、东风、上汽来说，更应该利用其已有资本、人力资源和销售网络优势，从以产品为中心的经营方式向以生产和服务并重的经营方式上转变，向汽车产业链高端过渡，分阶段建立起自己的、适应中国市场的、完整的、有竞争力的服务体系，以获取高附加值。前向一体化战略必将成为中国大型汽车集团的战略首选。

2、战略群组B的战略选择有以下两种。

（1）差异化战略

处在战略群组B内的汽车企业在生产规模、人力、财力方面均不如处在群组A中的企业。在其它约束条件一致的情况下，同一型号的汽车产品的成本必定相对较高。但是要想取得较高的利润，差异化战略不失为一种较好的选择。如企业可以对一部分产品采取定制生产的方式，在综合考虑成本的情况下，根据客户的要求实行定制生产，或在产成品的基础上加装个性化附件。只要其产品的最终出厂价格变动值高于取成本变动值，即可接受。随着人们生活水平的日益提高，消费者对个性化、差异化的追求与日俱增，作为汽车生产商应该对这一求有所关注和回应。

（2）技术创新战略

随着科技的发展和人民生活水平的不断提高，消费者对汽车性能要求越来越高，如驾驶和乘坐的舒适性、安全性、噪音大小等等。同时，政府也从环境保护、可持续发展等角度对汽车产品技术提高了要求，并对汽车企业研发实施补贴。企

业应加大科研投入或通过与国外企业合资引进技术的方式突破这个“瓶颈”，以增加企业经营收入。

目前，时间汽车工业正处在一场技术革命中。从技术上看，电动汽车、混合汽车、燃料电池汽车已经完成了主要的突破，且正在向商业化、产业化推进。但在决定21世纪国家汽车工业竞争的核心技术——燃料电池汽车的研制方面，从政府支持的研究开发角度看，中国汽车工业几乎较发达国家汽车工业处于同一水平。如果处在群组B中的企业能够向国家争取到科研专项，并把握好产业化层面的竞争路径，它能在新型动力汽车的研发和推广方面实现跨越式的发展，甚至有可能与国外顶尖汽车企业相抗衡。

3、战略群组C的战略选择

（1）专精战略

处在群组C中的企业有一个最大的共同特点是生产规模小。绝大部分都在50000辆以下，有的甚至只有几百辆，远远未达到规模生产的要求。福建厦门金龙联合汽车工业有限公司就是其中的一个典型代表。1995年的金龙汽车还是一个毫不知名的亏损企业，经过发展已成为客车行业排名第一的客车专业制造企业。金龙汽车不生产汽车零配件，其核心技术在于组装，其赢利模式是卖产品的同时赠送“服务与经验”，即为客户提供性价比高的客车底盘、企业咨询、市场定位、竞争对手分析等。金龙的管理和产品都是相当专业化的。从金龙汽车的例子我们可以看出：汽车企业规模小并不是致命要害。如果能把产品和服务做精做专，也能谋求长足的发展。因此，专精战略应是汽车行业小企业谋求生存和发展的重要战略选择。

（2）夹缝战略

在汽车行业中，小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。但是，小企业可以选择产品市场开发的结合部或边缘地带，即对一个大企业来说市场规模小、与其主导产品发展方向相关程度较低的领域，找到竞争较弱同时又具有开发前景的“间隙”，开拓企业的发展道路。

（3）放弃战略

对于因长期经营不善而导致亏损、又无任何大企业愿意兼并的小企业，或者

因为地理位置过偏、交通不便利导致成本过高的小企业来说，放弃战略也未必不是一种理性的选择。采取放弃战略的小企业可以变卖其资产选择新的有前景的行业进入，谋求企业新的生机。

以上针对每一战略群组分析得出的战略并不是只有该战略群组才可以采用的，只是根据不同群组的特点，得出更加适合的战略。中国汽车企业必须综合分析内外部环境，并结合自身条件，制定出合适的战略，才能不断发展壮大。

战略群体图2

大

战略群A

企业规模

战略群C 战略群B

战略群D

小

少产品线宽度

图2 战略群体图

多

图2横坐标表示产品线宽度，纵坐标表示企业规模，据此有如上战略群图。下面分别对四个战略群进行分析。

1、战略群A：企业规模大，年产量在300万以上。产品线宽，有较完整的价格体系。品牌知名度高，一体化程度高，技术力量雄厚。目前国内上汽、东风属于这类企业。

2、战略群B：企业规模中等，年产量在100万辆左右，产品线宽，有较完整的价格体系，产品品类分布在各价位区间，技术创新能力强，品牌知名度高，重视市场营销渠道的建设。一汽、长安、北汽是这类企业的代表。

3、战略群C：企业规模中等，年产量在60万辆左右，产品价格体系相对较

窄，产品以中低档车为主，或以中高档为主，产品在各自的竞争领域内知名度高，分别有向其他战略群转移的倾向。此类企业在各自价位市场的占有率较高。此类企业的代表有广汽、奇瑞、华晨等。

4、战略群D：企业规模较小，群内企业数量较多，年产量从几千不等，产品以低档车为主，随着市场的进一步规范、成熟，此类企业或被国内大企业收购，或与跨国公司合资寻求发展机会。目前国内的新进入汽车行业的企业大多属于此种类型。

战略群内以及战略群间的竞争分析

战略群战略群移动障碍

内竞争间竞争强度强度

较低

例子

群内企业数量高

多，面对同一群顾客，群间市场重合度低

群内企业多，面高

对相同顾客，群间市场重合度高

群内企业面对低

的是不同的顾客，与其他群组有市场重合

群A、B间的差异主如中高档车市场，在群要在于规模，移动障A、B内的竞争较为激碍相对较低。烈。

高受生产规模、技术创如中档车市场，在群A、新能力等限制，群间B、C都有市场，竞争最移动障碍较高。激烈。

高受资金、技术等的限如群C低档车市场

制，群间移动障碍较高。

（二）在所处的产业环节中成功的必要因素

1、质量

产品和服务的质量在今天已经成为进入市场的通行证。没有质量，无论进攻还是反击，先动还是后动，都很难有所作为。质量是获取竞争优势的重要武器，产品质量是成功执行企业战略的必要条件。没有好的质量，战略竞争优势无从谈起。对涉及安全、环保和能源问题的汽车产品而言，质量问题尤其重要。汽车产

品质量一直是消费者关注的重要因素，也是国内汽车企业提升竞争力，参与国际竞争的关键因素。中国自主开发的轿车要想取得市场成功，必须加大对生产设备和人力资源的投入，发展先进的工艺和制造技术，提高产品质量。

2、品牌

品牌是消费者如何认识、感知和认可产品的名称或形象概念，也是消费者心中对产品最终评价的代表体现，品牌形象的核心和归宿是用户满意度。品牌竞争是指相同款式的产品由于品牌不同，在质量、服务、特色、价格等方面所展开的竞争。随着消费者水平和观念的逐渐成熟，品牌逐渐成为决定消费者购买的主导因素，尤其是对汽车这种特殊的消费品，健全品牌销售服务体系、推广品牌理念等多种以强化品牌为核心的整合营销体系成为厂商提升综合竞争力、扩大产品市场份额的重要手段。目前国内汽车品牌的竞争更大程度上成为国际知名品牌在中国市场的激烈竞争，这种状态不仅表现在不同的汽车集团之间，即使在同一汽车集团内也竞争激烈。我国汽车行业自有品牌较少，现有的自主品牌如长安、奇瑞等多属于中低端品牌，而且与其他国家有较大差距。我国汽车企业应该主动实施品牌战略，加强品牌建设，开发出自有品牌，注重品牌定位、塑造品牌形象，提高品牌知名度和认可度。

3、创新

创新能力是企业的核心能力之一，综观汽车产业价值链，其竞争优势可以在各个环节的创新中得以体现。汽车处于资金和技术密集型行业中，充分发挥研发创新能力是任何规模的市场竞争中取胜的前提。我国汽车大多仍未具备自主研发能力，汽车产品没有自主知识产权，大多还停留在引进、仿制和照搬阶段，总体研发能力与世界巨头差距较大。

但是创新的概念并不完全意味着技术本身的领先水平，更重要的是技术开发、市场策略、人力资源组织、资本与市场的结合以及从技术变成价值的整体系统的创新，企业的创新能力包括观念创新、技术创新和管理创新等。

观念创新是企业成功发展的基础，尽管国外资金和技术的进入促进了国内汽车市场的快速成长，但由于国内消费者市场的特殊性，国外先进的技术和经验必须和国内的市场需求相结合才能取得成功。

受安全、环保及能源等因素的限制，技术创新对汽车工业尤为重要，但技术

创新不是简单的追求高技术，技术创新要与市场相结合，创造面向市场的技术策略。技术是否能换来市场的回报，这是衡量技术价值的标准。高技术的高回报是对汽车、市场策略和市场环境有效利用的综合描述。在当今世界汽车生产全面过剩的情况下，汽车的高技术趋势将使汽车产业的竞争格局发生积极的变化，谁最先获得技术的突破，领先技术最新潮流，谁就拥有更大的竞争优势。

管理创新是企业创新能力的另一个重要方面。企业的组织管理水平在很大程度上制约着企业的发展，影响企业进攻与反攻的速度和能力。在动态竞争的环境下，单纯模仿其他企业的管理模式或一成不变的长期采取同样的组织管理手段，都很难适应快速变化的市场和企业发展需要，企业需要结合自身特点和竞争环境的变化，大胆创新，不断调整管理的理念和方法，使企业在竞争中赢得优势。

（三）竞争对手分析

1、东风汽车集团股份有限公司

东风汽车集团主要从事商用车、乘用车及汽车发动机、零部件的生产和销售业务,装备制造业务,金融业务以及与汽车相关的其他业务。企业秉承讲究诚信、崇尚业绩、奉献社会的价值观，致力于制造优质汽车、提供完美服务、优化生活品质、实现人与自然的和谐，建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风。按国内商用车和乘用车生产厂商销售总量计算，2011年东风汽车集团拥有约11.7% 的国内市场占有率。

（1）优势

①与多个公司建立战略伙伴关系，拥有14家下属公司，形成新的产业格局和发展道路。

②公司的发动机产品具有国内领先的技术水平，可广泛应用于轻、中、重型载重汽车、中高级城际客车、大中型公交客车、工程机械、发电机组等领域。除大部分供应自身汽车厂外，还有30％~40％供应其他厂商。另外，公司在商用车领域具有相对明显的优势。

③对自主创新的矢志不渝，研发理念由最初的“跟随市场”逐步转变到“引导市场”，在竞争中将“中国制造”逐步演绎为“中国创造”。在轻型商用车中拥有95%以上的自主知识产权。

（2）劣势

①品牌经营能力不足,品牌塑造没有深入分析消费者的感觉与心理需求，没有针对需求，推出适当的产品品牌价值塑造体系。

②企业采取的推进产品销售的手段，没有形成超越价格战，依托价值战打开市场的模式。

2、中国第一汽车集团股份有限公司

中国一汽拥有职能部门22个，分公司5个，全资子公司6个，控股子公司4个。主营业务板块按领域划分为：研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系。

一汽经过多年的发展建设，培育了以“争第一、创新业、担责任”核心理念和“学习、创新、抗争、自强”企业精神为核心的企业文化。初步建立了适应市场竞争需求的现代企业制度。逐步形成了东北、华北、西南、华南等生产基地，形成了布局合理、辐射全国、面向海外的开放式发展格局。改造并建设了卡车、轿车、轻微型车和客车等新工厂，形成了较为先进的生产制造阵地。自主研发与企业核心竞争能力不断提升，形成了卡车、轿车、轻微型车、客车多品种、宽系列的产品格局。拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资合作品牌。

面向未来，一汽提出了“坚持用户第一，尊重员工价值，保障股东利益，促进社会和谐，努力建设具有国际竞争力的‘自主一汽、实力一汽、和谐一汽’”的企业愿景和奋斗目标。一汽人正以自己特有的汽车情怀，抗争图强，昂扬向上，为推动汽车工业又好又快发展，为实现人·车·社会和谐发展做出新的更大的贡献。

一汽产销量、营业收入等连续多年居中国汽车行业前列。2011年，一汽销售汽车超过260万辆，实现营业收入3694.3亿元，列“世界500强”第197位，“中国一汽”品牌价值达到982.87亿元。

（1）优势

①雄厚的研发实力。一汽集团公司技术中心是由国家经贸委等部门认定的第一批国家级技术中心，集科学研究与产品开发为一身，机械行业排名第一，拥有汽车振动噪声和安全控制综合技术国家重点实验室、企业级博士后流动站及院士工作站，具有规模大、核心能力强、研制手段先进、技术实力雄厚等特点，是一

汽自主汽车产品研制开发和试验检测基地。

②自主品牌研发。公司自主品牌研发路线为借鉴合资伙伴成熟的技术平台，在此基础上升级扩展，降低了技术风险，且能较好地控制成本；采取多款车共线生产方式，降低单车推出失败的风险；产品谱系不断完善，抗风险能力提升。

（2）劣势：核心零部件的制造能力不足。

3、中国长安汽车集团股份有限公司

中国长安汽车集团股份有限公司（简称中国长安），是中国南方工业集团公司、中国航空工业集团公司两大世界500强中央企业对旗下汽车产业进行战略重组、共同成立的一家特大型企业集团。

中国长安以“引领汽车文明、造福人类生活”为使命，以“打造世界一流汽车企业”为愿景，提出了实现这一使命和愿景的价值观、精神，明确了“全球视野、品牌至上、市场牵引、科技驱动、管理精益，全员参与，高效执行”的准则。在“新长安、新起点、新责任、新蓝图”的全新背景和战略展望下形成了企业层面较为完整的理念体系。中国长安领先文化理念体系，既源于历史的传承，又基于现实的创新，更是对未来发展的前瞻把握。当然，任何企业文化都是在不断发展之中的。中国长安文化理念体系也是一个开放、成长、创新的体系，将在实践中不断完善和创新。

目前，中国长安旗下拥有长安汽车、江铃汽车、东安动力、济南轻骑4家上市公司。中国长安旗下拥有整车、动力总成、零部件、商贸服务四大主业板块。

2011年8月，在国际汽车制造商协会（OICA）发布的全球汽车产销排名中，中国长安自主品牌产量达到168万辆，位居世界第13位、中国第一，成为对中国自主品牌贡献最大的汽车企业。

（1）优势

①中国长安汽车拥有强大的品牌实力，生产自主品牌轿车具有较好的平台和基础。旗下的长安、哈飞、昌河、江铃、江滨、山川、建安、天雁均荣获“中国驰名商标”称号，“长安”2012年品牌价值达到人民币346.3亿元。此外，公司还拥有青山变速器、华川电装、宁达减振器等众多汽车零部件品牌。

②在做大做强自主品牌的同时，中国长安汽车以开放的胸怀，全球的视野，不断加大国际领域的战略合作。在整车领域与福特、马自达、铃木、标致雪铁龙

等国际知名汽车生产商开展深入合作，为中国消费者带来众多的经典汽车产品；在零部件领域与美国天合(TRW)、日本三菱、日本昭和、澳洲空调国际、英国吉凯恩(GKN)建立广泛的资本合作关系。另外，在国际合作的过程中，长安汽车在质量管理、生产流程、成本控制等方面都学到了不少先进经验。

③在新能源领域，按照“宽领域、大纵深、多路劲”的发展方针，进行新能源技术研发。在2011年国家认定企业技术中心评价中，长安汽车夺得汽车行业第一名。

④中国长安汽车具有完善的产品谱系。经过多年的发展，中国长安汽车已形成覆盖微车、轿车、客车、重卡、专用车等宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台；大力发展节能与新能源汽车，按照“宽领域、大纵深、多路劲”的发展方针，进行新能源技术研发。在新能源汽车的研发、产业化、示范运行方面，已走在全国前列。

（2）劣势

①资本运营能力不强，对外投资效果不好。

②产品开发速度较慢，落后于竞争对手。

③供应商体系尚不健全，零部件水平不高。

④缺乏一个战略管理系统，集团化管理能力较弱，不适应快速发展的需要。

⑤品牌经营能力尚处于初级阶段。

四、公司情况分析

（一）财务趋势分析

上汽集团部分财务数据

日期

负债合计

股东权益合计

总资产

总收入

税后净利润

资产报酬率

2007

588

430

1018

1044

46.3

5.31

2008

693

385

1079

1054

6.56

-0.79

2009

914

468

1382

1396

65.9

5.87

2010

1471

817

2288

3125

137

9.98

2011

1855

1331

3186

4331

202

10.98

净资产报酬率

产权比例

存货周天数

年末股票价格

速动资产合计

每股收益

速动比率

11.92

1.37

467.5

0.708

0.96

-1.11

1.80

29.53

26.29

485.6

0.1

0.88

14.9

1.95

23.39

26.13

661.9

1.006

0.83

19.82

1.80

18.92

14.68

1273

1.611

0.96

16.27

1.39

27.18

14.14

1619

1.834

根据上述的财务数据，接下来将对上汽集团进行详细的财务分析

1、资产、负债、股东权益趋势图

图4-1

由图4-1可知，上汽集团在近五年股东权益、负债和总资产都呈现上升趋势，从2007年至2011年总资产由1018亿增长到3186亿，负债从588亿变为1855亿，说明公司的规模在最近5年不断扩大，从财务数据来看，公司处于良好的上升状态。

2、总收入和税后净利润趋势图

图4-2

图4-3

由图4-2、4-3我们可以看出，上汽集团2007、2008年两年总收入基本没有变化，保持在1050亿左右，但税后净利润却出现大幅度下降，这主要是由于2008年经济危机引起，导致营业成本和费用的增加，从而降低了企业的利润；从2009年至2011年，企业的总收入由1396亿增加到4331亿，净利润由65.9亿增加到202亿，说明企业在最近几年的经营状况非常的好。随着消费需求的增加，企业的生产规模不断扩大，企业进行了大规模的并购重组且集体上市，并且企业不断的进行新的技术开发和对海外市场的拓展，这些都促使企业收入的增加。

3、净资产报酬率和资产报酬率趋势图

图4-4

由图4-4我们可以看出，上汽集团2007到2008年两年净资产报酬率和资产报酬率大幅度下降，主要是由于经济危机引起的，导致企业收入和利润的降低，从而使其大幅的下降，2009年至2011年资产报酬率在不断上升，净资产报酬率也都保持在15%以上，表明企业的资产利用效益很好，企业盈利能力很强，经营管理水平比较高。

4、每股收益趋势图

图4-5

由上图我们可以看出，上汽集团2007到2008年两年每股收益大幅度下降，主要是由于经济危机引起的，导致企业净利润的降低，从而使其大幅的下降，2009年至2011年每股收益在不断上升，表明企业的经营效益很好，对股东回报在不断地增加。

（二）用SWOT分析法对上汽集团进行分析

所谓SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。下表是上汽集团的SWOT分析一览表：

S（优势）

1．生产多元发展

2．研发体系建设

3．营销渠道建设

4．全新经营思路

5.人才培养储备

6．专利技术

7．完善的组织结构

O（机会）

1．产业高速增长

2．法律规范出台

3.巨头投资合作

5．产业重组整合

4．产品结构调整

W（劣势）

1．缺乏自主开发

2．缺乏整车生产

3．缺乏技术体系

4．缺乏自主品牌

5．科技投入不足

6．组织协调性差

T（威胁）

1．国外对手抢摊

2．研发能力偏弱

3．竞争形势激烈

4．行政垄断残存

5．汽车信贷限制

6．用车费用上涨

上汽集团SWOT分析表

1、潜在的优势

(1)生产多元发展

①运用技术改造升级，兼并重组，扩建生长规模，改制老旧企业建立和提升外地生产基地。大力推进资产重组。2011年重组整体上市后，公司业务基本涵盖了整车、零部件和服务贸易的汽车产业链各环节，有利于公司有效整合汽车产业链资源，充分发挥协同效应，进一步提升产业链整体竞争优势。

②国内整车产销的规模优势不断扩大，下属主要整车企业营销网络快速增

长，布局持续优化，有利于公司不断提升企业形象和实现良好的经济效益。

③同时投资建设相关产业，在汽车物流板块，汽车金融板块，汽车服务板块，以及工业地产业务都有所作为。上汽与上海联交所实现战略合作，为企业融资提供便利渠道。

④上汽正通过并购重组等方式不断向下整合，与国际企业的合作也进入了国际化运作阶段。

(2)研发体系建设

①上汽集团于2002年8月成立了汽车工程研究院，并与上汽股份公司组成整车开发系统，组建自主产品开发联合工作组。这是国内企业自行创建的汽车产品自主开发研究机构，有利于实现对技术标准、技术规范的自主控制和掌握。上汽股份旗下自主品牌乘用车生产企业———上汽汽车制造有限公司成立。

②为了进一步加大投入，完善研发体系，提高研发水平。上汽还建设了相关试车场项目，与通用合作推进混合动力和燃料电池汽车商业化。与清华、上海交大等8所院校展开了技术、能源等方面的研发合作。

③公司已初步构建起自主品牌全球研发体系框架，上海大众、上海通用及上汽通用五菱等合资企业的本土研发实力也不断壮大，有利于公司技术创新能力的持续提高。

④公司新能源汽车产业化项目按计划顺利推进，为公司提高新能源汽车产业化能力、抢占未来发展制高点赢得了先机。

(3)营销渠道建设

①市场营销方面，上汽非常善于从顾客需求出发，进行全程的广告和整合传播运作，利用自己的营销网络进行快速的大规模订购。

②不断拓展汽车服务贸易业务，全面提高产业价值链的整体竞争能力。（租赁全线连片开工建设，国际物流间接物料一体化，国际汽车城会展中心，汽车博物馆，汽车贸易一条街，汽车码头等）

③经销服务网点售后服务中心进一步加强经销商网络整合，售后服务也很完善。

(4)全新经营思路

上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的简称，也是上汽集团的

价值观。即：Satisfaction from customer，满足用户需求；Advantage through

innovation，提高创新能力；Internationalization in operating，集成全球资源；Concentration on people，崇尚人本管理。与价值观相匹配的集团“四大工程”：用户满意工程，全面创新工程，全球经营工程，人本管理工程。

(5)人才培养储备

①先进的人才理念：以人力资源作为第一资源力，着眼于建设高素质的专业化、国际化和规模化人才队伍，以高级经营管理、高级专业技术和高级技能人才三支队伍建设为重点，着重抓好培养、吸引和使用三个环节。

②加强内部人才培养，扩大人才引进规模，研究生及以上学历职员比例已经超过25％。

③采取灵活多样的运作模式，与高校工头合作研究生的招生，学员第一年在校学习，之后一年半时间在企业进行课题研究。例如与上海交大、同济大学联合培养在职员工工程硕士，解决一部分人才紧缺问题。

④完善收入分配政策，积极推行人工成本管控办法，加强对高层次人才的吸引力度。例如，上汽集团与与光辉国际、上海人才、中智公司、上海国际汽车城人才公司等猎头公司签署合作意向书后，这些公司将把上汽集团及其下属公司视为最优先客户，并在选才、荐才范围、质量、效果、效率、费用等各方面提供优惠服务。

⑤为了推动我国博士后事业的发展，培养跨世纪的高科技人才，在全国博士后管理委员会、上海市有关部门的大力支持下，上海汽车工业（集团）总公司将与设立博士后科研流动站的单位联合招收和培养博士后研究人员。

(6)专利技术

2011年公司及下属企业共完成汽车新产品开发并获国家产品公告1017个（整车），新申报产品环保目录587个车型，申请新产品3C强制性认证证书243个单元。公司的技术创新对公司产品开发和产销量大幅攀升起到了重要的支撑作用，新品贡献率达81.8%。

2011年公司评选出公司级技术创新奖项83项；同时本年度荣获中国汽车工业科学技术进步奖9项，上海市科技进步奖6项。公司申请专利1017项，其中发明专利258项；获专利871项，其中发明专利105项。

(7)完善的组织结构

上汽集团具有完善的组织结构和内部控制体系，加强内部控制制度建设，编制《内控手册》并持续完善，同时，建立长效的内部控制自我评价和监督检查机制。

2、潜在的劣势

（1）缺乏自主开发。依赖合资引进外国技术产品、扩大生产线规模虽然可以带来的是短期利润。

（2）缺乏整车生产。还没有自主研发的优秀品牌产生而得以在市场中有一席之地。

（3）缺乏技术体系。上汽的核心技术对国外依赖过大，在一定程度上成为制约汽车工业发展的瓶颈。

（4）缺乏自主品牌。缺乏自主品牌的动力和实际行动。一直以来依靠外来品牌，更多扮演一个生产工厂的角色。

（5）科技投入不足。科研上投入不够，缺乏高级科研人员、学科带头人。隐藏不了集团自主开发能力薄弱的事实，研发基础薄弱。

（6）组织协调性差。如仪征汽车制造厂是上汽集团自主品牌整车产品的首选试制、生产基地。然而，在组织架构上，汽车工程研究院和仪征汽车制造厂是两个平行的横向机构，各自独立运作，协调性差，不利于产品的开发、试制。

3、外部机遇

（1）产业高速增长。中国汽车产业飞速发展，汽车产销两旺，供求高速增长。

2011年我国全年汽车产销累计约1000万辆，同比增长12.56%。

（2）法律规范出台

①新的《汽车消费贷款管理办法》，对贷款范围、额度、放款方式、利率、首付款比例等方面会明显放宽，以有利于改善对购车者的信贷服务。购车者获得资金支持，对于汽车的消费必将上升，那幺上汽面临的市场环境将会向好的方向发展。

②保护司机和乘客安全，我国正在加快完善汽车安全法规，年内将推出侧面碰撞相关法规。届时不符合碰撞安全法规的乘用车将不得在市场销售。对于上汽的优质产品来说，不会面临任何问题，而质量管理水平偏弱的其它企业则面临更大挑战。

（3）巨头投资合作

①世界汽车巨头纷纷投资中国，外国汽车巨头要进入中国就要与中国的汽车行业合作。带来国内汽车市场进入空前扩张期。2003年以来，这种势头有增无减，丰田、大众、通用、福特、宝马等跨国汽车巨头频频出手，通过多种投资形式扩大其与上汽这样中国合作者的生产规模。

②这也带给以上汽为代表的已经在中国形成一定规模的大型汽车经营集团与跨国企业开展合作的机会，也有利于他学习外来的先进技术，提高自己的经营开发水平。

（4）产品结构调整。新产品不断推出，汽车产品结构调整速度加快。消费者汽车购买需求越来越多元化，作为上汽来说，能够进入新的细分市场，避免了市场过于集中带来的过度竞争。

（5）产业重组整合。中国汽车产业在重组、购并中生产集中度有了提高。从2001年到2002年，包括上汽在内的全国年产20万辆以上的4家汽车企业所生产的汽车产量占全国总产量的比重由57.76%提高到58.4%。

4、外部威胁

（1）国外对手抢摊2005年以后，进口车的关税将降到25％，进口配额全部取消，国产车将与进口车正面冲撞。国外竞争对手加快抢占我国市场，利用知识产权优势逐步达到控制股权以分享更大利润。

（2）研发能力偏弱。国外汽车跨国公司投资的目的是为了最大限度地利用其现

有的开发能力，中国尚未建立汽车工业的技术标准体系，不得不从国外进口大量的零部件甚至钢材。这种状况现在仍然是汽车工业技术进步的障碍。这在很大程度上也限制了自主开发。包括上汽在内的国内厂商不具备整车开发能力，也缺乏自主知识产权的品牌。

（3）竞争形势激烈。汽车竞争格局多极化，竞争多样化。难以降低成本以适应低端市场，又由于科研技术尚不完善，与国外尚有差距，也难以提高技术及品牌保证以挑战高端市场。国内民营汽车企业逐渐崛起，抢夺国内外市场，激烈的竞争引发降价。汽车降价不断，利润额减少。

（4）行政垄断残存。汽车产业刚刚开始打破行政性垄断，完全的市场竞争还需要较长时间才能形成。很多地方存在保护主义，上汽公司产品只在四个上海，江苏，山东，辽宁等省市有一定规模市场。

（5）汽车信贷限制。汽车消费信贷发展上存在规模小、障碍多的问题。主要是由于我国资信评估制度不健全和担保机制不完善所造成的。在消费者和金融机构之间，缺乏有效的信用评价体系，造成贷款购车手续繁杂。贷款主体不合理，且限制较多。金融机构能提供的理财产品结构单一，选择余地小。

（6）用车费用上涨。油价上涨，作为相关性相当高的产业，消费者对购买汽车后的油费问题比较关注，很多人持观望态度。一定程度上限制了汽车需求应有的增长。

（三）价值链分析

上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是我国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。该集团近几年大胆引入战略成本管理。并在企业内部全方位实行，取得了良好地效果。下面从价值链的角度对该企业战略成本管理的应用情况进行详细的描述。

1、严格控制原材料、零部件进货环节

从价值链源头人手，后勤供应是企业内部价值链的开端．在这个环节中原材料成本是管理的关键点。上汽集团抓住了这个关键所在，在充分广泛的调研的基础上，严格控制原材料、零部件进货环节。供应部门为此制定了预测预算机制，根据原材料市场发展趋势和格局，对可能的潜在市场价格进行合理预估，并以此

作为最高采购限价；确定了采购的价格标准后．原材料的质量问题成为工作重点，上汽集团制定详明的验货程序和校验标准，对所采购的材料质量进行严格检验，同时设有监督专岗，从根源上弥补管理漏洞；并与奖惩制度紧密挂钩，对降低采购成本的员工给予嘉奖，超出最高采购限价的则予以责罚。最后将进货成本降到最低，有效提高了企业成本管理水平。

2、产品生产环节实施全面成本管理

在原材料、零部件供应有了充分保障，接着就是生产作业这个关键环节。尽管我国企业生产设备和生产效率同国外相比没有任何优势可言。上汽集团也并没有一味采取高投入，引进先进设备和生产线的策略。而是立足自身实际，进一步挖掘现有生产潜力．通过对全体工作人员、全部生产作业过程进行全面成本管理的方法，最大限度发挥现有生产设备及生产线的生产能力；同时，在有余力的情况下，召集技术攻关小组，在技术改造上下工夫，充分发挥员工主观能动性，对原有生产设备和生产线进行了技术改造，有效提高生产效率．保障了产品质量。

3、产品库存环节实施追踪管理

在涉及到外部后勤这个环节，上汽集团成立专门项目小组，经过科学严格的培训，对产品库存进行追踪管理，做到了产品及时入库。内部运输设备合理调度，对外销售准确及时发运，从而有效提高了仓库的利用效率，降低了产品的库存成本，很好地做到了需求量、库存量、生产量和销售量的有机统一。

4、销售环节寻求价格区位优势

在市场销售环节上，上汽集团十分重视产品销售价格的制定。多渠道收集价格形成信息，进而确定最低销售价格．尽可能寻求价格区位优势．在扩大销量基础上保证价格优势。从而确保了利润空间。

5、重视对外部价值链的分析

一个企业要在竞争激烈的市场中立足。还应注重对企业外部价值链的分析。因此，上汽还通过分析竞争对手的价值链，将其价值链环节与本企业对比分析，明确自身的相对成本地位，进而采取针对性的措施，扬长避短，使企业在激烈的竞争中得到了更好的发展。上汽集团运用价值链管理方法实现了作业效用最大化。从而达到从企业内部降低成本的目的。

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