丰田国际化遇到的困境和解决方法

2023年12月24日发(作者：捷达suv新款vs5值得购买吗)

六、丰田公司在全球化发展过程中遭遇的挑战

丰田汽车公司2010年发生了有史以来最大规模的召回事件，一向以品质优良著称的丰田如今却因质量问题蒙羞。丰田汽车公司在国际化进程中遭遇的挑战是每个进行国际化运营的企业都将面临的，吸取丰田国际化进程的经验教训对我国汽车自主品牌的发展大有裨益\"。

6.1丰田公司召回事件

丰田公司近年来却不断为质量问题所困扰，在快速扩张的10年里，丰田汽车的召回速度几乎无人能及。

2001年，丰田汽车召回329万辆，2005年召回数量骤升至566万辆，2006年丰田汽车质量问题暴露得更为明显，仅2006年上半年就进行了5次召回。2008年召回数量暴增至20万辆，到了2009年末，召回汽车近百万辆，数量令人难以置信。

至今，丰田召回近200万辆汽车，成为汽车工业有史以来最大规模召回事件。在此次召回风波冲击下丰田经历了立业以来最为沉重的打击。2010年1月美国汽车市场销量同比增长6%，而丰田汽车销量则下滑了16%，为98796辆，几年来首次月度销量低于10万辆，同时丰田在中国首次跌出轿车销量排行榜前十位\"?另外丰田在股票市场的表现也受到重大影响，行情显著下跌\"丰田汽车质优价廉的形象遭到毁损，引发世人对丰田的信任危机。

6.2丰田汽车大规模召回原因

6.2.1高速扩张为质量危机埋下隐患

丰田公司此次危机产生于其在全球大规模扩张之时。

在近十年间,丰田公司开始追求世界第一与全球15%份额,快速扩张与降低成本战略逐渐成为主导,对于数量的盲目追求，使丰田公司对于产品质量安全的把握渐渐放松,持续改善顾客至上的信念有所淡化,为其产生质量危机埋下了导火索

丰田公司在刚刚进入美国市场时在张富士夫领导下秉持精益生产的思想进行生产。丰田公司一贯重视人才培养,将招募的员工派遣到日本接受实战培训\"另外,有经验的工程师在公司里享有很大权限,在生产过程中发现问题时能够随时改进,甚至以停止生产线为代价\"由丰田肯塔基工厂生产的产品一直在美国汽车质量排行榜名列前茅\"然而快速的夸张使丰田无法培养众多的人才\"原来一批经验丰富,但是学历较低的工程师则被打发到车间生产线上去了,工厂内部物料乱放,浪费随处可见\"丰田逐渐摒弃了优良传统,偏离了精益生产的道路。

6.2.2 零部件通用化以及紧密供应商管理体系存在弊端

丰田公司近几年大规模召回的问题车其质量问题并非发生在丰田制造的车辆本身,而是发生在其供应商提供的零部件上面。

当丰田公司进入一个新的汽车市场时,会率先将自己的核心零部件供应体系带到当地市场,成立独资、合资公司进行本地化生产,形成当地的零部件供应体系,为随后在当地制造汽车的丰田工厂服务。

当丰田公司决定加快其扩张节奏,在2002年提出要将自己在全球的市场份额从11%提升到15%时,其所依赖的核心零部件供应体系开始不堪重负了.这就迫使丰

田需要开始与其并不熟悉的零部件供应商开展合作,快速的扩张使新加入的供应商对丰田的生产方式还来不及加以理解和实践,这就为产品的质量问题埋下了隐患\"由于丰田公司实行零部件通用化,及实行不同车型相同零部件的标准化,当某一供货商生产的某一种零部件出现问题时,就产生了火烧赤壁的效果,使用该零部件的所有车型均需被丰田公司全球化经营分析召回\"丰田此次大规模召回的就是由加拿大零部件制造商CTS为丰田制造多款车型通用的油门脚踏板\"。

6.2.3家长式管理及人事变动导致信息传达脱节

在丰田家长式的管理体制中,每个人的权威都尽可能地被维护\"有时下属为维护上司的面子会不自觉地屏蔽一些信息,导致正确的意见与信息难以传达到公司上层,以至于领导无法做出正确的决策\"另外,丰田章男就任社长时,进行了大胆的人事改革\"人事变动及组织结构的调整也在一定程度上影响了信息在公司内部的上传下达,导致此次危机应对不够及时\"

6.2.4忽视人才培养

近年来,丰田为进行全球迅速扩张加快了实施本土化生产的步伐,雇佣了越来越多的本地员工进行生产!设计!管理\"丰田公司由于醉心于规模扩张,忽视了人才的培养,没有令当地人才很好地学习丰田企业文化,对丰田精益方式所要求的顾客第一!保证产品质量的理念理解不够深入,日本精益求精的文化传统没有得到很好的传承,企业文化受到当地文化很大冲击\"文化的差异产生了对精益生产方式!管理及销售的不同理解,也是造成丰田在美国或其他国家精益生产方式走形的原因\"

6.2.5应对危机能力差,导致事态不断恶化

丰田汽车质量问题己在美国酿成多起事故,并造成人员伤亡,然而丰田对其的应对却异常迟缓\"丰田对汽车大规模的召回没有立即给予充分解释,社长丰田章男直

到2010年2月才召开新闻发布会,这距离汽车质量问题在美国表面化!尖锐化己长达半年之久\"汽车质量问题关乎性命安全,生产厂商有义务对如此大规模召回做充分说明\"丰田章男姗姗来迟的新闻发布会及对产品质量缺陷原因语焉不详的描述都引起了美国官方及消费者的不满,导致了事态进一步恶化\"

6.3丰田应如何应对危机

6.3.1扩张应有度,严把质量关

丰田公司为实现在全球的大规模扩张,以降低成本战略为主导以扩大生产规模,结果对于数量的盲目追求导致了对产品质量控制的放松,引发了产品大规模召回的危机。

当一个企业在发展到一定规模之后产生想要争夺世界第一的想法很正常,有称霸全球的雄心壮志不是错,而问题是对销量对规模的追求应把握一个合理的度,这个度就是对产品品质的保证,规模的扩张不能以牺牲质量为代价。

今后丰田汽车公司应回归其精益生产的本质,以产品质量为企业生命,以卓越的品质来挽回信誉，把握规模与产品质量的平衡点。

全球化生产的显著特征就是制造外包和供应链拓展,由于丰田实行零部件通用化,及实行不同车型相同零部件的标准化,丰田与零部件供应商的这种捆绑模式,使丰田与零部件供应商相互持股,形成一荣俱荣,一损俱损的关系。

这种关系使丰田能够迅速应对市场需求的变化,降低成本,提高生产效率,批量生产汽车\"但同时它也加大了质量控制的难度,弱化了企业对产品质量的控制力\"丰田此次大规模召回的问题车辆的油门踏板就是由加拿大零部件制造商CTS其提供的\"

虽然出现质量问题的零部件是由供应商所提供,但最终的质量控制是把握在丰田公司手中的,因此

在规模扩大的同时,企业仍要不折不扣地执行精益化的生产和管理,在利用全球化的零部件供应链体系时应保证零部件供应商及时并且高质量地提供所需零部件\"/千里之堤,溃于蚁穴0,任何一个管理上的疏漏,任何一个产品零件的质量问题,都会由于企业巨大的生产规模而在全球范围内放大,造成对企业品牌信誉的严重毁损,影响企业的竞争力\"

6.3.2管理的创新应跟上规模扩张的步伐

对于一个全球性的大企业,规模的扩大有助于降低成本和规避风险,但随着企业规模的扩大,管理的效率会呈现下降的趋势。

企业国际化程度的不断加深,规模的扩大,会导致管理责任变复杂,内部信息沟通不畅,出现问题时员工互相推诱责任等现象,因此实现管理创新以简化责任关系和建立沟通渠道十分必要。

由于丰田实行家长式管理体制,在此次危机出现时,该管理体制妨碍了信息的上传下达,导致危机应对不及时,一波未平一波又起,使事态逐渐扩大\"对于丰田公司来说,改变僵化的管理体制,实现经营上从集权走向分权,实行适应全球化的多极化管理是适应其全球化发展的必要措施\"

6.3.3扩张不能忽视人才培养

由于近年来丰田进行全球迅速扩张,规模的扩大导致了人才储备不足,丰田坚持安全!质量!数量的顺序有所颠倒,顾客第一的理念有所松动,因此出现了今天危机的局面\"

质量与安全的理念是丰田最重要的东西,绝对不能因为扩张和利润而丢失,公司应

通过对员工的培训使员工在生产过程中牢记该理念,使每名员工将该理念切实贯彻下去,只有让全体员工坚持安全第一!顾客至上才能生产出令人满意的产品,才能使丰田挽回信誉\"

另外,当召回事件发生后,丰田总裁迟迟没有回应,这反映出丰田危机处理人才的不足,有分析人士指出,在丰田/没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色0\"因此,日后对于危机公关人才的培养也应重视起来\"

6.3.4建立均衡有效的危机管理机制

当丰田大规模召回事件发生之后,丰田公司决策层对于如何处理危机没有一个明确的应对策略,危机应对迟缓,使公众普遍质疑丰田处理危机的诚意及能力。

企业内部沟通机制的不足将影响到企业外部沟通的成效,危机处理不当将影响到公司品牌信誉,造成对公司形象不利的舆论。