丰田的采购战略体系及供应商选择

2023年11月27日发(作者：丰田prado价格及图片)

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丰田的采购战略体系与供应商选择

一、丰田的采购原则、采购体系与供应商的选择

（一）丰田的采购原则

为生产出人们喜爱的汽车，丰田根据以下3个原则，以“世界最合理的采购”为目标，

进行采购，其原则为以下3项。

1．公开、公正、公平

对希望进行交易的供应商，不论其为何国国籍、规模大小、有无交易业绩，丰田均提供

公开的、公正的、公平的进入机会。在供应商的选择上，综合考虑经济的合理性（质量、成

本、技术、交货等及其潜在能力）与继续改善的积极的经营态度、经营体制等因素。

2．相互信赖、共同繁荣

在长期的战略中，力争建立与供应商共同繁荣的交易关系。相互信赖是共同繁荣的基础，

这一基础通过与供应商的紧密交流来强化。

3．争当优秀市民、积极推进本地化

在汽车产业的国际化潮流中，为更好地满足海外市场的汽车需求，丰田积极进行本地生

产，为能够对当地的区域社会有更大的贡献，积极促进从当地供应商的采购。

图14 丰田的世界最合理的采购体系

新供应商、新技术开发

国际价格比较系统

国际价格

比较数据系统

世界采购零部件

成本比较系统

现有供应商的改善支持

现有供应商群

供应商改善支持工程

丰田的世界期待值制度

1、对满足丰田期待值的评价 2、世界设计比赛

2、通过改善成为世界最强的供应3、标记

工程

新供应商群

新供应商、新技术开发工程

1、新产品展览会

4、单独谈判

5、世界调查

候补供应商的选定

成本竞争力的

维持、提高

新供应商

采购的基本方针

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1．公开、公平、公正

2．相互信赖、共同繁荣

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（二）丰田汽车的采购体系

丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提

高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成（图14）。

1．国际价格比较系统

以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实

现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各

地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实

行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界

最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采取着同

样的措施。

2．新供应商、新技术开发工程

该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励和促进有竞争力的新供应商

的进入，创造发现新技术的机会和场景。通过该工程发掘的新供应商情报，全部输入到国际

价格比较数据库中。

3．现有供应商的改善支持工程

根据“相互信赖、共同繁荣”的基本方针，丰田支持现有供应商的改善工程。该工程的

核心是：在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所创造的世界最强的成本竞争

力的基础上，向供应商提出改善目标即期待值。供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与

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丰田及其他汽车制造商的交易机会。

（三）丰田汽车的供应商选择

1．基本方针

（1）拥有共同的理念

丰田所寻求的理想的供应商，既要在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强的

竞争力，又要与丰田拥有共同的理念，那就是“让顾客更满足”、“为创造适宜居住的地球和

富裕的社会做贡献”。即便有“最强的竞争力”，如果不能和丰田共同拥有上述理念，那么，

仅仅是丰田的“供应商”，而不能成为丰田的合作伙伴。提供有竞争力的产品，是实践“让顾

客更满足” 的理念的途径，而对这一理念的不懈追求，又是创造更有竞争力的产品的推进器。

丰田与供应商以世界最强的竞争力的持续提升为基石，贯彻丰田的 “在长期的战略中，建立

与供应商实现共同繁荣的交易关系”的采购原则。除此之外，丰田与供应商还共同致力于提

高两个能力：一是把握社会和顾客对汽车的环保性能、安全性、舒适性等的要求的预见能力；

二是在最短的时间内用具体商品（汽车）满足这些要求的能力。

（2）持续不断的改善努力

生产发生问题时，不仅要对生产现场进行彻底的分析，而且要探究所观察到的事实背后

的真正原因。这种态度，既能从根本上防止问题再发生，又能促进改善活动，因而非常重要。

改善，不应局限于发生问题或意欲改善的某一部门，而应该扩展为提高整体效率的改善。获

得周围的理解和支持，共同进行改善的整体行动及其能力也很重要。为最大程度地接近尽善

尽美的目标，必须反复进行改善、坚持不懈地努力下去。

（3）紧密的交流

汽车生产是丰田与供应商的共同进行的，两者如同一家的紧密交流是成功的关键所在。

两者的合作，应该在开诚布公的谈判、双方满意的平台上持续展开。质量、价格、交货、技

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术等竞争力，是丰田与供应商从开发、生产、质量管理、销售到采购等一系列环节上紧密配

合的结果。

2．丰田汽车的供应商选择标准

丰田选择供应商时，重点评价质量、价格等5个方面，现将各个方面的主要内容分别介

绍如下（表27）。

表27 丰田的供应商选择标准

项 目 供应商的选择标准 评价手段

1．产品的质量水平

质 量

2．质量保证体系（生产环节、企业整体），评价、检查体系，不合格品的处理方法。 样品评价

3．生产环节 访问供应商

所有环节、设备，作业标准。

1．报价 报价评价

价 格 2．成本计划能力 样品评价

3．成本管理和改善能力 访问供应商

1. 生产

生产量、生产能力，所拥有的生产工艺和设备。

2． 批量生产准备

交 货 样品评价

生 产 访问供应商

从计划到批量生产所需时间，批量生产时的外购零部件的管理等。

3． 生产现场

工艺设计，作业标准。

4． 设备管理体制

保全体系，异常处理体系。

5． 生产管理、交货管理。

1． 产品的技术水平

技 术

与丰田所要求的技术参数的配合状况，与竞争对手的比较，先进性，附加值。 样品评价

2． 技术开发能力 供应商访问

设计能力，使用承认图纸的经验，试验、研究设备，从研发到试生产所需时间。

1． 经营态度

首脑的领导能力，经营资源的有效利用，首脑的承诺，交流。

经 营 日常业务的

2． 经营的安全性

3． 劳资关系

4． 2级采购的管理体系

开发，交货，质量，成本，经营。

图15 丰田的现有供应商的改善支持与淘汰体系

访问供应商

交流

世界最强的成

丰田世界期待值制度

本竞争力

国际价格

比较数据库

与供应商共同

提出年度期待值

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拥有长期课题

（附带时间表）

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3．现有供应商的改善与淘汰

丰田以世界期待值制度、改善支援工程、国际价格比较数据库为框架，对有供应商的改

善活动提供支援，同时对供应商实行淘汰制。如图15所示，其运行机制为：①为确保世界最

强的成本竞争力，以国际价格比较数据库为依据对供应商提出年度期待值，并制定时间表。

②评价供应商是否达到年度期待值。③如果供应商达到了年度期待值，继续从该供应商继续

采购，进入升级、增加订货和表彰环节。供应商挑战更高的期待值，使改善进入良性循环。

④如果供应商自己难以达到年度期待值时，应供应商的要求，丰田派遣专业人员对其改善提

供支援。即便如此，仍不能达到年度期待值时，该供应商将被淘汰出局，丰田将选择新的供

应商。

丰田的世界度期待值制度，概括而言如下运行：①丰田与供应商共同制定、拥有中长期

的课题和改善目标。②将中长期目标分解为价格、质量等方面的年度目标即期待值，供应商

为实现该年度目标而自主努力。③对供应商的改善体系、改善努力、目标的达成度进行公正

的评价，定期反馈评价结果，并对竞争力有所提高的供应商提出表彰，激励其向更高的目标

迈进。通过该制度下的持续的改善活动，丰田既能持续地、稳定地扩大与供应商的交易与合

作，更能够不断地接近世界第一强的竞争力目标。

4．丰田的新供应商、新技术开发工程

丰田在充分利用从推销所获得的新供应商情报的基础上，通过“发现工程”，积极发现更

有竞争力的新供应商和新技术，开发工程的框架如表28所示。

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表28 新供应商、新技术开发工程的框架

新产品展销会：

1）供应商在丰田总部、各地的分支机构举办新产品展销会，通过展示、说明、演示等向丰田详细推荐其产品。

2）丰田同时派遣有关部门人员参加，促进现场的交流与决策。

3）丰田对如何利用或举办新产品展销会的专业技能进行指导。

世界设计比赛：

举办世界优秀设计比赛，在参赛者中筛选低成本或采用新技术的供应商。

参照：

通过分析和评价其他汽车制造商的新产品，发现新供应商、新技术。

洽谈会：

采购、技术部门的专业技术人员参加汽车行业、零部件行业的洽谈会，发现新供应商、新技术。

行业调查：

开发新技术领域、设立新企业时，派遣专业技术人员进行调查。

资料来源：根据等资料等制图。

（四）丰田汽车的零部件选择

丰田汽车之所以选择供应商，归根结底是为了获得理想的零部件或其他产品。满足客户

需求、向客户提供价格性能比超群的产品、划时代的新产品，进而提高丰田汽车的价值，是

丰田21世纪的汽车生产的追求目标。因而在零部件选择时，重点评价有助于实现该目标的几

个主要特征，其基本要点如表29所示。

表29 丰田的零部件评价要点

地球环境保护：燃料消耗低、公害低、节省能源、污染排放量低或为零、噪音低、可再利用。

质 量、性 能：高耐久性、高信赖性、高服务性。

使 用 性：安全、舒适、时尚。

经 济 性：性价比高，有利于降低总成本。

能够满足智能化交通系统、高度情报化要求的产品

（五）丰田汽车的标准车型开发过程与供应商的选定

丰田新车生产所用的零部件（根据英文的Original Equipment Parts，被简称为OE零

部件，也被称为生产用零部件）的开发，大致分为两种：一是决定采用该零部件的车型，配

合车型的开发过程同步进行的，可称之为同步开发；二是先独立进行单个零部件的开发，待

采用该零部件的车型确定后再与车型开发相配合的，可称之为独立开发。丰田供应商的零部

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件开发大多数是同步开发。

丰田的标准车型开发包括计划、试制、批量生产准备、批量生产4个基本环节，在各个

环节上丰田与供应商的业务内容可简要地归纳如下：

1．计划环节。丰田根据车型开发基本计划设计车型、决定结构，确定车型的性能要求和

目标价格。

2．试制环节。（1）丰田接受候选供应商的推销。（2）候选供应商向丰田介绍其产品，并

提供报价和样品。（3）丰田对候选供应商的报价和样品进行评价，访问供应商。（4）丰田选

定试制供应商。（5）丰田为试制供应商举办说明会。（6）丰田与供应商共同深入研究零部件

的开发内容。（7）丰田确认供应商的产品，发行试制图纸。（8）丰田采购试制用零部件。（9）

供应商制造试制用零部件（10）丰田对试制用零部件进行性能评价。（11）试制供应商向丰田

提交批量生产价格。（12）丰田对批量生产价格进行评价。（13）丰田要求或共同与试制供应

商进行改善。

3．批量生产准备。（14）丰田选定批量生产供应商，发行批量生产图纸。（15）丰田采购

批量生产试生产所用的零部件。（16）丰田对批量生产试生产所用的零部件进行评价。（17）

丰田要求或共同与批量生产供应商进行改善。

4．批量生产。（18）丰田与供应商签订合同，进入批量生产。

丰田根据对候选供应商所提供的样品质量、报价、生产、交货，技术、经营等方面按上

面所介绍选择标准、国际价格比较系统、期待值制度等来综合判断，从若干个候选供应商中

选定试制供应商。一般情况下，丰田把试制供应商同时作为批量生产供应商进行选定，所以

供应商的竞争和淘汰基本在试制环节完成。有时视候选供应商的零部件开发等具体情况，也

会选定2个以上的试制供应商进行同时试制，通过引进或提高试制供应商之间的竞争来选定

最理想的批量生产供应商。

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（六）为丰田整车项目配套供应商的可能性分析

丰田的采购体系以“世界最合理的采购”为目标，遵循三条基本原则：一是公开、公正、

公平；二是相互信赖、共同繁荣；三是争当优秀市民、积极推进本地化。同时，丰田现有的

整零配套体系是 “金字塔型多层交互垂直式分工”日本模式的典型代表。下面就丰田整车项

目可能的四类供应商作一些分析。

1．国内现有的丰田系列供应商

国内目前已经有近60家丰田系列的零部件企业，其中一半左右集中在天津。与丰田长期

的稳定的交易历史、强大的资本能力、设计开发能力、数年的本地经营经验等等，决定了它

们是最具竞争力的一组。但越来越多的日本、欧美、本土零部件供应商的涌现，迫使这些公

司都在调整各自的经营战略。

2．潜在的丰田系列供应商

作为天津丰田首款车型，威驰的国产化在投放市场当初就达到了60%，与竞争对手比是

相当高的数值，但仍有40%的零部件需要进口。天津丰田为提高对关税降低后的进口整车的

竞争力、回避汇率变动带来的差价风险、减少物流成本等，今后会继续鼓励丰田系列供应商

进行直接投资，在中国生产目前尚不能生产的零部件。在丰田死守日本国内生产量300万台

的底线，零部件需求量已达极限的状况下，如何满足丰田的日益严酷的降价要求，成为决定

这些供应商生存的关键。因此，尽管它们当中不少是缺乏投资能力和经验的中小企业，但面

对丰田的要求和中国市场的魅力，它们大多不会舍弃跟随投资的好机会。事实上，通过借鉴

先行企业的经验、与通过与同系列内的大企业、中国本地企业合资、技术合作等方式，它们

不仅可以降低投资风险，而且能够将与丰田的天然联系、产品的独特性、较高的专业技能等

竞争优势发挥出来，因而其未来的竞争力是不可低估的。

3．现有的、潜在的外资本地供应商

这一组主要是国外零部件供应商跟随或配套一汽大众、上海大众、东风雪铁龙、上汽通

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用、广州本田等整车制造而在中国建立的或将来建立的企业。与现有的中国本地供应商相比，

它们在资本、设计开发、经营管理等方面具有优势。与现有的或潜在的来自日本的丰田系列

供应商相比，如欲进入天津丰田的采购市场，除首先要有足够强大的价格竞争力外，还要克

服商业习惯、系列与交易业绩（尽管这些因素在丰田选择供应商时的作用在日趋淡化）等无

形的障碍。总体来看，这一组能否进入天津丰田的采购市场，取决于：（1）供应价格这一核

心竞争力能否超越丰田系列供应商；（2）中国零部件供应商系列能否进一步松散或解体；（3）

中国零部件供应市场的竞争程度；（4）现有采购商是否不在乎有关技术或产品被供应商提供

给竞争对手等多个因素，因此目前难以判断。但只要这一组供应商进入天津丰田的采购市场，

就不可避免地带来全面的、更为激烈的竞争，全体供应商的淘汰、购买、合并等会大行其道。

4．现有的中国本地供应商

这可能是数量最多的一组，既包括以天津丰田及天津大发为首要供应对象且有一定交易

业绩的丰田系列的供应商，也包括一汽、东风汽车、上汽等其他系列的和独立的供应商。总

体来看，这一组中民营企业（包括由国有企业改革而来的）、大中型国有企业居多，且大多位

于2、3级位置，有一定的价格竞争能力，但设计、开发能力，质量保证能力、跟随能力较弱。

如何在日趋激烈的竞争中把握生存与发展的机会是这一组供应商面临的首要课题。进入的契

机应该是多样的，比如新技术的掌握，新产品设计、开发的成功，大规模资本的获得，模块

化、柔性化供应能力的获得，垄断性资源（比如准入许可等）的获得等等。

上述四类可能的供应商，丰田项目在其配套体系建立过程的不同时段，侧重会有所不同，

初期会优先考虑国内（含天津）现有的以及潜在的日本国内的丰田系列供应商，同时视一汽

与丰田的合作意向，会选择国内的一汽系列供应商。生产规模扩大之后，也许会考虑将更多

日本国内的丰田系列供应商迁入中国，或者为中国丰田项目就近配套，或者出口返销为全球

的丰田项目配套，可能趋向于将中国建成其整车及零部件的装配出口基地。与此同时，在全

球化采购的框架下，优先选择那些在质量、技术、价格等方面占有诸多优势的其他外资供应

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商，构筑纵向一体化的配套体系。

二、丰田海外整车厂与零部件供应商主要的合作模式

（一）丰田汽车的北美战略：整车生产先行、零部件供应商跟进

60年代初期至80年代中期，丰田汽车的海外整车生产主要是在发展中国家进行组装生

产（附件九），主要生产国有肯尼亚、南非、印度尼西亚、马来西亚、泰国等国。之所以在上

述发展中国家进行组装生产，首要目的是回避整车进口高关税的限制，扩大销售。80年代中

期以后，日本与美国等发达国家的巨额贸易顺差不断引发贸易摩擦，广场协议使日元汇率不

断攀升。为回避这些风险，获得安定的收益，丰田开始在北美、欧洲等发达国家生产丰田品

牌的汽车。

表30 丰田系列大型零部件供应商电装的北美企业

国NO. 企 业 名 称 业 务 内 容 成立 投资比雇员

家 时间 例（%） 人数

1 DENSO INTERNATIONAL 北美业务的统一管理。

AMERICA,INC. 汽车零部件的销售 1985,12 100 650

汽车零部件的研究与开发

2 DENSO SALES

空调等汽车零部件的销售 1971,03 80 336

加热器、电容、HVAC等的生产3 DENSO MANUFACTURING

与销售 MICHIGAN,INC.

CALIFORNIA,INC.

4 AMERICAN INDUSTRIAL

美

国

5 DENSO MANUFACTURING 仪表、汽车用电子产品等的生产

MANUFACTURING 电装产品的生产与销售 1987,01 100 113

SERVICES,INC.

TENNESSEE,INC. 与销售

6 MICHIGAN AUTOMOTIVE

COMPRESSOR,INC.

7 TBDN TENNESSE COMPANY 空气滤清器、机油过滤网等的生

1984,11 100 2,108

压缩机、离合器的生产与销售 1989,01 40 857

产与销售

1988,07 100 2,826

1989,09 49 434

8 ASSOCIATED FUEL PUMP

SYSTEMS CORPORATION

燃油泵等的生产与销售 1989,11 50 358

汽车用电子产品等的生产与销1997,05 100 154 9 DENSO WIRELESS

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SYSTEMS 售

AMERICA,INC.

10 ACTICMANUFACTURING,

.

加11 DENSO MANUFACTURING, 空调的生产与销售

拿CANADA,INC. 加热器、散热器等的零件的生产1972,12 100 288

大 与销售

墨12 DENSO MEXICO S.A. DE 仪表、阀门、散热器等的生产与

西C.V 销售 1994,09 95 2,034

哥

压缩机用品的生产与销售 2001,07 20 20

在发展中国家，尽管各国政府均提出了不同程度的本地采购（即国产化）要求，例如在

1985年，泰国要求本地采购额占45%，马来西亚要求在本地采购玻璃等27种零部件，但是主

要零部件的供应还是来自日本。丰田与其他日本汽车制造商在北美的整车生产开始于80年代

中期，1984年末，丰田开始在美国生产小型车花冠，1988年开始生产全球战略车型佳美等（附

件九）。丰田系列零部件供应商特别是大型供应商，发挥与丰田的稳定的交易量、技术实力、

成本竞争力等优势，跟随丰田整车生产的步伐较为紧密，比如电装在1984年至1989年的5

年间，就在北美建立了7个独资或合资企业（表30），提供空调等多种产品。随着日本汽车

制造商的海外整车生产比重的提高，零部件供应商的跟进也有所提速，零部件制造商的海外

生产比重1995年为22.4%，1999年上升到30.8%。但总体来看，零部件制造商的跟进与汽车

制造商的海外整车生产仍存在着不小的差距或滞后，2001年第3季度的数据表明，汽车制造

商的海外销售额大约占总销售额的60%，零部件制造商的海外销售额大约占总销售额的25%，

后者较前者低35个百分点；汽车制造商的海外生产比重大约为40%，零部件制造商的海外生

产比重大约为30%，后者较前者低10个百分点。零部件制造商的海外生产的跟进滞后的主要

原因在于中小企业的多数2级或3级供应商缺乏跟进能力，使跟进的大型制造商或者从日本

进口或者在当地采购。1994年的调查显示，23.1%的1级供应商进行海外生产，2级和3级供

应商仅有1.5%、0.7%进行海外生产。

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（二）丰田汽车的中国战略：零部件供应商先行、整车生产跟进

丰田汽车有4个品牌或者说有4个整车制造商：最有历史、最为人知的丰田，在北美欧

洲获得成功的豪华车凌志，专业生产小型小排量车的大发，以卡车、大型卡车及特殊车辆见

长的日野。1986年大发汽车以技术转让的形式与天津汽车合作开始生产夏利。1988年丰田汽

车同样采用技术转让的形式与沈阳金杯客车合作，1991年投产以海狮为原形的商用车。2000

年，丰田与四川旅行客车合资组装生产商用车柯斯达，并首次以丰田品牌销售。2002年，天

津丰田的乘用车威驰投放市场。继威驰之后，威姿等以丰田品牌或一汽品牌的在中国生产的

多个乘用车型已进入或计划进入市场（表31）。尽管一般看来，丰田的中国战略、整车生产

确实较欧洲、美国、日本的其他汽车制造商晚了十余年，如从丰田汽车全体来看，事实上甚

至比某些欧美或日本汽车制造商更早些，只不过是“纯粹”的丰田品牌乘用车生产“晚”了。

表31 丰田在中国的整车生产与投产时间

生产企业 地点 车型

一汽 长春 陆地巡洋舰 2003年 技术转让（一汽）

沈阳金杯 沈阳 技术转让（沈阳金杯）

海狮 1991年

阁瑞斯 2003年

威驰 2002年

天津丰田 天津 合资（一汽）

威姿 2003年

花冠 2004年

皇冠 2005年

四川丰田 成都 合资（川旅）

一汽夏利 夏利 1986年 技术提供

（原天津大发夏利） 夏利2000 2000年 （天津夏利，现为一汽夏利）

一汽华利 技术提供

（原天津华利） 合资（一汽）

陆地巡洋舰霸道 2003年

柯斯达 2000年

特锐/テリオス 2003年

天津 ミラ

ムーブ

投产时业务形式

间 （合作伙伴）

天津

注：1）综合有关资料整理而成，与实际情况可能有出入。2）中文名称不确定的车型用日文原名。

80年代，丰田为何没有应邀在中国进行整车生产？当时丰田正忙于在北美构筑当地生产

体系，以对应贸易摩擦，日元汇率上升等带来的事关丰田在北美存亡的重大问题，难以顾及

不确定性很高的中国生产。丰田在北美的丰田品牌的4个整车厂（TMMC、NUMMI、TMMK、TMMI）

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中的3个在80年代投产（附件九），加上凌志“纯粹”的品牌的创建等，80年代丰田在北美

的工作量非常巨大。但丰田并没有完全放弃在中国进行整车生产的机会，大发夏利、沈阳金

杯，可以说是为此而进行试探，打基础的。

进入90年代，丰田开始在中国进行生产性的直接投资，1997年、1998年两年间，在天

津的底盘、发动机、传动部件、铸造部件的4个生产厂集中投产,产品向日本、菲律宾出口。

在此同时，丰田系零部件供应商在丰田的动员与支持下，纷纷在中国投资建厂，形成“集体

登陆”中国的热潮，初步确立了①汽车空调，②电子零部件，③离合器、变速器及其零部件，

④铸造部件，⑤刹车管，⑥开关类、安全带，⑦座椅、内饰，⑧燃料供给装置，⑨车体零部

件，⑩发动机轴承等供应商群。有关资料显示，丰田系零部件供应商在中国的生产厂家已将

近60家（附件十），其中约有一半集中在天津。有两点特别值得注意，一是在中国进行生产

的丰田系列零部件供应商多为大型企业，在我们所能够确认的16家供应商中，有9家为日本

的上市公司。二是个别供应商的投资额大、企业数多。汽车空调、仪表、压缩机、散热器、

起动发电机等14项产品占世界市场第一的电装，1994年至1997年的短短的3年时间里，在

中国建成并投产6家企业，投资额达123.9亿日元（表32）。

表32 电装在中国建立的生产企业

烟台首钢电重庆电装有天津电装电天津电装空

装有限公司 限公司 子有限公司 调有限公司

天津电装汽天津阿斯莫

车电机有限汽车微电机企业名称

公司 有限公司

1997年7月 成立日期 1994年12月 1995年12月 1996年3月 1997年12月 1996年4月

138万元 15.1万美元 68.8万元

投资额 40.2亿日元 （20.9亿日12.1亿日元 （10.4亿日21.9亿日元 （18.4亿日

元） 元） 元）

电装投资

所占比例

主要产品 空调 电子控制品 空调 微电机

雇员人数 435 113 270 63 216 576

30% 40% 50% 11.25% 85.9% 51%

交流发电机 永磁发电机

启动电动机 CDI放大器等

资料来源：电装的网页，./PRESS/2003/ 。

在零部件供应体系框架基本确立后，丰田于1998年4月设立丰田汽车技术中心，进行市

场、技术、国产化等的调查研究，开始为整车生产做准备。2000年，丰田与天津汽车的子公

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司天津夏利各投资一半建立合资企业——天津丰田。2002年6月，天津汽车及其旗下的天津

夏利和天津华利被一汽收购，借此机会，丰田与一汽、一汽天津夏利重新设立合资企业——

天津丰田，丰田终于和中国三大汽车生产商之一的一汽结成战略合作伙伴，获得了在中国生

产、销售的更大的平台，投入的和计划投入的车种由小排量车扩展到中高档主力车、大型SUV、

高级豪华车，形成了在中国生产全线丰田品牌乘用车的战略框架。2002年末，威驰投放市场，

2003年初，威姿投放市场，标志着丰田中国战略的启动。综上所述，我们可以看出，丰田在

中国的整车生产模式，是小型项目探路、零部件先行、整车生产水到渠成，与其在北美的模

式完全不同。威驰的国产化率达到80%，超过先于丰田在中国进行整车生产的某些厂家，可

以说是这一模式所取得的初步成效。

三、丰田的中国战略预测

（一）丰田的中国市场与零部件战略

2002年8月29日，丰田社长张富士夫在与一汽的签字仪式上指出，丰田正在以适合当

地市场的方法，在美洲、欧洲、亚洲、日本推进世界战略，扩大生产、销售的主战场是美洲

和亚洲，特别强调中国是亚洲的最富有前景的巨大市场。丰田在中国市场的目标是在2010年

获得10%的份额，为实现这一目标正在推进全线车型的中国生产。与其他进入中国的外国汽

车制造商相比，丰田领先生产全线车型的制造商，也是领先将全球战略SUV车型（陆地巡洋

舰、陆地巡洋舰霸道）、小型SUV车型（特锐）在中国生产的制造商，而且SUV车型均在今年

投放市场。先于皇冠等轿车，可以看出丰田着眼于中国SUV市场的超乎意料的增长、发挥多

年来陆地巡洋舰在中国的优异的市场评价等优势，切入竞争对手的空白点或软肋，在新市场

力争获得先行优势，随后中高档轿车和经济型轿车跟进的车型配置战略（表31）。

因此，在2005年皇冠投放市场以前，丰田采取以车型配置战略为中心调整合作伙伴等战

略性行动的可能性不大，而重点会放在整合资源实现各个车型的生产与投放的战术策略上，

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具体看应该有以下几个方面：（1）完成预定的投资计划和生产计划。（2）出于确保关键零部

件或模块供应、防止关键技术扩散、提高对中国市场的针对性等目的，继续投资建立零部件

或模块化生产企业、设计与开发中心等。（3）为回避汇率、供货期等风险，降低供应成本，

继续诱导关键供应商进入中国，强化在中国的供应体系。（4）将中国本土供应商在劳动密集

型和原材料密集型产品的优势与日本供应商（含在中国进行生产的与在不在中国进行生产的）

在技术、知识密集型产品的优势完美地结合起来，获得最强的价格竞争力、质量竞争力。（5）

将丰田特有的销售技能与中国市场结合起来，建立完善的销售、售后服务体系，提高对竞争

对手的综合竞争优势。（6）建立独资公司，统合、管辖在中国的投资与业务，可以理解为建

立丰田中国（有限）公司，形成日本丰田→中国丰田→天津丰田（以及长春丰田、四川丰田）

的经营管理体制。

（二）丰田的中国生产基地战略

对丰田和其他外国汽车制造商而言，中国既是快速成长的巨大市场，也是非常具有潜力的整车和零部

件生产基地。市场竞争激化、利润空间缩小等压力，零部件中国生产比例提高、供应价格下调等应力，双

管齐下，会大幅度提高中国生产整车在国际市场上的价格竞争力，整车和零部件的出口因而会逐步增加。

尽管目前为止丰田尚未有建立整车出口基地或出口整车的动向。但从其他汽车跨国公司的动向来看，本田

已建立出口基地、上海通用已有少量整车出口，这些先于丰田在中国进行整车生产的制造商的行动可以用

来判断丰田未来某一时期也可能开始从中国出口整车或OEM生产。此外，有报道丰田的高层管理者已经认

为“小型低价车从中国进入日本只是时间问题”，丰田已经决定加大从北美向日本“逆输入”（反向进口）

凌志品牌豪华车的数量，加之日本国内制造成本不断上升，未来某一时期，丰田可能采取日本国内生产与

北美凌志、中国丰田相结合的策略来分别对应豪华车、主力车型和SUV车型的日本市场。

五、结 语

从对丰田在中国战略的分析，我们可以看出丰田在中国的战略大致可以分为三步：90年

代丰田体系内的零部件“集体登陆”，可以说是“投石问路”，为丰田整车进入做准备；2002

年和一汽正式合作，在中国导入全系列车型，可以说丰田在中国扩张战略进入“高潮”；如果

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这一步进展顺利，达到预期市场目标，下一步就会利用中国制造成本的优势，扩大整车和零

部件的出口，推行中国作为丰田制造基地的战略。天津开发区正是在丰田在华扩张的“高潮”

时期切入进来，可以说占得了一定先机。而且从从教育、文化、生活、交通、气候等方面来

看，天津最具有可能形成类似于日本爱知县丰田市的丰田企业城的优势。我们如果能够摸清

丰田的意图，把构建产业群落与建设丰田企业城结合起来，就会形成其他地区难以复制或模

仿的优势。具体来说，我们就是要根据丰田在中国的战略来确定我们工作的重点：首先，结

合丰田的需求，整合天津日系零部件企业，为彼此创造交易机会，有可能的要吸引这些企业

入区；其次，加强对丰田体系内配套企业的招商，特别是丰田体系内模块化生产企业，强化

本地供应体系，构建以丰田为中心的产业群落；最后，结合丰田在中国的管理体制，吸引相

关投资公司、销售公司、设计与开发中心等项目入区，完善区内汽车产业支撑体系。

根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照ABC方法分类：其中A类品种占总数5%～20%；

资金占60%～70%;C类品种占总数60%～70%；资金占<15%；B类介于两者之间。此时，单纯的ABC分类还

不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分。

供应商分类管理方法

每个企业都有许多的供应商。在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各

供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进并发展最重要的

供应商。

供应商关系的基础是供应商分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商，通常可采

用ABC分类法对供应商进行分类。

分类 占总供应商占采购物资资

A 10%-20% 60%-70%

B 20% 20%

C 60%-70% 10%-20%

数量比例 金比例

A类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占企业采购物资价值的60%～70%左右。

B类供应商占总供应商数量的20%左右，其供应的物资价值占企业采购物资价值的20% 左右。

C类供应商占总供应商数量的60%～70%左右，但其供应的物资价值仅占企业采购物资价值的10%～

20%左右。

这样划分出ABC三类。A类供应商，为公司提供了大部分的物资供应，并且数量少，对其进行重点

管理是降低采购供应成本的潜力所在和主要途径。因而要投入主要精力，进行重点管理。而对于B、C类

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供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，则可以减少精力的投入，作一般管理，它们不是降低采购供

应成本的重点。ABC分类管理方法的应用，减轻了工作量，加强了管理，提高了效率，是一种科学的、实

用的供应商管理方法。

当然，实际操作中单纯的ABC分类法还有可能视具体情况而需要进一步细分。

下面我们通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子：

如图所示，根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照ABC方法分类：其中

A类品种占总数5%～20%；资金占60%～70%;

C类品种占总数60%～70%；资金占<15%；

B类介于两者之间。

此时，单纯的ABC分类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分。

西门子如何对供应商进行分类管理

西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中

拥有1500名一线的采购人员。其中的20000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子

内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：

1）供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标

准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？对一个特定的供应商

的供应风险的衡量标准包括的因素有：

＊供应部有多大程度的非标准性；

＊如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；

＊如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；

＊该部件的供应源的缺乏程度有多大。

2）获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采

购支出的多少。

根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：

保证供应合作有效经营优化市场潜力

1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列

（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去

执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称

为用户门阵列。——译者注）；

2）用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；

3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；

4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

总的来说，供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展

战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。

所以相应的，供应商可分为

战略供应商（Strategic Suppliers）、

优先供应商（Preferred Suppliers）、

考察供应商（Provisional Suppliers）、

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消极淘汰（Exit Passive）、

积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商 （Undetermined）。

当然，在不同公司的分法和定义可能略有不同。例如台资的华硕公司与美国的HP公司就

很大不同。

1、战略供应商，指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期

长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本

非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

2、优先供应商，提供的产品或服务虽然可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先

供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、

质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。

例如机械加工件，有很多供应商都能做，但如果公司优先选择供应商A，把新生意给这个供

应商，就是基于A的总体表现。

3、考察供应商，一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一

年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。

4、消极淘汰供应商，不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主

产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩

效还可以的话，不要破坏平衡。维持相对良好的关系就更重要。

5、积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端

的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生

意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，

在出手之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

6、身份未定供应商的身份未定问题。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定

义为消极淘汰或积极淘汰供应商。

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另外，供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然

后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部

门。当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再

例如公司应该采用供应商清单（Approved Vendor List; AVL）上的供应商。而供应商清

单则应基于供应商分类体系。当然，做为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期

望。要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。总之，内部

沟通与制度的制定实施是同等的重要。

我们公司对于供应商按照采购类别分为A类，B类，C类，D类。按照供应商服务态度和

产品质量纵向分为：1级，2级，3级，4级，5级。

600家供应商的管理和能力提升成了质保部最重要的工作。隋忠剑介绍，一汽

-大众汽车有限公司对供应商分3级管理，去年A级供应商达到62%，但今年由

于供应商数量增加，A级供应商的比例调到了54%。\"A级供应商和B级供应商之

间是可以流通的，A有可能会降到B，B有可能升到A。\"隋介绍，有一套严格的

评价体系来对其进行分级。\"只有随时保持600家以上的供应商一起高质量，才

能保证出厂的每一辆车高质量。\"这是质保工作的最终目的。

供应商关系分类

时间：2013/5/8 10:54:01 编辑：led2012 来源： 点击：1131次 文字大小：【大 中 小】

1.从供应商关系发展史细分为交易性竞争关系、合作性适应关系和战略性伙伴关系

(1)交易性竞争关系

传统思想总是认为供应商之间的竞争对于采购方是有利的，因为这样可以从供应商处获得更

低的价格，所以供应商越多也就越有利。同时和多个供应商有着往来不仅能获得低价的好处，

也能保证供应的连续。这其中唯一的控制因素就是一份产品规格说明书，这也就使得供应商

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之间的竞争最大化了。在这种思想的指导下，供应商与采购方之间的关系只能是交易关系。

这种关系是一种对立的关系。就同一项产品而言，有多个供应商供货，他们在采购方的采购

总量中所占的份额也就完全取决于他们的价格高低。

如果一个大公司进行采购，那么拥有上千家供应商也就不足为奇。在这种情况下，供货的质

量就容易参差不齐。因为不同的供应商之间的供货可能不是完全兼容的，而且买卖双方都很

少关注到将质量控制作为一个主要管理内容。其实，由于要保持多家供应商，并管理这种复

杂的关系，公司的采购成本肯定会增加，也会导致质量的下降。

(2)合作性适应关系

到了20世纪80年代早期，采购管理的工作重心已逐渐转向质量和顾客满意。质量标准也从

最终顾客的角度来制定。采购企业对订货制定了更为复杂的标准，不仅包括产品本身，也包

括交货、技术服务、售后支持等。采购企业开始依靠更少的供应商，但是对于供应提出了更

高的要求，他们要求供应商在最短的时间里，在合适的地点，以合适的方式去为他们做某件

合适的事情。然而，在某种程度上，这种供应商与采购方之间的关系仍然是对立的。各个供

应商之间也是对立的关系。采购者所制定的产品的规格、标准越来越复杂，但是供应商却少

有介入其制定过程的。

(3)战略性伙伴关系

20世纪80年代，战略性伙伴型的供应商与采购客户之间的关系，也称为“实时供应”关系，

却迅速发展起来。少数的，甚至唯一的供应商与采购客户进行合作。合作的领域可能会涉及

经济活动的很多方面，如生产、工程技术、设计、采购、营销。供应商积极参与了采购客户

的产品设计和规格的制定过程。这种合作的形式也是在不断更新变化的。一揽子采购协议，

或者是其他更加非正式化的一些订购协议都日益普遍。

2．ABC分类管理分类（从产品角度）

应用经典理论告诉我们，20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中，并不是每个供

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应商都需要同等的关注。在资源有限的情况下，企业的注意力应该放在起关键作用的因素上，

加强管理的针对性，提高管理效率。在上述管理思想的指导下，对供应商的重要性进行分类，

找出关键的少数供应商，进行重点管理。企业可以依据下表对供应商进行ABC划分。

在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商，为公司提供了重要的物

资供应且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重

点管理。而对于B、C类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，不是降低采购成本的重

点，可以作一般管理。但是，这里需要强调指出的是，ABC分类管理无法真正反映供应商提

供物资的重要性和物资市场的复杂程度。假如某些C类供应商，提供市场上的短缺物资，就

要对其作重点管理；假如某些A类供应商提供价值高但为买方市场的物资，则可采取简单管

理方法，以节省成本。在应用ABC分类管理方法的同时，要综合考虑这些因素，切实做好供

应商的管理工作。

如何建立采购成本管理和控制体系？

时间：2014/4/19 9:41:06 编辑：128shop 来源：采购与供应链管理网 点击：256次 文字大小：【大 中小】

采购成本是企业进行采购工作所发生的各种相关费用，它包括资金占用成本、物流

或运输成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来的缺货成本。 虽然不同企业的

产品成本构成差异较大，但采购成本都占较大的比重。企业应当对采购环节诸要素进行科学

规范和有效管理，在保证产品质量的前提下，找出并减少 不必要的成本成分，构建采购成本

控制体系，通过确定最优“性价比”进行采购决策，实现减少采购支出、提高采购效率、扩

展利润空间、提升经济效益的目的。

1、完善采购管理流程

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（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，

参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指

导作用。

（2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三

公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到

底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。

（3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。

②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。③

及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。

（4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验

收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负

责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。

（5） 供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商资格审查。②建立科学的供应商

绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考 评，淘汰绩

效较差供应商，③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机

制，促进供需双方良性循环。

（6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高

资金利用率。②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。③在保证效益最大化总

目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。

2、完善采购组织建设

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（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。

① 生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对

生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、 速度、时间、

库存水平等指标。②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面

核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立提供 科学依据。③财务决策部门通过

运用现金流分析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险

和报酬基础上，应对采购计划设定一个资 金预算目标，并力求二者高度统一。④采购部门将

企业的生产计划、合理的库存水平、资金的现金流量配合有效结合起来，通过综合分析制定

出采购计划和经济订购 批量，实施采购。盟

（2）在采购部门内部建立有分工有合作、既能紧密衔接、又能相互制约的内部运行机制。

①严格岗位责任制、明确工作职责和 任务，通过落实采购人员月度绩效评估制度，有效激励

采购人员的工作积极性，实现责、权、利完美的统一。②将采购、验收、结算等职能划分不

同部门执行，建立 决策层、管理层、现场层梯级树状管理模式，形成层层相连、上下衔接、

左右协调管理体系。③建立由采购员、业务经理、中心领导组成的集体讨论决策制，实现隐 蔽

的权力公开化、集中的权力分散化，确保物资采购相互制约、相互监督，公开、透明。

（3）建立采购工作监督、评价与服务机制。在采购部门外 部组建由使用单位、财务、法

律、审计监察部门和企业领导组成的采购工作领导小组，对采购方式、采购过程、采购结果

进行监督，检查采购部门对有关采购的政 策、规章制度和法律法规执行情况，查处违法违规

活动，评价采购工作并提出改进意见，不断加强监督部门对被监督部门的服务意识，促进企

业的采购管理工作更上 一层楼。

3、合理选择采购方式

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（1）采购方式是企业获取物资、工程、服务的途径、形式与方法，它决定企业能否有效

地组织、控制物品资源、以保证正常生产和经营以及较大利润空间的实现。那种拘泥于定点

采购、或迫于人情采购、或流于随机采构、委托采购等做法在今天已不适应，企业必须改变

其采购方式。

（2）现代化采购方式是指主要依靠现代化科学成果来完成采购过程的一种采购方式，解

决了传统采购方式下难以克服的时间和空间问题，使采购活动更加方便、快捷，提高采购效

率，降低采购成本。

①MRP采购。根据主生产计划、产品结构清单、产品及零部件库存量，计算出所有零部件、

原材料的生产计划和采购计划，然后按计划进行采购。该种采购方式计划细致、严格，市场

响应灵敏、采购效率高。

②JIT采购。满足需求为依据的采购方法，需方根据需要，对供应商下达订货指令，供应

商在指定的时间、将指定商品按品种、数量要求送到指定的地点。该种采购方式是一种直接

面向需求的采购模式，既做到了灵敏的响应并满足用户需求，又使得用户的库存量最小。

③供应链采购。是一种供应链机制下的采购模式，采购不再仅是采购者操作，供应商的力

量在加大，形成了所谓的供应商管理用户库存（VMI）。这种方法既能保证满足用户要求，又

能使物资库存量最小、浪费最小。

④ 电子商务即网上采购。是由采购人员通过上网，寻找供应商和所需品种，在网上洽谈

贸易，订贷甚至支付贷款，然后经过送货进贷环节，完成全部采购活动。此种采 购方式利于

优化企业管理资源，从为库存采购转变为为订单而采购，有效地进行了采购流程再造，降低

了企业库存，易于使采购双方形成战略伙伴关系。

4、与供应商建立合作伙伴关系

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（1） 实行供应商准入制度，制定供应商选择标准和程序，明确科学规范的评审项目，审

查供应商资质和合法有效证件，了解掌握供应商的质量、价格、服务、技术力量、 科研水平、

应变能力等指标，并在此基础上进行有目的谈判，允许合格供应商准入并建立相应的信息档

案，淘汰不合格供应商。

（2）加强供应商绩效考核的组织领导完善制度建设。为避免个人权力太大、主观成分过

多等消极因素影响，成立供应商绩效考核小组，建立供应商绩效管理制度，科学规范地进行

供应商绩效考核。

（3） 建立供应商综合评估体系，从品质、价格、服务、成本降低情况、交货周期、反馈

与沟通、履行合同的承诺与能力等多方面进行综合打分，按得分高低评定ABC等 级，实行末

位淘汰机制，并将结果反馈给供应商，督促供应商采取相应的措施加以改进。进行动态管理，

实现最佳采购环境。

（4）与优秀供应商建立长期、稳定的合作关系，通过实施价格折扣、柔性合同、商誉激

励、信息激励、淘汰激励等鼓励政策，促进供应商提高供应的连续性、改进供货质量、提升

业绩，达到“双赢”共生的目的。

采购员如何开发优质供应商?

时间：2014/4/30 13:54:24 编辑：128shop 来源：知识网 点击：1517次 文字大小：【大 中 小】

供应商选择与开发是采购工作中非常重要的一项。其重要性主要提现在哪里?作为一

名采购人员，我们又该怎样开发优质供应商呢?

供应商选择与开发的重要性体现在哪里？

一、选择供货商的重要性：

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选择供应商是采购工作当中一项非常重要工作，其重要性主要体现在：

A.供货商供应的物料顺畅:生产不会因为待料而停工;

B.进料质量的稳定:保障生产质量的稳定;

C.交货数量的符合:使公司生产数量准确(货仓数据不单是由货仓人员点出来的);

D.交货的准确:保障公司出货期的准确;

E.各项工作的协调:良好的配合双方工作进展顺利

二、如何选择、开发优质供应商？

选择、开发优质供应商：

首先，你要知道：一个好的供货商，应该有以下几大主体：

A.优秀的企业领导人:企业有了优秀领导人，企业才能健康稳定地发展;

B.高素质的管理干部:企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率，充满

活力(崔生就是一个很好的例子， 带领我们厂傱一个传统的管理模式逐渐转向现代管理形式

发展， 因此泰强比以前更讲究效率， 泰强更有生命力);

C.稳定的员工群体:企业员工的稳定性才能保证产品质量的稳定.流动性过大的员工群体，

其产质量会受到相当的影响(今年我们厂不打算再辞退员工了);

D.良好的机器设备:其产品质量更能加以保证;

E.良好的技术:有高质量干部和良好的管理，再有良好的具有创新的技术人员，产质量量

更加有保障，材料成本不断下降;

F.良好的管理制度:激励机制的科学，管理渠道的畅通，以各种管理制度的健全，能充分

发挥人的积极性，从而保证其供货商整体是优秀的，其质量是优秀的，其服务是一流的。

其次，选择、开发优质供应商，我们可以基于这样的供应商调查：

供货商的调查主要有以下内容

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A.管理人员水平;

B.专业技术能力;

C.机器设备情况;

D.材料供应状况;

E.质量控制能力;

F.管理规范制度。

第三，供货商开发的步骤：

供应商开发步骤主要有：

①物料分类

A.按材料的成分或性能分类，如:塑料类，五金类，电子类，化工类，包装类等等.

B.供货商资料:根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在2-3家左右，填写

在《厂商数据表》上.

②供货商调查:根据《供货商资料卡》名单， 采购部门将<供货商调查表>传真至供货商填写.

③成立供货商评估小组: 由副总经理任组长， 采购， 质量技术部门经理， 主管， 工程师

组成评估小组

④调查评估:A.根据反馈的调查表，按规模，生产能力等基本指标进行分类，由评估小组选

派人员按《供货商调查表》所列标准进行实地调查

B.此调查项目如实填写在调查表上.然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序

统计记录.

⑤送样或小批量试验:

A.调查合格的厂商可通知送样或小批量采购，送样检验或试验合格者可正式列为《合

格供货商名册》.未合格者可列为候补序列.

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B.之后采购只可从合格供货商中采购，付款时也应审核名单，非合格供货商者应报

上级.

⑥比价议价: 对送样或小批量合格之材料评定质量等级， 并进行比价和议价， 确

定一个最优的价格性能比.

⑦供货商辅导: 列入《合格供货商名册》的供货商，公司应给予管理，技术，质量

上的辅导.⑧追踪考核

A.每月对供货商的交期，交量，质量，售后服务等项目进行统计，并绘制成图表.

B.每个季度或半年进行综合考核评分一次.

C.按评分等分成优秀，良好，一般，较差几个等级

⑨供货商之筛选

A.对于较差的供货商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估.

B.对于一般的供货商，应予以减少采购量，并重点加以辅导.

C.对于优秀之供货商，应加大采购量.

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